云南大朝山水電有限責(zé)任公司組織診斷報告推薦資料

1、云南大朝山水電有限責(zé)任公司組織診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零二年八月項目進(jìn)程第1-2天07/23-07/24第37天07/25-07/29第8-13天07/30-08/04第14-16天08/05-08/07項目啟動資料搜集內(nèi)部研討工地訪談問卷設(shè)計工地問卷發(fā)放一期報告匯報、定稿確定下階段計劃訪談階段撰寫報告第28天08/19高層訪談專家訪談本部問卷發(fā)放問卷分析第17-27天08/08-08/18撰寫報告補(bǔ)訪內(nèi)部研討、匯報本部訪談資料搜集整理內(nèi)部研討匯報訪談共計：128人次本部訪談：52人次；電廠訪談： 40人次；股東方訪談：4人次；專家訪談2人次；電話訪談：30人次目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競爭

2、環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化大朝山面臨的機(jī)遇電力體制改革將極大地改善獨立發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。國家電力規(guī)劃激勵清潔能源發(fā)展，云南電力的調(diào)度的原則之一是優(yōu)先考慮水電。未來八年沒有大水電站投產(chǎn)發(fā)電，從裝機(jī)容量上看，大朝山將是云南水電發(fā)電的主力軍之一。西部大開發(fā)，必然帶動第三產(chǎn)業(yè)、礦產(chǎn)冶煉等行業(yè)發(fā)展，從而帶動云南省對電力的需求。“西電東送”工程的啟動，提升了云南電力市場對電力的需求：根據(jù)“云電送粵”協(xié)議，“十五”期間云電送粵規(guī)模將達(dá)160萬KW；“十一五”規(guī)模達(dá)280萬KW。云南毗鄰東南亞國家的地理位置決定了云南將是云電向東南亞周邊缺電國家輸電的基地。同時云南省周邊國家電價普遍

3、較高，且電力缺口逐年加大，據(jù)電力部分析，到2008年，泰國、老撾、緬甸、柬埔寨五國的電力缺口將達(dá)2030萬KW。國家提出可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，對環(huán)保的要求日益提高，電力工業(yè)“十五”規(guī)劃提出積極發(fā)展水電的方針，同時“十五”和“十一五”期間將陸續(xù)關(guān)閉小于5萬千瓦容量的小火電。大朝山面臨的威脅不公平的外部環(huán)境：大朝山是獨立發(fā)電廠，面對的是“云南電力”單一客戶，從“血緣關(guān)系”看，云南電力只占10%股份，對云南電力來說無足輕重，而且云南電力直屬電廠或控股電廠都是大朝山的競爭對手，大朝山有被硬性分配利潤不高，甚至虧損的電量部分，存在不公正對待的問題；根據(jù)預(yù)測，未來五年電力總供給大于電力總需求；電力體制改革是一個

4、長期的漸進(jìn)的過程，大朝山面對競爭環(huán)境在5年內(nèi)不會有實質(zhì)的改變；在未來七年，云南將陸續(xù)有420萬KW的優(yōu)質(zhì)火電投產(chǎn)發(fā)電。這將擠占大朝山發(fā)電量的份額；地方上將陸續(xù)建設(shè)一些中型水電站，到2005年規(guī)模達(dá)50萬KW；做為競爭對手的漫灣在大朝山上游，對大朝山水情有一定的控制。大朝山的優(yōu)勢運行成本低，季節(jié)性調(diào)節(jié)，發(fā)電能力強(qiáng)；發(fā)電設(shè)備先進(jìn)，自動化程度高；資金充足，可為運行、建設(shè)提供資金保障；水電建設(shè)管理能力強(qiáng)，有豐富的大水電建設(shè)經(jīng)驗、規(guī)范完整的質(zhì)量管理體系和招標(biāo)體系。大朝山的劣勢管理理念落后，缺乏危機(jī)意識、服務(wù)意識、市場意識、成本意識；營銷能力弱，如客戶關(guān)系管理、營銷策略等；缺乏水電運營管理和技術(shù)人才，人才

5、專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，冗員多；電站生產(chǎn)與經(jīng)營經(jīng)驗不足；設(shè)備運行不穩(wěn)定、輸電線路不完善；資產(chǎn)負(fù)債率高，還貸壓力大；地理位置偏遠(yuǎn)、兩地辦公，不便于管理上的溝通、協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略建議從戰(zhàn)略的高度來強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，強(qiáng)化營銷能力國投參與云南省政府、國家計委公關(guān)紅塔加強(qiáng)與云南省政府與云南電力的公關(guān)工作大朝山自身加強(qiáng)全方位的公關(guān)工作通過資本運作增加談判能力、減弱客戶壓力紅塔集團(tuán)增持股份曲靖與大朝山聯(lián)合，增加談判力加強(qiáng)內(nèi)部管理盡快通過文化變革做好內(nèi)部轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備工作做好組織變革工作，完善人力資源體系通過引進(jìn)人才、加強(qiáng)培訓(xùn)等措施，改善人才結(jié)構(gòu)完善和借鑒先進(jìn)的電站生產(chǎn)運作管理體系紅塔集團(tuán)是我們最佳的戰(zhàn)略伙伴國投電力紅塔集團(tuán)云

6、電云投50301010大朝山股東持股比例外部環(huán)境對大朝山起決定作用政府、政策經(jīng)濟(jì)社會技術(shù)業(yè)內(nèi)競爭客戶新進(jìn)入者替代品供應(yīng)商一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境電力體制改革是大朝山最重要的外部影響因素，將驅(qū)動著大朝山的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，組織應(yīng)主動適應(yīng)環(huán)境的變化電力體制改革將是一個長期的、漸進(jìn)的過程，大朝山應(yīng)積極主動地應(yīng)對目前的環(huán)境，同時為未來打好基礎(chǔ)未來35年，目前獨立發(fā)電企業(yè)受歧視的局面難以改變，壟斷市場、單一客戶等特點，對大朝山的電力經(jīng)營提出了較高的要求為了應(yīng)對未來“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”，對發(fā)電企業(yè)的要求是必須低成本運作，這要求大朝山從現(xiàn)在開始就強(qiáng)化內(nèi)部管理未來十五年，云南電力市場供需關(guān)系呈現(xiàn)三階段特點，

7、前五年是供過于求、中間五年基本均衡、后五年再次供過于求目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競爭環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化未來十五年云南電力市場的供需關(guān)系呈現(xiàn)三階段特點云南20022015年供需情況（單位：億kwh）3004005006007008009001000110012002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年高需求低需求供給量供過于求基本均衡供過于求大朝山受電網(wǎng)歧視的局面在短時間內(nèi)難以改變，其經(jīng)營環(huán)境要比總體供需環(huán)境困難得多供過于求時最先考慮被減少發(fā)電份額的最可能是獨立發(fā)電廠

8、同時“云電送粵”等利潤不高，甚至虧損的電量可能被硬性多分配退一步說，就是供需總體平衡，如果廠網(wǎng)沒有完全分開，獨立電廠就有被不公正對待的可能性，比如被硬性多分配利潤不高，甚至虧損的電量。比如去年“云電送粵”電價到大朝山的上網(wǎng)電價只有0.028 元，還不能彌補(bǔ)成本。今后五年，根據(jù)供需預(yù)測，每年供過于求大約2040億kwh，這時候做為獨立發(fā)電廠的最有可能被考慮減少發(fā)電份額。獨立發(fā)電廠中省電占的股份不一樣待遇也不一樣。例如，今年計劃給大朝山的設(shè)備利用小時數(shù)為：3330漫灣的設(shè)備利用小時數(shù)為：3960大朝山具有成本優(yōu)勢，但從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看大朝山和電網(wǎng)的“血緣關(guān)系”較小，未來3-5年內(nèi)仍將不可避免地面臨客觀

9、上的不公平競爭漫灣： 0.172陽宗海：0.323曲靖： 0.322徐村： 0.210宣威： 0.200(臨時）大朝山：0.1998(未定）測算電價用的是成本定價法在獨立發(fā)電廠中漫灣成本最低，大朝山次之，大朝山成本具有競爭優(yōu)勢從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，大朝山和電網(wǎng)的“血緣關(guān)系”較小目前幾個獨立電廠測算電價從競爭格局上看，在發(fā)電側(cè)市場國投所屬電廠份額達(dá)30，承受競爭壓力最大18%12%8%61%1%云南電力的特殊身份使大朝山未來幾年面臨的競爭環(huán)境更加復(fù)雜和激烈大朝山的單一客戶其諸多控股公司是大朝山的競爭對手是大朝山的小股東云南電力目前及至未來相當(dāng)長的時間內(nèi)都是云南電力的單一客戶，具有很強(qiáng)的討價還價的能力。

10、云南電力具有調(diào)度權(quán)，制定合同電量的參與權(quán)，合同外電量制定的參與權(quán)。云南電力控股的水電、火電裝機(jī)容量超過400萬千瓦，出于利益考慮，在分配電量合同，或者電力調(diào)度時，不可避免地將采取保護(hù)政策，使大朝山公司處于不平等的競爭地位。從這點上講，大朝山也盼望著早日“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”云南電力同時是大朝山的股東，但是其占的股份比例相對較小，只有10%，使得大朝山在與云南電力控股的電廠競爭時處于相當(dāng)惡劣的競爭環(huán)境。資料來源：二手資料整理目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競爭環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化電力體制改革有利于獨立水電企業(yè)的發(fā)展電力體制改革對發(fā)電企業(yè)的影響總體目標(biāo)打破壟斷，引入競爭，提高效

11、率，降低成本“十五”期間電力體制改革的主要任務(wù)廠網(wǎng)分開，重組發(fā)電和電網(wǎng)企業(yè)競價上網(wǎng)，建立電力市場運行規(guī)則和政府監(jiān)管體系，初步建立競爭、開放的區(qū)域電力市場，實行新的電價機(jī)制制定發(fā)電排放的環(huán)境折價標(biāo)準(zhǔn)，形成激勵清潔電源發(fā)展的新機(jī)制開展發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電的試點工作，改變電網(wǎng)企業(yè)獨家購買電力的格局繼續(xù)推進(jìn)農(nóng)村電力管理體制的改革對大朝山的啟示競價上網(wǎng)后大朝山可以發(fā)揮低成本優(yōu)勢。據(jù)測算水電的運行成本為0.040.09元/度，火電運行成本是0.19元/度左右，其它能源在我國尚屬新技術(shù)，成本高、所占份額小。大朝山將面對更公平的競爭環(huán)境。目前大朝山面對與網(wǎng)內(nèi)電廠之間的不公平的競爭環(huán)境。電力體制改革后，在國

12、家電力監(jiān)管會的監(jiān)管下，大朝山面對的將是一個更公平的競爭環(huán)境，有利于發(fā)揮大朝山的競爭優(yōu)勢。大朝山將有機(jī)會向大客戶直接供電，不僅有利于提高電力銷售量，以及通過減少供電環(huán)節(jié)，提高售電價格，而且通過直接掌握一部分終端的電力消費者，減少未來對電網(wǎng)公司的依賴，減少在豐水期的棄電。低成本策略對大朝山內(nèi)部管理提出更高的要求。只有生產(chǎn)能力結(jié)構(gòu)合理、規(guī)模大、成本低、效益好、管理水平高的企業(yè)才有可能在競爭中存活下來“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”的關(guān)鍵是競價規(guī)則的制定，大朝山應(yīng)主動研究競價上網(wǎng)政策和規(guī)則，通過國投聯(lián)合其它有影響力的獨立發(fā)電商，積極爭取有利政策，為政府提出有益的建議。電力體制改革計劃進(jìn)度2002年2003年20

13、04年2005年2006年以后成立國家“電監(jiān)會”廠網(wǎng)分開競價上網(wǎng)輸配分開區(qū)域“電改”深化盡快成立國家電力監(jiān)管委員會用一年的時間組建國家電網(wǎng)公司、區(qū)域電網(wǎng)公司及各發(fā)電企業(yè)到“十五”期未，各地區(qū)主要發(fā)電企業(yè)均應(yīng)參加統(tǒng)一競價，大部分地區(qū)實行新的電價機(jī)制完成上述改革以后，做好試點工作的基礎(chǔ)上，逐步實行輸配分開，在售電環(huán)節(jié)引入競爭機(jī)制隨著“西電東送”和全國聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)，及時總結(jié)電力體制改革經(jīng)驗，進(jìn)一步深化區(qū)域電網(wǎng)企業(yè)的體制改革但中國現(xiàn)狀、國外實踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性的思考（1）國外電力體制改革實踐美國加州的電力危機(jī)后，美國各州電力改革步伐放緩；英國做為經(jīng)驗總結(jié)的電力pool今年被

14、取消。種種情況表明，電力體制改革將會是一個長期的過程。中國電力體系現(xiàn)狀產(chǎn)權(quán)多元化造成利益主體多元化，使市場規(guī)則制訂難度大；電網(wǎng)結(jié)構(gòu)還很薄弱，承受不了完全競爭性市場壓力；中國作為發(fā)展中國家，還有新增裝機(jī)的要求目前科學(xué)的電價形成機(jī)制還未形成，一廠一價、一機(jī)一價的現(xiàn)象相當(dāng)普遍已有的購電企業(yè)還需尊重和基本保證政企不分造成政府干預(yù)現(xiàn)象大量存在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，全國統(tǒng)一大市場短期不可能形成改革的社會與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險電力生產(chǎn)運行的安全性對國民經(jīng)濟(jì)的重要性是任何其他行業(yè)所無法比擬的。電網(wǎng)崩潰造成的大面積停電對國民經(jīng)濟(jì)、國家安全，人民生活和社會穩(wěn)定帶來的巨大危害是災(zāi)難性的。技術(shù)風(fēng)險電力生產(chǎn)運行系統(tǒng)號稱是世界上最大的

15、機(jī)器的一部分，系統(tǒng)內(nèi)任何一部分都可以“牽一發(fā)而動全身”，競價上網(wǎng)條件下由于隨機(jī)性的供求不平衡可能造成突發(fā)事件是，造成突發(fā)性停電或黑啟動，技術(shù)風(fēng)險巨大。電網(wǎng)、電廠的基礎(chǔ)硬件質(zhì)量不夠，改造迫在眉睫，成本巨大。政策風(fēng)險改革力量與反對力量在法律、政策制定上會極大改變電力體制改革的進(jìn)程。一套系統(tǒng)完善的電力法律法規(guī)體系的指導(dǎo)思想將基本上完全可以決定電改的力度、進(jìn)程、走勢。國外風(fēng)險的警示，促使加強(qiáng)電改的風(fēng)險研究。加州電力危機(jī)的啟示，促使我們謹(jǐn)慎推進(jìn)改革但中國現(xiàn)狀、國外實踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性的思考（2）資料來源：專家訪談電力體制改革將是一個長期的、漸進(jìn)的過程階段時間行業(yè)結(jié)構(gòu)及市場環(huán)

16、境企業(yè)成功關(guān)鍵因素廠網(wǎng)分開準(zhǔn)備期2002年2003年完全壟斷：網(wǎng)內(nèi)電廠有強(qiáng)大優(yōu)勢，獨立電廠屬于弱勢群體、沿用以前法律法規(guī)靠政府關(guān)系和國家政策拿電價、搶電量配額廠網(wǎng)分開實施期2004年2005年有限壟斷競爭：形成34家獨立發(fā)電企業(yè)，競爭環(huán)境改善，法律法規(guī)逐步制定靠政府關(guān)系通過資本運作戰(zhàn)略做強(qiáng)做大，強(qiáng)占份額競價上網(wǎng)過渡期2006年2008年有限壟斷競爭：法律法規(guī)進(jìn)行一步完善，競爭環(huán)境進(jìn)一步改善靠內(nèi)部管理取得低成本優(yōu)勢，加強(qiáng)品牌和服務(wù)、利用一些法規(guī)空子競價上網(wǎng)期2008年以后完全壟斷競爭：法律法規(guī)比較完善，競爭環(huán)境比較公平優(yōu)秀的內(nèi)部管理低成本、優(yōu)服務(wù)隨著大朝山的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，其組織應(yīng)主動

17、適應(yīng)環(huán)境的變化低度不確定性中低度不確定性中高度不確定性高度不確定性環(huán)境的變化穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜性有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊；參與性，分權(quán)化部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計劃性導(dǎo)向有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊；參與性，分權(quán)化很多不同的部門，廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計劃，預(yù)測機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很多，某些跨越邊界很少整合作用某些模仿某些計劃機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很少無整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向 目錄外部環(huán)境分析一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部管理診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部管理診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化小結(jié)母子公司管理定位不明晰，沒有建立對經(jīng)

18、營層的激勵監(jiān)督機(jī)制制度：制度不健全且可操作性不強(qiáng)，沒有被有效貫徹構(gòu)架：經(jīng)營層分工交叉，部門職責(zé)不清，上下級之間、部門之間縱橫溝通不暢人員：為配合組織轉(zhuǎn)型，員工的思想觀念和經(jīng)營層的管理理念都急需更新法人治理結(jié)構(gòu)：股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理之間的分工和制衡關(guān)系股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理附屬工作委員會黨組織工會職代會公司經(jīng)營管理活動領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系參與民主管理關(guān)系目前大朝山治理結(jié)構(gòu)的運作關(guān)系不規(guī)范現(xiàn)狀理想模式董事會、經(jīng)營層定位不清晰對經(jīng)營層授權(quán)不明確對經(jīng)營層的激勵約束機(jī)制不健全權(quán)責(zé)明確決策迅速、科學(xué)有效的激勵與約束機(jī)制國投對大朝山的母子公司管理定位不明晰問題：您認(rèn)為國投對大朝山過去的發(fā)展 起過什么

19、作用？31%41%28%利大于弊，國投給了大朝山很多支持弊大于利，國投過多地束縛了大朝山的手腳利弊大體相當(dāng)問題：您認(rèn)為為了大朝山的未來發(fā)展， 國投應(yīng)該做些什么？45%49%6%制訂明確的發(fā)展戰(zhàn)略更多地放權(quán)適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)對大朝山的管理和控制員工普遍認(rèn)為母公司對大朝山的管理控制程度不合適，并希望母公司能出臺明確的戰(zhàn)略1、大股東的一些作法沒有考慮到大朝山員工的切身利益2、國投對于我們是該管的沒管，有些不該管的管了 訪談因此，國投與大朝山之間應(yīng)建立清晰的運作關(guān)系監(jiān)測并評價長期戰(zhàn)略評價高層管理人員業(yè)績監(jiān)測并評價當(dāng)前公司業(yè)績處理總經(jīng)理的繼任問題主持公司經(jīng)營管理工作，實施董事會決議組織實施公司經(jīng)營計劃和投資方案

20、擬訂公司機(jī)構(gòu)設(shè)置方案擬訂公司基本管理制度提請任免或任免其他管理人員母公司的首要任務(wù)大朝山經(jīng)營層的基本任務(wù)委托代理關(guān)鍵是建立對大朝山經(jīng)營層的激勵監(jiān)督機(jī)制所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離監(jiān)督與控制體系考核與激勵體系董事受股東委托，代表股東利益，負(fù)責(zé)對經(jīng)理層的監(jiān)督，以保證股東利益。目前狀況：對經(jīng)營層授權(quán)不明確對經(jīng)營層的激勵約束機(jī)制不健全董事會、經(jīng)營層定位不清晰董事需要掌握經(jīng)理層的信息，以保護(hù)所有者的利益由于需要監(jiān)督而產(chǎn)生代理成本；由于代理成本的有限性，便會存在道德風(fēng)險信息不對稱題險代理問題道德風(fēng)險監(jiān)督控制可通過四種方式來實現(xiàn)業(yè)績控制 總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn) 對下屬單位一定額度以上的經(jīng)營

21、權(quán)限進(jìn)行控制制定信息交流制度，保證總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運營信息信息控制對下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制控制體系人員控制權(quán)限控制并設(shè)計科學(xué)合理的激勵機(jī)制 根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲設(shè)計并實施對經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵體制確定績效考核指標(biāo)建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制考核績效的完成情況 根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲經(jīng)營層定期向董事會匯報實際業(yè)績達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案設(shè)計主要考核指標(biāo)決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同大朝山公司發(fā)展簡史年份重大事件1992年現(xiàn)場勘察1993年12月導(dǎo)流洞開工1994年11月成立大朝山1996年05

22、月導(dǎo)流洞分流1997年08月批準(zhǔn)開工 1997年11月截流2001年12月 第一號機(jī)組發(fā)電 2002年3、7、12月第二、三、四號機(jī)組發(fā)電2003年11月第五號機(jī)組發(fā)電2004年11月驗收、收尾建設(shè)期經(jīng)營期過渡期獨特的“建管結(jié)合”運作模式有利有弊利自己建設(shè)、自己經(jīng)營，可以保證電站質(zhì)量，有利于以后電廠的運作經(jīng)營電廠運作、維修人員在建設(shè)期即可投入現(xiàn)場熟悉設(shè)備和運作環(huán)境，為目前的電站運作打下很好的基礎(chǔ)弊在建設(shè)期滋生了“業(yè)主意識”的企業(yè)文化，小企業(yè)患上大企業(yè)病，非常不利于組織轉(zhuǎn)型“強(qiáng)公司弱電廠”模式，不利于以后的經(jīng)營中層干部25人中僅2人是電廠人員電廠人員較少參與公司重大決策建設(shè)隊伍龐大，機(jī)構(gòu)臃腫？人

23、力資源的浪費、分流運營人才短缺、培訓(xùn)？在大朝山發(fā)生轉(zhuǎn)型的過程中，要求組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)作出調(diào)整過渡期建設(shè)期 經(jīng)營期組織形式特點項目型組織混合型組織職能流程型組織過渡期以項目建設(shè)為主建設(shè)與經(jīng)營并重面向市場適應(yīng)市場過渡期（轉(zhuǎn)型期）的難點項目建設(shè)電站運作經(jīng)營人數(shù)的匹配由業(yè)主到服務(wù)提供商員工思想、觀念員工素質(zhì)建設(shè)業(yè)務(wù)素質(zhì)：電站運營管理與電站建設(shè)對業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求差異大思想素質(zhì)：保持員工心態(tài)穩(wěn)定人力資源的整合難點之一：如何平衡難點之二：如何轉(zhuǎn)型隨著大朝山的工作重點由建設(shè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營，經(jīng)營層也急需轉(zhuǎn)型經(jīng)營層急需轉(zhuǎn)型大朝山經(jīng)營層基本上都是長期從事電站建設(shè)電站建設(shè)：要求項目管理型和技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)電站經(jīng)營：要求有電站生產(chǎn)和經(jīng)營

24、的經(jīng)驗和市場導(dǎo)向的觀念母公司國投電力對大朝山已有明確的定位：大朝山的性質(zhì)就是一個電力供應(yīng)商作為一個獨立發(fā)電公司，以低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提供電力外部環(huán)境決定了今后在相當(dāng)長的一段時間里，大朝山作為獨立發(fā)電商將面臨巨大挑戰(zhàn)，電力經(jīng)營既是工作重點，也是一個瓶頸職權(quán)配置一般需符合四個基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線

25、職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級報告權(quán)對職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式目前大朝山部門間協(xié)調(diào)困難、本位主義意識嚴(yán)重，并進(jìn)一步導(dǎo)致“板塊現(xiàn)象”和內(nèi)部矛盾問題：你認(rèn)為部門之間的本位主義意識嚴(yán)重嗎？沒有很嚴(yán)重52%有一點44%4%問題：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在47%偶爾52%不存在1%問題：一項工作由哪個部門負(fù)責(zé)或哪幾個部門配合完成的情況：有明確的規(guī)定按習(xí)慣大家都知道由負(fù)責(zé)這項工作的人決定習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根

26、據(jù)情況決定16%27%34%23%領(lǐng)導(dǎo)開會時常常會說“我的部門，你的部門” 訪談我們經(jīng)常工作上與某部門有摩擦，但找領(lǐng)導(dǎo)也解決不了，因為另一個部門歸某領(lǐng)導(dǎo)分管我們的領(lǐng)導(dǎo)也沒辦法。 訪談橫向溝通難以共享資源，不能內(nèi)生經(jīng)驗與知識原因之一：業(yè)主意識和峽谷意識的企業(yè)文化業(yè)主意識沿用漫灣的建設(shè)、管理模式，漫灣模式造就了大朝山建設(shè)的成功，但也帶來了業(yè)主意識表現(xiàn)為對外缺乏市場觀念和客戶服務(wù)意識，沒有危機(jī)感對內(nèi)各部門間缺乏相互支持、相互服務(wù)的意識，依然習(xí)慣從業(yè)主角度看問題，以自我為中心“峽谷”意識自我封閉、心態(tài)不開放、休閑意識多而競爭意識不足“條塊現(xiàn)象”、非正式組織、“小圈子”打擊員工士氣，加深了電廠的“大峽谷

27、”意識矛盾失衡和無奈的攀比心理原因之二：職責(zé)不夠清晰問題：需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，各部門間的責(zé)任界定非常明確3%比較明確34%不太明確56%非常不明確7%公司設(shè)立新的部門，但未明確規(guī)定其職責(zé)，就產(chǎn)生職責(zé)不明，人手不夠的情況，工作效率降低了很多。部門任務(wù)發(fā)生改變，但部門職責(zé)沒有及時修訂的情況也很常見。 訪談跟不上管理變化的需要，沒有形成新的崗位職責(zé)說書，主動性強(qiáng)的人就干了，不強(qiáng)的人就不干了。 訪談問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？48%16%24%12%規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清業(yè)務(wù)流程不合理部門本位主義嚴(yán)重員工解決問題主動性不強(qiáng)原因之三：制度不健全問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？48

28、%16%24%12%規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清業(yè)務(wù)流程不合理部門本位主義嚴(yán)重員工解決問題主動性不強(qiáng)制度建設(shè)問題包含兩層意思：規(guī)章制度制定得不健全有制度，但難以執(zhí)行，或執(zhí)行不嚴(yán)縱向溝通問題原因分析：缺少明確、正式的縱向溝通制度規(guī)范；中高層領(lǐng)導(dǎo)隨意性太大，超越制度；非正式的溝通由于心理抵觸而不愿采用，只是限于“圈子內(nèi)”才有非正式溝通。制度不健全，因人而異，對人不對事；信息渠道不暢通，2份精力在工作，8份精力在人際關(guān)系。 訪談制度不完善，有制度也不執(zhí)行。 訪談有些制度可操作性差。季度小結(jié)、考核表可操作性太差。 訪談公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效執(zhí)行，處于經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的過渡階段50%4

29、8%有48%的人員認(rèn)為公司管理制度不健全有50%的人員認(rèn)為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)驗管理科學(xué)管理文化管理個人經(jīng)驗直覺指揮理性管理嚴(yán)格的規(guī)章制度嚴(yán)厲的監(jiān)督重獎重罰理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合以人為本共同價值觀大朝山現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的過渡階段公司尚有一些重要的管理制度等待制定，限于目前人員素質(zhì)及人力不足，該項工作還沒有開展。 訪談電廠運作制度執(zhí)行不嚴(yán)，制度制定不全，缺乏可操作性。 訪談原因之四：管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實施不力的問題資料來源：調(diào)查問卷問題：您認(rèn)為公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？非常有序5%一般68%混亂27%問題：公司內(nèi)部處理日常事務(wù)是否有序？能16%好

30、像能34%不能50%大朝山管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶橐蛩靥嗖焕诖蟪降倪M(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)，隨意性揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事扼殺積極性和創(chuàng)造性，人才流失法治市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然有章可循，有法可依 目標(biāo)明確，利于競爭利于授權(quán)、利于大朝山的進(jìn)一步發(fā)展易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍原因之五：經(jīng)營層之間存在分工交叉、多頭管理問題辦公室人事部檔案室財務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計劃部電力經(jīng)營部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部經(jīng)營層電站監(jiān)理公司實業(yè)公司馮總胡助理郭副總賀副書記陳副總?cè)活I(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站建設(shè)部門兩位領(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站運作部門電力經(jīng)營部電站每一大功能模塊均存在多個領(lǐng)導(dǎo)分管同一模塊

31、下的不同部門的狀況多頭管理和越級指揮造成指揮系統(tǒng)低效問：在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？問：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？資料來源：調(diào)查問卷幾乎沒有6%有時有70%非常普遍24%合理的管理方式 上級對下級只能越級檢查不能越級指揮 下級對上級不能越級報告，只能越級申訴多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 降低上級的威信 損害管理者在員工中的整體形象1、上層領(lǐng)導(dǎo)更換多，指揮鏈條不清楚2、程序上很明確，實際上很混亂，越級管理、越級匯報等現(xiàn)象都存在3、董事會、經(jīng)營層、職工存在較深隔閡 訪談追根溯源，在組織形成歷史過程中，隨著崗位變遷、環(huán)境變化，組織機(jī)構(gòu)并未相應(yīng)合理調(diào)整

32、辦公室財務(wù)部監(jiān)理部計劃部主任辦公室人事部財務(wù)部實業(yè)公司監(jiān)理部計劃部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部總經(jīng)理漫灣管理局副總1副總2副總3副書記籌備階段臨時機(jī)構(gòu)圖公司初建時機(jī)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循縱橫結(jié)合原則，其關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)行政性很強(qiáng)的縱向關(guān)系縱橫結(jié)合原則的重要性組織內(nèi)的每一個機(jī)構(gòu)都必然要和別的機(jī)構(gòu)發(fā)生縱向和橫向關(guān)系?？v向關(guān)系指行政性的上下級服從關(guān)系。橫向關(guān)系指機(jī)構(gòu)間橫向性的分工協(xié)作關(guān)系。實現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局，即首先明確縱向行政關(guān)系，因為機(jī)構(gòu)的共同上級確定了機(jī)構(gòu)間的分工協(xié)作方式和準(zhǔn)則。相關(guān)部門相關(guān)部門下級上級本部門實現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局問題：如果您有關(guān)于公司經(jīng)營發(fā)展

33、的合理化建議，您通常的作法是：14%21%35%20%10%會和領(lǐng)導(dǎo)說，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見會和領(lǐng)導(dǎo)說，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰說不說，說了也白說縱向溝通方式不正確、效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍渠道57%16%20%7%問題：你通過什么渠道了解公司重要信息會議傳達(dá)部門領(lǐng)導(dǎo)通知小道消息無從了解經(jīng)常能12%偶爾能41%偶爾不能17%經(jīng)常不能30%問題：您能及時了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？70不能權(quán)責(zé)不對等、授權(quán)不充分，影響部門職能發(fā)揮問題：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎金分配方面需要更大的權(quán)力？需要65%無所謂25%不需要10%

34、問題：關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)，你認(rèn)為：33%33%27%7%沒有足夠的權(quán)力把本部門的工作做好目前的權(quán)力可以把本部門的工作做好，但給予更多權(quán)力可以做得更好有足夠的權(quán)力把本部門的工作做好應(yīng)限制中層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力問題：你對公司目前對下屬部門的分權(quán)狀況怎樣看？65%20%15%集中太多，分權(quán)不足分權(quán)太多，控制不足合適既分散高層管理者的精力，又不利于快速決策16%41%16%27%問題：你認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時間考慮重大問題過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時間考慮重大問題且影響了中層的工作積極性問題：向上級請示工作時，上級是否經(jīng)常需要向他的上級請示后才能給予答復(fù)

35、？經(jīng)常34%一般26%偶爾37%從不3%組織是為實現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計涉及權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面勞動分工統(tǒng)一指揮職能設(shè)計橫向協(xié)調(diào)管理規(guī)范職權(quán)和職責(zé)管理跨度 復(fù)雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的

36、程度 集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布涉及因素部門化組織原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配基本原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合 據(jù)統(tǒng)計，組織在管理方面出現(xiàn)的問題很多都是由組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理造成的 這些問題輕則使組織效率降低，重則使組織解體。因此，在組織設(shè)計和變革時，應(yīng)該對照組織設(shè)計原則進(jìn)行檢查，衡量利弊，排除隱患從組織構(gòu)架上看，大朝山可劃分為五大模塊，各發(fā)揮不同的功能辦公室人事部檔案室財務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計劃部電力經(jīng)營部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會經(jīng)營層電站監(jiān)理公司實業(yè)公司公司治理結(jié)構(gòu)模塊職

37、能部門模塊電廠建設(shè)模塊電廠運作經(jīng)營部門模塊三產(chǎn)部門模塊電廠建設(shè)和電廠運作經(jīng)營是大朝山最重要的兩項活動，其它功能區(qū)都是因這兩項活動而存在，提供支持與服務(wù)辦公室人事部檔案室財務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計劃部電力經(jīng)營部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會經(jīng)營層電站監(jiān)理公司實業(yè)公司電廠建設(shè)電廠運作經(jīng)營部門啞鈴型價值鏈管理：抓住生產(chǎn)和營銷這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，輔助職能部門要做好服務(wù)與支持生產(chǎn)市場業(yè)績電力銷售（電價、電量）市場公關(guān)產(chǎn)業(yè)、競爭與市場研究品牌建設(shè)管理服務(wù)支持人力資源財務(wù)與計劃行政后勤、黨政工團(tuán)行業(yè)與政策研究戰(zhàn)略與融資研究安全生產(chǎn)電力生產(chǎn)正常運行減少或杜絕安全事故完成設(shè)備檢修、檢驗輔助職能營銷但目前，輔助職能

38、部門并沒有為電廠提供好支持與服務(wù)，員工多有微詞我很少去公司本部，因為我曾經(jīng)幾次到公司，他們都不理會我，我感覺這好象不是我的公司 員工訪談我希望公司領(lǐng)導(dǎo)能真正關(guān)心我們、體貼我們，收入少一定到不大要緊 員工訪談到公司本部辦事難， 員工訪談實業(yè)公司服務(wù)不好 員工訪談原因有三：業(yè)主意識的慣性思維、績效考核沒有服務(wù)導(dǎo)向、職能體系的職責(zé)和流程不清問題：公司職能部門（如人事部、財務(wù)部、經(jīng) 理辦、技術(shù)管理部等）是否能很好地服 務(wù)于電廠的建設(shè)和生產(chǎn)？非常好7%一般42%不好19%很不好32%問題：你認(rèn)為部門之間的本位主義意識濃重嗎？很濃重52%有一點44%沒有4%超過一半人員認(rèn)為服務(wù)不好， 52%人員認(rèn)為部門本

39、位主義很嚴(yán)重原因分析：長期以來，業(yè)主意識強(qiáng)，市場意識差；甲方的思維慣性致使職能體系嚴(yán)重缺乏對內(nèi)、對外的服務(wù)精神；權(quán)責(zé)劃分不清晰使得服務(wù)協(xié)調(diào)沒有既定的規(guī)則；周邊績效考核虛無導(dǎo)致部門間缺乏協(xié)調(diào)配合的驅(qū)動力，“配合不配合獎金都一樣”。本部的職能分工過細(xì)、部門過多辦公室人事部檔案室財務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計劃部電力經(jīng)營部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會經(jīng)營層電站監(jiān)理公司實業(yè)公司職能部門過多，建議把四項職能合并到辦公室行政部門太多，真正干事的部門人員配置不夠有很多部門可以合并，太分散，責(zé)任推諉，不容易組織 訪談一堆處級干部，原來是兼職，現(xiàn)在全專職了。 訪談導(dǎo)致職能部門人多電力生產(chǎn)經(jīng)營100人建設(shè)部門34

40、人職能部門43人三產(chǎn)17人實業(yè)公司管理人員達(dá)到17人，人浮于事，多數(shù)人無實際工作。造成人浮于事、部門間相互扯皮，辦事效率低下，并影響運作部門人員積極性職能部門人員總數(shù)與所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門人員相比，超過40%，不合理。分工過細(xì)、部門過多的主要原因是因人設(shè)職的實用主義和指導(dǎo)思想上的誤區(qū)原因一：富余人員需要安置，只好因人設(shè)職。原因二：按照慣性思維，毫無保留地繼承歷史遺留下來的組織框架。原因三：對組織分工理解的誤區(qū)，認(rèn)為分工越細(xì)越好。傳統(tǒng)的專業(yè)分工與協(xié)作原則認(rèn)為分工有利于提高管理的質(zhì)量和效率，但是現(xiàn)代組織理論指出，過細(xì)的分工導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)臃腫、辦事程序復(fù)雜細(xì)高管理效率分工程度適當(dāng)電站建設(shè)模塊：部門間協(xié)調(diào)困難

41、具體表現(xiàn)一：施工現(xiàn)場爭議的處理。 監(jiān)理部一般從現(xiàn)場實際出發(fā)，計劃部一般從合同與有關(guān)規(guī)定出發(fā)，兩部門在處理結(jié)論上往往不一致。具體表現(xiàn)二：工程索賠。 在這一問題的處理上，計劃部充當(dāng)了兩種角色。既與監(jiān)理部合起來充當(dāng)監(jiān)理角色，又代表業(yè)主，兩部門常有沖突。具體表現(xiàn)三：新增項目。 此一問題上，監(jiān)理部與計劃部從不同的角度出發(fā)，最后在單價與工期等問題上意見常不統(tǒng)一。這些問題常常需要多個高層領(lǐng)導(dǎo)之間反復(fù)協(xié)調(diào)！原因之一：職能分解出現(xiàn)倒三角格局，建設(shè)模塊受制于多個上級領(lǐng)導(dǎo)檔案室監(jiān)理部計劃部技術(shù)管理部設(shè)備物資部經(jīng)營層問題分析三位領(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站建設(shè)部門，容易形成了一種相互推脫責(zé)任、管理主體模糊化的管理格局。工地與本

42、部兩地辦公、地理分隔遙遠(yuǎn)，當(dāng)協(xié)調(diào)頻繁、涉及協(xié)調(diào)主體多，往往造成時間拖延，嚴(yán)重影響工作效率。當(dāng)兩個部門出現(xiàn)分歧時，由于分屬不同的上級領(lǐng)導(dǎo)分管，往往需要多個高層領(lǐng)導(dǎo)之間反復(fù)協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)和矛盾處理功能喪失，大大降低了工作效率，且容易引起矛盾。職能分解原則的最佳實現(xiàn)形式是正三角格局原因之二：業(yè)主式監(jiān)理體制導(dǎo)致監(jiān)理職能分割發(fā)布邀標(biāo)書投標(biāo)資格預(yù)審賣標(biāo)書決定中標(biāo)單位進(jìn)場通知書招投標(biāo)辦計劃部成本管理進(jìn)度與質(zhì)量管理開工準(zhǔn)備竣工驗收董事會監(jiān)理部評標(biāo)推薦中標(biāo)單位中標(biāo)通知書開標(biāo)問題分析從項目管理的三大目標(biāo)進(jìn)度、質(zhì)量、成本是動態(tài)相互影響的。不同部門分割管理不同的目標(biāo)，違反了項目管理的基本原則。三部門目標(biāo)導(dǎo)向不同帶來沖

43、突。監(jiān)理是質(zhì)量和進(jìn)度導(dǎo)向，計劃是成本控制導(dǎo)向。出發(fā)點不同：監(jiān)理從現(xiàn)場出發(fā)，計劃從合同出發(fā)。電力經(jīng)營是大朝山的薄弱環(huán)節(jié)電力經(jīng)營與電廠運作脫節(jié)目前的電力經(jīng)營部基本上就是對內(nèi)測算電價，對外負(fù)責(zé)拉關(guān)系、跑公文，與電廠幾乎沒有建立任何溝通渠道由建設(shè)到經(jīng)營的角色轉(zhuǎn)換觀念：建設(shè)階段形成的業(yè)主意識導(dǎo)致市場觀念、市場理念不強(qiáng)業(yè)務(wù)：電力營銷人員必須懂得基本的電力生產(chǎn)知識，如發(fā)電能力、安全生產(chǎn)量、全年檢修計劃、生產(chǎn)技術(shù)參數(shù)（穩(wěn)定性、可靠性、安全性）等外部因素作為外來投資身份的獨立發(fā)電商受歧視部門內(nèi)部問題缺人： 僅3人，人手不足，而且技術(shù)和市場業(yè)務(wù)能力跟不上需要；電力經(jīng)營部應(yīng)該具有電力運作經(jīng)驗和客戶關(guān)系管理能力電力經(jīng)

44、營部：存在部分職能錯位副主任電價測算統(tǒng)計與合同管理主持部門工作?與內(nèi)外各部門做好協(xié)調(diào)、溝通工作負(fù)責(zé)云南省電力集團(tuán)、省政府公關(guān)、溝通電價測算談判電量確定談判向云電上報安全生產(chǎn)事故協(xié)助完成電價測算，電價報批負(fù)責(zé)與電量有關(guān)的財務(wù)分析發(fā)電量統(tǒng)計簽訂并網(wǎng)協(xié)議和調(diào)度協(xié)議購銷合同及結(jié)算管理電廠檢修計劃上報市場營銷功能缺位主任產(chǎn)業(yè)研究電價管理合同與結(jié)算電量統(tǒng)計電價成本核算市場公關(guān)國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)政 策研究競爭分析和 市場研究戰(zhàn)略與投資研究客戶關(guān)系管理有關(guān)政府部門關(guān)系維系關(guān)鍵時刻啟動代言人基本正常，但還跟不上發(fā)展需要。表現(xiàn)在與其它業(yè)務(wù)部門溝通不夠和自身業(yè)務(wù)素質(zhì)有待加強(qiáng)空白迫切需要加強(qiáng)基于未來競價上網(wǎng)需要電價確定流程電

45、力經(jīng)營部價格處辦公廳正副省長大朝山省計委價格司財務(wù)部省政府國家計委測算上網(wǎng)電價測算電價確定上報電價審批電價審批確定形成報告最終審定雙向溝通雙向溝通大朝山與國投共同努力，雙方共同攻關(guān)客戶關(guān)系管理很重要必須精通自己的成本電量確定流程發(fā)布會公布廠家配額A1與發(fā)電公司反復(fù)談判確定A2暫時執(zhí)行某個電量計劃發(fā)展部初定配額A1完全不同意部分同意一致同意部分可行部分執(zhí)行調(diào)度中心執(zhí)行A2繼續(xù)談判先執(zhí)行暫不結(jié)算電力經(jīng)營部、股東、公司高層參與營銷部、計劃發(fā)展部、云電高層參與省經(jīng)貿(mào)委參與協(xié)調(diào)反復(fù)談判確定一致同意的合同內(nèi)電量A3營銷部認(rèn)定實發(fā)電量A4調(diào)度中心執(zhí)行A3電廠財務(wù)部結(jié)算云電財經(jīng)部確定西電東送B1、以水補(bǔ)火、合

46、同外電量 B2調(diào)度中心執(zhí)行B1、B2西電東送B1 = 合同內(nèi)電量的特定比例。以水補(bǔ)火、合同外電量 B2 = 實際上網(wǎng)電量自用電量合同內(nèi)電量B1。針對云南電力的客戶關(guān)系管理是大朝山的營銷重點，電力經(jīng)營部角色定位是總協(xié)調(diào)人大朝山云南電力電力經(jīng)營部計劃發(fā)展部市場營銷部調(diào)度中心安全生產(chǎn)部電廠運行部財經(jīng)部財務(wù)部管理層管理層電廠運行部全方位對接立體式公關(guān)總協(xié)調(diào)人角色，做好內(nèi)外雙向溝通電廠運作：運行部橫向溝通關(guān)鍵流程電調(diào)月、日發(fā)電計劃設(shè)備檢修申請檢修部設(shè)備缺陷管理工作票管理設(shè)備技術(shù)資料安生部月度生產(chǎn)計劃安全管理支持部門財務(wù)人事廠部清潔操作票流程工作票流程設(shè)備缺陷管理流程工作票管理流程事故處理流程安全管理流程

47、考核主要任務(wù)關(guān)鍵流程經(jīng)營？運行部縱向溝通制度廠領(lǐng)導(dǎo)安全、生產(chǎn)匯報內(nèi)部管理運作管理輪班培訓(xùn)團(tuán)隊建設(shè)工作計劃工作總結(jié)三項制度輪班制度培訓(xùn)制度？主要任務(wù)制度運行部：操作票流程調(diào)度運行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)工作任務(wù)填寫操作票操作監(jiān)護(hù)值長審批匯報值長操作票登記查詢安生部功能缺位：檢查人員權(quán)限不夠檢查人員與崗位不匹配運行部應(yīng)規(guī)范操作流程運行部：工作票流程檢修部運行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票開作業(yè)票是否屬實工作票安措查詢統(tǒng)計是否開票無票消缺工作完工驗收工作票分類提交值長工作票許可人審查安生部功能缺位：原因分析：檢查人員權(quán)限不夠？檢查人員與崗位不匹配？值長權(quán)威未建立原因分析：溝通協(xié)調(diào)能力？業(yè)務(wù)能力？規(guī)則制定

48、？檢修部：機(jī)組檢修管理流程1安生部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部按電網(wǎng)要求編制下一年度計劃修前試驗設(shè)備分析電網(wǎng)批復(fù)廠部批準(zhǔn)缺陷單、巡檢明確項目內(nèi)容上報項目內(nèi)容批準(zhǔn)項目內(nèi)容制定項目計劃修前培訓(xùn)文件檢查根據(jù)調(diào)度下達(dá)計劃調(diào)整項目計劃特殊項目安全技術(shù)組織措施物資準(zhǔn)備計劃計劃準(zhǔn)備未制定維修預(yù)算，不利于維修項目的成本控制檢修部：機(jī)組檢修管理流程2運行部安生部電網(wǎng)調(diào)度檢修部明確外包單位外包單位委托函發(fā)出外包單位上報方案審核全面檢查準(zhǔn)備工作成立檢修協(xié)調(diào)組成立檢修監(jiān)理組向電網(wǎng)申請檢修檢修動員落實備品備件客觀原因：檢查后才發(fā)現(xiàn)大量問題，備件準(zhǔn)備難度大主觀原因：人員本身素質(zhì)問題解決措施：培訓(xùn)或替換人、修前評估制度、庫存管理開工

49、令檢修部：機(jī)組檢修管理流程3運行部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部工作票準(zhǔn)備檢查隔離措施設(shè)備解體檢查匯總問題設(shè)備解體檢查評估會計劃調(diào)整項目變更申請延期申請答復(fù)申請答復(fù)申請評估未進(jìn)行修前評估，修理時才發(fā)現(xiàn)大量問題，造成被動局面，準(zhǔn)備不足，影響修期檢修部：機(jī)組檢修管理流程4運行部安生部電網(wǎng)調(diào)度檢修部外委項目自己完成項目質(zhì)量監(jiān)督與驗收設(shè)備復(fù)裝質(zhì)量檢驗檢修終結(jié)各系統(tǒng)單獨試運行檢修交代整機(jī)啟動調(diào)試設(shè)備檢修返工重新驗收檢修目前的管理目標(biāo)是：安全、質(zhì)量、現(xiàn)場管理，但進(jìn)度，特別是成本控制缺失檢修現(xiàn)場管理有待完善，應(yīng)引進(jìn)“5S”管理檢修部：機(jī)組檢修管理流程5運行部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部試運行竣工收尾外委項目報董審核工程量驗收證明機(jī)組檢修資料存檔圖紙