培訓(xùn)及開發(fā)PPT課件講義

1、 培訓(xùn)及開發(fā)Training and Development本章內(nèi)容培訓(xùn)概述戰(zhàn)略性培訓(xùn)培訓(xùn)項目設(shè)計工具培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化培訓(xùn)評估培訓(xùn)理念的變化培訓(xùn)從廣義上來看應(yīng)該是創(chuàng)造智力資本的途徑。許多公司目前已接受了廣義上的培訓(xùn)，即高層次培訓(xùn)（high-leverage training）與經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)，運(yùn)用指導(dǎo)性設(shè)計過程確保培訓(xùn)的有效性。 高層次培訓(xùn)實踐是學(xué)習(xí)型組織（learning organization）的一個特點，有助于營造一個鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。 培訓(xùn)角色的演變 注重教授知識與技能 連接培訓(xùn)與業(yè)務(wù)需要 利用培訓(xùn)實現(xiàn)知識創(chuàng)造與共享 注重教授技能與知識。培訓(xùn)的這種角色將會一直持續(xù)下去。關(guān)于培訓(xùn)的

2、這種觀點隱含著經(jīng)營環(huán)境是確定的這樣一個條件，它可為公司所駕馭，而且公司能控制并預(yù)測未來需要的知識和技能。連接培訓(xùn)與業(yè)務(wù)需要。在大多數(shù)情況下，公司的外部環(huán)境中是不確定的。這意味著由于不能事前預(yù)見到可能存在的問題，培訓(xùn)要建立在虛擬的基礎(chǔ)上以幫助員工應(yīng)付實際將出現(xiàn)的特定的經(jīng)營難題。培訓(xùn)實踐的開發(fā)是建立在經(jīng)營需要的基礎(chǔ)上的，并與之直接相關(guān)。利用培訓(xùn)實現(xiàn)知識創(chuàng)造與共享。贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于開發(fā)智力資本。培訓(xùn)的價值在于使員工了解整個生產(chǎn)或服務(wù)過程及各部門之間的關(guān)系（系統(tǒng)理解力），同時激勵他們進(jìn)行革新并輸送高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)（關(guān)心為什么是）。 Linking training and development

3、 to competitiveIncreasing worker competenceBringing about permanent changes in employeess knowledge base, attitudes, and/or skills.Increasing the competence of new workersTechnical training-special job-relatedOrientation training-learning about jobs, the company, and its policies and procedures Lite

4、racy training-basic skillsIncreasing the competence of current workersRemedial trainingChange-related trainingDevelopment trainingLinking training and development to competitiveRemedial training-mending deficient in some skillsTo keep up to date with various types of changes dealing with technologic

5、al advances, new laws or procedures, or a change in the organizations strategic planDevelopmental programs provide employees with the appropriate skills needed for higher level positions to which they may eventually be promotedLinking training and development to competitive減少了非志愿離職的可能性通過管理人員的指導(dǎo)培訓(xùn)可以改

6、善管理水平培訓(xùn)可以減少不必要的辭退現(xiàn)象出現(xiàn)：提高了員工工作技能，因而可以提高工作績效提高了上司管理低績效水平員工的能力通過再教育更新了員工過時的工作技能，為組織賦予他們新的工作任務(wù)提供了可能。Linking training and development to competitiveThe cost efficiency of training and development practices15 hours /year, 15 billion hours/year totally30 billion on formal training, 180 billion on informal

7、trainingTraining expenditures increased by 38% form 1986-1988But the success rate of training fail to result in benefit. Only 10% of material learned in training is actually applied to the job.TDgeneral issuesOften a legally required functionAmbiguity of objectives(含糊的目標(biāo))Maintenance functionStrategi

8、c functionPart of competitive compensation packageImpacts retentionVary according actual capacity of the firmFactors influencing T&DCorporate strategyTechnological advancesWork complexityLabor marketMotivation and demand by employeesCompany financial ability培訓(xùn)事實與數(shù)據(jù)（美國1997）問題 答案 有多大比重的雇主會提供正規(guī)培訓(xùn)？雇主在培訓(xùn)

9、支出上有多少？雇員在雇主提供的培訓(xùn)上花費(fèi)多少時間？哪些雇員最有可能接受雇主提供的培訓(xùn)？培訓(xùn)費(fèi)用如何隨公司規(guī)模不同而變化？行業(yè)不同，支出也不同嗎？多少培訓(xùn)屬于外來供給的（由咨詢公司和學(xué)校這樣的組織來提供）？ 70%（有30%的公司根本不提供培訓(xùn)）500億美元-600億美元之間29小時經(jīng)理人員、專業(yè)人員、技術(shù)工人比勞動工人、機(jī)器操作工和非技術(shù)工人更有可能接受培訓(xùn)(30%-16%，2倍)小公司（50-99個雇員）的費(fèi)用大約占大公司（500個以上雇員）培訓(xùn)支出的1/3運(yùn)輸業(yè)、通訊業(yè)、公共設(shè)施業(yè)的支出最多。服務(wù)業(yè)、建筑業(yè)和零售業(yè)的支出最少許多公司表示他們既使用內(nèi)部也使用外部提供的培訓(xùn)用于各層次的雇員。5

10、0%的公司生產(chǎn)工人的培訓(xùn)在內(nèi)部進(jìn)行；23%的公司行政人員的培訓(xùn)由外部提供。 公司提供的不同類型的培訓(xùn)所占比重 培訓(xùn)類型 比重 工作技能與工作地點相關(guān)定向職業(yè)安全與健康師帶徒基本技能其他 49%36%32%32%19%2%4% 戰(zhàn)略性培訓(xùn) 為使企業(yè)成功，培訓(xùn)活動應(yīng)該輔助公司實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠影響一個公司如何運(yùn)用其實物資本、金融資本和人力資本。 因此，經(jīng)營戰(zhàn)略會影響：培訓(xùn)類型、數(shù)量及培訓(xùn)所需要的資源（資金、培訓(xùn)者的時間、項目開發(fā)）。公司所需要的各種技術(shù)的類型和水平。經(jīng)營戰(zhàn)略會影響公司的下列決策：目前或?qū)淼墓ぷ骷寄芩璧呐嘤?xùn)量。 培訓(xùn)是針對某一員工的特定需要還是團(tuán)隊、單位及部門的需要而設(shè)計。

11、 培訓(xùn)是局限于特定群體還是面向全體員工。 培訓(xùn)是有計劃實施并受到系統(tǒng)管理的，還是出現(xiàn)問題時才進(jìn)行，抑或是因為看見競爭對手搞培訓(xùn)才跟著做。 培訓(xùn)與其他人力資源管理活動相比的重要程度。 員工、經(jīng)理和執(zhí)行董事的工作角色轉(zhuǎn)變 員工的工作角色轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)上員工的角色就是根據(jù)經(jīng)理的指令履行工作任務(wù)，提供輔助性服務(wù)。一般不鼓勵員工參與提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的活動，這些活動被認(rèn)為是公司質(zhì)量控制部門的工程師和專家們的職責(zé)。但是隨著提倡團(tuán)隊概念的高績效工作系統(tǒng)的應(yīng)用，今天的員工開始扮演著許多管理性質(zhì)的角色（如雇用人員、安排工作計劃、同顧客和經(jīng)銷商打交道）。 要使團(tuán)隊有效率，必須具備幾個條件:第一，成員們必須理解并贊同團(tuán)

12、隊工作目標(biāo)與使命。第二，團(tuán)隊成員必須明白并接受他們各自的角色。這些角色包括提合理化建議、支持正確決定、組織預(yù)算和工作計劃及開拓新思路。第三，各成員要對如何完成工作取得一致意見。第四，團(tuán)隊成員要有很強(qiáng)的處理人際關(guān)系的技巧（如溝通和解決沖突的技巧）。 團(tuán)隊培訓(xùn)的內(nèi)容對于利用團(tuán)隊來生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的企業(yè)來說，培訓(xùn)是確保團(tuán)隊成功的很重要的因素。團(tuán)隊培訓(xùn)的內(nèi)容：人際關(guān)系的溝通、解決問題的能力和團(tuán)隊技巧（如怎樣處理沖突、決策和反饋技術(shù)）。統(tǒng)計過程和控制技術(shù)的培訓(xùn)以評價產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。 團(tuán)隊其他崗位所需的技能培訓(xùn)（跨專業(yè)培訓(xùn)）。 經(jīng)理的角色 所有管理者應(yīng)該同時作為部門的發(fā)言人、經(jīng)理和推銷商（部門代表）。管

13、理者扮演這些角色所花費(fèi)時間與他們所處的位置有關(guān)。直線經(jīng)理在管理個人績效和開發(fā)員工方面花費(fèi)的時間要比中層管理人員或執(zhí)行總裁多。對于中層管理人員和執(zhí)行總裁來說，最重要的是計劃和分配資源，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系及管理小組績效（特別是管理變革）。執(zhí)行總裁還要通過分析市場趨勢來監(jiān)控經(jīng)營環(huán)境，開發(fā)與客戶的關(guān)系并監(jiān)控市場的經(jīng)營、銷售狀況。 應(yīng)用高績效工作系統(tǒng)的公司中經(jīng)理人員的角色和責(zé)任 經(jīng)理人員的角色就是要為確保團(tuán)隊成功創(chuàng)造條件，主要包括管理、協(xié)調(diào)、決策、持續(xù)學(xué)習(xí)、革新和保持信任等職能。為適應(yīng)團(tuán)隊的管理工作，要培訓(xùn)經(jīng)理人員的“人際關(guān)系技巧”，包括敏感性訓(xùn)練、談判、指導(dǎo)、沖突解決和溝通技巧。角色主要責(zé)任管理工作

14、安排協(xié)調(diào)各項活動制定決策鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)創(chuàng)建并維持信任明確團(tuán)隊目標(biāo)和公司目標(biāo)幫助員工管理他們的工作目標(biāo)審視組織環(huán)境，為團(tuán)隊尋求有用信息確保團(tuán)隊滿足內(nèi)部和外部客戶的需求確保團(tuán)隊達(dá)到其數(shù)量與質(zhì)量目標(biāo)幫助解決團(tuán)隊之間的問題確保對政策和程序理解的一致性輔助團(tuán)隊作出決策幫助團(tuán)隊有效地貫徹抽制定的決策幫助團(tuán)隊明確培訓(xùn)需求使團(tuán)隊成為有效的在職培訓(xùn)組織創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境確保每一個團(tuán)隊成員都能對自己的工作和顧客負(fù)責(zé)任尊重每一個團(tuán)隊成員認(rèn)真聽取并響應(yīng)團(tuán)隊建議執(zhí)行董事的工作角色 執(zhí)行董事特指董事會主席、首席執(zhí)行官、副總裁和各事業(yè)部門的首腦。執(zhí)行董事負(fù)責(zé)為公司的變革創(chuàng)造條件，培養(yǎng)員工的忠誠感、獻(xiàn)身精神和主人翁責(zé)任感并平

15、衡公司現(xiàn)狀與革新之間的矛盾、沖突。 培訓(xùn)職能部門的組建模式 有五種組建培訓(xùn)職能部門的模式：學(xué)院模型、客戶模型、矩陣模型、企業(yè)辦學(xué)模型和虛擬模型。這些模型的區(qū)分有助于了解培訓(xùn)部門的組織和部門內(nèi)員工會對實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生怎樣的影響。 當(dāng)公司開始認(rèn)識到智力資本的價值并將培訓(xùn)作為創(chuàng)造和共享知識的學(xué)習(xí)系統(tǒng)的一部分時，企業(yè)辦學(xué)模型和虛擬模型將更容易被接受。 學(xué)院模型培訓(xùn)部門一名主管會同一組對特定課題或在特定的技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家來共同領(lǐng)導(dǎo)。這些專家負(fù)責(zé)開發(fā)、管理和修改培訓(xùn)項目。培訓(xùn)主管安全培訓(xùn)質(zhì)量培訓(xùn)計算機(jī)系統(tǒng)培訓(xùn)銷售培訓(xùn)特殊領(lǐng)域培訓(xùn)學(xué)院模型優(yōu)點。首先，培訓(xùn)人員是他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域內(nèi)的專家。第二，培訓(xùn)部

16、門計劃很容易由人事專家擬定。不足之處：不符合組織需要 。為了克服學(xué)院模型的缺陷，管理人員要不時地對接受培訓(xùn)服務(wù)的顧客進(jìn)行調(diào)查，以確保所提供的課程能夠滿足他們的需要?？蛻裟Ｐ?這種模型克服了學(xué)院模型的不足之處，能夠使培訓(xùn)項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓(xùn)人員的專業(yè)技能相一致。培訓(xùn)主管信息系統(tǒng)市場營銷生產(chǎn)與作業(yè)管理財務(wù)管理業(yè)務(wù)職能客戶模型該模型中的培訓(xùn)者必須了解經(jīng)營需要并不斷更新培訓(xùn)課程和內(nèi)容以反映這種需要。如果需要發(fā)生了變化使得公司內(nèi)部不能提供培訓(xùn)，那么培訓(xùn)者就要借助外部專家（如咨詢顧問）的力量。 但這種模型也存在缺點。第一，要投入相當(dāng)多的時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務(wù)職能。第二，大量的涉及類似專題的

17、培訓(xùn)項目是由客戶開發(fā)出來的，很難保證質(zhì)量的一致性。第三，培訓(xùn)者可能缺乏培訓(xùn)設(shè)計技巧。矩陣模型 矩陣模型（matrix model）是要求培訓(xùn)者既要向培訓(xùn)部門經(jīng)理又要向特定職能部門的經(jīng)理匯報工作的一種模型。 培訓(xùn)主管銷售主管質(zhì)量培訓(xùn)計算機(jī)系統(tǒng)安全培訓(xùn)市場營銷生產(chǎn)與作業(yè)管理特定領(lǐng)域培訓(xùn)業(yè)務(wù)職能矩陣模型培訓(xùn)者具有培訓(xùn)專家和職能專家兩個方面的職責(zé)。 這種模型的一個優(yōu)點：有助于將培訓(xùn)與經(jīng)營需要聯(lián)系起來。另外一個優(yōu)點就是培訓(xùn)者可能通過了解某一特定經(jīng)營職能而獲得專門的知識。矩陣模型的一個主要缺陷是培訓(xùn)者將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為他要向兩個經(jīng)理匯報工作。企業(yè)辦學(xué)模型（企業(yè)培訓(xùn)大學(xué)） 企業(yè)辦學(xué)模型（co

18、rporate university model）的不同之處在于它的客戶群不僅包括員工和經(jīng)理，還包括公司外部的相關(guān)利益者，如社區(qū)大學(xué)、普通大學(xué)、中學(xué)和小學(xué)。提供范圍更廣的培訓(xùn)課程和項目。 企業(yè)一些重要的文化和價值觀也將在企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)課程中更受重視。 可以通過開發(fā)統(tǒng)一的培訓(xùn)實踐與培訓(xùn)政策來控制成本。 培訓(xùn)的問題成本過高信息傳遞方式不佳普通培訓(xùn)活動缺乏連續(xù)性最佳培訓(xùn)經(jīng)驗未得到信息共享培訓(xùn)未與其它活動協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)技能開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)作業(yè)銷售營銷人力資源培訓(xùn)的優(yōu)點推廣最好的培訓(xùn)經(jīng)驗培訓(xùn)與經(jīng)營戰(zhàn)略相整合激發(fā)培訓(xùn)的主觀能動性有效利用新的培訓(xùn)方法和技術(shù)新員工培訓(xùn)虛擬模型（虛擬培訓(xùn)組織）（virtual t

19、raining organization） 傳統(tǒng)的培訓(xùn)組織趨向于由固定的從事某一特定職能如指導(dǎo)設(shè)計的培訓(xùn)者和管理者來運(yùn)營。而VTO中的培訓(xùn)者的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務(wù)的需求不同而變化。培訓(xùn)者不僅具有專業(yè)能力（如指導(dǎo)設(shè)計）而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務(wù)（如培訓(xùn)需求評估、培訓(xùn)內(nèi)容改進(jìn)、按需求設(shè)計培訓(xùn)項目及效果評估）。VTO虛擬培訓(xùn)組織的運(yùn)作遵循三個原則：第一，員工（而不是公司）對學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任。第二，最有效的學(xué)習(xí)是在工作當(dāng)中進(jìn)行的，而不是在課堂上。第三，為將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績效的提高，經(jīng)理和員工的關(guān)系（而不是員工和培訓(xùn)者的關(guān)系）至關(guān)重要。為讓員工能夠在工作當(dāng)中應(yīng)用培訓(xùn)成果，他們應(yīng)該負(fù)責(zé)

20、學(xué)習(xí)課程內(nèi)容并能將其運(yùn)用于實踐當(dāng)中。經(jīng)理要：讓員工承擔(dān)在工作中應(yīng)用培訓(xùn)成果的責(zé)任；排除他們在開展工作中應(yīng)用所學(xué)技能的障礙。 虛擬培訓(xùn)組織虛擬培訓(xùn)組織的特點可從以下五個方面概括：戰(zhàn)略導(dǎo)向、產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)構(gòu)多樣化、產(chǎn)品傳送和責(zé)任承擔(dān)。戰(zhàn)略導(dǎo)向包括為部門樹立明確的目標(biāo)和方向，建立一些以顧客為中心，滿足顧客需要的培訓(xùn)方案，并不斷加以改進(jìn)。虛擬培訓(xùn)組織以顧客為導(dǎo)向，將受訓(xùn)者不僅看成是顧客，而且看成是能作出是否選送員工參加培訓(xùn)的決策經(jīng)理及為培訓(xùn)支付經(jīng)費(fèi)的高級管理人員。 傳統(tǒng)培訓(xùn)部門虛擬培訓(xùn)部門戰(zhàn)略導(dǎo)向沒有明確目標(biāo)或目標(biāo)模糊將培訓(xùn)內(nèi)容限制在事先準(zhǔn)備好的課程持續(xù)提供過時課程試圖強(qiáng)制進(jìn)行培訓(xùn)按課程組織培訓(xùn)假定課堂

21、參加者是其唯一顧客產(chǎn)品設(shè)計采用僵化的設(shè)計方案將供應(yīng)商僅僅看作是原材料庫結(jié)構(gòu)多樣化雇用培訓(xùn)人員由固定數(shù)量的人員來運(yùn)作僅僅依靠培訓(xùn)人員來決定部門提供的培訓(xùn)產(chǎn)品傳送發(fā)放課程表在固定地點按固定課表提供培訓(xùn)課程責(zé)任承擔(dān)課程結(jié)束后培訓(xùn)即結(jié)束認(rèn)為教師是支持培訓(xùn)的關(guān)鍵人物將對課程的評論作為主要反饋來源闡明并宣傳明確的使命明確顧客是分不同類型的提供滿足客房需要的解決方案理解產(chǎn)品生命周期按能力組織培訓(xùn)爭取內(nèi)部顧客應(yīng)用基準(zhǔn)化設(shè)計戰(zhàn)略迅速開發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略上將供應(yīng)商作為培訓(xùn)對象雇用產(chǎn)品經(jīng)理和內(nèi)部咨詢顧問等專業(yè)人員讓直線經(jīng)理參與決定培訓(xùn)導(dǎo)向和內(nèi)容提供可選擇的課程目錄在工作崗位上提供現(xiàn)場培訓(xùn)在工作中提供后續(xù)培訓(xùn)以確保學(xué)習(xí)的進(jìn)行

22、認(rèn)為管理者是支持學(xué)習(xí)的關(guān)鍵人物評價培訓(xùn)的戰(zhàn)略效果和短期效果設(shè)計有效的培訓(xùn)項目 指導(dǎo)性設(shè)計過程（instructional design process）是指開發(fā)培訓(xùn)項目的系統(tǒng)方法。 指導(dǎo)性設(shè)計過程（instructional design process） 1、進(jìn)行需求評估 4、確保培訓(xùn)成果在工作中的應(yīng)用 組織分析 自我管理戰(zhàn)略 人員分析 同事與管理者支持 任務(wù)分析 5、選擇培訓(xùn)方法2、確保員工做好受訓(xùn)準(zhǔn)備 演示法 態(tài)度和動機(jī) 傳授法 基本技能 團(tuán)隊法3、營造學(xué)習(xí)環(huán)境 6、項目評估 明確學(xué)習(xí)目標(biāo)和培訓(xùn)成果 分析培訓(xùn)效果和評價設(shè)計方案 有價值的材料 成本收益分析 實踐 反饋 對其他人的觀察 管理

23、并協(xié)調(diào)計劃 培訓(xùn)需求評估（needs assessment） 需求評估就是判斷培訓(xùn)是否必要的過程。下圖顯示了從培訓(xùn)需求評估得出的培訓(xùn)原因和評估結(jié)果。 培訓(xùn)需求評估一般包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析 。組織分析通常要考慮培訓(xùn)的背景，是要在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供可利用的資源及管理者和同事對培訓(xùn)活動的支持。人員分析有助于了解誰需要培訓(xùn)，包括：弄清工作績效不令人滿意的原因是源于知識、技術(shù)、能力欠缺（與培訓(xùn)有關(guān)的事宜）還是屬于個人動機(jī)或工作設(shè)計方面的問題。 任務(wù)分析包括確定重要的任務(wù)及需要在培訓(xùn)中加以強(qiáng)調(diào)的知識、技能和行為方式以幫助員工完成任務(wù)。 組織分析任務(wù)分析人員分析

24、培訓(xùn)需求原因或壓力點法規(guī)、制度基本技能欠缺工作業(yè)績差新技術(shù)的應(yīng)用客戶要求新產(chǎn)品高績效標(biāo)準(zhǔn)新的工作需求評估結(jié)果受訓(xùn)者要學(xué)什么？誰接受培訓(xùn)培訓(xùn)類型培訓(xùn)次數(shù)購買或自行開發(fā)培訓(xùn)的決策借助培訓(xùn)還是選擇其他人力資源管理方式，如招聘或工作再設(shè)計評估內(nèi)容參加培訓(xùn)需求評估的對象 由于培訓(xùn)需求評估的目標(biāo)是要明確是否存在培訓(xùn)需求，誰需要培訓(xùn)，哪些任務(wù)需要培訓(xùn)這樣一些問題，因此需求評估過程應(yīng)該包括經(jīng)理、培訓(xùn)者和員工的參與。 傳統(tǒng)上，只有培訓(xùn)者參與需求評估過程。但隨著培訓(xùn)日益成為輔助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，中高層管理者都應(yīng)該參與需求評估過程。 高層、中層管理者及培訓(xùn)者在培訓(xùn)需求評估中關(guān)注的重點 高層管理者中層管理者培訓(xùn)

25、者組織分析人員分析任務(wù)分析培訓(xùn)對實現(xiàn)我們的經(jīng)營目標(biāo)重要嗎？培訓(xùn)將會怎樣支持我們戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？哪些職能部門和經(jīng)營單位需要培訓(xùn)？公司擁有具備一定知識、技術(shù)、能力、可參與市場競爭的員工嗎我愿意花錢搞培訓(xùn)嗎？要花多少錢？哪些人需要培訓(xùn)？經(jīng)理？專業(yè)人員？一線員工？在哪些工作領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)可大幅度地改變產(chǎn)品質(zhì)量或客戶服務(wù)水平？我有資金來購買培訓(xùn)產(chǎn)品或服務(wù)嗎？我怎樣確定出需要培訓(xùn)的員工？哪些任務(wù)需要培訓(xùn)該任務(wù)需要具備哪些知識、技能或其他特點？高層、中層管理者及培訓(xùn)者在培訓(xùn)需求評估中關(guān)注的重點決定哪些員工需要培訓(xùn)，哪些任務(wù)要進(jìn)行培訓(xùn)及完成這些工作任務(wù)需要哪些知識、技術(shù)、能力和其他要素的人是專門項目專家（Subj

26、ect Matter Experts, SMEs）。專門項目專家可以是員工、經(jīng)理、技術(shù)專家、培訓(xùn)者甚至可以是顧客或供應(yīng)商，他們要精通：培訓(xùn)所需執(zhí)行的任務(wù)。完成任務(wù)所需知識、技術(shù)和能力。必須的設(shè)備。執(zhí)行任務(wù)所需條件。 不同戰(zhàn)略的培訓(xùn)需求 不同的戰(zhàn)略應(yīng)該有不同的培訓(xùn)需要。集中戰(zhàn)略（concentration strategy）側(cè)重于提高市場份額，降低成本或者使產(chǎn)品和服務(wù)保持鮮明的市場定位。 內(nèi)部成長戰(zhàn)略（internal growth strategy）側(cè)重于新的市場和產(chǎn)品開發(fā)、革新與聯(lián)合。 外部成長戰(zhàn)略（external growth strategy）強(qiáng)調(diào)的是通過發(fā)展更多的經(jīng)銷商和供應(yīng)商或通過

27、收購以使公司進(jìn)入新的市場領(lǐng)域。 緊縮投資戰(zhàn)略（disinvestment strategy）強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的財務(wù)清算和業(yè)務(wù)剝離。 不同戰(zhàn)略的培訓(xùn)需求戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關(guān)鍵事項培訓(xùn)重點集中戰(zhàn)略提高市場份額減少運(yùn)營成本開拓并維持市場定位提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)率或革新技術(shù)流程按需要制造產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)交流現(xiàn)有勞動力的開發(fā)團(tuán)隊建設(shè)交叉培訓(xùn)人際交往技能培訓(xùn)在職培訓(xùn)內(nèi)部成長戰(zhàn)略市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)革新合資銷售現(xiàn)有產(chǎn)品拓展全球市場創(chuàng)新產(chǎn)品通過全伙發(fā)展壯大創(chuàng)造新的工作任務(wù)革新文化培訓(xùn)創(chuàng)新培訓(xùn)技術(shù)培訓(xùn)溝通技巧培訓(xùn)外部成長戰(zhàn)略橫向聯(lián)合縱向聯(lián)合發(fā)散聯(lián)合兼并同經(jīng)營階段的公司兼并處于不同領(lǐng)域的公司整合解決富余人員重組提高被兼交公司的人

28、員能力整合培訓(xùn)系統(tǒng)整合公司流程緊縮投資戰(zhàn)略節(jié)約開支轉(zhuǎn)產(chǎn)剝離債務(wù)清算降低成本減少資產(chǎn)創(chuàng)造利潤重新制定目標(biāo)效率領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)人際溝通培訓(xùn)尋找工作技能培訓(xùn)其它Critical training needs according levels(1 of 2)Executive LeadershipStrategyManagement of changeTechnical and professionalTechnical skillsInterpersonal abilitiesQualityAdministrativeLeadershipManagement of changeManagement an

29、d supervision abilitiesqualitySalesSales and negotiation skillsQuality Technical skillsCritical training needs according levels(2 of 2)OfficeTechnical skillsQuality Team workServicesQualityTechnical skillsTeam workProduction Technical skillsQuality Team work 培訓(xùn)需求評估的方法 在培訓(xùn)需求評估中可以采用幾種方法，其中包括觀察員工執(zhí)行工作，閱

30、讀技術(shù)手冊及其他文獻(xiàn)，采訪專門項目專家及讓這些專家完成有關(guān)各項任務(wù)和工作所需知識、技術(shù)、能力和其他特點的調(diào)查問卷。下表揭示了每種方法的優(yōu)缺點。 培訓(xùn)需求評估方法 技術(shù)優(yōu)點缺點觀察法得到有關(guān)工作環(huán)境的數(shù)據(jù)將評估活動對工作的干擾降至最低費(fèi)用低需要水平高的觀察者員工的行為方式可能因為被觀察而受影響調(diào)查問卷法可從大量人員那里收集到數(shù)據(jù)易于對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納總結(jié)時間長回收率可能會很低，有些答案不符合要求閱讀技術(shù)手冊和記錄有關(guān)工作程序的理想信息來源目的性強(qiáng)有關(guān)新工作和新任務(wù)的理想信息來源可能不了解技術(shù)術(shù)語材料可能過時了訪問專門項目專家利于發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問題及問題的原因和解決方法費(fèi)時分析難度大需要高水平的訪

31、問者培訓(xùn)的方法實踐 在職輔導(dǎo)師帶徒模擬工作輪換教練與導(dǎo)師課堂學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 討論案例學(xué)習(xí)角色扮演計算機(jī)程序化教學(xué)游戲培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化 (transfer of training)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化：受訓(xùn)者有效且持續(xù)地將所學(xué)技能運(yùn)用于工作當(dāng)中的過程。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化受若干因素的影響：受訓(xùn)者特點、培訓(xùn)項目的設(shè)計和工作環(huán)境。受訓(xùn)者特點包括影響學(xué)習(xí)的各種能力和動機(jī)。培訓(xùn)項目設(shè)計指學(xué)習(xí)環(huán)境的重要特征，包括有意義的材料、實踐機(jī)會、反饋、學(xué)習(xí)目的、項目組織協(xié)調(diào)以及培訓(xùn)場地的自然環(huán)境特點。工作環(huán)境指能夠影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技術(shù)支持、轉(zhuǎn)化氛圍和在工作中應(yīng)用新技能的機(jī)會。 受訓(xùn)者特點動機(jī)能力培訓(xùn)項目設(shè)

32、計營造學(xué)習(xí)環(huán)境應(yīng)用轉(zhuǎn)換理論使用自我管理工作環(huán)境轉(zhuǎn)換氛圍管理者和同事支持執(zhí)行機(jī)會技術(shù)支持學(xué)習(xí)保存推廣和維持培訓(xùn)設(shè)計對轉(zhuǎn)化的影響 培訓(xùn)設(shè)計指構(gòu)建在培訓(xùn)項目中的用以提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化發(fā)生幾率的因素。為促使培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，我們要借助于培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論和自我管理原理。 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論的應(yīng)用 有三種影響培訓(xùn)設(shè)計（學(xué)習(xí)環(huán)境）的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論，它們是同因素理論、激勵推廣理論和認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。 理論強(qiáng)調(diào)重點適用條件同因素理論培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預(yù)測且穩(wěn)定例子：設(shè)備使用培訓(xùn)激勵推廣理論一般原則運(yùn)用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預(yù)測且變化劇烈例子：人際關(guān)系技能的培訓(xùn)認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可增強(qiáng)

33、培訓(xùn)內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境同因素理論 同因素理論（theory of identical elements）認(rèn)為培訓(xùn)轉(zhuǎn)化只有在受訓(xùn)者所執(zhí)行的工作與培訓(xùn)期間所學(xué)內(nèi)容完全相同時才會發(fā)生。能否達(dá)到最大限度的轉(zhuǎn)換，取決于任務(wù)、材料、設(shè)備和其他學(xué)習(xí)環(huán)境特點與工作環(huán)境的相似性。 同因素理論被用于許多培訓(xùn)項目的開發(fā)，尤其是那些與設(shè)備應(yīng)用相關(guān)或包含特定程序的培訓(xùn)。按照同因素理論設(shè)計培訓(xùn)項目應(yīng)考慮的一個重要問題就是：培訓(xùn)和實際執(zhí)行當(dāng)中的行動、行為方式或知識之間的關(guān)系。 激勵推廣理論（stimulus generalization approach） 這一理論指出，理解培訓(xùn)轉(zhuǎn)化問題的方法是建立一

34、種強(qiáng)調(diào)最重要的一些特征和一般原則的培訓(xùn)，同時明確這些一般原則的適用范圍。激勵推廣理論強(qiáng)調(diào)“遠(yuǎn)程轉(zhuǎn)換”（far transfer），即當(dāng)工作環(huán)境（設(shè)備、問題、任務(wù)）與培訓(xùn)環(huán)境有差異時，受訓(xùn)者在工作環(huán)境當(dāng)中應(yīng)用所學(xué)技能的能力。 認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論（cognitive theory of transfer） 這一理論以信息加工模型為理論基礎(chǔ)，信息的儲存和恢復(fù)是這一學(xué)習(xí)模型的關(guān)鍵因素。根據(jù)認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論，轉(zhuǎn)換與否取決于受訓(xùn)者恢復(fù)所學(xué)技能的能力。這一理論認(rèn)為可通過向受訓(xùn)者提供有意義的材料來增加受訓(xùn)者將工作中遇到的情況與所學(xué)能力相結(jié)合的機(jī)會，從而提高轉(zhuǎn)換的可能性。同時向受訓(xùn)者提供對所學(xué)技能進(jìn)行編碼記憶的技能，這樣

35、他們就能輕而易舉地恢復(fù)這些能力了。 認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論的應(yīng)用在培訓(xùn)過程中，鼓勵員工思考培訓(xùn)內(nèi)容在實際工作中的可能性，如讓受訓(xùn)者找出工作中遇到的問題或狀況，然后討論培訓(xùn)內(nèi)容的可能應(yīng)用。應(yīng)用練習(xí)可以讓員工在工作環(huán)境中發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)木€索（問題、狀況）時，增加其回憶起培訓(xùn)內(nèi)容并能將其用于工作當(dāng)中的可能性。培訓(xùn)的應(yīng)用練習(xí)可幫助受訓(xùn)者理解所學(xué)能力與現(xiàn)實應(yīng)用之間的聯(lián)系，這樣可在需要時更快地回憶起所學(xué)技能。 自我管理戰(zhàn)略（self-management） 自我管理指個人控制決策制定和行為方式的某些方面的嘗試。培訓(xùn)項目應(yīng)讓員工準(zhǔn)備好自我管理的技能和行為方式，以便在工作當(dāng)中應(yīng)用。自我管理包括： 判斷在工作中應(yīng)用新掌握的技能

36、可能帶來的最終結(jié)果的正面和負(fù)面作用。設(shè)置應(yīng)用所學(xué)技能的目標(biāo)。在工作中應(yīng)用所學(xué)技能。自我監(jiān)督所學(xué)技能在工作中的應(yīng)用。自我強(qiáng)化。 工作環(huán)境中阻礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素示例 阻礙因素影響描述與工作有關(guān)的因素（缺乏時間、資金、設(shè)備不合適，很少有機(jī)會使用新技能）缺乏同事支持缺乏管理者支持受訓(xùn)者難以使用新技能同事規(guī)勸受訓(xùn)者使用原有行為方式或技能管理者沒有強(qiáng)化培訓(xùn)或為受訓(xùn)者應(yīng)用新技能提供機(jī)會 偏差過失這些妨礙因素往往會導(dǎo)致偏差過失的出現(xiàn)，從而阻止了轉(zhuǎn)化的進(jìn)行。偏差過失（lapses）指受訓(xùn)者繼續(xù)使用以前學(xué)過的有效性差的技能，而沒有嘗試使用培訓(xùn)項目中所強(qiáng)調(diào)的技能這種情況。對于受訓(xùn)者而言，關(guān)鍵問題在于避免走老路或使用過

37、時、無效的各種能力（如知識、技能、行為方式、策略）。此外，受訓(xùn)者要明白過失是很常見的，要做好準(zhǔn)備去應(yīng)付它們。使受訓(xùn)者做好應(yīng)付這些阻礙因素的一個方法是在培訓(xùn)項目結(jié)束時，向受訓(xùn)者提供自我管理的技術(shù)指導(dǎo)。自我管理模式的內(nèi)容樣本1、討論偏差過失 注意培訓(xùn)轉(zhuǎn)化不佳的證據(jù) 自我嘉獎提出改進(jìn)方向 建立個人支持網(wǎng)絡(luò)2、明確需要轉(zhuǎn)化的目標(biāo)技能 5、明確何時可能發(fā)生的過失現(xiàn)象3、確認(rèn)導(dǎo)致過失的個人或環(huán)境因素 情形自我效能水平低 對付過失的行動方案時間壓力 6、與確保培訓(xùn)轉(zhuǎn)換的相關(guān)資源 進(jìn)行討論缺乏管理者或同事支持 管理者4、討論應(yīng)對技能和策略 培訓(xùn)者時間管理 其他受訓(xùn)者設(shè)定先決條件 自我監(jiān)督 影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工

38、作環(huán)境特征 1、轉(zhuǎn)化氛圍 轉(zhuǎn)化氛圍（climate for transfer）是指受訓(xùn)者對各種各樣的、能夠促進(jìn)或阻礙培訓(xùn)技能或行為方式應(yīng)用的工作環(huán)境特征的感覺。這些特征包括管理者和同事的支持、應(yīng)用技能的機(jī)會以及應(yīng)用所學(xué)技能的結(jié)果。下表給出了有利于培訓(xùn)轉(zhuǎn)化氛圍的特征。研究表明，培訓(xùn)轉(zhuǎn)化氛圍與管理者在培訓(xùn)之后的管理行為和人際關(guān)系知為的積極變化密切相關(guān)。 有利于成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征特征舉例直接主管和同事鼓勵受訓(xùn)者使用培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式并為其設(shè)定目標(biāo)剛剛受過培訓(xùn)的管理者與主管人員和其他管理者共同討論如何將培訓(xùn)成果應(yīng)用到工作當(dāng)中任務(wù)線索：受訓(xùn)者的工作特點會督促或提醒他應(yīng)用在培訓(xùn)中獲得的新技能和行

39、為方式剛接受過培訓(xùn)的管理者的工作就是依照讓他使用新技能的方式來設(shè)計的反饋結(jié)果：直接主管支持應(yīng)用培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式直接主管應(yīng)關(guān)注那些應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容的剛剛受過培訓(xùn)的管理者不輕易懲罰：對使用從培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式的受訓(xùn)者不會公開責(zé)難當(dāng)受過培訓(xùn)的管理者在應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容時出現(xiàn)失誤時，他們沒有受到懲罰外部強(qiáng)化：受訓(xùn)者會因應(yīng)用從培訓(xùn)中獲得的技能和行為方式而受到外在獎勵剛受過培訓(xùn)的管理者若成功應(yīng)用了培訓(xùn)內(nèi)容，他們的薪水會增加內(nèi)部強(qiáng)化：受訓(xùn)者會因應(yīng)用從培訓(xùn)中獲得的技能和行為方式而受到內(nèi)在獎勵直接主管和其他主管應(yīng)表揚(yáng)那些剛胺過培訓(xùn)就將培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容應(yīng)用于工作當(dāng)中的管理者管理者支持 管理者支持（mana

40、ger support）指受訓(xùn)者的上司：對參與培訓(xùn)項目的重視程度；對培訓(xùn)內(nèi)容在工作中的應(yīng)用的重視程度。 管理者能為培訓(xùn)活動提供不同程度的支持，如下圖所示。管理者還可通過強(qiáng)化（使用行動計劃）來促使轉(zhuǎn)換的進(jìn)行。行動計劃（action plan）是指描述了受訓(xùn)者和管理者所采取的、保證將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換到工作當(dāng)中去的行動步驟的書面文件見下圖。 支持水平在培訓(xùn)項目中任教實踐技能強(qiáng)化參與鼓勵接受高支持低支持描述作為培訓(xùn)指導(dǎo)者參與培訓(xùn)計劃讓受訓(xùn)者有實踐機(jī)會與受訓(xùn)者共同探討進(jìn)展情況，并詢問如何支持受訓(xùn)者使用新技能參與培訓(xùn)通過重新安排工作日程鼓勵員工參與培訓(xùn)項目允許員工參加培訓(xùn)承認(rèn)培訓(xùn)的重要性行動計劃樣本培訓(xùn)專題：

41、目標(biāo)：培訓(xùn)專題：目標(biāo)：為實現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的各項活動額外的進(jìn)修班、研討會、專題培訓(xùn)課程：自我指導(dǎo)（書、文章、網(wǎng)絡(luò)指導(dǎo)）：在職活動（項目、問題、工作任務(wù)、委員會工作）：成果檢驗日期：衡量管理者對培訓(xùn)支持水平的因素 因素同意不同意我知道本課程是關(guān)于哪方面內(nèi)容的我知道培訓(xùn)是否符合我想要員工做的事情有可靠的方法證明培訓(xùn)會對員工有所幫助有可靠的方法證明培訓(xùn)會有助于我們部門工作績效的改進(jìn)我明白組織為什么愿意提供培訓(xùn)在績效評估中，我能對員工在培訓(xùn)班上所學(xué)的內(nèi)容進(jìn)行評價我對培訓(xùn)有足夠的了解，可在員工返回工作崗時對其提供支持我們有可用于課堂講座的工具和技術(shù)我很高興員工能參加培訓(xùn)我已和將要參加培訓(xùn)的員工講座了課程內(nèi)容

42、他們知道我關(guān)心課程內(nèi)容獲得管理者支持的方法 第一，向管理者簡單介紹培訓(xùn)項目目的及它與經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系。 第二，鼓勵受訓(xùn)者將他們在工作中遇到的工作難題帶到培訓(xùn)中去，可作為實踐練習(xí)材料或?qū)⑵淞腥胄袆佑媱潯?第三，應(yīng)與管理者共享收集到的信息，這些信息是有關(guān)以前的培訓(xùn)班參與者所獲得的收益。第四，培訓(xùn)教師可安排受訓(xùn)者與他們的上司共同完成行動計劃。第五，可能的話，聘請管理者作為培訓(xùn)教師，即首先對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，然后賦予他們培訓(xùn)自己下屬的責(zé)任。 同事支持 可通過在受訓(xùn)者之間建立支持網(wǎng)來增強(qiáng)培訓(xùn)成果在工作中的應(yīng)用。支持網(wǎng)（support network）是指由兩個或兩個以上的受訓(xùn)者組成的、愿意面對面討

43、論所學(xué)技能在工作中應(yīng)用的小組。包括面對面的溝通交流或通過電子郵件進(jìn)行溝通，使受訓(xùn)者可以共享在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容的成功經(jīng)驗。受訓(xùn)者還可討論如何獲得應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容所需的資源以及處理工作環(huán)境阻礙培訓(xùn)應(yīng)用的具體方案。培訓(xùn)教師也可利用內(nèi)部簡訊的形式指導(dǎo)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。 應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會 應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會（執(zhí)行機(jī)會）（opportunity to perform）指向受訓(xùn)者提供或由他們主動尋找機(jī)會來應(yīng)用培訓(xùn)中新學(xué)到的知識、技能和行為方式的情況。執(zhí)行機(jī)會受工作環(huán)境和受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動機(jī)的雙重影響：受訓(xùn)者的上司是否會分派難題和任務(wù)；受訓(xùn)者是否主動尋求應(yīng)用的機(jī)會。為培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：學(xué)習(xí)型組織

44、（learning organization） 學(xué)習(xí)型組織是指一種具有促進(jìn)學(xué)習(xí)、適應(yīng)能力和變革能力的公司。在學(xué)習(xí)型組織中，培訓(xùn)被看做是所設(shè)計的智力資本構(gòu)建系統(tǒng)的一部分。培訓(xùn)過程要經(jīng)過詳細(xì)的審查并且與公司目標(biāo)保持一致。智力資本包括：學(xué)習(xí)執(zhí)行現(xiàn)任工作所需具備的基本技能激發(fā)員工獲取并應(yīng)用知識的創(chuàng)造力和革新能力。 學(xué)習(xí)型組織的主要特點 特征具體描述持續(xù)學(xué)習(xí)知識創(chuàng)造與共享嚴(yán)格的系統(tǒng)化思維學(xué)習(xí)文化鼓勵靈活性與實踐性珍視員工價值員工們共享學(xué)習(xí)成果并把工作作為知識應(yīng)用和創(chuàng)造的基礎(chǔ)。開發(fā)創(chuàng)造、獲取和分享知識的系統(tǒng)鼓勵員工用新的方式思考，找出聯(lián)系和渠道，并驗證假設(shè)。公司的管理人員和公司目標(biāo)明確對學(xué)習(xí)的獎勵、促進(jìn)和

45、支持。員工可自由承擔(dān)風(fēng)險，不斷革新，開創(chuàng)新思路，嘗試新過程，并開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)系統(tǒng)和環(huán)境注意對每一位員工的培訓(xùn)開發(fā)和福利。學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織發(fā)生兩個層次的學(xué)習(xí)：個體員工層次（我們傳統(tǒng)的想法）團(tuán)體和組織層面上。系統(tǒng)層次學(xué)習(xí)（system-level learning）：指公司長期保持所擁有的學(xué)習(xí)成果的能力。創(chuàng)造和共享知識的方法 1、應(yīng)用技術(shù)和軟件 。2、編制詳細(xì)指南，列出員工應(yīng)做的事情，彼此間如何聯(lián)系以及擁有的知識類型。3、開發(fā)信息圖以確定公司的特定信息儲存在何處。4、在公司內(nèi)設(shè)置一個信息主管的職位，負(fù)責(zé)信息的分類與交流。5、讓員工向其他同事匯報他們在培訓(xùn)項目中學(xué)到的知識。6、允許員工利用工作

46、時間來獲取知識或解決研究問題。7、建立學(xué)習(xí)資源的在線圖書館如雜志、技術(shù)手冊、培訓(xùn)機(jī)會及研討會。 培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果（training effectiveness）：公司和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中獲得的收益。對受訓(xùn)者的好處：學(xué)習(xí)各種新的技能和行為方式；公司則可獲得銷售額上升及顧客滿意人數(shù)增加的益處。培訓(xùn)效果評估包括決定用以衡量項目收益的特定成果或標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)的成果或標(biāo)準(zhǔn)（training outcomes）：培訓(xùn)者和公司用來評價培訓(xùn)項目的尺度。培訓(xùn)評估（training evaluation）指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程。培訓(xùn)項目評估中所用的成果認(rèn)知成果（cognitive outcomes）

47、可用來衡量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目中強(qiáng)調(diào)的原理、事實、技術(shù)、程序或過程的熟悉程度。 一般用筆試來評價。 技能成果（skill-based outcomes） 用來評價技術(shù)或運(yùn)動技能以及行為方式的水平 ，它包括技能的獲得與學(xué)習(xí)（技能學(xué)習(xí)）及技能在工作中的應(yīng)用（技能轉(zhuǎn)換）兩個方面。 可通過觀察員工在工作抽樣中的績效來評估受訓(xùn)者掌握技能的水平和技能轉(zhuǎn)換程度的。 培訓(xùn)項目評估中所用的成果情感成果（affective outcomes） 包括態(tài)度和動機(jī)在內(nèi)的成果。情感成果的一種類型是反應(yīng)成果（reaction outcomes）指受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的感性認(rèn)識，包括對設(shè)施、培訓(xùn)教師和培訓(xùn)內(nèi)容的感覺。一般是用讓受訓(xùn)者

48、完成調(diào)查問卷的方法評價 績效成果包括由于員工流動率或事故發(fā)生率的下降導(dǎo)致的成本降低、產(chǎn)量的提高及產(chǎn)品質(zhì)量或顧客服務(wù)水平的改善。 培訓(xùn)項目評估中所用的成果投資回報率（ROI）培訓(xùn)的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較。培訓(xùn)成本包括直接成本和間接成本。直接成本：參與培訓(xùn)的所有員工包括受訓(xùn)者、培訓(xùn)教師、咨詢?nèi)藛T和項目設(shè)計人員的工資和福利；培訓(xùn)使用的材料和設(shè)施費(fèi)用；設(shè)備或教室的租金或購買費(fèi)用；交通費(fèi)用。間接成本主要包括一般的辦公用品、設(shè)施、設(shè)備及相關(guān)費(fèi)用；與培訓(xùn)沒有直接關(guān)系的交通費(fèi)用和各種支出；與培訓(xùn)沒有直接關(guān)系的培訓(xùn)部管理人員和一般員工的工資及行政人員工資。收益（benefits）指公司從培訓(xùn)計劃中獲得的價值。

49、用哪種成果評價培訓(xùn)結(jié)果最好？取決于培訓(xùn)的目標(biāo)如果培訓(xùn)目標(biāo)所強(qiáng)調(diào)的是與經(jīng)營有關(guān)的結(jié)果，比如顧客服務(wù)水平或產(chǎn)品質(zhì)量的改善，那么在評價對象中就應(yīng)當(dāng)包括效果性結(jié)果：績效成果。反應(yīng)性結(jié)果和認(rèn)知結(jié)果的信息并不能反映受訓(xùn)者在實際工作中到底在多大程度上應(yīng)用了培訓(xùn)的內(nèi)容(培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化)。 培訓(xùn)效果評價的原因1發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)項目的優(yōu)點和缺點。其中包括：評價培訓(xùn)項目是否達(dá)到了學(xué)習(xí)的目標(biāo)；學(xué)習(xí)環(huán)境的質(zhì)量如何；培訓(xùn)的成果是否被轉(zhuǎn)化到了實際工作之中。 2評價培訓(xùn)項目的內(nèi)容、組織以及管理(包括時間安排、住宿、培訓(xùn)者以及材料等幾個方面)是否有助于學(xué)習(xí)和培訓(xùn)內(nèi)容在實際工作當(dāng)中的運(yùn)用。3找出哪一位受訓(xùn)者從培訓(xùn)項目當(dāng)中獲益最大或最小。

50、 培訓(xùn)效果評價的原因4通過搜集以下幾個方面的信息來幫助企業(yè)推銷培訓(xùn)計劃：培訓(xùn)項目的參加者是否會向其他人推薦該項目；為什么他們會參加這一培訓(xùn)項目；他們對該項目的滿意程度等。同時幫助企業(yè)分析培訓(xùn)項目在經(jīng)濟(jì)上的收益和成本。 5將培訓(xùn)的成本和收益與其他非培訓(xùn)投資(比如工作再設(shè)計或更好的員工甄選系統(tǒng)等)進(jìn)行比較。 6對不同培訓(xùn)項目的成本和收益進(jìn)行比較，以選出最好的培訓(xùn)項目來。 培訓(xùn)評價的設(shè)計與對比小組進(jìn)行培訓(xùn)前和培訓(xùn)后比較將一組經(jīng)過培訓(xùn)的雇員與一組沒有接受培訓(xùn)的雇員進(jìn)行比較。培訓(xùn)結(jié)果方面的信息要在培訓(xùn)之前和培訓(xùn)之后分別針對兩個小組進(jìn)行搜集。培訓(xùn)前測試和培訓(xùn)后測試與上一方法的區(qū)別：沒有對比小組。不使用對比

51、小組會使得很難將經(jīng)營條件或其他要素對于績效變化所發(fā)生的影響排除掉。適用企業(yè)：想評價某一培訓(xùn)項目，但是又不愿意讓一部分雇員被排除在培訓(xùn)之外，或者僅僅需要對一小部分雇員進(jìn)行培訓(xùn)。 培訓(xùn)評價的設(shè)計培訓(xùn)后測試只需要搜集培訓(xùn)的結(jié)果信息。這種評價設(shè)計如果能夠再加上一個對比小組，其可靠性會進(jìn)一步得到加強(qiáng)。時間序列分析關(guān)于培訓(xùn)結(jié)果的信息是在培訓(xùn)之前以及培訓(xùn)之后根據(jù)既定的時間間隔來搜集的。也同樣可以使用比較小組。時間順序設(shè)計的優(yōu)點之一是，它使得評價者能夠?qū)ε嘤?xùn)結(jié)果在一段時間內(nèi)的穩(wěn)定性進(jìn)行分析。這種類型的評價設(shè)計經(jīng)常被用來評價會隨著時間發(fā)生變化的一些可觀察性結(jié)果(比如事故率、生產(chǎn)率以及缺勤率等等)。 選擇培訓(xùn)評估

52、方案應(yīng)考慮的因素培訓(xùn)項目的規(guī)模 培訓(xùn)的目的 如果培訓(xùn)項目不起作用，那么會產(chǎn)生何種影響? 公司對于培訓(xùn)項目評價的看法 設(shè)計和組織一次培訓(xùn)項目評價的成本 在獲取培訓(xùn)項目的有效性信息方面的速度需要 投資收益率分析投資收益率（ROI）被看作是一個重要的培訓(xùn)成果。計算ROI的方法即進(jìn)行成本收益分析（cost-benefit analysis），即通過會計方法決定培訓(xùn)項目的成本和收益。培訓(xùn)成本確定 資源需求模型：比較培訓(xùn)的不同階段（培訓(xùn)項目設(shè)計、實施、需求評估、開發(fā)和評估）所需的設(shè)備、設(shè)施、人員和材料的成本。 用會計方法來計算成本項目開發(fā)或購買成本向培訓(xùn)教師和學(xué)員提供的材料成本設(shè)備和硬件成本設(shè)施成本交通及

53、住宿成本培訓(xùn)者及輔助人員工資學(xué)員因參加培訓(xùn)而損失的生產(chǎn)率。 培訓(xùn)收益確定 回顧培訓(xùn)的原因或目標(biāo)運(yùn)用技術(shù)、研究及實踐證實與特定培訓(xùn)計劃有關(guān)的收益。在公司大規(guī)模投入資源之前，通過實驗性培訓(xùn)，評價一小部分受訓(xùn)者所獲得的收益。通過對成功的工作者的觀察，可幫助公司確定成功與不成功的工作者的績效差別。 培訓(xùn)效果評估舉例有一個木材廠專門生產(chǎn)承包商用作建筑材料的鑲板。這家工廠雇用了300名工人，48名一線主管，7名輪值監(jiān)督管理人員和一名工廠經(jīng)理。在工廠的經(jīng)營中曾出現(xiàn)了三個問題。第一，每天生產(chǎn)的2%的木鑲板由于質(zhì)量太差而被淘汰。第二，生產(chǎn)領(lǐng)域環(huán)境管理不佳，如鑲板堆放不正確有可能會砸到員工。第三，可避免的事故發(fā)生

54、率高于行業(yè)平均水平。為消除這些問題，對管理人員進(jìn)行了如下培訓(xùn)：一是與質(zhì)量問題和員工不良工作習(xí)慣有關(guān)的績效管理和人際關(guān)系技能培訓(xùn)；二是如何表彰績效有提高的員工。一線主管人員、輪值監(jiān)督人員和工廠經(jīng)理都參加了培訓(xùn)，培訓(xùn)在工廠附近的一家酒店內(nèi)進(jìn)行，是從一家咨詢機(jī)構(gòu)購買的培訓(xùn)項目，其中包括了錄像資料。而且，該項目的指導(dǎo)者是一名咨詢專家。 培訓(xùn)成本直接成本公司內(nèi)培訓(xùn)教師（為期12天，每天$125） 1500小額福利（工資的25%） 375材料費(fèi)（$60*56個受訓(xùn)者） 3360培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費(fèi)（為期12天，每天$50） 600餐費(fèi)（每天$4*3天*56個受訓(xùn)者） 672間接成本員工和管理人員工資

55、750小額福利（工資的25%） 187培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的學(xué)習(xí)材料費(fèi)（$4*56個受訓(xùn)者） 224開發(fā)成本項目購買費(fèi)用 3600培訓(xùn)教師培訓(xùn)費(fèi)用 1400交通和住宿費(fèi)用 975工資 625福利（工資的25%） 156一般管理費(fèi)用組織的總體支持、高層管理時間（直接成本、間接成本和開發(fā)成本的10%） 1443受訓(xùn)者培訓(xùn)費(fèi)用受訓(xùn)者工資和福利（根據(jù)離崗時間計算） 16969總的培訓(xùn)成本 32836每個受訓(xùn)者的成本 587 培訓(xùn)收益經(jīng)營成果如何衡量培訓(xùn)前結(jié)果培訓(xùn)后結(jié)果差異（+或-）以美元計鑲板質(zhì)量淘汰率1%的淘汰率即每天1440塊板1.5%的淘汰率即每天1080塊板0.5%360塊板每天$720每年$172

56、800環(huán)境衛(wèi)生用包括20項內(nèi)容的清單進(jìn)行檢查10處不合格（平均）2處不合格（平均）8處不合格無法用$表示可避免的事故事故數(shù)量事故的直接成本每年24次每年$144000每年16次每年$96000每年8次每年$48000每年$48000總的收益： $220800ROI=回報/投資=經(jīng)營成果/培訓(xùn)成本=$220800/$32836=$6.7Why training programs failed?No compensation for new skills58%Not enough time to complete training55%No support from management53%No

57、 motivation from employees47%No analysis of needs40%開發(fā)與培訓(xùn)的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)關(guān)注的重點工作實踐的運(yùn)用程度目標(biāo)參與 現(xiàn)在低為當(dāng)前工作做好準(zhǔn)備必須的 未來高為未來變化做好準(zhǔn)備自愿的 員工開發(fā)從傳統(tǒng)上說，開發(fā)計劃主要針對的是管理類員工，而對直線管理人員所進(jìn)行的培訓(xùn)往往是以改善他們當(dāng)前所從事的工作所需要的特定技能為出發(fā)點的。但是隨著工作團(tuán)隊的運(yùn)用逐漸增多，以及員工對企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面更為廣泛的參與，開發(fā)對于所有員工來說都變得越來越重要了。雇員必須開發(fā)更為廣泛的技術(shù)和人際關(guān)系技能。必須能夠承擔(dān)在傳統(tǒng)上需要由管理者承擔(dān)的角色。 領(lǐng)導(dǎo)人與職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)

58、人職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)識誤區(qū)和團(tuán)隊打成一片手把手地輔導(dǎo)經(jīng)營能手煽情演講豪言壯語惺惺相惜評估高層候選人對高職位的候選人進(jìn)行評估是一項艱巨的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)能力是如此微妙與復(fù)雜。因此，要判斷一個人的領(lǐng)導(dǎo)能力，我們所能做的至多是設(shè)計一個不盡完美的流程，即通過集體討論的形式，評估候選人的領(lǐng)導(dǎo)能力。參與集體或小組評估的人員包括候選人的直接上司、上司的上司以及曾與他共過事的高層經(jīng)理。主持人向小組成員提出各種各樣的問題，這涉及多方面的標(biāo)準(zhǔn)，以了解候選人的品行特征與行為模式。評估候選人問題樣例描述候選人的誠信你是否知道他曾經(jīng)粉飾或隱瞞過事實？當(dāng)時的情況如何？他是否在合適的時候表揚(yáng)過別人？他是堅持已見，還是見風(fēng)使舵

59、？你能舉出一些實例嗎？描述候選人如何傳達(dá)信息與明示目標(biāo)他是否具有很強(qiáng)的說服力以使大家接受他的觀點？他是否贏得高層經(jīng)理的注意和尊重？他能否根據(jù)聽眾的需求而重新組織要傳遞的信息？有哪些事例？他是否積極進(jìn)取，卻又不冒犯別人？描述候選人如何推理與分析問題他是否能迅速、高質(zhì)量地收集并綜合各種信息？他的邏輯能力如何？能否做出明智的判斷？評估候選人問題樣例（續(xù)）他是否會優(yōu)柔寡斷，坐失良機(jī)？是否會冒失決策？事例？他擅長戰(zhàn)略思考還是戰(zhàn)術(shù)思考？他是否為公司設(shè)計了遠(yuǎn)景目標(biāo)？有沒有表現(xiàn)出帶領(lǐng)公司不斷拓展業(yè)務(wù)的能力？他是否預(yù)測發(fā)展趨勢并根據(jù)這些發(fā)展趨勢設(shè)計公司的長期目標(biāo)？描述候選人如何領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊他是否良好的團(tuán)隊組織

60、能力？請具體解釋。他如何與不同風(fēng)格、不同技能的人共處？他如何激勵他人獨(dú)立完成一項工作？請舉例他是進(jìn)行充分授權(quán)還是僅僅委派任務(wù)？他是否對一些毫無必要的活動顯示出濃厚的興趣？是否有過度授權(quán)的傾向？經(jīng)驗更豐富、技術(shù)更高明或更聰明的人是否對他構(gòu)成了威脅？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的個人特征？領(lǐng)導(dǎo)才能早已定型研究表明，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)形成于年少時或二十多歲前。這種能力是由根植于人們早期生活中的諸多因素和閱歷塑造而成的。這些閱歷有的是自己能夠安排的，有些則不是。這意味著人們在步入職場時其領(lǐng)導(dǎo)能力就已經(jīng)定型了，正規(guī)的培訓(xùn)計劃并不能使他們轉(zhuǎn)變成杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，只能是原有優(yōu)點或者缺點的弱化。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)方案可以使大量的優(yōu)秀經(jīng)理人脫穎而