公司戰(zhàn)略總結(jié)精選

1、愿景、使命(shmng)戰(zhàn)略(zhnl) 5P使命五要素 陳述外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析資源及資源分析（有形、無形、組織；實物、無形、人力、技術(shù)、財務(wù)）能力及能力分析（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、組織管理；價值鏈）核心競爭力（資源特征、獲得方法）一般宏觀環(huán)境（政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)）行業(yè)環(huán)境（五力模型分析）經(jīng)營、競爭環(huán)境（市場分析、消費者分析、融資、人力）國際環(huán)境SWOT分析戰(zhàn)略目標(biāo)(長、短)（理性方法、應(yīng)急方法）共二十九頁戰(zhàn)略制定(zhdng)與選擇公司層戰(zhàn)略：成長型戰(zhàn)略（一體化（縱向（前向、后向）橫向）、 密集型（市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)(kif)、市場開發(fā)(kif)） 多元化（相關(guān)、非相關(guān)）

2、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略（暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略） 收縮型戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)經(jīng)營單位戰(zhàn)略：低成本、差異化、目標(biāo)集中化職能部門戰(zhàn)略：財務(wù)策略、營銷策略、研發(fā)策略、生產(chǎn)策略內(nèi)部發(fā)展并購戰(zhàn)略（類型、協(xié)同效用）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟（合營、特許經(jīng)營、OEM）戰(zhàn)略評估可行性標(biāo)準(zhǔn)（因素、評估方法）可接受標(biāo)準(zhǔn)（因素、評估方法）適宜性標(biāo)準(zhǔn)（分析因素、應(yīng)用）戰(zhàn)略實施與控制共二十九頁戰(zhàn)略實施(shsh)與控制組織結(jié)構(gòu)（影響因素、類型）企業(yè)設(shè)計（集權(quán)分權(quán)、機(jī)械式有機(jī)式、權(quán)變的觀念）企業(yè)構(gòu)型（類型）實施計劃（營銷（市場細(xì)分、產(chǎn)品定位；產(chǎn)品、品牌、價格、地點策略(cl)） ；研發(fā)（策略、方法）；生產(chǎn)運營

3、（流程、產(chǎn)能計劃； 產(chǎn)能計劃、JIT系統(tǒng)）；采購策略（貨源策略、采購組合） 人力資源；質(zhì)量管理（質(zhì)量成本、質(zhì)量管理、TQM）戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略控制（步驟、因素）；業(yè)績衡量（財務(wù)、非財務(wù)指標(biāo)）控制方法（預(yù)算控制、財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)、平衡計分卡）戰(zhàn)略變革（時機(jī)選擇、變革模式、變革實現(xiàn)）財務(wù)戰(zhàn)略（部門戰(zhàn)略）財務(wù)戰(zhàn)略的確立（籌資、資本成本、股利分配）生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略（周期和波士頓矩陣、戰(zhàn)略與風(fēng)險、財務(wù)戰(zhàn)略）創(chuàng)造價值的財務(wù)戰(zhàn)略（因素、價值創(chuàng)造矩陣）共二十九頁【綜合題1】甲公司為從事石油化工及投資的大型企業(yè)，下屬乙公司于2007年在香港股票上市。 2010年9月乙公司購入總部位于英國的丙公司4.2%的股份。

4、經(jīng)過與丙公司接觸，乙公司認(rèn)為全面收購丙公司可行。丙公司在尼日利亞的全資子公司是其營業(yè)收入和凈利潤的主要來源。經(jīng)營石油開采、管道運輸、加工、銷售等石油化工相關(guān)業(yè)務(wù)，擁有尼日利亞1/5的石油儲量。2009年初，丙公司從伊拉克購入15億英鎊的新油田(yutin)，但丙公司股東認(rèn)為該油田(yutin)并不樂觀，導(dǎo)致丙公司股價一直低于每股15英鎊。共二十九頁2011年4月7日，乙公司認(rèn)為并購丙公司時機(jī)成熟。向丙公司股東發(fā)出收購要約，擬以每股18英鎊收購全部股份，該價格比報價前20個交易日的平均(pngjn)收盤價格高出25%。在乙公司要約的當(dāng)天，丙公司股票大幅上漲到每股19英鎊。并且英國政府監(jiān)管部門密切

5、關(guān)注乙公司的收購。問題：1、分析乙公司收購丙公司決策時的政治因素，存在哪些政治風(fēng)險。 2、分析乙公司收購丙公司決策時的經(jīng)濟(jì)因素 。 （2011年）共二十九頁【綜合題2】甲公司是一個成立10年的企業(yè)。基本情況是：所在行業(yè)的注冊資本要求較低；甲公司很好地控制了所在地區(qū)的銷售渠道；甲公司生產(chǎn)的產(chǎn)品所需的原材料A由于具有獨特性，只能從供應(yīng)商乙公司采購；甲公司從乙公司購入的原材料A占乙公司原材料A銷售量的90%；甲公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品B由于具有獨特性，市場上可替代產(chǎn)品不多，因此該公司和很多客戶簽訂有購買協(xié)議，如果(rgu)客戶要改變供應(yīng)商需要支付較高的違約金；在市場上除甲公司外，生產(chǎn)B產(chǎn)品的企業(yè)很少；甲公司

6、所在行業(yè)是個增長迅速的行業(yè)。問題：五力模型分析甲公司，并指出哪些能降低公司的競爭優(yōu)勢，哪些能提高公司的競爭優(yōu)勢？共二十九頁【綜合題3】資料一：2010年3月5日，光明(gungmng)食品集團(tuán)公司宣布與全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國健安喜公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立合資企業(yè)健安喜（中國）公司進(jìn)軍中國保健品市場。光明(gungmng)食品集團(tuán)是中國最大的大型國有食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，2009年銷售規(guī)模逾700億。資料二：促成合作的重要契機(jī)是中國保健品市場目前仍未全面對外開放。根據(jù)外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2007）規(guī)定，設(shè)立超過30家分店、銷售來自多個供應(yīng)商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等

7、，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國能找到合適的合作伙伴。共二十九頁健安喜也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜產(chǎn)品線非常豐富，涉及體重控制類、運動類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品，在美國也擁有超過6000家銷售點，但在中國市場上必須找到合作伙伴。美國健安喜的董事長Joe Fortunato透漏，雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是，光明食品在中國擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品組合、分銷和零售渠道。這為健安喜在中國大陸達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉，雙方將在2010年中國完成合資公司的組建和產(chǎn)品市場投放(tufng)，雙方合資的銷售平臺健安喜（中國）將在中國的大中城市推廣健安喜品牌，發(fā)

8、掘潛在的零售和分銷市場機(jī)會，并在條件成熟時實現(xiàn)本土化生產(chǎn)。共二十九頁資料三：光明食品集團(tuán)董事長王宗南強(qiáng)調(diào)，“作為一個以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，光明食品集團(tuán)多年來致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工(ji gng)、下有流動渠道的大格局，從而向消費者提供安全美味的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段根據(jù)國家走出去的戰(zhàn)略，我們正不斷推進(jìn)國際化進(jìn)程，走出本土市場，集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來加強(qiáng)光明在其他國際市場的影響力，讓所有向往健康生活的消費者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品?！庇嘘P(guān)資料顯示，歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占其總支出的25%以上，而我國只有0.07%。這表

9、明，保健品市場潛力巨大，以目前全球保健品占整個食品銷售的5%來推算，我國保健品消費還將大幅增長。共二十九頁問題：1、戰(zhàn)略發(fā)展的方法有哪些，光明集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方法（根據(jù)資料一）？ 2、根據(jù)資料二，運用PEST分析和五力模型分析我國外商投資產(chǎn)業(yè)(chny)指導(dǎo)目錄（2007）相關(guān)規(guī)定的影響？ 3、根據(jù)資料三，分析光明食品集團(tuán)所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點和可能帶來的風(fēng)險？ 4、簡述企業(yè)國際化行為的模式及其特點。共二十九頁【綜合題4】美國通用電器公司是美國，也是世界最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部(qunb)產(chǎn)值的1/4左右，通用電氣總部在美國康涅狄格州菲爾德市。GE公

10、司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列財富雜志500強(qiáng)。GE金融公司成立于1943年，原為GE一個分部，主要為通用消費品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)?，F(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務(wù)。業(yè)務(wù)范圍包括機(jī)動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設(shè)備融資。1997年，GE金融公司收益達(dá)393億美元，資產(chǎn)總額達(dá)2554億美元。是GE總收益的44%，總資產(chǎn)額的84%。同年，GE金融公司的營業(yè)收益增長了9.2%共二十九頁而GE其他公司收益平均下降了3.6%。GE并非是離開產(chǎn)業(yè)孤立(gl)發(fā)展金融，而是產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合的很好，比如它的租賃業(yè)務(wù)、消費信貸業(yè)務(wù)等，都是與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合發(fā)

11、展的。盡管許多公司模仿GE產(chǎn)融結(jié)合的道路，以圖求得發(fā)展，但惟有GE的產(chǎn)融結(jié)合成就了其作為世界最大的電器和電子設(shè)備制造公司的地位。問題：1、簡述核心競爭力的資源特征，以及通用電器金融服務(wù)公司核心競爭力的資源來源。共二十九頁【綜合題5】在上證上市的大河啤酒公司成功的在中國西部A省省會(shnghu)一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠（奧鑫啤酒公司），奧鑫啤酒公司不僅在C市取得了95%的市場占有率的絕對壟斷。而且在A省的市場占有率也打到了60%以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得C市市區(qū)消費者好評，產(chǎn)品價格、市場占有率、品牌美譽(yù)度都

12、給比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現(xiàn)渠道扁平化，增強(qiáng)企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧新啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一級商二級商零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，影響和制約著奧鑫共二十九頁啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機(jī)。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。A省是中國人口大省，C市又是A省省會。A省經(jīng)濟(jì)多年來穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)總量(jn j zn lin)已經(jīng)位居全國前列，啤酒年消費總量也已經(jīng)排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費需求

13、量越來越大，對產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典共二十九頁型的地方性品牌，市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)很抓質(zhì)量(zhling)。與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動、拼促銷、拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)

14、日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次銷售活動“連點成線”，給自己的目標(biāo)消費者持續(xù)的、不間斷地“消費刺激”，變被動為主動，牽住對手的鼻子走，避免實力的火拼，充分利用競爭對手淡季或節(jié)假日之外時間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營銷，將各種資源進(jìn)行整共二十九頁合。即使在啤酒消費淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費者進(jìn)行及時的溝通和互動，將各種活動連點成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實就虛的反向情感營銷買、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。但是，白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算

15、流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效，不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳、查無所查，連去哪兒(nr)都不知道。共二十九頁面對競爭(jngzhng)，奧鑫啤酒公司在檢討實力的同時，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道沒有受到?jīng)_擊。奧鑫啤酒公司的投資回報率和資本成本分別是22%和8%，預(yù)計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30%和16%，預(yù)計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。問題：1、運用SWOT分析分

16、析奧鑫啤酒公司。 2、評價白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略 3、分析奧鑫公司應(yīng)采用何種戰(zhàn)略（公司層和經(jīng)營單位層的） 4、依據(jù)“創(chuàng)造價值/增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司采用的財務(wù)戰(zhàn)略及應(yīng)該采取的措施。共二十九頁【綜合題6】萬利家具公司為中檔臥室家具生產(chǎn)企業(yè)，成立于1995年，并于2000年在深圳證交所上市。萬利家具公司2005-2010年間分店數(shù)量、職工人數(shù)、收入總額和稅前利潤(lrn)數(shù)據(jù)如下：200520062007200820092010分店數(shù)量235240230220200200職工人數(shù)560054005200500048004600收入總額 萬元360003800040000420004400

17、046000稅前利潤 萬元360040004500380022001800共二十九頁鑒于2011年第一季度稅前利潤繼續(xù)下滑，萬利家具公司董事會于2011年5月召開擴(kuò)大會議，銷售總監(jiān)張林、設(shè)計師與采購總監(jiān)李工、財務(wù)總監(jiān)王農(nóng)等均參加了會議。在討論到萬利家具公司未來發(fā)展(fzhn)時，張林認(rèn)為，萬利家具公司2011年度第一季度每件家具的稅前邊際貢獻(xiàn)已經(jīng)降至最低水平，建議采取措施增加銷量。采取的措施包括擴(kuò)大產(chǎn)能并降價，如果可能還可以進(jìn)軍客戶眾多的低檔臥室家具市場。王農(nóng)不同意張林進(jìn)軍低檔臥室家具市場的建議，認(rèn)為該成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不能解決萬利家具公司所面臨的問題。王農(nóng)建議繼續(xù)采取有效措施發(fā)展公司現(xiàn)有的中檔目標(biāo)

18、客戶群，并力爭增加邊際貢獻(xiàn)。共二十九頁李工同意王農(nóng)的看法。李工建議委托國外頂級設(shè)計師設(shè)計多種類型的臥室家具，采取包括在高級時尚雜志刊登廣告等更有效的銷售推廣措施，以此進(jìn)軍高檔(godng)臥室家具市場。同時，改造現(xiàn)有生產(chǎn)線，考慮生產(chǎn)具有特色主題的家具以及與家具相關(guān)的附帶裝飾物品，并接受客戶訂制家具生產(chǎn)。董事會對張林、王農(nóng)和李工的建議進(jìn)行了深入討論，但未能達(dá)成共識。問題：1、列示萬利家具公司選擇進(jìn)軍低檔臥室家具市場戰(zhàn)略可能需要采取的措施。 2、簡要分析萬利家具公司進(jìn)軍低檔臥室家具市場戰(zhàn)略的優(yōu)點和不足。 3、簡要分析萬利家具公司進(jìn)軍高檔臥室家具市場戰(zhàn)略的優(yōu)點和不足。共二十九頁4、簡要分析萬利家具公

19、司選擇生產(chǎn)(shngchn)特色主題家具、家具附帶裝飾及訂制服務(wù)的差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點和不足。5、簡要分析萬利家具工作作出戰(zhàn)略選擇應(yīng)該考慮的關(guān)鍵因素。 （2011年）共二十九頁【綜合題7】張鵬于2000年創(chuàng)立了南華廚具用品公司。南華公司確立的基本經(jīng)營理念是“滿足顧客的一切需要”。其不但銷售普通的廚房用具，而且還向顧客提供一系列后續(xù)服務(wù)，如瓷磚安裝、地?zé)?dr)安裝、空調(diào)維護(hù)等。為確保銷售產(chǎn)品的質(zhì)量，張鵬專門建立了網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)，選擇全球最優(yōu)質(zhì)的廚具生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨。南華廚具用品公司因其經(jīng)營理念，獲得了顧客的廣泛認(rèn)可，其銷售業(yè)績遠(yuǎn)高于同行業(yè)的水平。為了進(jìn)一步保持競爭優(yōu)勢，張鵬開始考慮擴(kuò)張南華廚具用品公司。

20、他考慮了兩個方式，一是采取增開分店方式，二是采取加盟方式。共二十九頁問題：1、簡要分析張鵬采取增開分店方式對南華組織結(jié)構(gòu)與控制、成長性、盈利性以及(yj)風(fēng)險的影響。 2、簡要分析張鵬采取加盟方式擴(kuò)張對南華組織結(jié)構(gòu)與控制、成長性、盈利性以及風(fēng)險的影響。 （2010年）共二十九頁【綜合題8】華東某糖果廠（以下簡稱A企業(yè)），產(chǎn)品主要有鮮奶糖、喜糖(xtng)、喉糖、咖啡糖、水果糖和軟糖，各個產(chǎn)品的市場增長率和相對市場占有率如下表：產(chǎn)品市場增長率相對市場占有率鮮奶糖較高較高喜糖較低較低喉糖較高較低咖啡糖較低較高水果糖較低較高軟糖較高較高共二十九頁問題：1、運用波士頓矩陣分析各種產(chǎn)品所屬(sush)類型及所處生命周期階段。 2、針對各種產(chǎn)品支出可能采取的戰(zhàn)略 3、針對各種產(chǎn)品支出企業(yè)應(yīng)該制定什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的主要戰(zhàn)略路徑。共二十九頁【綜合題9】 A、B企業(yè)是甲產(chǎn)品市場(shchng)的主要競爭對手，兩個