公司項目投資決策的戰(zhàn)略規(guī)劃及策略研究報告

1、-. z. 公司工程投資決策的戰(zhàn)略規(guī)劃與策略研究1公司工程投資決策的戰(zhàn)略規(guī)劃根底的理論為公司制定投資戰(zhàn)略提供了方法，可以使公司有確切的目標，公司戰(zhàn)略的需求不得不受市場的競爭與風險所制約。財務戰(zhàn)略的根本用處表達為對公司戰(zhàn)略的各個方面的支持，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標如最可能大的市場占比、最可能低的生產(chǎn)本錢等等，財務戰(zhàn)略從財務的立場對包含經(jīng)營的所有財務工程提出財務的目標，如快速增長的收入、較高的毛利率、充分的自由現(xiàn)金流量、穩(wěn)固收益程度等。在當代，當戰(zhàn)略思想注入財務決策中，特別是牽涉到企業(yè)遠期競爭策略的財務決策，現(xiàn)代財務和公司戰(zhàn)略管理開場彼此制約和聯(lián)系。尋找和確定工程的前提不是選擇預備工程，而是明確與企業(yè)戰(zhàn)

2、略目標相符合的投資戰(zhàn)略。1.1投資決策是現(xiàn)代公司最高層次的戰(zhàn)略決策如果不考慮商品和資產(chǎn)，每一個公司的經(jīng)濟活動都表現(xiàn)為資金的投入、流轉(zhuǎn)、回收等價值運動過程，這些都是為了保值增值。企業(yè)管理更看重資本的流通和運轉(zhuǎn)，資產(chǎn)的有效配置和運用，資本化運作的質(zhì)含量尤其重要，而不能只看重商品生產(chǎn)和營銷。資金運動的特點有不連續(xù)性，它表現(xiàn)在企業(yè)日常經(jīng)營生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)和不同時間段上，這樣就會有不一樣的經(jīng)濟涵。財務投資決策的理論依據(jù)就是公司每一個時間階段的資金存量從物質(zhì)載體上表達為資產(chǎn)存量總會存在一個合理的限制線，而且維持著與市場需求相適應的最正確比例，這樣就可以盤活資金資產(chǎn)，從而到達保值增值的作用。投資決策是會影響到

3、公司戰(zhàn)略目標完成的最高決策，其重要意義表達在以下四項要求上：第一項要公司根據(jù)相應的戰(zhàn)略任務來選擇投資方式，也就是把公司的投資任務看作是一個組合來進展，這樣就可以明確哪些業(yè)務可以建立、或者保持、或者縮減收獲、撇脂或終止。每一項業(yè)務都會存在一個不同的利潤替代品，而且與公司的戰(zhàn)略定位是否一致，應當根據(jù)兩者的比例配置公司的資源。第二項要論證投資工程的科學性。充分測算投資工程的本錢、經(jīng)營期限、利潤等，論證時可以提出實施方法以便明確資金的需要量和籌資方式。第三項要分析資本投資的風險。制約公司投資任務是否能實現(xiàn)的客觀因素主要有市場情況對公司運營的帶動，一定的社會性在每一個企業(yè)的資本運作中表現(xiàn)出來。以上的現(xiàn)象

4、就要求企業(yè)的財務部門必須跳出閉門算賬的思維，運用不同的科學方法，走向市場進展調(diào)查和研究，對投資的每一個時機進展科學估算。第四項容是制定投資方案。投資方案是公司進展投資的指導思想，包括投資目的、投資本錢、投資收益、投資體量、投資措施等等。它的作用是指揮調(diào)節(jié)投資方式根據(jù)科學的方法運作，以確定投資目的地完成。公司對每一個經(jīng)濟業(yè)務制定一個相應的投資方案可以完成公司長期目的。市場份額、目的、時機和資源這些因素中哪些是最關鍵的，每一個公司都需要事先明確。例如，日本的佳能公司從傳統(tǒng)的照相機市場脫離出來，通過多元化的投資策略打入打印機等辦公用品行業(yè)；另外，日本的尼康還在走集中化的投資戰(zhàn)略，堅持擴大主營業(yè)務的投

5、資規(guī)模留在照相機市場。結(jié)果說明，在適合的情況下佳能和尼康的投資策略都是成功的。簡而言之，公司根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務制度的規(guī)則，作為完全獨立的經(jīng)濟主體需要自主籌資、自主運營、自主管理、自主投資，企業(yè)的投資策略不是按上級意愿安排資金的不主動行為，這是方案經(jīng)濟體制下的做法，企業(yè)的投資策略已經(jīng)成為決定企業(yè)在未來市場占有多大份額的關鍵問題。從*種程度上來說，公司占有的市場比例越大，公司就越有生命里，在社會平均利潤中取得的利潤量就越大。所以，公司的投資決策具有長遠的戰(zhàn)略意義?？梢哉f，現(xiàn)代公司的每一個活動都是在為投資目標而奮斗，投資行為決定著公司的命運。放棄以投機取巧，放棄鉆國家產(chǎn)業(yè)政策空子而謀求當上利益的態(tài)度，

6、注重安康的投資策略，是一個安康的現(xiàn)代公司財務管理應該具有的本質(zhì)特征。1.2公司戰(zhàn)略的根本類型公司的戰(zhàn)略說明怎么到達目標，目標說明公司想往何處開展。公司的每一項投資決策都要服從公司的戰(zhàn)略任務，企業(yè)管理學家邁克爾波特將公司戰(zhàn)略概括為以下根本類型。1全面領先的本錢。其關鍵是公司努力到達最低水平的制造與流通費用，從而能價格更低于競爭者。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)必須在制造、物流、工藝、采購等許多方面具有優(yōu)勢。例如，執(zhí)行這一戰(zhàn)略的領先者是格蘭仕公司，它降低生產(chǎn)本錢的方法是通過大規(guī)模投資在廠房、機器和設備，形成巨大產(chǎn)能。2差異化。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)通過對全部市場的分析找出一些重要的顧客利益區(qū)域，從而在這些區(qū)域集中力

7、量完善經(jīng)營。它難以在上述各方面都領先，但它可努力在效勞與質(zhì)量、款式及技術(shù)等方面領先。例如TCL電子企業(yè)利用在手機上鑲嵌寶石等方法，為公司找到了一個細分市場。3集中戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的公司不是在市場上全面開花，而是集中力量在一個或幾個狹窄的小市場，這些企業(yè)在細分的小市場上追求本錢最低或在目標市場中奉行一些不同的策略。1.3公司成長戰(zhàn)略選擇根據(jù)邁克爾波特劃分的三種不同的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，在公司開展過程中面臨著三種戰(zhàn)略選擇：1產(chǎn)品市場型成長戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是以占有市場為目標，以企業(yè)產(chǎn)品為主線的公司開展戰(zhàn)略。在公司成長前期這種戰(zhàn)略具有十分重要的地位，可以如此說，在其成長前期大多數(shù)跨國公司都是走的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略開展

8、之路。產(chǎn)品市場型成長戰(zhàn)略以安紹夫的產(chǎn)品市場需求矩陣為根底，依產(chǎn)品與市場的組合狀況分為四類：其一，市場滲透現(xiàn)產(chǎn)品現(xiàn)市場，這是公司擴大銷路在生產(chǎn)的產(chǎn)品在已有市場上進一步滲透。其二，市場開放現(xiàn)產(chǎn)品新市場，這是以增加銷售量用現(xiàn)有產(chǎn)品去開辟新的市場。其三，產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品現(xiàn)市場，這是指開發(fā)新產(chǎn)品或提供新效勞來擴大在現(xiàn)有市場上的占有比例。其四，多種經(jīng)營新產(chǎn)品新市場，這是增加新產(chǎn)品種類從而占領新市場的競爭戰(zhàn)略。公司在產(chǎn)品開發(fā)與多種經(jīng)營戰(zhàn)略中，公司的資源配置更加傾向于產(chǎn)品設計和研發(fā)，而在采用市場滲透和市場開發(fā)戰(zhàn)略時，投資決策的著眼點是擴大市場銷售方式。2縱向一體化成長戰(zhàn)略?？v向一體化指的是企業(yè)對其現(xiàn)有的優(yōu)勢，特

9、別是在技術(shù)和營銷技能方面的優(yōu)勢，應用到新產(chǎn)品和市場。如果企業(yè)向它的上游產(chǎn)品方向開展，它被稱為反向整合；相反，如果企業(yè)向下游產(chǎn)品的方向開展，它被稱為正向整合。例如，一個化工公司向煉油的方向開展就是是一個反向整合，而塑料制造業(yè)的開展方向是屬于正向整合。為了實現(xiàn)效率和增長的雙重目的，這個戰(zhàn)略決策應考慮以下幾點：1戰(zhàn)略本錢。包括本錢、靈活性和平衡能力，業(yè)務整合和應用部刺激措施對市場刺激措施所需要的本錢。2成長道路。選擇什么樣的成長方式對公司成功實施縱向一體化增長戰(zhàn)略是至關重要的，主要涉及到兩個方面：一是通過部投資和外部兼并來實現(xiàn)整合；二是完全整合或逐步走向一體化。和其他投資選擇一樣，部增長和外部增長也

10、有優(yōu)勢和劣勢，但我們在這里研究的是特殊垂直整合的優(yōu)勢和劣勢問題：整合工程的規(guī)模。適宜的整合工程規(guī)模有三個根本特征：一是工程本身具有規(guī)模經(jīng)濟性，二是工程與公司原有的業(yè)務規(guī)模匹配，而第三個是整合后企業(yè)應具備的整體規(guī)模經(jīng)濟效益。三者是有機統(tǒng)一很不容易，需要通過反復的權(quán)衡來確定。3橫向一體化戰(zhàn)略。為了實現(xiàn)效率和增長的雙重目標，公司主要考慮戰(zhàn)略本錢的整合開展戰(zhàn)略的層面上進展。一體化程度是企業(yè)在生產(chǎn)區(qū)或鄰近地區(qū)的擴，技術(shù)難度的擴大是比擬小的，主要的困難是要克制如經(jīng)濟和資本需求一類的流動性障礙，需要進展可行性分析的投資回報，對一體化的收益和本錢進展比擬。1.4投資決策的考量因素公司的每一個投資決策和公司的開

11、展戰(zhàn)略都與為什么投資、投資以及如何投資，這家公司必須以戰(zhàn)略選擇為根底。在市場經(jīng)濟條件下，投資和對外投資是公司對外開放戰(zhàn)略的重要容，直接關系到公司的長遠開展和未來利潤，所以投資決策也要慎重。目前，許多公司以工程投資為主要方式，擴大公司規(guī)模，推動建立跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國界的商業(yè)團體和投資。跨行業(yè)、多元化經(jīng)營是擴大投資規(guī)模和分散風險的重要過程。但在公司的開展戰(zhàn)略和業(yè)務定位的過程中，首先？是否堅持主業(yè)，輔以他的行業(yè)？跨行業(yè)投資是否有很強的相關性？如果不把公司的開展戰(zhàn)略作為投資決策的部條件之一，投資在不同領域與公司的戰(zhàn)略目標，風險很大，成功率很低。中國的巨人集團，原本是國領先的軟件開發(fā)公司，但對自己的投

12、資并不擅長房地產(chǎn)，結(jié)果不僅投資工程失敗，而且涉及公司的破產(chǎn)。近年來，公司開展的國際化趨勢是擴大規(guī)模的主要業(yè)務，或在同一行業(yè)的外國并購投資，進展無關的業(yè)務剝離?？梢?，公司不再單純追求多元化經(jīng)營規(guī)模的擴，而是根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，把重點放在業(yè)務上，重點擴大規(guī)模，分散經(jīng)營風險。此外，企業(yè)部管理水平也是企業(yè)決策者在決策時必須考慮的在條件。如果沒有根據(jù)這方面的考慮，或不能完全做出投資決策，企業(yè)就是再大，前方很紅火，但后院起火了?？赡芄静荒芡ㄟ^投資和增長，反而會很容易死亡。許多公司通過投資擴，由兒童成長為成人，由盈利能力轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型，這是充分考慮部條件的根底上的投資開展。如果投資公司有良好的管理機制和管理

13、創(chuàng)新，并形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，從部治理機制，以確?？茖W和系統(tǒng)的工程投資，在工程實施前嚴格論證程序，在監(jiān)視和改善。工程建成后的有效整合，使我們能夠保證投資工程到達預期的目標，規(guī)模效益的投資公司的經(jīng)營規(guī)模，以及公司的長期開展，形成良性的趨勢，建立核心競爭力的公司，使之基業(yè)常青。5.2公司工程投資的決策研究經(jīng)過科學和系統(tǒng)的決策方法，以挑選出的投資工程，但對該公司的利潤前景良好。本公司追求的利益，同時，我們不能無視經(jīng)濟領域的欺詐和管理漏洞，企業(yè)利潤的侵蝕。在投資決策的各個方面都可能是腐敗或是疏忽行為，因此建立一個動態(tài)的、具有約束力的機制，涵蓋所有領域的投資，在所有領域的部控制是非常重要的。本章探討了如何

14、建立有效的投資決策系統(tǒng)，如何選擇適宜的投資決策過程，如何建立投資退出機制等三個問題。2.1構(gòu)筑有效的投資決策系統(tǒng)投資決策系統(tǒng)是指公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，由人員、組織、方法和系統(tǒng)組合而成，它為公司收集信息，發(fā)現(xiàn)時機、工程評價、形成鼓勵和約束機制，確保公司財務決策的成功。投資控制系統(tǒng)是電力系統(tǒng)的核心，是保證決策的有效性，在決策的指導下，需要有一定的組織體系和策略，在投資決策中有一定的合作。5.2.1.1組織構(gòu)造系統(tǒng)在大型公司中，有四個層次的組織構(gòu)造：企業(yè)級、部門級、企業(yè)級和產(chǎn)品級。負責公司領導的戰(zhàn)略規(guī)劃和設計公司，指導企業(yè)實現(xiàn)宏偉藍圖。它將決定分配每個部門和多少資源來執(zhí)行或取消什么業(yè)務。各部門應安排一個部

15、門對各業(yè)務部門的資源配置和分配。和各業(yè)務單位建立業(yè)務單元的戰(zhàn)略方案，以引導企業(yè)創(chuàng)造利潤。最后，每個工程的每個業(yè)務單位的水平生產(chǎn)方案，以實現(xiàn)目標的營銷手段的工程，制定投資方案。以這種方式，公司的投資策略將由不同層次的組織進展，同時，實施檢查和評估結(jié)果，并采取適當?shù)募m正措施。所有的戰(zhàn)略規(guī)劃，實施和控制的投資結(jié)果如下所示。與大型公司相比，小公司在組織構(gòu)造上要簡單得多。由于小公司對工程的分析比擬少，他們的投資決策通常是由一個或幾個人組成的，少用標準化的程序。但隨著公司規(guī)模小，變大，決策權(quán)集中在少數(shù)人會面臨越來越大的壓力。在現(xiàn)實中，許多小企業(yè)在其成長過程中往往會失敗，因為業(yè)主管理者無法承受這樣的決策結(jié)果

16、的壓力。在20 世紀80年代，美國博登公司Borden的董事會允許公司推行災難性的并購投資決策，盡管有跡象說明所收購的公司并沒有產(chǎn)生協(xié)同效應，但董事會卻不管不問。面對這些問題使公司失敗，應該做什么？解決問題的答案是建立正確的組織構(gòu)造體系，這個體系的核心不是經(jīng)理，而是提高了投資決策的決策。它的目標應該是減少錯誤的發(fā)生的可能性，加快糾正錯誤的速度。其中最重要的措施，使董事會和股東參與投資決策，董事會應該幫助管理者做出最正確決策，大股東應直接與高級管理人員和董事就其對公司的決策對話的意見。行為問題的董事和股東可以參與領導本公司，以減輕錯誤的投資方向。同時，它能促進決策的開展，支持討論，吸收更好的信息，提供新的視角，以及減