某科技公司診斷問題匯總及改善建議

1、目 錄企業(yè)基本資料 2企業(yè)概況 3一、企業(yè)沿革 3二、公司組織架構(gòu)圖 4三、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)及股東結(jié)構(gòu) 4四、經(jīng)營理念、品質(zhì)政策及長、中、短期目標(biāo) 5 企業(yè)環(huán)境概述 6產(chǎn)業(yè)概況 6-9競爭力1.SW0T矩陣分析 102.因應(yīng)策略 11 3.策略與財(cái)務(wù)串聯(lián) 124.波特五力分析 13 肆、十五大機(jī)能診斷分析 14-20伍、財(cái)務(wù)比率分析 21 一、比例分析數(shù)據(jù) 21 二、主要觀察指標(biāo) 22 三、財(cái)務(wù)面問題點(diǎn)診斷 23-25陸、綜合診斷建議 26-29柒、預(yù)計(jì)輔導(dǎo)計(jì)畫 29 一、輔導(dǎo)項(xiàng)目29 二、輔導(dǎo)目標(biāo)29 三、執(zhí)行人員29 四、輔導(dǎo)內(nèi)容及人天數(shù)30 五、輔導(dǎo)進(jìn)度30 六、輔導(dǎo)經(jīng)費(fèi)預(yù)算30捌、附件.1-1

2、、最近三年資產(chǎn)負(fù)債表及損益表31-32二、主要作業(yè)流程 33 三、診斷工作日誌 34-37四、診斷照片 381貳、企業(yè)概況 (一)企業(yè)沿革 皇將公司創(chuàng)立，於1979年就已研製生產(chǎn)日期批號(hào)打印機(jī)及貼標(biāo)機(jī)。在1985年開始量產(chǎn)整條藥粒數(shù)粒機(jī)連線機(jī)臺(tái)。1995年皇將精密更名為皇將科技，楊董開始帶領(lǐng)皇將科技股份有限公司國際化行銷，進(jìn)軍大陸，成為大陸製藥機(jī)器第一品牌。1997年進(jìn)軍美國，是全美機(jī)器業(yè)第一家採用連鎖商店模式建立策略聯(lián)盟銷售商的公司，2005年止，全美加盟經(jīng)銷商共達(dá)95家；這創(chuàng)舉同時(shí)也是全球第一家。也同時(shí)建立AAA品牌策略。2000年設(shè)立俄羅斯及印度分公司，已成為當(dāng)?shù)氐谝黄放啤?002年設(shè)立

3、印尼分公司，至2005年止陸續(xù)設(shè)立泰國、巴西、伊朗、義大利等分公司及銷售據(jù)點(diǎn)，AAA版圖涵蓋人口最多的所有市場，AAA真正的成為國際品牌。2003年AAA網(wǎng)站獲得全美包裝機(jī)器業(yè)上網(wǎng)率第一名，2004年再度第一名。2004年建成2000坪國際銷售及訓(xùn)練中心，開始推展全球策略聯(lián)盟計(jì)劃。2005年2005年收購義大利一家生產(chǎn)高速光學(xué)注射藥偵檢設(shè)備的公司成立，皇將歐洲總部，進(jìn)軍歐洲市場。2006年全面導(dǎo)入ERP電腦化及股票公開發(fā)行前準(zhǔn)備作業(yè)。楊董事長帶領(lǐng)皇將走入國際，從一開始的單機(jī)銷售，一路發(fā)展為整條線銷售，甚至於整廠輸出；公司已累積豐富的製藥知識(shí)及技術(shù)，在今天競爭的市場，皇將就靠這優(yōu)勢取得領(lǐng)先；皇將

4、每一筆訂單的取得，其中50原因歸功於皇將提供的解決方案及技術(shù)諮詢服務(wù)，這是極新鮮的創(chuàng)新銷售方法，已非單純的只賣機(jī)器而已，這是競爭對(duì)手所做不到的，可避開競爭對(duì)手的價(jià)格競爭，免於落入薄利的紅海戰(zhàn)場。3(二)公司組織架構(gòu)圖 (三)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)及股東結(jié)構(gòu) 1.股東結(jié)構(gòu) 9294年度 主要股東及持股比例(無變動(dòng)) 主要股東名稱投資金額持有股數(shù)持股比例楊董事長$12,500,000 / 1,250,00048.08%A董事$7,250,000 / 725,00027.88%B董事$3,125,000 / 312,50012.02%C監(jiān)察人$3,125,000 / 312,50012.02%職 稱姓 名主要經(jīng)(

5、學(xué))歷董事長兼執(zhí)行總經(jīng)理?xiàng)疃麻L大學(xué)企管系行銷業(yè)務(wù)處總經(jīng)理D總經(jīng)理碩士技術(shù)副總經(jīng)理E技術(shù)副總大專財(cái)務(wù)長F財(cái)務(wù)長高中財(cái)務(wù)經(jīng)理G經(jīng)理大學(xué)生產(chǎn)部經(jīng)理H經(jīng)理高中資訊部經(jīng)理I經(jīng)理大專 管理部經(jīng)理J經(jīng)理大專2.經(jīng)營團(tuán)隊(duì)4(四)經(jīng)營理念及策略 經(jīng)與相關(guān)管理階層人員詳談後，三人發(fā)現(xiàn)皇將公司之經(jīng)營理念、品質(zhì)政策及長短期目標(biāo)。茲彙總騰列如下： 1.短期目標(biāo)： （1）完成佈建全球策略聯(lián)盟體系。(2) 股票上市、配股給員工。 （3）在美設(shè)立專業(yè)醫(yī)藥新聞網(wǎng)站。2.中期目標(biāo)： （1）併購美國知名製藥設(shè)備廠。 （2）在美國紐約成立全球運(yùn)作中心。 （3）併購美國知名的製藥顧問工程公司。3.長期目標(biāo)： （1）在華爾街掛牌股票上

6、市。 （2）併購歐洲及美國的藥品原料通路商。 （3）設(shè)立一家貸款銀行。5參、企業(yè)環(huán)境概述一、 產(chǎn)業(yè)概況臺(tái)灣包裝機(jī)械發(fā)展已有近30年歷史，由早期完全依賴進(jìn)口，爾後業(yè)者以累積之經(jīng)驗(yàn)自行生產(chǎn)，經(jīng)不斷的努力，臺(tái)灣包裝機(jī)械業(yè)者已自行發(fā)展出一系列應(yīng)用性高的包裝機(jī)械，以利於資金及研發(fā)較薄弱的情況下仍能維持國際競爭力。根據(jù)經(jīng)濟(jì)部統(tǒng)計(jì)資料顯示，臺(tái)灣包裝機(jī)械業(yè)者約有兩百多家，大多分佈於中北部地區(qū)，資本額絕大多數(shù)低於5,000萬元，規(guī)模多為30人以下之中小型企業(yè)，所生產(chǎn)之包裝機(jī)械以中低單價(jià)且市場需求較大之中小型泛用單機(jī)為主，由於協(xié)力廠商之支援使得外包容易，業(yè)者僅需設(shè)裝配工廠，加上少數(shù)員工即可開張，因此即使市場競爭日

7、益激烈，仍不斷吸引新手加入。我國之包裝機(jī)械外銷市場一向以亞洲國家（尤其華人經(jīng)濟(jì)區(qū)）為主，歷年來均佔(zhàn)外銷金額之60%以上，主要外銷對(duì)象包括中國大陸（香港）、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、日本、韓國等，其中以出口至中國大陸之金額比例最高，每年均介於20%至40%之間。二、生產(chǎn)情形專業(yè)分工之生產(chǎn)方式向來為我國機(jī)械產(chǎn)品具備國際競爭力的主要原因，由於我國包裝機(jī)械廠商多為中小企業(yè)，為節(jié)省成本，在生產(chǎn)製程方面，業(yè)者大多將機(jī)械元件的加工、鑄造、熱處理、控制器及電工配線等作業(yè)採行外包形式，而後才在廠內(nèi)組裝。這種分工方式雖然可達(dá)最佳資源組合並降低生產(chǎn)成本，然而卻常因外包零件眾多而無法配合母廠之設(shè)計(jì)與品管，

8、此外由於生產(chǎn)商眾多，彼此削價(jià)競爭而無餘力加強(qiáng)品質(zhì)控管與產(chǎn)品開發(fā)，以致品質(zhì)水準(zhǔn)落差甚大，更無法加深外商對(duì)我產(chǎn)品品牌之印象，因此時(shí)至今日，臺(tái)灣包裝機(jī)械產(chǎn)品之整體形象尚難與歐美先進(jìn)國家並駕齊驅(qū)。目前臺(tái)灣包裝機(jī)械業(yè)者所面臨之最大瓶頸在於企業(yè)規(guī)模過小，資金及人手均不足，造成產(chǎn)品研發(fā)之能力薄弱，常常僅靠老板一人或兄弟兩人之新點(diǎn)子或參觀展覽之心得作為研發(fā)的唯一途徑。不僅品質(zhì)提6升之速度緩慢，產(chǎn)品欲外銷亦缺乏業(yè)務(wù)人員，故往往尋求貿(mào)易商之助，因此統(tǒng)計(jì)資料中臺(tái)灣包裝機(jī)械出口之前十大廠家多為貿(mào)易商。少數(shù)業(yè)者不願(yuàn)透過貿(mào)易商外銷，由老板親自東征西討，無暇顧及產(chǎn)品之研發(fā)與品質(zhì)之提升，為另一缺憾。臺(tái)灣包裝機(jī)械業(yè)者企業(yè)規(guī)模過

9、小之原因在於包裝機(jī)械業(yè)者多為家族企業(yè)，好不容易培養(yǎng)的學(xué)徒出師之後便自立門戶，因其自立門戶不但成本低且利潤高，兩三個(gè)人合夥的公司一年只需賣一兩臺(tái)機(jī)器便可過得比領(lǐng)薪水要好，業(yè)者為避免此狀況一再重演便聘用家族成員為公司要角，然而家族成員另外自立門戶之情形仍時(shí)有所聞，因而單大臺(tái)中地區(qū)便有近百家大大小小的捆包機(jī)製造商，此種情況僅會(huì)造成價(jià)格不斷下跌，對(duì)於品質(zhì)之提升則力有未逮。此外家族企業(yè)以父傳子居多，當(dāng)下一代不願(yuàn)或無法接手時(shí)便造成整個(gè)公司的危機(jī)。一般而言，先進(jìn)國家如日本、美國、德國及義大利等國，無論在包裝機(jī)械之生產(chǎn)技術(shù)或研發(fā)創(chuàng)新上均較臺(tái)灣進(jìn)步，但領(lǐng)先之差距已日益縮小。包裝機(jī)械有其一定的技術(shù)與竅門，故落後國

10、家尚摸不著頭緒，然而先進(jìn)國家則必需不斷創(chuàng)新研發(fā)才能維持優(yōu)勢，如無新產(chǎn)品之發(fā)表，其品質(zhì)提升到最高程度仍因價(jià)格壓力無法維持優(yōu)勢時(shí)，便會(huì)逐漸失去國際競爭力。臺(tái)灣包裝機(jī)械產(chǎn)業(yè)之發(fā)展已有數(shù)十年歷史，業(yè)者多具有一定之水準(zhǔn)，此外臺(tái)灣包裝機(jī)械之周邊產(chǎn)業(yè)健全而專業(yè)分工體系完善，此大環(huán)境頗利於臺(tái)灣包裝機(jī)械產(chǎn)業(yè)之發(fā)展。三、出口分析臺(tái)灣包裝機(jī)械出口金額除亞洲金融危機(jī)時(shí)曾受挫外，大致呈穩(wěn)定成長態(tài)勢，2003年全年度臺(tái)灣包裝機(jī)械出口仍以亞洲各國為臺(tái)灣之主要出口市場，約佔(zhàn)總體出口值之64%，其中單單中國（含香港）出口總值即達(dá)56,189千美元，約佔(zhàn)出口總值149,343千美元（HS 84222, 84223, 84224）

11、之34%，可見出口仍然過度集中於單一市場。四、進(jìn)口分析臺(tái)灣包裝機(jī)械生產(chǎn)為出口，內(nèi)需靠進(jìn)口之趨勢顯著。出口值與亞洲其他國家之景氣息息相關(guān)，進(jìn)口值則與國內(nèi)需求有關(guān)。近年來臺(tái)灣包裝機(jī)械進(jìn)口國排名，包裝機(jī)械進(jìn)口來源以歐、美、日等先進(jìn)國家為主，其中尤其進(jìn)口自日本之包裝機(jī)械，近年來多佔(zhàn)臺(tái)灣包裝機(jī)械進(jìn)口總值之三成以上，臺(tái)灣諸多先進(jìn)之電子產(chǎn)品之技術(shù)多源於日本，或與日本技術(shù)合作，其成品包裝所需之設(shè)備因而鮮少考慮日本以外之設(shè)備，加以近年來臺(tái)灣諸多食品及消費(fèi)性產(chǎn)品文化均洋溢著哈日風(fēng)，消費(fèi)者一窩風(fēng)對(duì)於日式產(chǎn)品及食品的偏好造成多數(shù)業(yè)者亦跟著走日本路線，其產(chǎn)品之包裝設(shè)備亦自然而然地採用日本品牌，因而造成臺(tái)灣自日本進(jìn)口包裝

12、機(jī)械之金額年年增加。隨著臺(tái)灣民生活水準(zhǔn)的提昇，國內(nèi)食品、藥品及其他消費(fèi)性電子產(chǎn)品等大廠所採購者多為整廠之包裝設(shè)備，然而目前臺(tái)灣之包裝機(jī)械生產(chǎn)以單機(jī)為主，與歐、美、日等先進(jìn)國家機(jī)械之整合能力尚有一段差距，因而將許多重要的國內(nèi)訂單拱手讓給歐、美、日等先進(jìn)國家之供應(yīng)商。五、競爭分析1.強(qiáng)勢(STRENGTH)臺(tái)灣包裝機(jī)械廠商幾乎全為中小企業(yè)，由於臺(tái)灣相關(guān)產(chǎn)業(yè)之分工體系完整，因此廠商經(jīng)營方式較為靈活，可將不合乎經(jīng)濟(jì)效益的部份委外生產(chǎn)，再依照不同之需求進(jìn)行裝配，如此在生產(chǎn)上所具有之彈性，使得價(jià)格較具競爭優(yōu)勢，與歐美先進(jìn)國家之大廠相較，臺(tái)灣包裝機(jī)械廠商賴以生存之處即是“彈性”，這也是臺(tái)灣其他機(jī)械類產(chǎn)品能具

13、備國際市場競爭力的主因。2.弱勢(WEAKNESS)臺(tái)灣包裝機(jī)械廠商規(guī)模過小在某些方面來說，也是我商的弱點(diǎn)，由於中小企業(yè)受限於先天發(fā)展型態(tài)，無論在資金籌措及技術(shù)突破上均不易，在吸引高級(jí)人才方面更是困難重重，技術(shù)人才欠缺導(dǎo)致研發(fā)不足，關(guān)鍵零組件長期受制於國外，產(chǎn)品品質(zhì)難以提升，業(yè)務(wù)人才欠缺導(dǎo)致銷售量無法擴(kuò)充，資金不易累積，如此因果循環(huán)使得產(chǎn)業(yè)發(fā)展受限，產(chǎn)業(yè)規(guī)模難以擴(kuò)大。3.威脅(THREATEN)由於臺(tái)灣地小人稠，土地及勞力價(jià)格逐年上漲，生產(chǎn)成本亦隨之增加，因此臺(tái)灣包裝機(jī)械倘若無法在品質(zhì)及技術(shù)上有所提升，將很快面臨到開發(fā)中國家的威脅。對(duì)於較致力於提升產(chǎn)品品質(zhì)之廠商，則苦於臺(tái)灣包裝機(jī)械整體形象尚未

14、提升，而飽受先進(jìn)國家品牌響亮口碑良好之大廠所威脅。此外在國內(nèi)業(yè)者本身之間，則由於臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)分工體系完整，進(jìn)入機(jī)械組裝業(yè)之資本及人力門檻相對(duì)較低，以致學(xué)徒出師後便自立門戶的案例彼彼皆是，然而在從業(yè)人數(shù)並未增加之情況下，廠商家數(shù)的增多僅會(huì)造成每家廠商的規(guī)模相對(duì)縮小，競爭方式絕非良性的研發(fā)與升級(jí)，而是相互的抄襲及彼此的削價(jià)競爭，對(duì)於提昇產(chǎn)業(yè)技術(shù)層次完全沒有幫助。4.機(jī)會(huì)(OPPORTUNITIES)東南亞及中國大陸地區(qū)向來為臺(tái)灣包裝機(jī)械之主要出口對(duì)象，隨著其經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，此兩地區(qū)對(duì)於與民生產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)的包裝機(jī)械需求將越來越大，其中東南亞地區(qū)相關(guān)產(chǎn)業(yè)多由華人經(jīng)營，因此臺(tái)灣廠商在當(dāng)?shù)貞?yīng)可繼續(xù)保有競爭優(yōu)勢，

15、對(duì)於中國大陸地區(qū)更由於地緣及語言關(guān)係，我商仍有相當(dāng)大的發(fā)展空間。此外由於臺(tái)灣包裝機(jī)械產(chǎn)品物美價(jià)廉，對(duì)於新興市場之買主深具吸引力，為分散市場風(fēng)險(xiǎn)，我商仍應(yīng)積極尋找具潛力之新興市場，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中南美洲國家、澳洲、中東歐國家、南亞之印度、孟加拉、中東地區(qū)國家等為目前臺(tái)灣包裝機(jī)械產(chǎn)業(yè)較具潛力之新興市場，頗值得我商積極拓展。 六、展望與建議臺(tái)灣包裝機(jī)械廠商多屬中小企業(yè)，由於衛(wèi)星工業(yè)體系完整，專業(yè)分工使得生產(chǎn)頗具彈性，價(jià)格亦頗具競爭力，尤其多數(shù)廠商對(duì)於品質(zhì)之改進(jìn)不遺餘力，近年來臺(tái)灣包裝機(jī)械在一些新興市場已對(duì)歐、美、日大廠產(chǎn)生威脅。然而展望未來，我商要能維持市場競爭地位，首先必須致力於產(chǎn)品之研發(fā)及技術(shù)之

16、提升，跳脫長期以來模仿生產(chǎn)的方式，並結(jié)合產(chǎn)官學(xué)界開發(fā)關(guān)鍵零組件，擺脫受制外人之困境。其次長遠(yuǎn)之計(jì)需改變經(jīng)營模式，由原本家族型態(tài)的經(jīng)營模式改為企業(yè)化的經(jīng)營模式，藉以吸引優(yōu)秀專業(yè)人才投入研發(fā)並創(chuàng)新業(yè)務(wù)，邁向永續(xù)經(jīng)營之路。9113.策略與財(cái)務(wù)串聯(lián)經(jīng)過策略可行性與財(cái)務(wù)急迫性之加權(quán)評(píng)分後，將選定排名第一之策略作為後續(xù)輔導(dǎo)項(xiàng)目。1213肆、十五機(jī)能診斷機(jī)能 問題現(xiàn)象提案單位改善對(duì)策及建議業(yè)務(wù)研發(fā)生管採購物管外包品管製造工務(wù)人事總務(wù)財(cái)務(wù)成本資訊企劃輔導(dǎo)日期結(jié)案日期行銷業(yè)務(wù)1.未建立產(chǎn)品底價(jià)提供各分公司報(bào)價(jià)，報(bào)價(jià)低於底價(jià)核決權(quán)限也未定。2.沒有建立行銷之業(yè)務(wù)流程管理，如各分公司之顧客詢價(jià)、報(bào)價(jià)、拜訪之記錄文件

17、管理。3.營運(yùn)目標(biāo)制定，缺乏支持性資料，只憑感覺缺乏共識(shí)。4.售後服務(wù)費(fèi)用未納入成本計(jì)算。總業(yè)務(wù)處整合及改善行銷管理制度。建立預(yù)估成本與報(bào)價(jià)管理。3. 實(shí)施目標(biāo)管理策略研發(fā)1.目前ISO研發(fā)流程規(guī)定，部份並未落實(shí)執(zhí)行實(shí)施。2.設(shè)計(jì)人員圖面錯(cuò)誤一再發(fā)生，先前研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)並未有效的管理。3.設(shè)計(jì)知識(shí)無法有效保存，研發(fā)新進(jìn)人員訓(xùn)練時(shí)，並無相關(guān)資料來傳承經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品研發(fā)處加強(qiáng)ISO制度內(nèi)稽流程查核。實(shí)施KM知識(shí)管理制度。建立有效研發(fā)審查制度，產(chǎn)品審查機(jī)制。 ：主辦單位 ：協(xié)辦單位機(jī)能問題現(xiàn)象提案單位改善對(duì)策及建議業(yè)務(wù)研發(fā)生管採購物管外包品管製造工務(wù)人事總務(wù)財(cái)務(wù)成本資訊企劃輔導(dǎo)日期結(jié)案日期生管1.非生產(chǎn)

18、性工時(shí)責(zé)任未做統(tǒng)計(jì)究責(zé)改善。2.因未有標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)之建立，無法正確產(chǎn)能估計(jì)及績效統(tǒng)計(jì)。3.未製作機(jī)器組裝SOP，組 裝人員組裝手法不一，速度 快慢不一。生產(chǎn)管理1.推動(dòng)現(xiàn)場管理活動(dòng)。2.建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)（製造流程op/作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)SOP/製造時(shí)間 ct）。3.建立機(jī)/工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)。 採購採購作業(yè)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，目前缺料之現(xiàn)象非常嚴(yán)重。缺料入廠並無通報(bào)流程。急件物料過多。採購人員整合及改善採購管理制度。建立ERP缺料及補(bǔ)料流程。生產(chǎn)計(jì)畫與管制。 ：主辦單位 ：協(xié)辦單位機(jī)能問題現(xiàn)象提案單位改善對(duì)策及建議業(yè)務(wù)研發(fā)生管採購物管外包品管製造工務(wù)人事總務(wù)財(cái)務(wù)成本資訊企劃輔導(dǎo)日期結(jié)案日期物管電腦化正推動(dòng)中，料帳之準(zhǔn)確度尚待加強(qiáng)

19、。庫存管理缺乏分析機(jī)制，如金額、週轉(zhuǎn)率、呆滯料、等未統(tǒng)計(jì)。物料採購前置時(shí)間未建立，時(shí)常發(fā)生停工待料。倉庫人員強(qiáng)化ERP上機(jī)電腦教育訓(xùn)練。整合及改善物料管理制度。ERP與存量管制結(jié)合。外包素材品質(zhì)不一。陽極處理無檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。外包加工圖面設(shè)變率過高。外包人員1.材料規(guī)格/BOM。2.進(jìn)料檢驗(yàn)/IQC。 3.設(shè)變管理/設(shè)計(jì)人員繪圖教育訓(xùn)練。 ：主辦單位 ：協(xié)辦單位機(jī)能問題現(xiàn)象提案單位改善對(duì)策及建議業(yè)務(wù)研發(fā)生管採購物管外包品管製造工務(wù)人事總務(wù)財(cái)務(wù)成本資訊企劃輔導(dǎo)日期結(jié)案日期品管品管技術(shù)之應(yīng)用不夠純熟如魚骨圖、柏拉圖等。已建立ISO-9000之品保制度，沒有落實(shí)制行。3. 品質(zhì)相關(guān)指標(biāo)未建立。品管人員1.

20、整合及改善品保管理制度。2.加強(qiáng)ISO內(nèi)部稽核 工作。3.產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)範(fàn)/品 管制度IQC、IPQC製造1.現(xiàn)場品管活動(dòng)與教育不夠。2.現(xiàn)場沒有標(biāo)準(zhǔn)操作說明書之建立。3.未實(shí)現(xiàn)下列看板管理：效率看板、不良率看板、 改善活動(dòng)看板?，F(xiàn)場人員1.推動(dòng)品管圈活動(dòng)。2.推動(dòng)現(xiàn)場管理活動(dòng)。3.建立管理指標(biāo)及 推動(dòng)。 ：主辦單位 ：協(xié)辦單位機(jī)能問題現(xiàn)象提案單位改善對(duì)策及建議業(yè)務(wù)研發(fā)生管採購物管外包品管製造工務(wù)人事總務(wù)財(cái)務(wù)成本資訊企劃輔導(dǎo)日期結(jié)案日期工務(wù)設(shè)備保養(yǎng)部份未落實(shí)。保養(yǎng)設(shè)備人員未排定機(jī)械保養(yǎng)課程。機(jī)械保養(yǎng)人員以ISO制度落實(shí)管理。2.年度教育訓(xùn)練排 定設(shè)備保養(yǎng)管理 課程。人事缺乏職能別及資格別訓(xùn)練體系。

21、員工考核未和績效結(jié)合（KPI），且未建立考核方法和制度。人事1.建立教育訓(xùn)練體系2.建立目標(biāo)與績效考 核管理。3.設(shè)立各部門KPI 作為評(píng)估分?jǐn)?shù)。 ：主辦單位 ：協(xié)辦單位機(jī)能問題現(xiàn)象提案單位改善對(duì)策及建議業(yè)務(wù)研發(fā)生管採購物管外包品管製造工務(wù)人事總務(wù)財(cái)務(wù)成本資訊企劃輔導(dǎo)日期結(jié)案日期總務(wù)勞工安全衛(wèi)生業(yè)務(wù)專業(yè)不足，未落實(shí)安衛(wèi)工作。廠房內(nèi)未見張貼任何有關(guān)宣導(dǎo)安衛(wèi)標(biāo)語。總務(wù)人員主辦人員接受勞安教育訓(xùn)練。2. 購買標(biāo)語張貼。財(cái)務(wù)、成本成本會(huì)計(jì)制度未建立，無成本資訊供決策及管理，難以有效控管公司損益目標(biāo)。存貨偏高，大幅增加公司營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。自有資本率偏低，不符合長期經(jīng)營目標(biāo)之需求。營業(yè)利益率偏低。降低研發(fā)成本。

22、建立成本會(huì)計(jì)制度。降低存貨。提高自有資本率。建立ERP成本作業(yè)流程，降低財(cái)務(wù)控管成本及增加即時(shí)性功能。5.安排成本會(huì)計(jì)相關(guān)訓(xùn)練課程予皇將公司財(cái)務(wù)人員。 ：主辦單位 ：協(xié)辦單位機(jī)能問題現(xiàn)象提案單位改善對(duì)策及建議業(yè)務(wù)研發(fā)生管採購物管外包品管製造工務(wù)人事總務(wù)財(cái)務(wù)成本資訊企劃輔導(dǎo)日期結(jié)案日期資訊對(duì)於ERP系統(tǒng)不熟悉，無法達(dá)到內(nèi)部全面電腦化。管理部人員1.加強(qiáng)ERP系統(tǒng)教育 訓(xùn)練。企劃1.各部門主管領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力待加強(qiáng)。2.公司的幹部未經(jīng)正式養(yǎng)成，導(dǎo)致不知如何管理?？偨?jīng)理室人員1.1階層（職位）別 教育訓(xùn)練課程。1.2領(lǐng)導(dǎo)人員管理課 程。2.1建立全面人事升 遷管理系統(tǒng)。2.2建立主管級(jí)MTP/ TWI教

23、育訓(xùn)練。 ：主辦單位 ：協(xié)辦單位 伍、財(cái)務(wù)比率分析一.比例分析數(shù)據(jù) 21二.主要觀察指標(biāo)(超越或未達(dá)目標(biāo)項(xiàng)目) 超越目標(biāo)項(xiàng)目：(1)應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率 (2)銷貨成長率其餘七項(xiàng)皆未達(dá)到設(shè)定目標(biāo)值 22三.財(cái)務(wù)面問題點(diǎn)診斷1.財(cái)務(wù)比例之詳細(xì)分析：(一)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及償債能力分析1.自有資本比例偏低(1)皇將公司之營運(yùn)規(guī)模逐年擴(kuò)大，並以國際化佈局為考量，因此資金需求日增，但選擇以流動(dòng)負(fù)債為資金主要來源，未曾考慮增加自有資本率。(2)自有資本率愈高，通常代表企業(yè)體質(zhì)較佳，較可承受營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)及突發(fā)性之資金需求，亦可避免負(fù)擔(dān)高額資金成本，且未來皇將公司以上市櫃為目標(biāo)，因此將建議其提高自有資本，以符合其長期發(fā)展需求

24、及利於上市櫃之推展。2.速動(dòng)比率明顯偏低，屬於重大異常項(xiàng)目(1)存貨積壓嚴(yán)重為主因速動(dòng)比率代表真正可即時(shí)變現(xiàn)及負(fù)擔(dān)流動(dòng)負(fù)債之能力，須與流動(dòng)比例愈接近愈好，皇將公司二項(xiàng)比例差異非常大，經(jīng)觀察主因?yàn)榇尕浄e壓嚴(yán)重，造成此異常現(xiàn)象，存貨約佔(zhàn)流動(dòng)資產(chǎn)之75%(94年數(shù)據(jù))，約佔(zhàn)總資產(chǎn)之67%，可了解降低存貨之議題刻不容緩。(2)流動(dòng)負(fù)債之結(jié)構(gòu)亦建議須調(diào)整通常速動(dòng)比例如此低，皇將公司之資金週轉(zhuǎn)應(yīng)有立即性之危機(jī)，但因其流動(dòng)負(fù)債約6成為股東往來，因此尚無立即之週轉(zhuǎn)問題，但此亦突顯另一現(xiàn)象，皇將公司之股東往來比例偏高，此議題將併同提高自有資本率議題，建議其作整體性之體質(zhì)調(diào)整。3.現(xiàn)金流量比率近二年為負(fù)值，高存貨

25、為主因現(xiàn)金流量比例為負(fù)值，代表其近二年?duì)I業(yè)活動(dòng)之現(xiàn)金流量為負(fù)值，此部份主要亦是高存貨所造成，可發(fā)現(xiàn)存貨問題已嚴(yán)重影響其經(jīng)營績效，現(xiàn)金流量如同企業(yè)之血液，使企業(yè)可運(yùn)作順暢，存貨使其資金使用效率大幅低落。(二)獲利能力分析(1)營業(yè)利益率偏低，應(yīng)是產(chǎn)品客製化程度高，造成高研發(fā)成本，再加上發(fā)。展國際化所投入之行銷費(fèi)用所造成。23(2)皇將公司之94年獲利能力較往年提升很多，應(yīng)是其營業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之綜效，但因皇將公司無成本會(huì)計(jì)制度，在沒有成本結(jié)構(gòu)分析供決策下，不知公司之損益平衡點(diǎn)，長期不斷擴(kuò)展，卻可能無法確保可長期穩(wěn)定獲利，因此94年之獲利提升，是否為長期現(xiàn)象，值得觀察，此為皇將公司另一隱憂。(三)經(jīng)營效

26、能分析(1)應(yīng)收帳款之狀況良好，可見其雖以外銷為主要銷售方式，多國銷售之複雜度應(yīng)該較高，但皇將公司顯然已具備良好收款配套制度，使收款週期頗為穩(wěn)定。(2)存貨週轉(zhuǎn)率及總資產(chǎn)週產(chǎn)偏低，亦是高存貨造成(四)成長力分析(1)皇將公司營業(yè)額近年來大幅成長，每人營業(yè)額卻反而有下降趨勢，從目前已搜集之資料判斷，皇將公司為國際化佈局，增加多名行銷人員，目前行銷人員佔(zhàn)全公司人員比例至少1/3強(qiáng)，因此在未將國外營業(yè)額計(jì)入下，使每人營業(yè)額衰退。(2)上述僅是作環(huán)境面及實(shí)務(wù)面之可能性分析，若能有成本資料來作解析，則可容易了解真因及評(píng)估目前狀況之合理性，可見建立成本制度對(duì)皇將公司之重要性。243.影響性分析25陸、綜合

27、診斷建議陸、綜合診斷建議1、綜合診斷問題及重要與急迫 權(quán)重說明： 重要性：對(duì)公司未來有所助益 致力公司永續(xù)經(jīng)營 提高公司效率節(jié)省成本 急迫性：必須要執(zhí)行 公司潛在危機(jī)問題 公司立即危機(jī)產(chǎn)生262、綜合診斷及對(duì)策建議(一)經(jīng)營管理1.經(jīng)營理念、願(yuàn)景、目標(biāo)、方針及策略管理未建立明確具體之做法。僅有口述和書面資料，高層經(jīng)理人員皆無概念和行動(dòng)。2.公司之規(guī)模成長，但是人力資源管理功能未隨成長，造成管理能力之落後。 對(duì)策建議：1.1架構(gòu)策略管理制度，建立目標(biāo)管理制度。2.1架構(gòu)公司之經(jīng)營管理制度，建立完整人力資源組織。(二)生產(chǎn)機(jī)能面沒有標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)設(shè)定、現(xiàn)場管理指標(biāo)未建立、現(xiàn)場改善管理活動(dòng)未推動(dòng)無改善活動(dòng)

28、記錄及追蹤。採購作業(yè)不夠嚴(yán)謹(jǐn)、缺料入廠無通報(bào)。品管人員對(duì)於魚骨圖、柏拉圖運(yùn)用不純熟，無法分析不良原因。設(shè)備保養(yǎng)人員未接受專業(yè)訓(xùn)練。倉庫料帳不正確、更缺乏量化指標(biāo)?，F(xiàn)場人員未實(shí)施品管活動(dòng)。未建立組裝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書。對(duì)策建議：1.1引進(jìn)精實(shí)流程管理。2.1改善採購管理制度。3.1改善品保管理制度。4.1建立機(jī)器保養(yǎng)人員專業(yè)訓(xùn)練。5.1改善物料管理制度。6.1推行品管圈活動(dòng)及品質(zhì)觀念教育訓(xùn)練。7.1 建立KM知識(shí)管理活動(dòng)。27（三）行銷機(jī)能管理1.銷售成本及訂價(jià)未建立。2.訂單審核流程草率，及權(quán)責(zé)不清。 對(duì)策建議：1.1建立標(biāo)準(zhǔn)BOM表及成本制度。2.1明確制定訂單審核流程及權(quán)限。（四）研發(fā)機(jī)能管理1.

29、未落實(shí)ISO品保制度規(guī)範(fàn)。2.研發(fā)人員經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)未有效留存及管理。3.圖面錯(cuò)誤率多。對(duì)策建議1.1全體研發(fā)人員參加ISO品保制度課程教育訓(xùn)練 。1.2建立研發(fā)有效審查制度。2.1 建立KM知識(shí)管理活動(dòng)。（五）財(cái)務(wù)機(jī)能管理 財(cái)務(wù)機(jī)能主要須控管三個(gè)項(xiàng)目：利潤流量、資金流量及財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。1.利潤流量部份：(1)因皇將公司無成本會(huì)計(jì)制度，並不清礎(chǔ)公司之成本及利潤結(jié)構(gòu)，因此目前並無有效控管。(2)皇將公司營業(yè)利益率偏低，與其產(chǎn)品客製化程度有高度相關(guān)，其中設(shè)變及圖面管理為作業(yè)流程之源頭，若能有效管理，則利潤率應(yīng)可有效提升。 2.資金流量則因存貨積壓嚴(yán)重，造成資金無法有效運(yùn)用。3.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)則是自有資本率偏低，

30、無法符合其長期發(fā)展需求，包括其擴(kuò)展國際化之經(jīng)營規(guī)模需求，及不利其上市櫃之推展。 28對(duì)策建議：1.降低研發(fā)成本：從降低設(shè)計(jì)人員設(shè)變次數(shù)、提昇圖面管理效率做起。2.建立成本會(huì)計(jì)制度3.降低存貨。4.提高自有資本率。5.建立ERP成本作業(yè)流程，降低財(cái)務(wù)控管成本及增加即時(shí)性功能。6.安排成本會(huì)計(jì)相關(guān)訓(xùn)練課程予皇將公司財(cái)務(wù)人員。柒、預(yù)計(jì)輔導(dǎo)計(jì)劃一、輔導(dǎo)項(xiàng)目有效控管研發(fā)流程，並降低研發(fā)成本二、輔導(dǎo)目標(biāo)降低設(shè)計(jì)人員設(shè)變次數(shù)提昇圖面管理效率 3. 降低研發(fā)失敗成本三、輔導(dǎo)時(shí)程與分工29四、輔導(dǎo)方式及人天數(shù)1.雙方成立輔導(dǎo)小組，並指定負(fù)責(zé)窗口，共同推動(dòng)專案。2.輔導(dǎo)項(xiàng)目中之各項(xiàng)計(jì)劃，指派專人配合專案資料收集及

31、整理和文件建檔。3.本案預(yù)計(jì)九週，暫定每週一次四小時(shí)。 輔導(dǎo)人工天：18人工天。五、輔導(dǎo)經(jīng)費(fèi)預(yù)算1.輔導(dǎo)費(fèi)用：18人工天20000元/人工天360000元2.顧問師在 貴公司之膳食由 貴公司安排。3.顧問師到廠輔導(dǎo)交通費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷。4.教育訓(xùn)練費(fèi)用另計(jì)，1600/小時(shí)。303132捌、附件1-3.業(yè)務(wù)/生產(chǎn) 系統(tǒng)流程圖區(qū)分客戶業(yè)務(wù)裝配品管採購/倉儲(chǔ)ISO相關(guān)文件接受訂單7.2與客戶有關(guān)的流程7.3設(shè)計(jì)與開發(fā)7.1產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的規(guī)劃7.4採購 7.6監(jiān)督與量測設(shè)備之管制8.3不合格品的管制8.2.3流程的監(jiān)督與量測8.2.4產(chǎn)品的監(jiān)督與量測6.1資源提供6.2人力資源6.3基礎(chǔ)設(shè)施6.4工作環(huán)境7.

32、5生產(chǎn)與服務(wù)提供8.2.1客戶滿意8.4資料分析8.5改善8.5.1持續(xù)改善8.5.2矯正措施8.5.3預(yù)防措施8.2.2內(nèi)部稽核4.2.2 品質(zhì)手冊(cè)4.2.3 文件管制4.2.4 品質(zhì)紀(jì)錄之管制5.1 管理承諾5.2 客戶導(dǎo)向5.3 品質(zhì)政策5.4 規(guī)劃5.5 職責(zé)、權(quán)限和溝通5.6管理審查裝配 / 生產(chǎn)銷 售 服 務(wù) /異常處理33附件1-4、第三組企管公司 診斷/輔導(dǎo)工作日誌 廠商（公司）：皇將科技（股）公司輔導(dǎo)日期：95年 08月09日一、本次診斷/輔導(dǎo)工作項(xiàng)目、內(nèi)容 ：公司經(jīng)營診斷 地點(diǎn)討論主題診斷/輔 導(dǎo) 事 項(xiàng)、內(nèi) 容配合人員會(huì)議室財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)容討論。銷售資料1.1 取得財(cái)報(bào)資料。

33、1.2並與財(cái)務(wù)主管診斷財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)值異常之問題原因。2.1總業(yè)務(wù)處人員陳述行銷及客戶等相關(guān)工作及流程。財(cái) 業(yè)務(wù) 務(wù)經(jīng) 人理 員二、上次交辦事項(xiàng)執(zhí)行追蹤：追蹤結(jié)果NO交 辦 事 項(xiàng)負(fù)責(zé)人滿意尚可不滿意說 明無三、本次交辦事項(xiàng)：負(fù)責(zé)人期限 備 註1.2.進(jìn)一步分析財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)值異常之原因。繪製皇將科技公司之銷售生產(chǎn)流程圖。張彩秋朱燕翔 8/138/13四、下次診斷/輔導(dǎo)工作計(jì)劃：NO輔 導(dǎo) 項(xiàng) 目參加人員建議及注意事項(xiàng)1生產(chǎn)管理產(chǎn)品研究發(fā)展處生產(chǎn)主管開發(fā)主管廠商（公司）代表簽認(rèn)： 吳叔銘 顧問師：張彩秋 朱燕翔34附件1-4、第三組企管公司 診斷/輔導(dǎo)工作日誌 廠商（公司）：皇將科技（股）公司輔導(dǎo)日期：95年08月14日一、本次診斷/輔導(dǎo)工作項(xiàng)目