企業(yè)流程再造的再認(rèn)識(shí)_前沿課講座20036

1、博士生管理(gunl)前沿課講座 企業(yè)流程再造(zizo)的再認(rèn)識(shí)7/14/2022共二百零八頁(yè)為什么要談再認(rèn)識(shí)(rn shi)？1、認(rèn)識(shí)規(guī)律 實(shí)踐認(rèn)識(shí)再實(shí)踐再認(rèn)識(shí) 1993年至今近10年 不能停留在最初接觸(jich)這一理論的水平上共二百零八頁(yè) 國(guó)外成功實(shí)施流程(lichng)再造的企業(yè)的行業(yè)分布部 門組 織 類 型樣本比重（） 制造（45.9）汽車、飛機(jī)5.3辦公設(shè)備、電視11.2化學(xué)、機(jī)械工具12.4計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品10.0醫(yī)療設(shè)備和藥品4.1煙草2.9 公共（1.7）政府機(jī)關(guān)1.7 服務(wù)（52.4%）保險(xiǎn)12.4金融10.0運(yùn)輸5.3通信、媒體8.9健康護(hù)理7.6零售2.9其它（公用事

2、業(yè)、維修、導(dǎo)游）5.3共二百零八頁(yè) 國(guó)外成功實(shí)施流程再造的企業(yè)(qy)的國(guó)別（地區(qū)）分布國(guó) 別 或 地 區(qū)樣本比重（） 遠(yuǎn)東（日本、新加坡、韓國(guó)）5.5歐洲（不含英國(guó)）8英國(guó)22美國(guó)59其它地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東）5.5共二百零八頁(yè) 流程再造(zizo)的專門研究在深化和普及1、流程再造的專業(yè)雜志： Business Process Re-Engineering & Management Journal 2、專業(yè)網(wǎng)站：/ 3、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)： 國(guó)際標(biāo)桿(biogn)管理協(xié)會(huì)（International Benchmarking Clearinghouse ）共二百零八頁(yè)有關(guān)國(guó)內(nèi)企業(yè)流程再造

3、(zizo)文獻(xiàn)所涉及的行業(yè)產(chǎn) 業(yè)具體行業(yè)/部門第一產(chǎn)業(yè)：農(nóng)業(yè)林業(yè)第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè)煤炭、紡織服裝、房地產(chǎn)、航空、軍工、汽車、激光、煙草、制藥、機(jī)械、鐵路、家電、電腦、電梯、柴油機(jī)、電信設(shè)備第三 流通部門產(chǎn)業(yè) 服務(wù)部門外貿(mào)企業(yè)、百貨公司、物流、電力、物資電信、商業(yè)銀行、證券、信托投資、旅行社共二百零八頁(yè) 國(guó)內(nèi)部分企業(yè)(qy)的流程再造實(shí)踐產(chǎn) 業(yè)企 業(yè) 名 稱流 程 再 造 的 項(xiàng) 目 名 稱第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè)海爾集團(tuán)公司以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造上海三菱電梯有限公司主要管理業(yè)務(wù)流程的重組山東濰坊電業(yè)局以預(yù)算控制為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造中石化股份有限公司江蘇石油分公司地縣石油公司區(qū)域整合與流程再造

4、柳州五菱汽車有限公司集成與優(yōu)化價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)五菱再造一汽集團(tuán)流程再造徐工集團(tuán)營(yíng)銷流程再造東方通信網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)創(chuàng)新安徽省煙草公司基于信息化的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理東臺(tái)紡織服裝有限責(zé)任公司信息流程管理大連柴油機(jī)廠以信息化為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程再造第 流通部門三產(chǎn) 服務(wù)部門業(yè)金華電力物資公司流程再造國(guó)泰君安證券公司業(yè)務(wù)流程重組民生銀行銀行再造工程上海愛(ài)建信托投資有限責(zé)任公司金融企業(yè)管理流程再造珠海電信分公司市場(chǎng)導(dǎo)向的電信企業(yè)流程再造共二百零八頁(yè)為什么要談再認(rèn)識(shí)(rn shi)？ 2、鉆研(zunyn)學(xué)問(wèn) 真正消化吸收，不能淺嘗輒止 深入思考，解決疑難共二百零八頁(yè) 本講座中心內(nèi)容談哪些(nxi)再認(rèn)識(shí)？企業(yè)流

5、程再造理論所取得的突破 有無(wú)？意義？企業(yè)流程再造理論存在的局限性（不足） 是什么？ 提供見(jiàn)解補(bǔ)充、完善、修正(xizhng)最終目的對(duì)如何進(jìn)行企業(yè)流程再造有一個(gè)比較完整、系統(tǒng)而又概括的認(rèn)識(shí)。共二百零八頁(yè)講座(jingzu)的具體內(nèi)容一、企業(yè)流程再造理論所取得的突破與局限二、對(duì)企業(yè)流程再造基礎(chǔ)理論的再認(rèn)識(shí)三、對(duì)企業(yè)流程再造基本概念的再認(rèn)識(shí)四、對(duì)企業(yè)流程再造基本內(nèi)容(nirng)的再認(rèn)識(shí)五、對(duì)企業(yè)流程再造程序與方法的再認(rèn)識(shí)共二百零八頁(yè)參考書(shū)目 1 公司再造(zizo)企業(yè)革命的宣言 （Reengineering The corportion A Manifesto For Business Rev

6、olution) 美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁可爾哈默（Michael Hammer) 詹姆斯錢辟(James Champy) 1993年出版共二百零八頁(yè)參考書(shū)目 2 企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)邁可爾哈默 中信出版社 2002年 企業(yè)X再造詹姆斯 錢辟 中信出版社 2002年 公司再造 徐淵著 上海譯文出版社 1997.11 再造流程 芮明杰 錢平凡 著 浙江人民出版社 1997.12 現(xiàn)代企業(yè)管理變革的觀點(diǎn)(gundin) 黃速建主編 經(jīng)濟(jì)管理出版社 2002.1 業(yè)務(wù)流程再造J佩帕德（Joe Peppard) p羅蘭（Philip Rowland) 著 高俊山譯 中信出版社 1999.2共二百零八頁(yè)作業(yè)題1、

7、關(guān)于企業(yè)流程再造理論的突破、局限性以及自己對(duì)其不足之處的一些建設(shè)性意見(jiàn)(y jin)。2、某企業(yè)流程再造的實(shí)踐與成敗得失的分析。共二百零八頁(yè) 一、企業(yè)流程再造理論(lln)所取得的突破與局限突破表現(xiàn)(bioxin)在兩個(gè)方面： 企業(yè)管理實(shí)踐存在的難點(diǎn) 相應(yīng)的管理理論 共二百零八頁(yè)實(shí)踐方面(fngmin)為醫(yī)治后工業(yè)化時(shí)代的“大企 業(yè)病”找到有效途徑 二十世紀(jì)八、九十年代，西方國(guó)家進(jìn)入后工業(yè)化發(fā)展(fzhn)時(shí)期（信息時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)，新經(jīng)濟(jì)），依照傳統(tǒng)理論建立和發(fā)展(fzhn)起來(lái)的“金字塔”式大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新時(shí)期的新環(huán)境，暴露出一系列弊端，必須進(jìn)行一場(chǎng)深刻變革。共二百零八頁(yè)新時(shí)期(sh

8、q)新環(huán)境 “3C”顧客(customers) 買方市場(chǎng)、信息靈通、百般受寵、挑剔講究 競(jìng)爭(zhēng)(competition) 日益(ry)激烈、內(nèi)容復(fù)雜、淘汰無(wú)情、規(guī)則常新 變化(change) 變化是常規(guī)、節(jié)奏加快、信息技術(shù)飛速發(fā)展 要求企業(yè)具備 靈活應(yīng)變的能力 對(duì)市場(chǎng)變化、顧客需求迅速做出反應(yīng)共二百零八頁(yè) “大企業(yè)(qy)病” 大企業(yè)內(nèi)部分工過(guò)細(xì)，層次多，機(jī)構(gòu)多，人員多，流程繁復(fù)、僵化(jinghu)： 橫向，統(tǒng)一的過(guò)程支離破碎，分段管理； 縱向，層層上報(bào)、層層下達(dá)，信息傳遞遲緩、失真。 使企業(yè)喪失了適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活性 成本高、周期長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍， 企業(yè)效益下降。 共二百零八頁(yè)流程再造

9、怎樣(znyng)醫(yī)治“大企業(yè)病”？借鑒新的管理理論運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)從流程(lichng)再造入手變革傳統(tǒng)組織（包括結(jié)構(gòu)與運(yùn)行） 傳統(tǒng)觀念共二百零八頁(yè) 借鑒(jijin)新的管理理論 二十世紀(jì)八、九十年代企業(yè)管理(gunl)理論的發(fā)展 為解決分工過(guò)細(xì)、流程繁復(fù)的弊端提供了豐富 的思想營(yíng)養(yǎng)，使之有可能取得突破。 全面質(zhì)量管理 工作質(zhì)量、質(zhì)量體系 CS經(jīng)營(yíng) 許多工作純粹只是為了滿足本公司內(nèi)部需要 核心能力 不問(wèn)：怎樣做更快、更好？ 而問(wèn)：我們究竟為什么要做我們所做的事呢？ 以人為本 組織設(shè)計(jì)必須有利于充分發(fā)揮人的潛能共二百零八頁(yè) 運(yùn)用(ynyng)現(xiàn)代信息技術(shù) 現(xiàn)代信息技術(shù)的高度發(fā)展 為解決分工過(guò)

10、細(xì)、流程繁復(fù)的弊端提供了強(qiáng)有力的手段， 使之成為既緊迫又現(xiàn)實(shí)的任務(wù)。 專家系統(tǒng) 一個(gè)人可以(ky)完成多個(gè)部門的專家才能完成的任務(wù) 決策支持系統(tǒng)（數(shù)據(jù)庫(kù)、決策模型軟件） 信息共享，決策權(quán)下放，決策不再只是高層經(jīng)理的事 網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 內(nèi)部結(jié)構(gòu)扁平 外部跨企業(yè)組織聯(lián)系十分便捷共二百零八頁(yè)從流程再造(zizo)入手 對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考，進(jìn)行徹底(chd)的重新設(shè)計(jì)共二百零八頁(yè)從流程(lichng)再造入手，進(jìn)行兩個(gè)變革業(yè)務(wù)流程工作職位(zhwi)和結(jié)構(gòu)管理和評(píng)價(jià)制度價(jià)值觀和信念 企 業(yè) 再 造 菱 形 圖共二百零八頁(yè)典型(dinxng)案例 福特汽車公司的采購(gòu)付款(f kun)流程再造

11、 IBM信貸公司信貸申請(qǐng)流程再造 美國(guó)通用電話電子公司電話維修業(yè)務(wù) 流程再造共二百零八頁(yè) 福特汽車公司采購(gòu)(cigu)付款流程再造 1 對(duì) 不 對(duì) 定貨單采購(gòu)部供貨商物料(w lio)部發(fā)貨收貨單付帳部核對(duì)調(diào)查差錯(cuò)報(bào)告管理部門購(gòu)貨單復(fù)印件發(fā)票付款共二百零八頁(yè) 采購(gòu)付款流程(lichng)第一次改進(jìn) 2 對(duì) 不 對(duì) 采購(gòu)部預(yù)購(gòu)單物料(w lio)部發(fā)貨供貨商訂貨單收貨單付帳部核對(duì)調(diào)查差錯(cuò)報(bào)告管理部門付款改進(jìn)點(diǎn)500人減到125人共二百零八頁(yè) 采購(gòu)付款(f kun)流程第二次改進(jìn) 3 不對(duì) 對(duì)采購(gòu)部預(yù)購(gòu)單物料(w lio)部發(fā)貨供貨商核對(duì)收貨單付帳部退貨訂貨單付款改進(jìn)點(diǎn)減少到25人共二百零八頁(yè) 采

12、購(gòu)付款(f kun)流程第三次改進(jìn) 4 不對(duì) 對(duì)采購(gòu)部購(gòu)貨信息(xnx)共 用數(shù)據(jù)庫(kù)物料部核對(duì)收貨信息付帳部發(fā)貨 供貨商 退貨訂貨單付款共二百零八頁(yè) 采購(gòu)付款(f kun)流程的真正再造 5. 對(duì) 不對(duì) 對(duì)采購(gòu)部購(gòu)貨信息(xnx) 共 用 數(shù)據(jù)庫(kù)訂貨單物料部核對(duì)收貨信息供貨商付款退貨發(fā)貨付帳部取消共二百零八頁(yè) IBM信貸公司顧客(gk)貸款申請(qǐng)業(yè)務(wù)流程再造 1 顧客貸款(di kun)請(qǐng)求現(xiàn)場(chǎng)銷售員打電話IBM信貸公司接話員詳細(xì)記錄信貸部專家核查顧客信用狀況商務(wù)慣例部修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同核價(jià)員確定貸款利率文 秘 科行政主管匯總發(fā)出報(bào)價(jià)信現(xiàn)場(chǎng)銷售代表顧 客原 流 程共二百零八頁(yè)IBM信貸(xndi)

13、公司顧客貸款申請(qǐng)業(yè)務(wù)流程再造 2.新流程(lichng)顧客貸款請(qǐng)求現(xiàn)場(chǎng)銷售員打電話通才（綜合）辦案員進(jìn)行業(yè)務(wù)處理現(xiàn)場(chǎng)銷售員顧 客專家系統(tǒng)共二百零八頁(yè)美國(guó)通用電話電子公司(n s)電話維修業(yè)務(wù)流程再造 1原流程(lichng)用戶電話報(bào)修修理科職員記錄檢測(cè)技工查驗(yàn)公司總機(jī)或電話線路檢測(cè)技工向技術(shù)員或調(diào)度員報(bào)告結(jié)果調(diào)度員安排維修工人維修工人同用戶約定上門維修時(shí)間共二百零八頁(yè)美國(guó)通用電話電子公司(n s)電話維修業(yè)務(wù)流程再造 2.新流程(lichng)顧客電話報(bào)修顧客事務(wù)專員查驗(yàn)公司總機(jī)或電話線路排除故障顧客事務(wù)專員安排維修工，并同顧客約定上門維修時(shí)間共二百零八頁(yè)流程(lichng)再造的結(jié)果過(guò)程

14、連續(xù)程序簡(jiǎn)化并縮短層次壓縮，結(jié)構(gòu)扁平適應(yīng)流程的新的組織單元（團(tuán)隊(duì)、綜合辦事人員(rnyun)）得以推廣機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)最終速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)等關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)，取得顯著性的改善。共二百零八頁(yè)實(shí)踐與理論(lln)的創(chuàng)新 80年代以來(lái)，一些大公司探索企業(yè)組織變革的新路子，徹底改變了老辦法，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)(yj)顯著改觀。 IBM 福特 柯達(dá) 專家學(xué)者思考新時(shí)期新環(huán)境企業(yè)面臨的新問(wèn)題，研究總結(jié)企業(yè)的新經(jīng)驗(yàn)，對(duì)傳統(tǒng)理論進(jìn)行反思，從而提出了流程再造的新理論。共二百零八頁(yè) 理論方面矛頭直指?jìng)鹘y(tǒng)(chuntng)的勞動(dòng)分工理論， 倡導(dǎo)革命性變革 以流程再造為中心的組織變革 1、矛頭直指?jìng)鹘y(tǒng)的勞動(dòng)(lodng)分工理論

15、流程論分工論 2、提倡企業(yè)革命，主張激烈變革（革命 性的變革）。 激變論改良論共二百零八頁(yè) 1、矛頭直指?jìng)鹘y(tǒng)(chuntng)的勞動(dòng)分工理論 企業(yè)流程再造的核心思想 徹底否定亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工理論對(duì)當(dāng)今(dngjn)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)作用，徹底拋棄按專業(yè)化分工設(shè)置職能部門、建立組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方法，取而代之的是，公司應(yīng)以流程為中心去組織自己的工作。共二百零八頁(yè)有關(guān)(yugun)的原文摘要 1 本書(shū)的中心思想是，公司已不再需要，也不再適宜根據(jù)亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工原理去組織自己的工作。在當(dāng)前的“3C”（注：指顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化）世界(shji)中，以任務(wù)為導(dǎo)向安排工作崗位的做法已屬過(guò)時(shí)。取而代之的是，公

16、司應(yīng)以流程為中心去安排工作。 共二百零八頁(yè)有關(guān)(yugun)的原文摘要 2兩百多年前確立的一套原則（注：指1776年亞當(dāng)斯密在國(guó)富論中提出的勞動(dòng)分工原理）曾經(jīng)在整個(gè)19世紀(jì)和20世紀(jì)朔造了美國(guó)企業(yè)的結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)績(jī)?？墒?ksh)我們將在本書(shū)中指出，告別這套原則，采用一套新的原則的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到。共二百零八頁(yè)有關(guān)(yugun)的原文摘要 3為了振作自己(zj)的企業(yè)，美國(guó)的經(jīng)理們必須拋棄關(guān)于企業(yè)應(yīng)該怎樣組織和運(yùn)作的舊觀念。他們必須拋棄自己現(xiàn)在運(yùn)用的組織原則和經(jīng)營(yíng)原則，樹(shù)立全新的原則。共二百零八頁(yè) 有關(guān)原文(yunwn)摘要 4兩百多年來(lái)，人們創(chuàng)建企業(yè)一直是根據(jù)亞當(dāng)斯密的杰出發(fā)現(xiàn)工業(yè)勞動(dòng)應(yīng)分解成最

17、簡(jiǎn)單、最基本的操作。而我們(w men)正在進(jìn)入的后工業(yè)化時(shí)代，創(chuàng)建企業(yè)所根據(jù)的思想將是把上述最簡(jiǎn)單、最基本的操作重新連成協(xié)調(diào)一致的業(yè)務(wù)流程（Business Process)。 共二百零八頁(yè)有關(guān)原文(yunwn)摘要 5我們把這些(zhxi)公司能夠用來(lái)重振大業(yè)的做法稱之為企業(yè)革命（Businness Reengineering）。這是企業(yè)的又一次革命。上一次的革命是勞動(dòng)的專業(yè)化。共二百零八頁(yè) 為什么要拋棄勞動(dòng)(lodng)分工理論， 告別專業(yè)化分工原則？ 6 總的說(shuō)，時(shí)代變了，企業(yè)的環(huán)境與條件變了。 在工業(yè)化時(shí)代，按照勞動(dòng)分工理論建立起來(lái)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，具有許多優(yōu)越性： 便于擴(kuò)大企業(yè)規(guī)

18、模，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的環(huán)境； 便于管理和計(jì)劃； 生產(chǎn)專業(yè)化，可縮短工人培訓(xùn)時(shí)間； 白領(lǐng)員工的工作也可分解為簡(jiǎn)單操作，實(shí)行機(jī)械化或自動(dòng)化。 但專業(yè)化分工把整個(gè)流程流程分割開(kāi)來(lái)，“鐵路警察、各管一段”，必不可免地造成： 1、提供一種商品或服務(wù)(fw)的過(guò)程日益復(fù)雜，管理日益困難； 2、部門經(jīng)理和中層管理人員日益增多； 3、高層管理者同用戶的距離日益變遠(yuǎn)，用戶信息反饋失真。 共二百零八頁(yè) 為什么要拋棄勞動(dòng)分工理論(lln)， 告別專業(yè)化分工原則？ 7 專業(yè)化分工的弊端(b dun)在當(dāng)今世代條件下顯得更加突出： 1、無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé) 接受用戶訂單向用戶交貨 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程 2、不以顧客作為各項(xiàng)工

19、作的中心 3、層層上報(bào)、層層下達(dá)的等級(jí)鏈遏制了員工的創(chuàng)造性 只要有一個(gè)頭頭持否定態(tài)度，新想法就會(huì)被扼殺。 4、對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍 5、機(jī)構(gòu)臃腫，管理費(fèi)用過(guò)高 共二百零八頁(yè) 為什么要拋棄勞動(dòng)分工理論， 告別(gobi)專業(yè)化分工原則？ 8 結(jié)論： 自從亞當(dāng)斯密首先闡明勞動(dòng)分工原理以來(lái)公司組織(zzh)一直采用的勞動(dòng)分工已成了一種過(guò)時(shí)的方式，不適應(yīng)新形勢(shì)。 亞當(dāng)斯密所說(shuō)的世界及其經(jīng)營(yíng)方式都已經(jīng)過(guò)去，都是昨日的范式。共二百零八頁(yè) 簡(jiǎn)要(jinyo)評(píng)論 9. 尖銳地指出了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論的局限性，以及按照這一理論建立的專業(yè)化分工程度很高、層次很多的金字塔組織結(jié)構(gòu)的種種弊端，這完全是正確的。提出了按

20、照業(yè)務(wù)流程來(lái)組織企業(yè)的各項(xiàng)工作，為解決由于實(shí)行專業(yè)化分工、劃分職能部門而使統(tǒng)一的流程被分割所產(chǎn)生的種種問(wèn)題，找到了有效途徑，作出了極大貢獻(xiàn)。徹底否定勞動(dòng)分工，徹底拋棄管理職能，這樣的觀點(diǎn)同傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論以為分工越細(xì)越好的觀點(diǎn)一樣，存在(cnzi)片面性，而且有些偏激。事實(shí)上，如果沒(méi)有勞動(dòng)分工的話，也就沒(méi)有流程，因?yàn)榱鞒瘫旧砭褪欠止さ漠a(chǎn)物；如果沒(méi)有勞動(dòng)分工的話，更談不上什么組織，因?yàn)榻M織就是由于分工才有存在(cnzi)的必要。 共二百零八頁(yè)2、激變(j bin)論（革命論） 集中反映在哈默和錢辟關(guān)于企業(yè)流程再造的定義及其闡述上： 對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考，進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，從而

21、(cng r)在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上，獲得戲劇性（顯著性）的改善。四個(gè)關(guān)鍵詞：根本的、 徹底的、 戲劇性的、 流程共二百零八頁(yè)根本(gnbn)的（Fundamental) 根本打破舊觀念 企業(yè)再造必須從根本上重新思考業(yè)已形成的基本理念，如分工(fn gng)思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、官僚體制等，跳出傳統(tǒng)框框，打破原有思維定式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維共二百零八頁(yè)徹底(chd)的（Radical）徹底改造舊結(jié)構(gòu) 企業(yè)再造不是對(duì)現(xiàn)存事物進(jìn)行膚淺的改革(gig)或調(diào)整、修補(bǔ)，而是要拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，藐視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，進(jìn)行脫胎換骨的徹底改造。共二百零八頁(yè)戲劇性（Drama

22、tic）實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性指標(biāo)飛躍式的提高(t go) 企業(yè)再造的目標(biāo)不是以漸進(jìn)的提高和邊際進(jìn)步為目標(biāo)，而是要取得突變，取得戲劇性的飛躍共二百零八頁(yè)流程(lichng)（Process)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程 企業(yè)再造最核心、最關(guān)鍵(gunjin)的內(nèi)容是以流程為中心去組織、安排企業(yè)的各項(xiàng)工作，對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的重新思考和重新設(shè)計(jì)。共二百零八頁(yè)簡(jiǎn)要(jinyo)評(píng)論 1組織變革的指導(dǎo)思想發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，從強(qiáng)調(diào)慎重、漸變轉(zhuǎn)向激烈變革。這是因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)(y )新的歷史發(fā)展階段，只有對(duì)舊階段的組織進(jìn)行一場(chǎng)徹底的改革，才能適應(yīng)新階段新環(huán)境。因此，否定改良、排斥漸變，強(qiáng)調(diào)革命、提倡飛躍，是有道理的。共二百

23、零八頁(yè)簡(jiǎn)要(jinyo)評(píng)論 2但是，企業(yè)具體條件千差萬(wàn)別，加之企業(yè)再造內(nèi)容繁雜、任務(wù)艱巨，因此，進(jìn)行企業(yè)再造就應(yīng)區(qū)別對(duì)待，有的可能適合激烈變革，有的則宜于漸變，即經(jīng)由幾個(gè)階段的量變而最終達(dá)到質(zhì)的飛躍，不要“一刀切”。從理論上說(shuō)，這樣(zhyng)處理是完全符合權(quán)變理論的。 共二百零八頁(yè)簡(jiǎn)要(jinyo)評(píng)論 3.之所以出現(xiàn)不問(wèn)企業(yè)具體條件而一律要激烈革命這樣的主張，原因是把企業(yè)再造的性質(zhì)(xngzh)和企業(yè)再造的具體操作混淆起來(lái)了。企業(yè)再造的性質(zhì)是一場(chǎng)革命，但怎樣具體組織實(shí)現(xiàn)這一革命的任務(wù)、達(dá)到革命的目標(biāo)，則必須講究策略、方法，不能一概而論。共二百零八頁(yè)局限性企業(yè)(qy)再造所依據(jù)的理論企業(yè)

24、再造的具體操作企業(yè)再造的研究?jī)?nèi)容共二百零八頁(yè)局限性 1一、理論方面(fngmin)的不足 1、缺乏系統(tǒng)的基礎(chǔ)理論 對(duì)傳統(tǒng)理論進(jìn)行了尖銳的批判，但 是，沒(méi)有對(duì)企業(yè)再造的基礎(chǔ)理論進(jìn) 行系統(tǒng)的研究與闡述。 經(jīng)驗(yàn)式的色彩很濃共二百零八頁(yè)局限性 22、存在理論上的片面性 對(duì)于分工理論的批判 都有偏激的一面 對(duì)于變革(bing)方式的主張 共二百零八頁(yè)局限性 33、基本概念闡述得不夠(bgu)深入 流程給了定義，但闡述不夠 流程分類 流程體系沒(méi)有作為專門的問(wèn)題(wnt)加以闡述共二百零八頁(yè)局限性 4二、操作方面的不足 1、對(duì)企業(yè)再造的內(nèi)容歸納概括得不夠 完整(wnzhng)，闡述得也不深入 企業(yè)再造菱形圖

25、（業(yè)務(wù)流程、職位與結(jié)構(gòu)、管理 與評(píng)價(jià)制度、價(jià)值觀與信念） 忽略了信息化建設(shè) 對(duì)組織變革、企業(yè)文化的概括偏窄共二百零八頁(yè)局限性 5 2、沒(méi)有一套完整的從流程再造入手的組 織設(shè)計(jì)(shj)與變革的程序 個(gè)別案例 片斷做法 沒(méi)有完整的總結(jié)與闡述共二百零八頁(yè)局限性 6三、研究對(duì)象方面(fngmin)的不足 目光集中在企業(yè)內(nèi)部流程上 組織變革已突破企業(yè)邊界，不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，而且要研究改善跨企業(yè)的組織聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)集團(tuán)、虛擬公司等等）。 錢辟在企業(yè)X再造中提出：企業(yè)再造應(yīng)當(dāng)“跨越邊界”。共二百零八頁(yè) 總體(zngt)評(píng)論 7對(duì)企業(yè)再造理論的正確的態(tài)度應(yīng)該是： 高度評(píng)價(jià)流程再造的理論與

26、方法， 高度重視西方企業(yè)流程再造的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 從本國(guó)本企業(yè)實(shí)際出發(fā)， 積極探索如何運(yùn)用流程再造實(shí)施(shsh)組織創(chuàng)新， 對(duì)流程再造的片面性以及其它不足之處決 不隨波逐流、人云亦云。共二百零八頁(yè)對(duì)我國(guó)企業(yè)(qy)具有現(xiàn)實(shí)意義 8. 1、許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)陳舊、落后，急待變革。 2、現(xiàn)代信息技術(shù)在企業(yè)中的系統(tǒng)應(yīng)用初步興起，需要借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。 3、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及對(duì)外開(kāi)放的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)管理必須堅(jiān)持以顧客為中心、市場(chǎng)為導(dǎo)向，這一經(jīng)營(yíng)理念、營(yíng)原則如何真正貫徹落實(shí)到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)當(dāng)中去，是一個(gè)迫切需要解決的現(xiàn)實(shí)(xinsh)問(wèn)題。 共二百零八頁(yè) 二、對(duì)企業(yè)流程再造(zizo)基礎(chǔ)理論的再認(rèn)識(shí)方法論

27、基礎(chǔ)(jch)（哲學(xué)基礎(chǔ)(jch)） 系統(tǒng)論具體的基礎(chǔ)理論 1、顧客導(dǎo)向理論 2、組織整合理論 3、無(wú)邊界組織理論 4、企業(yè)信息化理論 5、流程管理理論共二百零八頁(yè) 以系統(tǒng)論為企業(yè)(qy)再造的方法論基礎(chǔ)近代科學(xué)研究的方法論特點(diǎn)還原論 整體的性質(zhì)可以還原為部分的或低層次的性質(zhì)，對(duì)整體加以分解，分別地深入進(jìn)行分析研究(ynji)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)（斯密等）、古典管理學(xué)（泰羅等）受還原論的影響 系統(tǒng)論當(dāng)代科學(xué)研究具有普遍意義的方法論 從整體出發(fā)研究客觀事物共二百零八頁(yè) 以系統(tǒng)論為企業(yè)(qy)再造的方法論基礎(chǔ)企業(yè)再造從整體出發(fā)研究解決組織變革問(wèn)題，主要表現(xiàn)在： 以流程(lichng)為中心組織工作 還原論把

28、完整的業(yè)務(wù)流程割裂開(kāi)來(lái) 各自對(duì)局部工作負(fù)責(zé)而無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé) 跨越企業(yè)邊界，完善外部組織聯(lián)系 還原論把企業(yè)邊界僵化、絕對(duì)化 企業(yè)流程再造把企業(yè)放在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈中共二百零八頁(yè)具體(jt)的基礎(chǔ)理論 11、顧客導(dǎo)向理論 含義 企業(yè)作為商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者只有通過(guò) 滿足顧客需要、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品(chnpn)和服務(wù)的 價(jià)值才能獲取自己追求的各種利益， 因此企業(yè)必須按照顧客導(dǎo)向的原則 來(lái)組織自己的全部業(yè)務(wù)活動(dòng)。共二百零八頁(yè)顧客導(dǎo)向(do xin)理論 2要求 第一，企業(yè)的所有部門都要堅(jiān)持顧客導(dǎo) 向顧客導(dǎo)向企業(yè) 第二(d r)，核心企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游經(jīng) 銷商構(gòu)成的整個(gè)供應(yīng)鏈也應(yīng)當(dāng)是 顧客導(dǎo)向相互協(xié)作，以滿足

29、 最終顧客需要為目的共二百零八頁(yè)顧客導(dǎo)向(do xin)理論 3 途徑建立企業(yè)的顧客鏈 企業(yè)內(nèi)部：下道工序是上道工序的顧客 內(nèi)部顧客 企業(yè)外部：產(chǎn)品(chnpn)和服務(wù)的消費(fèi)者 外部顧客 部門C部門B部門A消費(fèi)者顧客顧客顧客企業(yè)的顧客鏈共二百零八頁(yè)顧客導(dǎo)向(do xin)理論 4.意義 流程再造(zizo)的根本出發(fā)點(diǎn) 流程再造的根本衡量標(biāo)準(zhǔn) 流程再造及其持續(xù)改善的最重要的推動(dòng)力 共二百零八頁(yè)具體(jt)的基礎(chǔ)理論 12、組織整合理論 含義 從系統(tǒng)的整體性出發(fā)，通過(guò)重組要素、理順關(guān)系、健全機(jī)制等多種途徑(tjng)，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體優(yōu)化，提高企業(yè)的整體功能和效益。 共二百零八頁(yè)組織(zzh)整

30、合理論 2針對(duì)性 主要是針對(duì)專業(yè)化分工過(guò)細(xì)而提出的 分工具有雙重性，超過(guò)合理的限度(xind)，就會(huì)引起一 系列的弊端： 程序繁復(fù)，辦事拖拉，業(yè)務(wù)周期長(zhǎng) 部門間矛盾多、扯皮多，內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下 對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性差，缺乏靈活應(yīng)變能力 共二百零八頁(yè) 組織整合(zhn h)理論 3 高 適當(dāng)(shdng) 管 過(guò)細(xì) 理 效 率 0 分 工 程 度 細(xì)共二百零八頁(yè)組織整合(zhn h)理論 4防止誤解 整合不是取消分工，也不可能取消分 工，而是追求專業(yè)化分工與高效(o xio)的橫向協(xié)調(diào)二者的統(tǒng)一。 整合不是簡(jiǎn)單地合并，合并只是整合的一種方式，整合還需要借助技術(shù)、機(jī)制和文化等多種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。共

31、二百零八頁(yè)組織(zzh)整合理論 5整合方式 要素重組式整合 目標(biāo)導(dǎo)向式整合 組織結(jié)構(gòu)變革式整合 信息共享式整合 機(jī)制創(chuàng)新式整合 文化(wnhu)凝聚式整合共二百零八頁(yè)組織整合(zhn h)理論 6.辨析整合與協(xié)調(diào)的區(qū)別 整合的方式(fngsh)多種多樣，內(nèi)涵更豐富，可以把協(xié)調(diào)囊括其中 整合的性質(zhì)更側(cè)重于事前解決分工可能產(chǎn)生的矛盾，比事后協(xié)調(diào)更為積極 整合的權(quán)威性更高，不僅有引導(dǎo)、說(shuō) 服，還有行政命令手段 共二百零八頁(yè)3、無(wú)邊界(binji)組織理論 1 含義 受生命有機(jī)體同外界進(jìn)行物質(zhì)交換的啟發(fā) 企業(yè)及其內(nèi)部各個(gè)(gg)組織單元，應(yīng)象生命有機(jī)體 一 樣，雖然具有將彼此區(qū)分開(kāi)來(lái)的界限，但應(yīng)能夠

32、 便捷地進(jìn)行聯(lián)系與合作，從而企業(yè)獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各 個(gè)部分的整體功能。 無(wú)邊界是以有邊界為前提的，并非徹底否定邊界。 它的目標(biāo)是追求： 組織的貫通性 可滲透性共二百零八頁(yè)無(wú)邊界組織(zzh)理論 2 突破組織中的四種邊界 垂直邊界 職位、權(quán)威讓位給能力 水平邊界 信息和資源(zyun)在部門間順暢流動(dòng)、快速交接 外部邊界 淡化外部邊界，爭(zhēng)取融洽、和諧的環(huán)境 地理邊界（國(guó)際邊界） 推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)共二百零八頁(yè)無(wú)邊界(binji)組織理論 3. 具體的組織措施 穿越部門界限的工作流程 各職能部門業(yè)務(wù)滲透，步調(diào)一致，共同解決問(wèn)題。 團(tuán)隊(duì)組織 直接面對(duì)顧客 對(duì)公司總目標(biāo)負(fù)責(zé)(fz) 自主管理 開(kāi)放式辦公室

33、走動(dòng)式管理 共二百零八頁(yè)4、流程(lichng)管理理論 1流程管理的內(nèi)涵 從流程角度(jiod)來(lái)理解企業(yè)組織 職能管理流程管理對(duì)企業(yè)的理解職能模塊的組合流程體系組織一體化強(qiáng)調(diào)縱向控制強(qiáng)調(diào)橫向整合共二百零八頁(yè)流程(lichng)管理理論 2流程管理的內(nèi)涵 以業(yè)務(wù)流程為管理對(duì)象 以滿足最終(zu zhn)顧客的需要為目標(biāo) 追求企業(yè)整體效益的提高共二百零八頁(yè)流程(lichng)管理理論 3.流程管理的任務(wù) 培育和傳播流程觀念 培養(yǎng)流程優(yōu)化人才(rnci) 分析和改進(jìn)現(xiàn)有流程 實(shí)施流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理 同有關(guān)部門合作，展開(kāi)配套改革工作共二百零八頁(yè)五個(gè)理論(lln)的相互關(guān)系 1顧客導(dǎo)向理論流程再造的根

34、本目標(biāo)組織整合理論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑無(wú)邊界組織理論實(shí)施(shsh)整合的基本保障企業(yè)信息化理論流程再造的現(xiàn)代化手段流程管理理論流程再造的全部工作要通過(guò)流程管理這一新興職能 來(lái)完成共二百零八頁(yè)五個(gè)理論(lln)的相互關(guān)系 2.流程再造的基礎(chǔ)理論體系流程管理理論整合理論無(wú)邊界組織理論顧客導(dǎo)向理論企業(yè)信息化理論企業(yè)信息化理論共二百零八頁(yè)三、對(duì)企業(yè)(qy)流程再造基本概念的再認(rèn)識(shí)企業(yè)再造最核心、最關(guān)鍵的內(nèi)容是以流程為中心去組織、安排企業(yè)的各項(xiàng)工作(gngzu)，對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的重新思考和重新設(shè)計(jì)。流程（Process)最重要的基本概念相關(guān)的概念 流程分類 流程體系共二百零八頁(yè) 什么是企業(yè)(qy

35、)流程 1 哈默的定義： 不同場(chǎng)合，定義不完全相同。 指一系列的活動(dòng)，這些活動(dòng)合在一起，產(chǎn)生對(duì) 顧客有價(jià)值的結(jié)果(ji gu)。例如，開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品。 企業(yè)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化對(duì)顧客有用 的輸出的活動(dòng)。 企業(yè)流程是指企業(yè)集合各種“原料”，制造出顧 客需要的產(chǎn)品的一系列活動(dòng)。共二百零八頁(yè) 什么是企業(yè)(qy)流程 2 綜合各家之長(zhǎng)，對(duì)流程的定義，首先可以明確以下幾點(diǎn)： 為顧客提供一定的價(jià)值（或?yàn)橥瓿梢欢ǖ哪繕?biāo)、任務(wù)） 相互關(guān)聯(lián)的一系列活動(dòng) 有序地結(jié)合起來(lái) 除此之外，特別要補(bǔ)充兩點(diǎn) 流程是企業(yè)管理網(wǎng)絡(luò)的組成部分。 這就是說(shuō)，不要(byo)把企業(yè)流程簡(jiǎn)單地看成是一條線， 它其實(shí)是一種管理網(wǎng)絡(luò) 流

36、程的這種網(wǎng)絡(luò)的性質(zhì)具體表現(xiàn)在：任何一個(gè)流程都有、也都需要同其它流程聯(lián)接起來(lái)的接口。共二百零八頁(yè) 流程(lichng)是一種管理網(wǎng)絡(luò)示例1大客戶管理(gunl)總流程1、行業(yè)分析2、個(gè)性化客戶需求分析3、制定個(gè)性化的客戶需求方案4、銷售5、售后服務(wù)6.16.1訂單執(zhí)行業(yè)務(wù)流程接口6.2帳務(wù)6.3客戶支持6.4新產(chǎn)品方案開(kāi)發(fā)6.5滾動(dòng)性投資6.6戰(zhàn)略性投資行業(yè)分析需求分析制定長(zhǎng)短期方案目前可提供銷售接口1訂單執(zhí)行流程資源確認(rèn)、開(kāi)通帳務(wù)流程故障處理流程售后服務(wù)流程接口2是否是否可提供方案是否可進(jìn)行改造是否接口3接口4新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程滾動(dòng)性投資（計(jì)劃建設(shè)）流程戰(zhàn)略性投資（計(jì)劃建設(shè)）流程是否共二百零八頁(yè)

37、流程是一種(y zhn)管理網(wǎng)絡(luò)示例2本地網(wǎng)滾動(dòng)性投資預(yù)算(y sun)流程提出發(fā)展目標(biāo)接口修訂發(fā)展目標(biāo)資源分析初定盤子財(cái)務(wù)納入預(yù)算預(yù)算編制預(yù)算審批本地網(wǎng)質(zhì)訊省內(nèi)質(zhì)詢計(jì)劃下達(dá)效績(jī)后評(píng)接口資源調(diào)查確認(rèn)確定滾動(dòng)性投資資金盤子確定全年資金盤子年度財(cái)務(wù)及投資預(yù)算整體方案接口1業(yè)績(jī)目標(biāo)期望接口2前臺(tái)市場(chǎng)需求制定本地網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃需求匯總確認(rèn)上級(jí)部門提目標(biāo)時(shí)要基于市場(chǎng)需求及經(jīng)濟(jì)效益雙重目標(biāo)本地網(wǎng)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，不片面追求業(yè)務(wù)規(guī)模對(duì)接盤子初步方案再次求證質(zhì)詢會(huì)下達(dá)計(jì)劃上級(jí)部門要充分考慮本地網(wǎng)反映的市場(chǎng)需求狀況分解下達(dá)全年建設(shè)投資計(jì)劃接口3投資建設(shè)實(shí)施為保證流程重組的順利實(shí)行，需解決與省公司現(xiàn)有投資計(jì)劃及全面預(yù)

38、算體系的接口問(wèn)題質(zhì)詢會(huì)省公司本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)層營(yíng)銷服務(wù)中心ABC資源庫(kù)ABC反饋信息資源調(diào)配建設(shè)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部共二百零八頁(yè)關(guān)于(guny)企業(yè)流程定義的第二點(diǎn)補(bǔ)充 3. 流程是企業(yè)(qy)管理規(guī)章制度的現(xiàn)代化形式。 這是因?yàn)椋?流程將規(guī)章制度串連起來(lái)。 規(guī)章制度按專業(yè)管理分門別類制定，彼此有可 能互不銜接。 同一流程涉及多項(xiàng)業(yè)務(wù)、多種規(guī)章制度，可以 發(fā)現(xiàn)并打通互相矛盾、脫節(jié)的地方。 流程與信息時(shí)代的特征和要求相吻合。 規(guī)章制度以文字為主 流程以圖表為主，簡(jiǎn)明、形象、直觀 結(jié)構(gòu)程序化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化，容易與計(jì)算機(jī)銜接 因此，流程是企業(yè)管理規(guī)范設(shè)計(jì)的核心。 共二百零八頁(yè)流程(lichng)的諸要素 1 流

39、程包括哪些要素？一般的認(rèn)識(shí)僅限于事項(xiàng)和程序二要素，即一個(gè)(y )流程包括哪些活動(dòng)，這些活動(dòng)按照怎樣的順序來(lái)完成。 二要素過(guò)于簡(jiǎn)單，可操作性差。 一個(gè)完整的、有效的、能對(duì)實(shí)際工作起具體指導(dǎo)作用的流程應(yīng)增加其它一些要素。 共二百零八頁(yè) 流程(lichng)的諸要素示例 2流程 項(xiàng)目執(zhí)行流程 流程文件(wnjin)編號(hào) 本流程共1頁(yè)之第1頁(yè) 生效日期：流程協(xié)調(diào)控制部門： 總負(fù)責(zé)人： 制訂人： 審核： 簽署： 事業(yè)部 生產(chǎn)中心 質(zhì)保部 責(zé)任人 備注硬件設(shè)計(jì)校對(duì)軟件設(shè)計(jì)審核出庫(kù)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)聯(lián)調(diào)系統(tǒng)靜態(tài)調(diào)試竣工驗(yàn)收交付是否通過(guò)驗(yàn)收開(kāi)箱驗(yàn)收現(xiàn)場(chǎng)安裝驗(yàn)收大綱技術(shù)協(xié)議合同、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)協(xié)議項(xiàng)目計(jì)劃生產(chǎn)組裝批準(zhǔn)測(cè)試

40、大綱生產(chǎn)中心流程N(yùn)Y項(xiàng)目工程師項(xiàng)目經(jīng)理/工程師總工/質(zhì)檢員生產(chǎn)中心經(jīng)理工程師工程師工程師工程師工程師工程師圖紙應(yīng)用軟件出庫(kù)單貨物驗(yàn)收單安裝調(diào)試記錄驗(yàn)收記錄竣工報(bào)告工程檔案資料移交清單備注：1、采購(gòu)、工程外包、客戶培訓(xùn)、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)在程序文件中說(shuō)明；2、生產(chǎn)組裝包含：操作手冊(cè)、入庫(kù)；3、計(jì)劃供應(yīng)部授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)材料采購(gòu)；4、售后服務(wù)見(jiàn)程序文件共二百零八頁(yè) 流程(lichng)的諸要素 3 流程(lichng)十要素示意圖輸 入輸 出事項(xiàng)程序崗位職責(zé)工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)作要求考核辦法信息載體相關(guān)制度工作方法網(wǎng)絡(luò)接口流 程共二百零八頁(yè) 流程(lichng)的諸要素 4 事項(xiàng)。即業(yè)務(wù)(yw)活動(dòng)。有大有小。 程序。事項(xiàng)

41、的先后順序，即工作步驟。 崗位職責(zé)。流程中各部門、各崗位的責(zé)任、職權(quán)、工作內(nèi)容。 要求明確、落實(shí)。 工作標(biāo)準(zhǔn)。技能標(biāo)準(zhǔn) 如崗位資格 過(guò)程標(biāo)準(zhǔn) 如時(shí)間要求 成果標(biāo)準(zhǔn) 如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)共二百零八頁(yè) 流程(lichng)的諸要素 5 協(xié)作要求。崗位、部門和公司之間等不同層次上的協(xié)作要求。 團(tuán)隊(duì)組織、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。 考核辦法。保證崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)作 要求得到全面落實(shí)的考核辦法。 縱向考核傳統(tǒng)辦法 橫向考核新的發(fā)展趨勢(shì) 不需要上級(jí)管理者介入(jir)，由參與者相互制 約、相互協(xié)調(diào)。 管理的高效率、自動(dòng)化。 共二百零八頁(yè) 流程(lichng)的諸要素 6 信息載體。各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入、輸出的信息所借助的載

42、體及其具體形式。 包括： 反映流程局部的信息載體 反映流程整體的信息載體 功能： 檔案功能 協(xié)調(diào)功能 考核功能 決策(juc)參考功能共二百零八頁(yè) 流程(lichng)的諸要素 7 相關(guān)制度。針對(duì)整個(gè)流程特別是參與部門多、業(yè)務(wù)復(fù)雜的流程所制定的制度，以及同流程有關(guān)的其它制度。 工作方法。把完成流程任務(wù)、履行崗位職責(zé)的科學(xué)、先進(jìn)的工作方法作為標(biāo)準(zhǔn)，必須執(zhí)行以提高流程效率。 網(wǎng)絡(luò)接口。表明一個(gè)(y )流程同其它流程之間的關(guān)系。 使整個(gè)組織與管理真正成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。共二百零八頁(yè) 流程(lichng)的諸要素 8.小結(jié)： 流程究竟應(yīng)該有幾個(gè)要素，這應(yīng)在研究總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行提煉歸納。 在實(shí)際操作

43、中，每一個(gè)（種）流程圖應(yīng)標(biāo)識(shí)出幾個(gè)要素，這要根據(jù)實(shí)際需要而定，并非都必須同時(shí)把十要素標(biāo)識(shí)出來(lái)。 流程十要素說(shuō)明，流程涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方方面面，因此，以流程為中心進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，必然會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的大變動(dòng)，將其稱為公司再造(zizo)、管理革命確有道理。 所以，企業(yè)流程再造決不是畫(huà)幾張流程圖，而是流程導(dǎo)向的組織變革。共二百零八頁(yè)流程(lichng)分類與流程(lichng)體系 根據(jù)流程的特點(diǎn)以及流程管理的需要，可以把眾多的企業(yè)流程分類。 各種相關(guān)的流程結(jié)合(jih)起來(lái)，就構(gòu)成了一個(gè)流程體系。 流程再造就是要建立符合企業(yè)實(shí)際、能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的流程體系。 搞清流程分類是構(gòu)建流程體系的前提條件。

44、共二百零八頁(yè) 流程(lichng)分類 1按在管理體系中的地位與作用劃分 戰(zhàn)略流程(lichng)：進(jìn)行戰(zhàn)略決策，規(guī)劃并拓展公司未來(lái)的流程(lichng)。 經(jīng)營(yíng)流程：進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)公司基本職能的流程。 如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷 支持流程：為戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)流程提供支持、保障的流程。 如人力資源、財(cái)務(wù)、行政后勤戰(zhàn)略流程經(jīng)營(yíng)流程支持流程市 場(chǎng)共二百零八頁(yè)企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃主流程高級(jí)(goj)分析員進(jìn)行內(nèi)、外部信息收集和匯總 戰(zhàn)略與投資執(zhí)行副總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃部信息共享數(shù)據(jù)庫(kù)外部環(huán)境和市場(chǎng)/行業(yè)分析（主要成功因素和全球最佳借鑒）內(nèi)部因素分析SWOT分析企業(yè)特定戰(zhàn)略的制定和修正企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的

45、制定企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估和控制企業(yè)戰(zhàn)略的修正根據(jù)董事會(huì)要求提出戰(zhàn)略規(guī)劃需求參見(jiàn)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定流程C-02-007-001參見(jiàn)特定戰(zhàn)略的制定流程C-02-006-001參見(jiàn)SWOT分析流程C-02-005-001參見(jiàn)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行和改進(jìn)流程C-02-008-001參見(jiàn)行業(yè)驅(qū)動(dòng)力模型分析流程C-02-004-001參見(jiàn)內(nèi)外部信息收集流程C-02-002-001參見(jiàn)價(jià)值鏈分析流程C-02-003-002參見(jiàn)市場(chǎng)定位/行業(yè)吸引力模型分析流程C-02-003-001共二百零八頁(yè) 流程(lichng)分類 2按性質(zhì)分類 業(yè)務(wù)流程（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程、經(jīng)營(yíng)流程） 直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種作業(yè)

46、 如研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、客服 管理流程 為業(yè)務(wù)流程提供支持、服務(wù)，并進(jìn)行監(jiān)督(jind)的流程。 如戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)與投資管理、業(yè)績(jī)考核、 人力資源管理共二百零八頁(yè)公關(guān)活動(dòng)流程(lichng) 市場(chǎng)(shchng)執(zhí)行副總裁 市場(chǎng)部是否需要修改是否在其權(quán)限范圍內(nèi)A傳媒經(jīng)理組織相關(guān)職能經(jīng)理等會(huì)議討論并審定較優(yōu)的公關(guān)方案及預(yù)算傳媒經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)策略或緊急公關(guān)任務(wù)目標(biāo)，確定獨(dú)立或與公關(guān)公司聯(lián)合編制若干項(xiàng)公關(guān)方案市場(chǎng)部總經(jīng)理確定緊急公關(guān)任務(wù)和公關(guān)目標(biāo)公關(guān)方案及預(yù)算市場(chǎng)部總經(jīng)理審批公關(guān)方案市場(chǎng)執(zhí)行副總監(jiān)根據(jù)年度市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃或緊急公關(guān)任務(wù)布置公關(guān)目標(biāo)和細(xì)化任務(wù)是否需要修改市場(chǎng)執(zhí)行副總裁審核公關(guān)方案否是是否

47、是否B共二百零八頁(yè)存檔(cn dng)公關(guān)活動(dòng)流程(lichng) 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)部A財(cái)務(wù)部按權(quán)限審批公關(guān)方案和預(yù)算傳媒經(jīng)理組織執(zhí)行公關(guān)計(jì)劃傳媒經(jīng)理總結(jié)公關(guān)活動(dòng)市場(chǎng)部總經(jīng)理根據(jù)公關(guān)活動(dòng)規(guī)模和重要性判斷是否需要進(jìn)行公關(guān)活動(dòng)評(píng)估市場(chǎng)部調(diào)研高級(jí)專員組織評(píng)估公關(guān)活動(dòng)效果參見(jiàn)市場(chǎng)調(diào)研流程C-04-002-001公關(guān)活動(dòng)評(píng)估報(bào)告是否需要評(píng)估公關(guān)項(xiàng)目組抄送市場(chǎng)執(zhí)行副總裁，若是緊急公關(guān)，將評(píng)估報(bào)告抄送總裁辦公室，并對(duì)是否要后續(xù)公關(guān)提出建議調(diào)研高級(jí)專員組織修改評(píng)估報(bào)告是否需要修改市場(chǎng)部總經(jīng)理審閱評(píng)估報(bào)告是否同意AC結(jié)束存檔是否是否是否共二百零八頁(yè) 流程(lichng)分類 3 業(yè)務(wù)流程再按運(yùn)作中的聯(lián)系劃分 前端流

48、程（前臺(tái)流程） 直接為用戶服務(wù)以及同其它外界人士打交道的業(yè)務(wù) 流程。 如銷售、廣告策劃、公關(guān)、客服 后端流程（后臺(tái)流程） 企業(yè)內(nèi)部為前端流程提供支持、服務(wù)，并 對(duì)前端所需物質(zhì)技術(shù)資源(zyun)進(jìn)行開(kāi)發(fā)與管理的流程。 如設(shè)備管理、資源調(diào)配、工程建設(shè) 共二百零八頁(yè) 流程(lichng)分類 4 按組織管理層次與對(duì)象劃分 企業(yè)級(jí)流程 管理模塊流程 不同管理領(lǐng)域，不同的管理子系統(tǒng) 業(yè)務(wù)類別流程 同一管理模塊中，不同的管理業(yè)務(wù) 具體操作流程 每一具體業(yè)務(wù)的操作流程 企業(yè)級(jí)管理模塊業(yè)務(wù)類別具體操作 優(yōu)點(diǎn)：從整體(zhngt)到局部、從粗到細(xì)地設(shè)計(jì)全部流程 流程編號(hào)方便 共二百零八頁(yè)某通信(tng xn)

49、股份有限公司 管理模塊流程 業(yè)務(wù)類別流程 具體操作流程 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 戰(zhàn)略規(guī)劃總流程 02 內(nèi)外部信息收集流程 行業(yè)分析流程 SWOT分析流程 企業(yè)特定戰(zhàn)略制定流程 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃制定流程 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行和改進(jìn) 改進(jìn)流程 戰(zhàn)略聯(lián)盟管理流程 戰(zhàn)略聯(lián)盟締結(jié)(dji)流程 001 009 戰(zhàn)略聯(lián)盟合作策略制定流程 002 戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施監(jiān)控流程 003 預(yù)算管理 市場(chǎng)管理 共23個(gè)模塊 共二百零八頁(yè)流程(lichng)分類 5 按從屬關(guān)系劃分 總流程 子流程 一級(jí)子流程 二級(jí)子流程 主流程 支流(zhli)程 例：工程建設(shè)管理流程 包括技措項(xiàng)目 投資額大，技術(shù)含量高，管理比較 復(fù)雜，是工程建設(shè)的主

50、要部分 土建項(xiàng)目 投資少，業(yè)務(wù)較為簡(jiǎn)單 技措項(xiàng)目管理流程為主流程，土建為支流程。共二百零八頁(yè) 流程(lichng)分類 6按重要程度劃分 關(guān)鍵流程 一般流程優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)流程再造的策略思想 通過(guò)研究解決少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵流程的再造 提高流程再造的整體效果(xiogu) 提高流程再造的信心 摸索流程再造的經(jīng)驗(yàn) 起示范作用共二百零八頁(yè) 流程(lichng)分類 7. 按流程可操作性高低劃分 描述性（概述性、邏輯性）流程 用處：反映現(xiàn)實(shí) 把握總體 理解原理(yunl)，啟發(fā)智慧 操作性（具體工作）流程共二百零八頁(yè)6、考察實(shí)施效果并進(jìn)一步修訂(xidng)方案5、制定(zhdng)實(shí)施計(jì)劃4、制定溝通方案3、制

51、定客戶方案2、分析潛在機(jī)遇的盈利性及可行性客戶管理流程概述客戶管理流程1、理解客戶需求關(guān)鍵活動(dòng)1.1建立客戶檔案和數(shù)據(jù)庫(kù)-搜集客戶基本信息-了解客戶的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)狀況-了解客戶對(duì)通信產(chǎn)品的使用-理解客戶的決策流程1.2分析該客戶產(chǎn)品和服務(wù)的歷史使用情況1.3理解該客戶的關(guān)鍵購(gòu)買因素1.4調(diào)研客戶需求2.1評(píng)估潛在機(jī)會(huì)、分析各種機(jī)會(huì)在財(cái)務(wù)、技術(shù)、政策方面的可行性2.2進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估3.1根據(jù)客戶需求、為客戶量身定制客戶方案3.2確定所需的內(nèi)部支持4.1制定溝通方案：-了解溝通對(duì)象-確定溝通方式和頻率-掌握最佳溝通技巧5.1制定詳細(xì)的工作計(jì)劃時(shí)間表和里程碑-時(shí)間-活動(dòng)-里程碑-負(fù)責(zé)人6.1考核客戶方

52、案實(shí)施效果，以備進(jìn)一步修訂客戶方案共二百零八頁(yè) 統(tǒng)計(jì)和評(píng)核該月 各客戶銷售(xioshu)情況 考核客戶表現(xiàn) 拜訪客戶 調(diào)研(dio yn)客戶需求 幫助客戶解決困難 收集市場(chǎng)訊息客戶管理具體工作流程流程制定該月銷售計(jì)劃具體細(xì)節(jié)完成時(shí)間負(fù)責(zé)人企業(yè)客戶銷售目標(biāo)與經(jīng)理討論完成銷售計(jì)劃每月三號(hào)前銷售人員經(jīng)理（協(xié)調(diào)、管理）參考訪談備忘錄完成客戶需求調(diào)研表每月不斷進(jìn)行 （客戶需求調(diào)研表）每季度完結(jié)前10日銷售人員經(jīng)理完成銷售月報(bào)根據(jù)使用情況表更新數(shù)據(jù)庫(kù)客戶考核表每月28號(hào)每季度完結(jié)前10日銷售人員銷售中心統(tǒng)計(jì)員共二百零八頁(yè)大客戶(k h)管理總體流程概覽編寫用戶資料，確定(qudng)需求與風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)監(jiān)督

53、明確職責(zé)制定行動(dòng)計(jì)劃、目標(biāo)及資源對(duì)機(jī)會(huì)優(yōu)先排序評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)機(jī)會(huì)識(shí)別強(qiáng)調(diào)該流程可使用戶經(jīng)理積極思考其所服務(wù)的用戶中存在的商機(jī)及如何才能抓住這些機(jī)會(huì)共二百零八頁(yè) 計(jì)費(fèi)(j fi)/ 帳務(wù)管理售后服務(wù)提供(tgng)客戶接入與增值全面服務(wù)處理客戶訂單，提供有關(guān)資源生產(chǎn)訂單本地網(wǎng)現(xiàn)階段業(yè)務(wù)和管理流程描述客戶群細(xì)分客戶反饋 安排維修工作， 進(jìn)行維修制做發(fā)出維修需求遠(yuǎn)程診斷電話呼叫中心收到客戶需求 全面推廣試用并加以改善產(chǎn)品組合/定價(jià)確定客戶需求 實(shí)施計(jì)劃并對(duì)政策 要求/需求做出支持 制訂法規(guī)管理計(jì)劃 和發(fā)展關(guān)系網(wǎng)跟蹤法規(guī)環(huán)境變化大客戶管理戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管理*業(yè)績(jī)與人力資源管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)和維護(hù)*現(xiàn)有條件

54、下的采購(gòu)核心管理與支撐流程客戶的獲取和保留客戶故障排除新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣法規(guī)與投資者管理核 心 業(yè) 務(wù) 流 程本項(xiàng)目設(shè)計(jì)內(nèi)容共二百零八頁(yè)流程圖 流程圖是流程再造的工具 流程有不同層次、多種分類，故流程圖也有多種形式。 具體形式 矩形與箭線圖 適合簡(jiǎn)明描述 （福特、IBM信貸(xndi)） 程序圖 適合具體操作、總體概述 （如公關(guān)活動(dòng)流程） 單一箭頭圖 適合總體概述 （如大客戶管理流程概述） 組合圖 適合總體概述、具體操作 （如項(xiàng)目執(zhí)行流程）共二百零八頁(yè) 程序(chngx)圖符號(hào)過(guò)程(guchng)決策數(shù)據(jù)文檔多文檔起點(diǎn)準(zhǔn)備聯(lián)系離頁(yè)共二百零八頁(yè)四、對(duì)企業(yè)(qy)流程再造基本內(nèi)容的再認(rèn)識(shí)關(guān)于企業(yè)流程

55、再造的基本內(nèi)容說(shuō)法不一 哈默和錢辟的企業(yè)再造菱形圖 強(qiáng)調(diào)了企業(yè)流程再造是包括多項(xiàng)內(nèi)容的系統(tǒng)工程，突出了業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的重要地位。 但沒(méi)有對(duì)企業(yè)流程再造的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的闡述，菱形圖既不是(b shi)他們開(kāi)展研究的前提，也不是(b shi)他們系統(tǒng)研究的結(jié)果。共二百零八頁(yè) 關(guān)于企業(yè)流程再造的基本(jbn)內(nèi)容說(shuō)法不一有的說(shuō)法內(nèi)容顯得過(guò)窄 達(dá)文波特（Darvenport) 對(duì)流程再造以“業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)”來(lái)表述，指組織內(nèi)部或組織之間的工作流程進(jìn)行分析(fnx)和設(shè)計(jì)。這就是說(shuō)，流程再造僅僅是指業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)。共二百零八頁(yè) 關(guān)于企業(yè)(qy)流程再造的基本內(nèi)容說(shuō)法不一 .有的說(shuō)法內(nèi)容顯得過(guò)于寬泛

56、直接對(duì)象是流程 還要重新思考和設(shè)計(jì)“支撐要素”信 息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、各種管理制度、職工素質(zhì)(szh)等等 幾乎覆蓋企業(yè)管理全部?jī)?nèi)容共二百零八頁(yè)考察企業(yè)(qy)實(shí)踐 海爾集團(tuán) 以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造 珠海電信 市場(chǎng)導(dǎo)向的電信企業(yè)流程再造 安徽煙草公司(n s) 基于信息化的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理共二百零八頁(yè)海爾集團(tuán)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶(nidi)的 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造 11999年適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略，進(jìn)行了組織變革。1、將原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)(jngyng)的 商流推進(jìn)本部、 物流推進(jìn)本部、 資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)的統(tǒng)一營(yíng)銷、

57、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。 共二百零八頁(yè) 海爾集團(tuán)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶(nidi)的 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造 22、對(duì)原來(lái)的職能(zhnng)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，如 人力資源管理、 技術(shù)質(zhì)量管理、 設(shè)備管理、 法律服務(wù)與監(jiān)督、 安全保衛(wèi)等職能部門 全部從各事業(yè)本部分離出來(lái)， 作為集團(tuán)的職能中心，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。共二百零八頁(yè) 海爾集團(tuán)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的 企業(yè)(qy)業(yè)務(wù)流程再造 3 3、原來(lái)的產(chǎn)品本部和事業(yè)部變成了單純的生產(chǎn)單位，分別設(shè)立分廠、車間。 4、通過(guò)“市場(chǎng)鏈”把在這些專業(yè)化的流程體系聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成了保證流程順暢(shnchng)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理機(jī)制。共二百零八頁(yè) 海爾集團(tuán)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶(nid

58、i)的 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造 4 支持流程 核心流程 制冷產(chǎn)品本部 空調(diào)事業(yè)部 空調(diào)產(chǎn)品本部 產(chǎn) 三菱重工海爾 洗衣機(jī)產(chǎn)品本部 品 商用空調(diào)事業(yè)部 信息產(chǎn)品本部 本 武漢海爾 人力資源開(kāi)發(fā)中心 技術(shù)裝備本部 部 海 保衛(wèi)中心 職 櫥衛(wèi)電器(dinq)本部 爾 法律中心 能 集 規(guī)劃發(fā)展中心 中 團(tuán) 技術(shù)中心 心 物流推進(jìn)本部 推 文化中心 商流推進(jìn)本部 進(jìn) 海外推進(jìn)本部 本 資金流推進(jìn)本部 部 共二百零八頁(yè) 海爾集團(tuán)以“市場(chǎng)(shchng)鏈”為紐帶的 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造 5 人力(rnl)中心 技術(shù)中心 TPM設(shè)備 冰箱事業(yè)部一分廠 物流推 商流推 進(jìn)本部 進(jìn)本部 予裝車間 發(fā)泡車間 總裝車間 發(fā)

59、泡工人 冰箱事業(yè)部為保證及時(shí)供貨，與人力中心簽訂合同，對(duì)人員提出具體要求。冰箱事業(yè)部為保證及時(shí)供貨，與技術(shù)中心簽訂合同，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新提出要求。冰箱事業(yè)部為保證及時(shí)供貨，與設(shè)備公司簽定合同，保證設(shè)備能夠滿足生產(chǎn)需要。根據(jù)商流訂單，冰箱事業(yè)部與物流簽定采購(gòu)原材料合同，明確原材料采購(gòu)明細(xì)、數(shù)量、送貨到位時(shí)間等。根據(jù)商業(yè)單位的冰箱需求，商流與冰箱事業(yè)部簽定基本供貨合同，明確供貨時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量保證等條件。共二百零八頁(yè) 海爾集團(tuán)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的 企業(yè)(qy)業(yè)務(wù)流程再造 6. 海爾集團(tuán)流程再造的主要內(nèi)容包括： 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造 改革企業(yè)組織(zzh)結(jié)構(gòu) 改革企業(yè)運(yùn)行機(jī)制 推行企業(yè)信息化共二

60、百零八頁(yè)珠海電信 市場(chǎng)導(dǎo)向(sh chn do xin)的電信企業(yè)流程再造 11999年2002年1、重新分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)施系統(tǒng)的流程再造 全面認(rèn)識(shí)企業(yè)外部環(huán)境，了解客戶需求，并有 效傳遞到企業(yè)內(nèi)部。 有效進(jìn)行管理過(guò)程控制，通過(guò)完善營(yíng)銷策劃和服務(wù)流程、搞好資源配置(z yun pi zh)、減少管理環(huán)節(jié)、權(quán)力下放等，保證快速響應(yīng)客戶需求，提高客戶滿意度。 建立科學(xué)評(píng)價(jià)體系（客戶評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)），保證企業(yè)管理的持續(xù)改進(jìn)。共二百零八頁(yè)珠海(zh hi)電信 市場(chǎng)導(dǎo)向的電信企業(yè)流程再造 22、按照流程運(yùn)行的需要(xyo)，理順企業(yè)組織構(gòu)架 機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置 子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系市 場(chǎng) 支撐層綜