分銷平臺與供應鏈管理精選

1、分銷平臺(pngti)與供應鏈管理商業(yè)模式 終極(zhngj)思考 盈利可能 體系結構2013.10.4共十八頁背景(bijng)電子商務的核心競爭力：一個是前端的運營和營銷能力，一個是后端的供應鏈管理能力。另一方面，原本在天平上的巨大的供應鏈端，因為支撐點在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下逐步轉(zhuǎn)向以消費者為中心、以消費者需求為中心，C端在供應鏈的分量正在逐步得到提升。通過零售端消費者數(shù)據(jù)回流、網(wǎng)頁優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘等方式，C端的產(chǎn)品不再只是品牌說了算，消費者的話語權在線上甚至超過了品牌。在生產(chǎn)領域，以柔性化生產(chǎn)的探索為最；而在流通領域，則以渠道暗戰(zhàn)最為明顯。目前，品牌在平臺上的供應方式主要有兩種，一是作為B2C平臺

2、的供貨方，二是線上單店，包括品牌方后來自行開設的旗艦單店。盡管品牌開設了單店，但是由于 線上存在(cnzi)大量的渠道串貨不同區(qū)域、線上線下的串貨，品牌對于線上的貨品控制非常弱。上海家化在成立了電子商務子公司后，最頭疼的就是平臺上家化的貨品，電商子公司最多只能掌握其中30%。于是，線上線下一直處于渠道的暗戰(zhàn)之中，暗戰(zhàn)的雙方是品牌方和品牌的線下渠道商。共十八頁通過收編和線上建渠道，品牌商通過平臺建立了一個包含線下渠道商、分銷商、線上分銷商/賣家、庫存(kcn)和配送中心等等在內(nèi)的渠道網(wǎng)絡。傳統(tǒng)品牌進入線上，第一步是收編。以前，很多線下渠道商自己也在線上開店，但是沒有經(jīng)過總部許可，品牌收編了這些線

3、下渠道商的線上資源。品牌在天貓供銷平臺上的商家倉就是這種做法，把線下的倉庫通過虛擬倉接上線，把信息統(tǒng)一集中在一起，以每個線下的分店作為倉儲的配送中心，貨由分店去配送。第二步，在多個單店之外，傳統(tǒng)品牌還通過天貓供銷平臺等試水無店鋪入駐。天貓供銷平臺脫胎自原來的分銷平臺，名字中添加一個“供貨”，相比較線下分銷，線上更重要的不是賣貨，而且?guī)椭放拼罱ㄆ饻贤˙和C的平臺，并是在這個基礎上，能夠更好地去融合線上和線下渠道。在供銷平臺上，兩者形成了一種優(yōu)勢互補的關系，品牌實現(xiàn)了資源集中化，賣家則變現(xiàn)了自己的能力。平臺則負責整理平臺上的分銷資源和提供基礎支持。以天貓供銷平臺而言，平臺梳理了20000多家核心

4、分銷商，并且找到了宏圖三胞等線下的大渠道商來做資金托盤(tupn)，剔除不適合做分銷的行業(yè)。目前來看，標品和類標品是最適合分銷的行業(yè)，諸如3C、家電、小家電、飾品等等，在男裝領域也有七匹狼、凡兔這樣成功的案 例。還有ISV（獨立軟件開發(fā)商）、供應鏈管理咨詢服務商等等機構則圍繞著平臺提供相應的服務，這其中存在極大的提升空間，兩個市場缺口堪稱巨大。目前線上線下融合的幾個難題表 面上都呈現(xiàn)為技術難題：ERP和CRM的打通，線上ERP和線下ERP的打通。目前甚至品牌的一些基本要求也沒能滿足，由于沒有找到符合需求的ISV，諸 如奧康、星期六等等品牌都甩開了ISV自行開發(fā)線上ERP。共十八頁問題(wnt)

5、與關鍵語第一個問題是招商政策缺少扶持。利用線上分銷商做渠道和線下有極大的不同。簡單來說，因為線上分銷沒有線下通行的規(guī) 則，加上線上分銷商很多是草根出身，他們并不能如同線下分銷商一樣搞定所有事情，而是需要品牌商給予政策、價格、營銷資源的扶持。譬如怎么樣和品牌商一起 做營銷活動，品牌會給分銷商多少營銷資源和培訓資源，怎么利用全渠道的模式去做品牌團。很多線上分銷商抱怨，跟品牌建立合作以后他對自己就不聞不問了。這 在線下很合理，但是在并不成熟的線上市場，這就是個大問題。第二個問題是只給賣不好的貨。很多品牌習慣拿賣不好的貨給分銷商清貨，而且利潤不高，分銷商賣不動甚至要貼錢賣，無奈之下，分銷商就利用合作關

6、系自己去搞貨搞價格，造成(zo chn)新的市場混亂。第三個問題來自消費數(shù)據(jù)回流。目前限于企業(yè)平臺的規(guī)定，數(shù)據(jù)回流并沒有成功的嘗試，盡管長遠來看，數(shù)據(jù)市場是供應鏈領域的充分需求。這都屬于機制和規(guī)則上的不成熟，需要時間去彌補共十八頁關鍵(gunjin)話語從發(fā)展前景上看，有幾條關鍵話語值得關注：1.讓渠道（企業(yè)）活在消費者之中。線上的渠道建設并不僅僅是線上分銷如何簡單，更重要的是如何去融合線上和線下的渠道資源，讓渠道更貼近消費者，更貼近需求，更能提供品牌統(tǒng)一的消費體驗。這是渠道管理的目標。2.根據(jù)消費者分布來確定分銷結構。這叫零供分離，專業(yè)的人做專業(yè)的事。把兩者分離不是因為原本線上零售零供不分，

7、而是因為兩者分離才能更好地配合，才能高效率地面對所有的消費市場，快速建立有效的分銷結構。提高效率是核心。3.以信息代替庫存。目前主要表現(xiàn)為虛擬倉。貨物仍然(rngrn)在線下渠道商或者門店的倉庫，但是信息全部集中在一起，品牌可以方便地調(diào)配所有庫存，進行線下的就近配送。這依賴于供應鏈領域的信息化程度，以及云服務的成熟，就像天貓供銷平臺真正的基礎是聚石塔。4.ROI（投資回報率）可見。目前在線上，大部分的推廣投入所帶來的銷售回報都可以計算ROI，有很多電商都是ROI不可見的廣告不投。但是在線下，目前尚沒有辦法做到精準營銷，通過線下線上融合，品牌可以掌握更精準、更詳實的數(shù)據(jù)，就有可能一定程度上也做到

8、ROI可見。共十八頁從商業(yè)本質(zhì)來看，到底是什么成就了今天的天貓跟淘寶？其中很關鍵的一項是天貓和淘寶分享了渠道供應鏈的紅利。當品牌商的電商意識還沒有覺醒的時候，線 下的各層渠道商，小到路邊一個(y )小店，大到線下大型經(jīng)銷商，全都可以上線進行所謂的甩尾貨或者是現(xiàn)貨交易，他們都與淘寶分享了消費者的紅利。共十八頁品牌商有兩個核心需求，第一是品牌的營銷，第二是品牌的分銷體系。利用渠道的力量在流量碎片化的情況下?lián)屨?qingzhn)流量，并且改善原有的品牌增長模式。共十八頁單店鋪最大的問題是沒有把零售體系和供應體系分開，零供分離事實上也是線下最常規(guī)的思路。零供分離，首先要做的就是品牌的渠道分工。從天貓和

9、淘寶來說，整個運營體系，包括規(guī)則(guz)都在進行很大的調(diào)整，其實核心之一就是從品牌開店模式變成運營品牌的渠道網(wǎng)絡。今年年初天貓發(fā)布的五大策略中真正讓商家有結構性變化的是兩件事情：第一是預售，因為預售是反向的，所以對商家和供應鏈有非常大的改變和沖擊。但C2B對 大部分商家來說供應鏈成本太大，是一個創(chuàng)新點。是不是短期內(nèi)會成為主流？這需要假以時日；第二是供應體系的搭建，這種結構性的變化在后期會產(chǎn)生非常大的量 的變化。對于上游品牌或者品牌支撐的供應商來說，如何運用這張網(wǎng)絡去共同服務消費者，將變得至關重要。全渠道(qdo)運營策略共十八頁下圖羅列了各種各樣的渠道，包括了直營、分銷、托管，甚至是體系外，

10、包括線下。去年，天貓做的核心工作是貫通(guntng)四個渠道，供銷平臺的獨立正是基于給品牌一個完整的渠道交付網(wǎng)絡的初衷，同步支撐到天貓和淘寶兩個差異最大的市場。共十八頁變革(bing)中的關鍵點作為一個品牌商、分銷商，尤其是支撐品牌商進行全渠道運營的平臺，我認為應當注重以下幾點：第一，商業(yè)定位問題。要思考如何做到真正意義上把零售和供應體系分開(fn ki)，就是品牌、品牌供應商和零售商，三種角色各自在這個體系里面有什么樣的決策定位。第二，B和C貫通，后臺統(tǒng)一供銷。通過去年的努力，目前天貓供銷平臺已經(jīng)基本可以把后臺供應體系和天貓、淘寶零售店鋪非常通暢地連接在一起。第三，渠道可視，渠道授權統(tǒng)一管

11、理，包括渠道商品、經(jīng)銷商的服務能力等等，都需要向品牌商開放。第四，數(shù)據(jù)透明，品牌數(shù)據(jù)，行業(yè)、渠道、商品數(shù)據(jù)分層透明。這方面，目前已經(jīng)在商家身上開始應用，天貓供銷平臺已可以做到直接跟供應商的數(shù)據(jù)打通。第五，開放和供應鏈的協(xié)同。以店鋪為核心的運營支撐起了目前的市場，所以當運營轉(zhuǎn)向全渠道時，同樣需要有一個支撐。這個支撐就是打通各種倉（包括虛擬倉），渠道產(chǎn)品、庫存等統(tǒng)一管理。第六，依托供銷，形成共享、共舉、共贏的生態(tài)圈。如上圖所示，品牌商到消費者的各個環(huán)節(jié)將是生態(tài)圈形成的主干。由于從單店轉(zhuǎn)向全渠道運營，服務商、品牌商、渠道商和消費者之間的利益分配結構將發(fā)生變化。共十八頁在品牌商、渠道商和消費者之外，供

12、應鏈中能夠給予服務商的利益也會增加，將形成(xngchng)以渠道運營為核心的服務商圈，包括渠道托盤服務商、分銷軟件商等服務商在內(nèi)。共十八頁傳統(tǒng)企業(yè)上線總會面臨一個選擇：是將電商業(yè)務外包還是成立部門統(tǒng)一規(guī)劃？最初的選擇往往會決定后面的電商發(fā)展道路。作為國內(nèi)首家化妝品上市企業(yè)，上海家化進軍電商業(yè)務時選擇成立獨立的公司。 2012年線上分銷加零售的總銷售額已經(jīng)突破兩億元，2013年預計超過3億。 上海家化的做法是將其電商業(yè)務獨立成一家子公司（70%控股），即上海家化信息科技有限公司，從產(chǎn)品采購到分銷再到零售端的運營全程獨立自主，且自負盈虧。電商公司與其他線下區(qū)域銷售分公司公平競爭。目前，線下區(qū)域銷

13、售公司往線上串貨的現(xiàn)象依然嚴重，上海家化信息科技有限公司控制的貨品占比僅30%。要提高貨品占比，唯有做大自身規(guī)模，在訂貨時拿到更低的價格，才能逐步把控線上渠道。家化電商業(yè)務負責人王重表示(biosh)：在線上銷售規(guī)模較小時，訂貨還得通過母公司，這樣使得供應鏈的上流不夠流暢；當銷量上來以后，母公司給予了訂貨的自主權，結合線上銷售的特點，貨品結構更加合理，業(yè)務成長也更快。案例(n l)1共十八頁“小熊”是2006年創(chuàng)立的小家電淘品牌，以酸奶機、煮蛋器、電蒸鍋為主打產(chǎn)品，因其個性化的產(chǎn)品設計和高效的運營，目前已經(jīng)成為淘寶小家電市場的領導品牌。2012年小熊全部81個SKU線上銷售規(guī)模超過3億元，20

14、13年預計超過4億。小熊電器目前已經(jīng)成為淘寶小家電市場的領導品牌。通過近兩年與供銷平臺的深入合作，小熊電器線上分銷渠道體系（1+N+n）逐步完善，尤其在商家倉體系建成以后，在許多淘品牌沒落的市場背景下，小熊依然保持穩(wěn)健。在新渠道下，原有經(jīng)銷商批量訂貨的價格和返點優(yōu)勢能夠保留，同時無需全款備貨，資金壓力降低；倉庫的升級減少了超過20%的重復包裝和發(fā)貨費用，消費者的物流體驗更加統(tǒng)一、更快。由于品牌商直接對消費者發(fā)貨，所以品牌商可以掌握全部的訂單信息，進而可以完善銷售和生產(chǎn)預測，指導后端工廠的生產(chǎn)和備料以及統(tǒng)一的客戶關系管理。整個過程的管控都由供銷平臺系統(tǒng)實現(xiàn)，渠道的可視性是傳統(tǒng)代銷模式所不能達到的

15、。目前小熊的渠道結構為1家旗艦店、8家專賣店、35家專營店和70家 集市店。預計在2013年底形成(xngchng)1家旗艦店+50家天貓店+100家集市店的規(guī)模。商家倉的建立使得所有渠道都可控：小熊通過商家倉發(fā)出的貨品占比已達 88%；統(tǒng)一的價格管控基本解決了串貨問題；品牌商與代理商之間的信息溝通更高效。案例(n l)2共十八頁思考(sko)1.易迅達海的出路顯然在于分銷與供應鏈服務，從蕪湖起步，繼而服務全國品牌2. 要完成的工作包括(boku)：產(chǎn)品建設、渠道管理、交易結算、渠道分析、供應鏈協(xié)同3. 涉及到的服務包括：供貨服務商、運營服務商、資金服務商、倉儲服務商、維權服務商4.要用的工具

16、有：、分銷管理工具、營銷工具、品牌渠道、渠道數(shù)據(jù)分析我們應該借助現(xiàn)有分銷平臺的機會，精心扶持我們選中的品牌，著力完成以上的工作，形成角色定位，塑造核心競爭力共十八頁展望(zhnwng)1.標品和類標品是最適合分銷的行業(yè)，諸如3C、家電、小家電、飾品、服裝等等，食品行業(yè)利潤太薄，不能支撐我們的生存，我們應該縮減或保持現(xiàn)有品牌，加大上述品牌的入場(r chn)2.招募成熟的網(wǎng)店成為我們的分銷商。比如小熊的招商門檻并不高，一般要求3鉆以上賣家，品類并不局限于家電，與家電相關行業(yè)的賣家都可以考慮；目前新招的代理商都是代銷商，先繳納一部分押金，之后通過代銷分賬的形式經(jīng)營。共十八頁優(yōu)勢(yush)分析1.

17、政府支持，我們要選好品類，然后借助政府的力量去談價格，簽代理協(xié)議2. 媒體力量，隨著大賽的深入，媒體資源會越來越多，一定要借雞生蛋3. 金融(jnrng)支持，銀嘉投資已表態(tài)，全力支持充當我們的資金平臺，我們要借此控制品牌的線上分銷體系共十八頁時間表1.10月10日前公司會議討論可行性方案2. 10月15日，小熊電器分銷平臺研究報告，包括商家倉如何(rh)操作，分銷商的招募及利潤分析（黃義明負責）3. 10月20日，出重點品牌扶持計劃，推薦五個品牌，并提供利潤分析（胡崢嶸負責）4.10月20日，分銷平臺所需要的信息系統(tǒng)報告（朱德寶負責）5.10月20日，分銷平臺資金支持方案，包括資金平臺，分銷商融資等（尚曉光負責）5. 10月21日，公司會議討論操作時間表共十八頁內(nèi)容