EVA價值管理體系介紹(PPT 74頁)

1、 今日議程2004EVA價值管理體系及在中國企業(yè)應(yīng)用介紹紐約（公司總部）1982年成立洛杉磯東京約翰內(nèi)斯堡圣保羅悉尼新加坡巴黎慕尼黑米蘭倫敦北京專業(yè)致力于價值管理、資本參謀領(lǐng)域的全球性、領(lǐng)先的管理咨詢公司首創(chuàng)經(jīng)濟增加值（EVA）價值評估和管理體系上海Stern Stewart 全球性的價值管理咨詢公司1“EVA 的思想清晰的描述了經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險,使投資者更準確地衡量其資本回報率并預(yù)測其回報的持續(xù)性。在所有財務(wù)指標中,它對創(chuàng)造股東價值的詮釋是最準確的。 瑞士信貸第一波士頓 EVA 應(yīng)用介紹“EVA 不僅將管理重點放在為股東創(chuàng)造價值上,還幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察和理解公司價值的驅(qū)動因素

2、和破壞因素。 所羅門美邦 “EVA與每股收益,股本回報率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的評估方法相比能更準確的反映經(jīng)濟現(xiàn)實（相對于會計結(jié)果） 高盛公司. EVA 應(yīng)用介紹 全球市場的投資人已廣泛采用 EVA價值評估體系2思騰思特在全球幫助400多家公司構(gòu)建EVA管理體系3 國內(nèi)各界也對EVA給予很高的評價“中國企業(yè)必須采用更好的方法進行經(jīng)營管理和提高資本效率。思騰思特公司所展示的管理技術(shù)給中國迅速成長的企業(yè)帶來了先進的理念和方法,具有十分廣闊的前景。 中國證監(jiān)會 2001年“企業(yè)是資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)必須能產(chǎn)生稅收,因為社會資源屬于大家,一旦占用資源做事,就必須有能力支付這些被占用資源的資費本錢。第

3、二是EVA,經(jīng)濟增加值。企業(yè)要回報投資者的錢,做到比國債投資的利息更高的利息。如果只到達國債投資的利息,只說明企業(yè)是一般的水平。國資委產(chǎn)權(quán)管理局“中國國有企業(yè)應(yīng)以資本有效利用為中心目標世界上最正確國有企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營集中折射出了于資本有效利用,包括國有股權(quán)、債務(wù)資本和任何私人股權(quán)。如果國有股股東期望中國國有企業(yè)創(chuàng)造正的經(jīng)濟增加值（EVA）,則會促進有全球競爭力的公司的開展和創(chuàng)造高質(zhì)量的就業(yè)崗位,象瑞典和新加坡那樣。世界銀行4思騰思特EVA價值管理體系在中國的開展回憶于1982年成立于美國紐約,EVA管理體系的締造者和最權(quán)威機構(gòu),擁有EVA商標權(quán)和相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)。是全球具有廣泛影響的著名管理咨

4、詢機構(gòu),在全球擁有十幾家分公司和4個代表處,數(shù)百名專業(yè)咨詢參謀。思騰思特在全球幫助400多家公司構(gòu)建EVA管理體系客戶包括可口可樂、索尼、西門子、新加坡財政部、美國郵政總署等世界著名公司。思騰思特管理咨詢遠卓管理咨詢中國外鄉(xiāng)成立最早與最有實力的戰(zhàn)略咨詢與運營咨詢公司之一注重結(jié)合國外咨詢公司的成熟工程運作體系和國內(nèi)企業(yè)運作的實踐經(jīng)驗,使遠卓特別適合為中國企業(yè)提供更切合實際的咨詢效勞遠卓與中國國有企業(yè)合作中獲得很高成功率和滿意度,并擁有多家大型國有企業(yè)長期客戶,客戶數(shù)量超過任何一家國外咨詢公司和外鄉(xiāng)其他咨詢公司2003年6月,思騰思特公司正式與中國外鄉(xiāng)最優(yōu)秀的管理咨詢公司遠卓管理參謀聯(lián)手, 成立思

5、騰思特 遠卓管理參謀公司,作為思騰思特公司在中國的唯一代表機構(gòu),為中國企業(yè)提供不僅是國際水準的,更是符合中國市場需求的價值管理咨詢效勞。思騰思特 遠卓管理參謀5寶山鋼鐵股份有限公司Li-Ning在中國,EVA 價值管理的第一批成功實踐者6溝通材料包括以下四個局部 EVA價值管理體系回憶 EVA價值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA和集團管控模式EVA和戰(zhàn)略實施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵薪酬鼓勵EVA應(yīng)用案例介紹7它衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤,因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟增加值可以通過對會計報表進行合理的調(diào)整和計算得到,它基于會計數(shù)據(jù),但打破

6、了會計制度存在的多種弊端和缺乏,能準確揭露企業(yè)經(jīng)營的 “真實經(jīng)濟效益對任何公司來講,提高經(jīng)濟增加值EVA是創(chuàng)造財富的關(guān)鍵, 也是考核經(jīng)營者的關(guān)鍵EVA經(jīng)濟增加值,是處理現(xiàn)代公司治理中“二權(quán)別離帶來的信息不對稱問題和提高股東價值的有效管理工具8在成熟的資本市場,EVA率與股票市值有著高度的相關(guān)性Source: Stern Stewart Analysis 1997Note: Bubble Size represents relative capitalNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISKOWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%2

7、5%EVA/資本額BFO股票市值/資本額9安然公司的會計過程和業(yè)績表現(xiàn)：凈收益上升但EVA下降以下摘自安然公司2000年年報 (告股東書):無論從哪個角度去評估,安然公司在2000年的業(yè)績表現(xiàn)都是無可挑剔的2000年度公司凈利潤到達歷史最高。安然公司非常注重每股收益 ,預(yù)計公司的未來收益會持續(xù)走強。（百萬)會計收益每股EVAEVA(百萬)-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000$0.00$0.20$0.40$0.6

8、0$0.80$1.00$1.20$1.40凈利潤EPS10業(yè)績衡量業(yè)績比照戰(zhàn)略開展規(guī)劃通報結(jié)果資本預(yù)算收購分析確立目標營運工程收益投資回報邊際利潤預(yù)算現(xiàn)金流增長?鼓勵機制集團企業(yè)的管理體系一般都是缺乏主線和焦點11實現(xiàn)單個目標的改進并不難,但可能在同時損毀價值增加每股盈利增加 EBITDA增加 RONA/ROTA/ ROE增加產(chǎn)能增加產(chǎn)量提高利潤率降低本錢提高每股年度現(xiàn)金流+-EVA12目標市場占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細分需求,如設(shè)計生產(chǎn)20余款165升冰箱銷售部門：為爭取市場份額削減產(chǎn)品價格,并向銷售商大量壓貨以擴大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)雜,需要對生產(chǎn)線做屢次調(diào)整；采購

9、部門：難于大批量采購,本錢增加；實際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的63%,等于該款冰箱的利潤在補貼其他型號行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈,利潤率滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進一步降價產(chǎn)品聲譽受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失行為行為結(jié)果結(jié)果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標,導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營目標13市場、銷售、生產(chǎn)、采購部門加強了相互合作,共同開掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場份額,開始積極尋找價格、銷量之間的最正確平衡點；公司開始計算庫存、應(yīng)收帳款的資金占用本錢；銷售、生產(chǎn)部門共同合作,以銷定產(chǎn)從而降低庫存、應(yīng)收帳款產(chǎn)品設(shè)計上舍去了一些無實用價值、消費者并不關(guān)心

10、的功能,簡化了生產(chǎn)工序和采購任務(wù),降低了產(chǎn)品本錢銷量增長較緩,但利潤和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量,品牌聲譽上升,企業(yè)競爭實力得以增強南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營目標后,業(yè)績發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)目標EVA行為結(jié)果行為結(jié)果經(jīng)營目標14由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)本錢（大規(guī)模采購、減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等）,許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期會計損益表的生產(chǎn)本錢科目得以改善,企業(yè)毛利提高但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多,占用大量流動資金為了加速流動資金周轉(zhuǎn),企業(yè)降價銷售庫存競爭企業(yè)面臨同樣壓力,行業(yè)價格戰(zhàn)爆發(fā)例如長虹庫存量從92年5億元劇增到2000年60億元,庫存

11、占企業(yè)總資產(chǎn)的40-50%,而其庫存中相當一局部產(chǎn)品已有三年庫存期,已根本喪失了任何市場價值；應(yīng)收帳款從4億增長到28億元,占企業(yè)總資產(chǎn)近20%簡單的本錢核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)方案周期做法經(jīng)營決策15 西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題朗訊科技（Lucent Technologies）在99年度是美國市值最高的企業(yè)之一,資本市場對其開展前景極為樂觀朗訊為滿足市場期望,制定了巨額銷售增長目標為了到達銷售目標,銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行了大量的賒帳銷售和所謂“供給商融資（Vendor Financing）隨著通訊效勞市場飽和,競爭日趨劇烈,大批中小通訊企業(yè)無力歸還債務(wù)朗訊應(yīng)收帳款

12、四個月內(nèi)增加了350%,壞帳大幅上升,庫存猛增,公司2000年度出現(xiàn)巨額虧損朗訊股價從最頂峰每股185美元跌至最低時每股十余元。公司陷入嚴重困境,成為阿爾卡特公司收購的 對象經(jīng)營目標16業(yè)績衡量業(yè)績參照戰(zhàn)略開展規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購分析目標設(shè)定營運工程EVA鼓勵機制EVA價值管理體系以價值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標的設(shè)定和改進17EVA更真實、客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績EVANOPATCOST of Capital經(jīng)濟增加值稅后凈利潤資本本錢335- 65&稅后凈利潤 NOPAT 并不能真實客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績(￥000)稅后凈利潤（NOPAT)-65經(jīng)營費用-500營業(yè)利潤500稅(33%

13、)-165Capital $銷售收入+ 1,000335投入資本4,000資本本錢（*10%）-400EVA-*10%）-18戰(zhàn)略目標以價值最大化為中心戰(zhàn)略開展規(guī)劃和資源配置導(dǎo)入EVA標準利用事業(yè)部價值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的尺度完善董事會職責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu)建立董事會與高管層之間的制約、協(xié)作機制,解決“代理問題優(yōu)化公司總部職能,保障總部為企業(yè)經(jīng)營增加價值理順總部與事業(yè)部之間的管理關(guān)系,設(shè)定管理標準重組關(guān)鍵流程,保障職能發(fā)揮建立以EVA為中心的資本預(yù)算、投資分析、決策標準加強對應(yīng)收款、庫存等資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、管理加強財務(wù)在并購中的價值評估、業(yè)績目標確定和落實等功能加強對資本使用效率的考核

14、簡化考核標準,以EVA表現(xiàn)做為財務(wù)考核的唯一標準將經(jīng)營者利益和企業(yè)、事業(yè)部價值表現(xiàn)直接掛鉤,實現(xiàn)人力資源資本化建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投資者交流的共同語言將企業(yè)文化與追求股東回報的使命、戰(zhàn)略有機結(jié)合起來企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)管理制度財務(wù)管理人力資源管理企業(yè)文化價值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié)191 業(yè)績衡量3 管理決策4 經(jīng)營理念 企業(yè)戰(zhàn)略基于EVA的價值管理體系變革咨詢（實施支持）思騰思特以價值管理為導(dǎo)向,為客戶提供多方位的管理咨詢效勞管理體系及流程 戰(zhàn)略方案 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管控 經(jīng)營方案和預(yù)算 兼并收購和投資管理 并購后整合 財務(wù)管理 人力資源管理 市場和營銷管理衡量業(yè)務(wù)整體、局部EVA

15、EVA財務(wù)管理系統(tǒng)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和EVA 中心EVA驅(qū)動杠桿轉(zhuǎn)移定價和本錢計算2 考核鼓勵建立考核體系競爭性薪酬EVA獎金：長/短期現(xiàn)金獎金期權(quán)設(shè)計考核鼓勵業(yè)績衡量傳遞經(jīng)營理念企業(yè)內(nèi)部管理、財務(wù)培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴20基于EVA的 4Ms 價值管理體系業(yè)績衡量Measurement管理決策Management考核鼓勵Motivation經(jīng)營理念Mindset實施輔導(dǎo)稅后凈經(jīng)營利潤 資本資本本錢EVA 中心報告EVA驅(qū)動杠桿階段1階段2階段 3階段 5階段 4管理體系及流程驅(qū)動杠桿分析行業(yè)標桿分析目標設(shè)定與方案資本預(yù)算業(yè)務(wù)組合管理專題分析：建立

16、考核體系競爭性薪酬EVA獎金：長/短期現(xiàn)金獎金目標業(yè)績表現(xiàn)目標獎金獎金庫EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計公司內(nèi)部管理、財務(wù)知識培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴21戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（Structure）管理流程/方法（Systems）增長戰(zhàn)略（Staircase） 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競爭力,如何獲取 ; 企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭 財務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價值評估 所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 公司總部職能設(shè)計 總部與事業(yè)部的關(guān)系 財務(wù)組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略方案 經(jīng)營方案和預(yù)算 兼并收購和投資管理 并購后整合 財務(wù)管理

17、人力資源管理 市場和營銷管理 核心技能 全球化增長 并購整合 4S是針對不同企業(yè)情況而設(shè)計的實現(xiàn)價值的解決方案全面提升企業(yè)價值基于EVA的 4S 價值提升舉措是 4M 管理體系的延伸制定價值管理框架 設(shè)計價值提升舉措（4M) (4S)22溝通材料包括以下四個局部 EVA價值管理體系回憶 EVA價值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵 EVA應(yīng)用案例介紹23與傳統(tǒng)衡量指標相比,EVA更全面、準確反映企業(yè)經(jīng)營的真正經(jīng)濟效益?zhèn)鹘y(tǒng)的衡量標準 市場份額 銷售額 利潤 利潤率 現(xiàn)金流 市盈率 股息分紅 投資回報率 資本回報率 EV

18、A衡量體系 EVA（EVA增長）單一指標,包含了所有財務(wù)和非財務(wù)考核的范疇,延續(xù)性強最直接反映企業(yè)價值的創(chuàng)造,而且鼓勵正確的,對企業(yè)有利的長期行為打破傳統(tǒng)指標相關(guān)性差,權(quán)重?zé)o法設(shè)定的問題彌補了傳統(tǒng)會計制度的缺乏,減少了人為操縱的空間業(yè)績衡量指標和相關(guān)的鼓勵政策從根本上驅(qū)動經(jīng)營者的行為,所以制定正確的衡量指標和鼓勵體制是影響員工行為和企業(yè)價值的關(guān)鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負債表上）的共同提高,有助于管理者平衡兩者之間的取舍24子集團公司 或不同的業(yè)務(wù)板塊以EVA為目標的集團管控模式，最大化的協(xié)調(diào)了不同利益單元的價值取向，簡化管理程序，更直接實現(xiàn)整

19、個集團的戰(zhàn)略目標集團總部執(zhí)行自上而下地設(shè)定方向業(yè)績衡量管理決策薪酬激勵經(jīng)營理念同時,EVA業(yè)績衡量體系也使整個集團的利益同向化25劃分EVA中心 明確EVA計算方法結(jié)合導(dǎo)入其他關(guān)鍵考核指標基于業(yè)務(wù)特點、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的EVA價值中心區(qū)分各EVA中心收入、本錢和占用資本設(shè)計必要的本錢分攤和轉(zhuǎn)移定價方法針對不同管理等級和職責(zé)引入其他非財務(wù)關(guān)鍵考核指標EVA業(yè)績衡量體系的設(shè)計方法26什么是EVA 中心?EVA 中心是在公司統(tǒng)一層面下的進行EVA衡量的實體兩種EVA中心:EVA 測量中心只要求能夠計算稅后營業(yè)凈利潤（ NOPAT）和資本EVA 鼓勵中心管理層必須具有足夠的決策權(quán)并

20、對其業(yè)績負責(zé)EVA中心個體應(yīng)相對獨立,管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高EVA值現(xiàn)行的財務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績進行有意義的衡量（即：對收入、費用及資本確實認或分配不存在主觀臆測）27定義EVA中心時應(yīng)考慮的問題當一個公司實施EVA時,定義EVA中心是一個關(guān)鍵決策在EVA定義階段要進行徹底的、系統(tǒng)的分析取得EVA指導(dǎo)委員會（Steering Committee）的對定義的同意進行此項決策的關(guān)鍵標準包括：公司統(tǒng)一層面下的進行EVA衡量時數(shù)據(jù)可獲得性權(quán)衡公司較低層面下的進行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利如果獎金鼓勵和EVA中心業(yè)績掛鉤,會給組織行為帶來的影響EVA 中

21、心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實施,當積累了足夠的經(jīng)驗和信心時再在較低的層面上推廣。28定義EVA 中心: 關(guān)鍵原則衡量: 要涉及所有的相關(guān)的收益與本錢包括從核心產(chǎn)品以及互補產(chǎn)品所得到的收入包括運營本錢和資本本錢簡潔: 盡量減少對公用本錢和共同資產(chǎn)的主觀分攤減少對漂浮本錢的關(guān)注一致性: 保證三個主要方面保持一致性:決策權(quán) (授權(quán)和責(zé)任性)業(yè)績衡量鼓勵責(zé)任制度: 分攤所增加資源的本錢保證受益部門對相關(guān)投資的所有權(quán)在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性29集團公司不同層級EVA中心的劃分例子集團總部子公司A子公司C子公司D子公司E不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司 子公司B不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊

22、的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司一級EVA中心二級EVA中心三級EVA中心 四級EVA中心？30現(xiàn)金科目到經(jīng)濟概念非經(jīng)常工程沖銷計提到現(xiàn)金標準營業(yè)外收支會計制度下一些現(xiàn)金本錢被視為期間費用,EVA則視其為投資,需假設(shè)干年攤銷強調(diào)實際現(xiàn)金資本變動情況,淡化單純會計準備計提事件 各項準備計提（目前為8項） 商譽攤銷 后進先出準備 （調(diào)為先進先出）非經(jīng)常工程通常扭曲公司業(yè)績,EVA將其資本化處理主營業(yè)務(wù)以外的收支并不影響公司長期價值變化 證券交易收益、損失 匯兌損益如如如如在EVA框架下,我們必須把會計模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟模型研發(fā)費用、培訓(xùn)費用營銷費用,

23、廣告費用資產(chǎn)處理損益重組損益2001年,財政部對企業(yè)債務(wù)重組會計準則進行修訂,修訂后準則對重組收益進行資本化處理31EVA 計算準確性的演變：企業(yè)并不是只有一個EVA 正確權(quán)衡經(jīng)濟精確性和應(yīng)用簡單性之間的關(guān)系BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA對現(xiàn)有的財務(wù)會計(GAAP)進行微調(diào)對股金本錢的認知調(diào)整公開財務(wù)報表（包括損益表和資產(chǎn)負債表）運用同行業(yè)基準比照針對客戶進行定制化調(diào)整,需考慮客戶的:-組織結(jié)構(gòu)和文化-業(yè)務(wù)組合-戰(zhàn)略流程最優(yōu)化地運用5個標準進行所有可能的調(diào)整理論上可行的但并不實用為具體但是有限的決策進行更多的EVA調(diào)整根底的EVA 公開的EVA

24、 定制的EVA 真實的EVA32進行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針實質(zhì)性:調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實質(zhì)性不同鼓勵性:調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策信息可獲性:信息是可以較容易獲得的簡易性:調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜33EVA業(yè)績衡量體系具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點基層管理人員IPF其它業(yè)績衡量指標主要是非財務(wù)指標 EVAKPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標供給鏈管理指標生產(chǎn)管理指標戰(zhàn)略開展規(guī)劃指標財務(wù)預(yù)算指標人力資源管理指標BSC財務(wù)指標內(nèi)部管理流程指標客戶指標學(xué)習(xí)增長指標高層管理人員統(tǒng)一性簡單性合理性、真實性34EVA銷售收入經(jīng)營本錢資本市場營銷產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量定價方法 人力本錢生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)費用銷售、管理費用流

25、動資產(chǎn)固定資產(chǎn)兼并收購商譽攤銷EVA驅(qū)動杠桿的細分可以將稅后經(jīng)營凈利潤（NOPAT）和資本本錢分解為一系列的業(yè)績考評指標,使得企業(yè)可以同競爭對手進行比照,找到差距EVA驅(qū)動杠桿的細分可以幫助管理層把時間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價值的經(jīng)營行為中EVA驅(qū)動杠桿細分還可以落實EVA改善的方向,并合理分配EVA改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系通過分解EVA驅(qū)動杠桿,可以發(fā)現(xiàn)價值驅(qū)動關(guān)鍵因素35康柏戴爾梅西沃爾馬資金周轉(zhuǎn)率利潤率（NOPAT/收入）資金周轉(zhuǎn)率利潤率（NOPAT/收入）戴爾電腦和康柏電腦資本回報率相比沃爾碼和梅西百貨資本回報率比照使用EVA分析方法可以看出為什么利潤率不高的業(yè)務(wù)也可以產(chǎn)生較高的資本回報

26、率和市場表現(xiàn)36利用EVA也可以進行行業(yè)標桿分析 資金周轉(zhuǎn)率利潤率37溝通材料包括以下四個局部 EVA價值管理體系回憶 EVA價值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵 EVA應(yīng)用案例介紹38運用EVA進行業(yè)務(wù)組合管理假設(shè)的事業(yè)部組合 - EVA率與占用資本分析“高EVA率/低資本占用事業(yè)部 : 我們能實現(xiàn)多少增長?“負EVA率事業(yè)部:正萌生的明星企業(yè)還是績差企業(yè)?“低EVA率, 高資本占用事業(yè)部 : 還有多大業(yè)績改善空間?占用資本備注： EVA率 R-C = 投資回報率 資本本錢EVA率運用EVA進行業(yè)務(wù)組合管理39在

27、分配集團戰(zhàn)略資源時,應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標當期EVA奉獻大小與其未來開展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性 EVA中心的技能EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系稅收差異法律政策等等當前EVA值低 高一般 優(yōu)秀行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的時機未來開展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性 重點投入 明星項目 及時撤出 現(xiàn)金牛40針對不同類型的工程,集團在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段當前EVA值低 高一般 優(yōu)秀未來開展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)性 A B關(guān)鍵平衡手段融資渠道差異:對于類工程,集團應(yīng)重點投入,在資源配置上重點傾斜；對于B類工程,應(yīng)通過收取較高資本費用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用債務(wù)融資方式；對于A類工程,主要采取權(quán)益資本的方式籌資；對于類工程

28、則應(yīng)及時撤資。鼓勵方式的差異：對于類及B類工程,鼓勵上應(yīng)平衡EVA的基量及增量,而對于A類工程鼓勵時則應(yīng)側(cè)重于EVA的增量。41溝通材料包括以下四個局部 EVA價值管理體系回憶 EVA價值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵 EVA應(yīng)用案例介紹42根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度的不同,集團管理模式可以分為以下四種導(dǎo)向,或是兩種以上導(dǎo)向組合的模式總公司操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向資產(chǎn)管理極強的調(diào)控功能（方案、控制、局部業(yè)務(wù)功能資源共享）對業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)強有力的影響/集團戰(zhàn)略的調(diào)控較低的影響力/通過財務(wù)數(shù)據(jù)控制根本上不實行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)/精明的專業(yè)化

29、資金投向集權(quán)分權(quán)上述三種模式總部進行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo),但控制的力度不同總部根本上不進行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)43影響企業(yè)集團管控模式的四個主要因素集團的行業(yè)和產(chǎn)品特征行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對的市場情況不同且經(jīng)常變化,分權(quán)程度就應(yīng)大一些。行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭,集權(quán)程度就高一些。企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略如果開展戰(zhàn)略積極鼓勵子公司開拓外部市場,建立多個新的經(jīng)濟增長點,分權(quán)程度就應(yīng)大一些。如果開展戰(zhàn)略要收縮核心業(yè)務(wù),就要集中投資決策。母公司適應(yīng)外部環(huán)境的能力與市場經(jīng)濟體制的健全程度、信息技術(shù)的興旺程度相關(guān)。西方大集團在西方完善的市場經(jīng)濟體制下,曾經(jīng)采取

30、了集中管理、集中控制的集權(quán)制管理模式。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的來臨,分權(quán)成為可能。子公司獨立治理的素質(zhì)子公司開展成熟,規(guī)模較大,領(lǐng)導(dǎo)人獨立經(jīng)營治理的能力較強時,益于分權(quán)。子公司尚未成熟,獨立生存能力較差,需要母公司提供更多支持時,需要集權(quán)。44戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向母公司對子公司控制力子公司業(yè)務(wù)獨立性控制力相當強但是子公司業(yè)務(wù)開展（業(yè)務(wù)、能力）具有較強的獨立性建議采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式只有在母公司對子公司的控制力相當強,并且子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)緊密相關(guān),而子公司又缺乏自身開展能力的時候才建議采用操作導(dǎo)向的

31、管控模式弱強相關(guān)獨立子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)的相關(guān)度母公司對子公司除產(chǎn)權(quán)變更外重大經(jīng)營投資決策的影響決定能力用控制力獨立性矩陣判斷當前集團的管控模式45國內(nèi)集團管控的主要問題集團建立背景所面臨的問題原有行政管理部門翻牌成立集團建立背景單體公司多元化規(guī)模開展形成國家行政干預(yù)“撮合而成難以脫離原有行政管理色彩,集團定位不清缺乏科學(xué)的集團管理手段支撐,不能有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能在“一抓就死、一放就亂的改革進程中艱難行進很多集團以協(xié)同開展作為多元化開展的初衷,卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè),原因是對原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉,在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難,習(xí)慣于高度集中和深入細節(jié)管理

32、,出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的局面缺乏科學(xué)的集團管理手段支撐,不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能上海機電控股急于加強控制而挫傷下屬企業(yè)獨立經(jīng)營的積極性不能進行適宜的集團定位,沒有發(fā)揮資源調(diào)控和發(fā)現(xiàn)協(xié)同的作用中國通用技術(shù)集團中遠集團五礦集團 46針對第二類集團管控所出現(xiàn)問題的EVA解決方案很多集團以協(xié)同開展作為多元化開展的初衷,卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè),原因是對自身原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉,在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難,習(xí)慣于高度集中和深入細節(jié)管理,出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的局面缺乏科學(xué)的集團管理手段支撐,不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能管控中出現(xiàn)問題EVA解決

33、方案針對集團具體情況設(shè)立EVA中心,在EVA中心的根底上建立預(yù)算體系解決資源分配的難題；通過建立基于EVA的績效指標和考評體系、薪酬鼓勵體系將具體的經(jīng)營決策權(quán)下放；在基于EVA的預(yù)算體系和考評鼓勵體系等的支撐之下,集團就能將主要精力集中在戰(zhàn)略管理和資源配置方面47溝通材料包括以下四個局部 EVA價值管理體系回憶 EVA價值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵 EVA應(yīng)用案例介紹48集團戰(zhàn)略形成后,需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實施工具戰(zhàn)略開展規(guī)劃落實戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略開展規(guī)劃實施方案、年度方案及預(yù)算關(guān)注重點與主要內(nèi)容戰(zhàn)略側(cè)重于對企業(yè)

34、內(nèi)外部環(huán)境和開展趨勢的分析和對企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競爭力的定義,需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩(wěn)定性年度方案和預(yù)算則側(cè)重于對短期市場和銷售的分析預(yù)測,并需要具體的行動方案和方案實施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細的實施步驟戰(zhàn)略開展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度方案之間起承上啟下的作用,關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義,關(guān)注資源的分配優(yōu)先級確定原則；規(guī)劃目標逐年滾動。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個工程中操作細節(jié)問題不是戰(zhàn)略開展規(guī)劃的關(guān)注重點戰(zhàn)略開展規(guī)劃將逐年滾動修訂,并對每年的年度方案和預(yù)算提供指導(dǎo)49從而提升集團戰(zhàn)略管理的核心能力階段目標戰(zhàn)略決策有效性預(yù)算規(guī)劃完成預(yù)算/時間表基于預(yù)測的規(guī)劃預(yù)期未來“外

35、向型規(guī)劃戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略管理“創(chuàng)造未來年度預(yù)算職能側(cè)重多年度預(yù)算差距分析“靜態(tài)資源分配完整的情況分析和競爭評估評估各種戰(zhàn)略選擇“動態(tài)資源分配完善的戰(zhàn)略議題配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)廣泛的戰(zhàn)略思考能力一致的和相互加強的流程目標確定進度評審鼓勵機制支持性的價值體系和風(fēng)格指標戰(zhàn)略議題構(gòu)架配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)戰(zhàn)略思考能力業(yè)務(wù)板塊目標確定定制的匯報與評審流程價值體系和管理風(fēng)格432150由內(nèi)而外,由靜而動,最終形成戰(zhàn)略管理的“閉環(huán)4321動靜內(nèi)外戰(zhàn)略管理的四階段APCDAct：如果目標到達,則將新舉措固定下來,否則對失敗原因進行分析并轉(zhuǎn)向PlanPlan：確定需要到達的目標與實施該目標的舉措Check：檢查

36、結(jié)果Do：實施舉措PDCA閉環(huán)51戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略開展規(guī)劃（滾動）量化目標：經(jīng)營目標、投資方案、資金方案、等 實施要點：開展重點、資源配置、進退步驟、資本運營、不良資產(chǎn)處置等全面預(yù)算/業(yè)績管理戰(zhàn)略開展規(guī)劃中的價值管理設(shè)定基于EVA的經(jīng)營目標；根據(jù)當前EVA值及未來開展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性確定投資方案及資源配置,作出進退決策；針對不同類型的工程選擇不同的籌資渠道；根據(jù)不同類型的設(shè)置差異化的鼓勵方式；戰(zhàn)略選擇/定位52傳統(tǒng)戰(zhàn)略開展規(guī)劃面臨的問題傳統(tǒng)的戰(zhàn)略開展規(guī)劃有如下缺點：各部門之間就如下方面的討價還價影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)資源爭奪業(yè)績指標指標的分解利益的分配部門之間的利益難以協(xié)調(diào)部門各自為政部門

37、利益隨最大化,但對集團整體利益造成損害戰(zhàn)略目標分解過程中的討價還價造成較高的隱性本錢EVA價值管理體系的解決方案：通過基于EVA的預(yù)算體系解決部門間就資源爭奪和業(yè)績指標的分解方面的討價還價問題；將獎金與預(yù)算分開,而將其與EVA關(guān)聯(lián),解決利益分配的難題；在獎金制定上通過綜合考慮部門EVA和集團整體EVA的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生,同時使部門利益與整體利益保持一致性；EVA指標的與股東價值的同向性大大提高了集團內(nèi)部溝通的效率,降低了隱性本錢53制定戰(zhàn)略開展規(guī)劃的流程客戶案例戰(zhàn)略回憶啟動戰(zhàn)略回憶審定發(fā)布目標戰(zhàn)略開展規(guī)劃戰(zhàn)略開展規(guī)劃審定結(jié)束合格否？合格否？確定總公司、板塊戰(zhàn)略開展規(guī)劃工作

38、小組成員發(fā)動會以上一年度戰(zhàn)略開展規(guī)劃為回憶對象提出目標,不得低于上年戰(zhàn)略開展規(guī)劃目標或10%的增長率審查目標、策略與資源需求企劃部負責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略回憶審定結(jié)果,發(fā)布未來三年指導(dǎo)性目標著重市場分析,制定未來三年量化目標審查目標與措施審查規(guī)劃的一致性企劃部負責(zé)下達未來三年目標,其中第一年目標用于指導(dǎo)年度方案和全面預(yù)算企劃部負責(zé)板塊和總公司企劃部負責(zé)戰(zhàn)略委員會負責(zé)總裁辦公會最終審定各板塊企劃部負責(zé)戰(zhàn)略委員會負責(zé)總裁辦公會最終審定 戰(zhàn)略回憶報告 戰(zhàn)略開展規(guī)劃審核意見 戰(zhàn)略開展規(guī)劃指導(dǎo)性目標 戰(zhàn)略開展規(guī)劃（正式稿）形成文檔否否54溝通材料包括以下四個局部 EVA價值管理體系回憶 EVA價值管理體系應(yīng)用的研討

39、EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵 EVA應(yīng)用案例介紹55傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報而改變,主要原因：現(xiàn)有的財務(wù)指標和目標設(shè)定與股東價值不相關(guān)鼓勵體系制定過程摻雜很多人為因素,如“討價還價真正重要的并不是薪酬的多少,而是薪酬的組成和成因。1. Jenson, Michael, and Kevin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How. Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.“鼓勵員工關(guān)鍵不是多少的

40、問題,而是如何鼓勵56戰(zhàn)略、營運計劃和預(yù)算資源分配績效評估EVA激勵體系 EVA鼓勵體系的目標是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為57下限業(yè)績獎金上限表現(xiàn)好無獎勵表現(xiàn)差無懲罰（銷售額、利潤、利潤率、市場份額等等）100%120%80%對預(yù)算討價還價業(yè)績標準相關(guān)性差、復(fù)雜度高刺激短期行為（如北電公司2001年第二季度的190億美元的巨額虧損）年底游戲傳統(tǒng)鼓勵制度存在多種弊端,對上封頂,業(yè)績不好時沒有有效的懲罰機制58鼓勵本錢風(fēng)險員工股東利用EVA制定更好地聯(lián)系鼓勵、本錢和風(fēng)險等要素的獎勵鼓勵機制59績效獎金EVA表現(xiàn)局部績效獎金個人業(yè)績局部根據(jù)EVA表現(xiàn)浮動基本工資固定獎金根據(jù)個人業(yè)績考核結(jié)果浮動EVA

41、鼓勵機制既考慮總體業(yè)務(wù)績效又考慮個人表現(xiàn)和奉獻可以非常高根據(jù)職務(wù)、技能、資歷設(shè)定與同行比照應(yīng)據(jù)競爭力EVA獎勵鼓勵機制的組成60EVA資金計劃目標獎金負獎金庫正獎金庫目標業(yè)績表現(xiàn)額外的EVA改善結(jié)果超出目標的獎勵局部,一局部當年即發(fā)放給管理者、員工,一局部放入企業(yè)獎金庫以后發(fā)放EVA獎金鼓勵機制創(chuàng)造一個模擬的股東獎勵模式61獎金EVA改善EVA目標獎金目標EVA（基準EVA+目標EVA改善）目標獎金為零2倍目標獎金EVA獎金庫14EVA區(qū)間3EVA區(qū)間32EVA鼓勵模型（圖示）62運用EVA區(qū)間把不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險回報關(guān)系進行標準化處理 (10) 0 10 20 30 40 (10) 0 10 2

42、0 30 40業(yè)績變動業(yè)績變動業(yè)務(wù) A業(yè)務(wù) B業(yè)務(wù)A: 市場風(fēng)險高,行業(yè)波動大業(yè)務(wù)B: 市場相對穩(wěn)定對于管理者和投資者來講,業(yè)務(wù)B中較小的業(yè)績變動等于業(yè)務(wù)A較大的業(yè)績變化,通過對這一點的認知,“EVA區(qū)間對不同業(yè)務(wù)的業(yè)績進行了標準化處理。業(yè)績衡量業(yè)績衡量63EVA鼓勵模型的幾個主要參數(shù)業(yè)績標準：目標EVA改善 決定了商業(yè)方案實現(xiàn)的困難程度,也和股東的期望回報相符薪酬標準：目標獎金 決定了鼓勵參與人在實現(xiàn)了目標業(yè)績時能得到的現(xiàn)金獎勵。風(fēng)險：EVA區(qū)間 決定了經(jīng)理人薪酬對于超目標的業(yè)績改善和低于目標的業(yè)績表現(xiàn)的敏感性。持續(xù)性：EVA獎金庫 保證了持續(xù)的EVA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長,同時也鼓勵了

43、管理者的長期行為。64EVA驅(qū)動杠桿變化對獎金的影響舉例驅(qū)動杠桿EVAEVA變化率EVA獎金EVA獎金變化率銷售收入提高10% 157,820,360163.13% 1,741,486.25 50.67%銷售收入降低10% -37,406,911-163.13% 570,122.62-50.67%生產(chǎn)成本提高10% 2,149,851.57 -96.43% 807,463.20-30.14%生產(chǎn)成本降低10%118,263,597.0296.43% 1,504,145.6730.14%銷售成本提高10% 44,334,692.89 -26.36% 1,060,572.25 -8.24%銷售成本

44、降低10% 76,078,755.7026.36% 1,251,036.62 8.24%存貨水平提高10% 59,407,341.42 -1.33% 1,151,008.14 -0.41%存貨水平降低10%61,006,107.171.33% 1,160,600.730.41%應(yīng)收款項提高10% 59,955,079.36-0.42% 1,154,294.56-0.13%應(yīng)收款項降低10% 60,458,369.23 0.42% 1,157,314.300.13%固定資產(chǎn)提高10% 55,324,957.04 -8.11% 1,126,513.83 -2.53%固定資產(chǎn)降低10% 65,088

45、,491.55 8.11% 1,185,095.042.53%假設(shè)依賴于公司整體EVA和定性評價指標局部的獎金一定,只是華南事業(yè)部的驅(qū)動杠桿在發(fā)生變化65溝通材料包括以下四個局部 EVA價值管理體系回憶 EVA價值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績衡量EVA與集團資源分配EVA與集團管控模式EVA與戰(zhàn)略實施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵 EVA應(yīng)用案例介紹66 寶鋼的EVA價值管理：工程背景隨著中國經(jīng)濟改革,尤其是國企改革在總體上的不斷深入,寶鋼的企業(yè)運行的外部經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境都發(fā)生了重要的變化：寶鋼作為追求經(jīng)濟利益,而不是追求單純的就業(yè)、產(chǎn)量、產(chǎn)品先進性、或稅收奉獻的現(xiàn)代企業(yè)的定位得到了廣泛的認同。尤其是隨著寶鋼股份的上市,中國參加WTO,寶鋼股份堅決了其追求價值創(chuàng)造,最大限度創(chuàng)造股東財富,