中層管理者角色定位（69頁)ppt課件

1、主要內(nèi)容1、具備的根本管理者所需素質(zhì)與才干2、管理者在企業(yè)的作用與角色3、管理方法：猴子管理法培訓(xùn)效果，取決于他留意什么和想要聽什么。 . 沒有經(jīng)過訓(xùn)練的員工是企業(yè)最大的本錢！ 沒有經(jīng)過訓(xùn)練的大腦是人生最大的耗費(fèi). 學(xué)習(xí)的五個境界：知道：大致了解悟到：領(lǐng)悟內(nèi)涵做到：付諸實(shí)際傳道：與人分享得道：成為習(xí)慣知道悟到做到傳道得道. 學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)知識才干不斷練習(xí)內(nèi)化認(rèn)識層)潛認(rèn)識)繼續(xù)學(xué)習(xí) = 精于不斷改良“習(xí)比學(xué)更重要.管理者應(yīng)具備的才干素質(zhì).難以勝任管理崗位的品格對他人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠張狂；缺乏建立一支同心協(xié)力的隊(duì)伍的才干；心胸狹窄，挑選無能之輩當(dāng)下屬；犟頭倔腦，無法順應(yīng)不同的上司；偏聽偏

2、信，過分依賴一個顧問;目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；冷漠、孤僻，驕傲自大；野心勃勃，玩弄權(quán)術(shù)；管頭管腳，獨(dú)斷專行；背信棄義. 良好管理者的品格尊重人格：對人有禮，勿當(dāng)眾霎時、亂發(fā)脾氣，態(tài)度友善；擅長鼓勵：洞察員工心思，用鼓勵手段調(diào)動內(nèi)在積極性；以身作那么：品行端正，不謀私利；決策才干：根據(jù)客觀現(xiàn)實(shí)進(jìn)展決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的才干；精明果斷：敏銳察看力，一旦決議，不達(dá)目的不罷休；事業(yè)成就：劇烈的追求勝利的愿望；敢于求新：擅長改良任務(wù)方法，并吸收新知識；內(nèi)部溝通：擅長表達(dá)，有效勸服；培育下屬：開展培訓(xùn)下屬，使之有效完成任務(wù)；組織才干：能開掘下屬才干，擅長組織資源。管理者的綜合素質(zhì) 1品德素質(zhì)： 思想境界高、

3、有事業(yè)追求、良好的品德涵養(yǎng) 2知識素質(zhì)： 具有技術(shù)或工商管理方面的職能知識，及不 限于職能方面的各方面知識，即所謂的博學(xué)。 .管理者的綜合素質(zhì)3才干素質(zhì)技術(shù)才干：業(yè)務(wù)方面的知識和掌握的熟練程度。人事才干：指與員工共事的才干，它是組織、協(xié)調(diào)、配合以及發(fā)明出一種能使員工安心任務(wù)并能自在發(fā)表意見的環(huán)境才干。規(guī)劃決策才干：指遇到問題能從大處著眼，認(rèn)清情勢，統(tǒng)籌規(guī)劃，果斷作出正確決策的才干。認(rèn)識問題、分析問題與處理問題的才干：這些對于每個層次的管理人員都同樣重要；但隨著管理層次的上升，技術(shù)才干所占的比重會下降，而規(guī)劃決策才干所占比重會上升。技術(shù)才干人事才干判別才干備 注高層指點(diǎn)中層干部代表含義：很重要較

4、重要次重要 不重要基層管理者一線操作者各層次人員必要技藝分析表.4心思素質(zhì)1.敢于決斷的氣質(zhì)：氣質(zhì)是比較穩(wěn)定的個性特征 膽汁質(zhì) 多血質(zhì) 粘液質(zhì) 抑郁質(zhì) 2.競爭開放的性格：性格是一個人對人、對事的穩(wěn)定 態(tài)度以及與之相順應(yīng)的習(xí)慣行為方式 競爭心態(tài)敢于面對競爭，是有自信力的表達(dá) 開放心態(tài)開放心態(tài)表達(dá)了學(xué)習(xí)態(tài)度和包容性 3.堅(jiān)韌不拔的意志：劇烈的勝利信心、精神的力量表達(dá)為任務(wù)魄力、敢于迎接任何挑戰(zhàn)的勇氣.管理者的綜合素質(zhì) 學(xué)習(xí)才干：學(xué)習(xí)才干是獲得和運(yùn)用知識的才干，現(xiàn)代的資源管理實(shí)際以為，學(xué)習(xí)才干是21世紀(jì)人才的重要標(biāo)志之一。 創(chuàng)新才干：突破常規(guī)思想的束縛，擺脫慣有思想的定勢，為我們的事業(yè)開辟新領(lǐng)域，

5、翻開新局面。.5個人魅力： 魅力是人的素質(zhì)才干在社會群體中釋放出來的特有的吸引力和凝聚力。管理者發(fā)揚(yáng)個人魅力，讓他的員工跟隨他。 . 管理人員的十大鐵律保守企業(yè)不貪不義之財(cái)杜絕不良惡習(xí)禁傳流言蜚語永遠(yuǎn)公私清楚維護(hù)公司利益維護(hù)上級籠統(tǒng)遵守公司紀(jì)律服從任務(wù)安排按時完成義務(wù).管理就是資源的控制、分配、運(yùn)用、升值。任何一種管理必需符合企業(yè)的自有資源情況、特定的歷史開展階段特點(diǎn)和戰(zhàn)略開展需求。永遠(yuǎn)沒有最好的管理，只需適用的管理。管理第一是平安，第二是次序，第三是活力。管理 的最高目的就是促使組織的一切成員的潛在能量得到最大階段的發(fā)揚(yáng)，并向一個共同的目的努力。在管理時要假設(shè)任何情況都能夠發(fā)生，任何人都有能

6、夠違規(guī)。員工的潛能發(fā)揚(yáng)和任務(wù)業(yè)績?nèi)Q于指點(diǎn)人的素質(zhì)和技巧。 關(guān)于管理的根本認(rèn)識. 管理者根本的思想原那么外部出了問題，從內(nèi)部找起；員工出了問題，從指點(diǎn)找起；任務(wù)出了問題，從本身找起；運(yùn)營出了問題，從管理找起；今天出了問題，從昨天找起。中層管理者的角色定位管理層次與角色 正副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理部門經(jīng)理、副經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理基層員工運(yùn)營決策者方案組織者詳細(xì)實(shí)施者第一節(jié) 作為下屬的經(jīng)理1.代表公司，對所擔(dān)任的部門實(shí)施管理 2. 具有服從認(rèn)識和抬轎認(rèn)識3.具有全局觀從公司角度思索問題4.做正確的事情5.實(shí)現(xiàn)個體價值.作為下屬的經(jīng)理常見誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人控制誤區(qū)二：充任同情者的角色.【事例1】 幾個員工議論

7、考勤。但他們幾個人能夠都不是經(jīng)常違犯者，也不是受四處分而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了 ?！咀詸z】假設(shè)他遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？ 分組討論，選舉代表發(fā)言?！臼吕?】 有些人在私下進(jìn)展人身攻擊，說一些很不好的“閑話，或者說一些明顯違反原那么和規(guī)范的話，如由于公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧。 .第二節(jié) 作為同事的經(jīng)理人客戶稱心客戶稱心主要指下面三個方面： 1.同事是我的內(nèi)部客戶.內(nèi)部客戶稱心1.部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：1各部門按照職責(zé)

8、要求去完成任務(wù)，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。2在履行本人職責(zé)的同時，獲知其它部門的稱心度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。 .2.內(nèi)部供應(yīng)鏈(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)造實(shí)踐上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：信息流效力流物流.(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序構(gòu)成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。三種方式的供應(yīng)鏈交錯在一同，特別是效力供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交錯在一同，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。.【事例】 按效力供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部經(jīng)理是供應(yīng)商，采購部經(jīng)理是客戶。 按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部經(jīng)理是客戶，采購

9、部經(jīng)理是供應(yīng)商。 兩種供應(yīng)鏈交錯，構(gòu)成公司內(nèi)部各部門、各經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。效力有明確的對象，信息有明確的流向。只需確定前提，才干判別誰是客戶，誰是供應(yīng)商。 為采購部門提供報(bào)銷、借支、承兌、核算等效力時，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，采購部是客戶，財(cái)務(wù)部該當(dāng)從客戶效力的角度為銷售部效力。當(dāng)統(tǒng)計(jì)采購額、采購數(shù)量、采購合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時，財(cái)務(wù)部是客戶，采購部是供應(yīng)商。.3.內(nèi)部客戶稱心 在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門稱心。 假設(shè)公司經(jīng)理，都可以以下游為客戶，將下游的稱心度視為本人職責(zé)履行好壞的規(guī)范，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的

10、、高績效的團(tuán)隊(duì)，是一個“夢之隊(duì)、一個“勝利之師。.事例1：根據(jù)方案，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等他去找，人力資源部經(jīng)理曾經(jīng)打來：“老顏，他們部門原來方案在下個月招聘幾名工程師，這個方案有沒有變化，需求我這里做些什么預(yù)備.事 例 2銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，他們下周假設(shè)有什么接送任務(wù)，這周就把單子給我們，以防我這里誤了他的事.事例3研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一概憑發(fā)票報(bào)銷，他剛剛也引見了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，他放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？他們不要來回跑了常見誤區(qū)：其

11、他部門為我提供效力是應(yīng)該的 在公司內(nèi)部，經(jīng)常會發(fā)生這種情況：不提早商定，推門進(jìn)來就要求辦事。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指摘財(cái)務(wù)部“早干什么去了。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位人員，并且要有行業(yè)任務(wù)閱歷。招聘不到就指摘人力資源部不支持、任務(wù)不到位：“到時候，誤了任務(wù)可不能怪我們。.不論企業(yè)是“金字塔式的或是“扁平式的組織構(gòu)造，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司擔(dān)任，不需求對其它部門擔(dān)任。 實(shí)踐上每個部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的方案進(jìn)展的，這種做法不能說是不對，只能說是不

12、全面。公司的總目的必需經(jīng)過各個部門的分目的來實(shí)現(xiàn)，一方面需求分工，一方面需求良好的協(xié)作。 我們應(yīng)該做到：各司其職.讓內(nèi)部客戶稱心讓內(nèi)部客戶稱心要做到的兩個方面1管理上讓上司稱心；2效力上讓其它部門稱心。.【自檢】 以前他如何對待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，他有什么新的認(rèn)識和計(jì)劃？每組選一名代表回答。.第三節(jié) 作為上司的經(jīng)理人 在下屬面前，經(jīng)理必需扮演五種角色：.第一種角色：管理者： 1. 日常任務(wù)事項(xiàng)1制定年度任務(wù)目的和年度方案。2向下屬分解部門任務(wù)目的，并協(xié)助下屬建立任務(wù)方案。3制定部門政策。4下屬的績效規(guī)范設(shè)定、評價和反響，協(xié)助下屬提升和改良。5審查日常和每周、每月消費(fèi)、銷售或任務(wù)

13、報(bào)告。6選擇和面試員工配合人力資源部。. 2.管理的對象1、人員管理2、固定資產(chǎn)管理3、無形資產(chǎn)管理4、財(cái)務(wù)管理5、信息管理6、客戶管理7、時間管理.3.經(jīng)理的四大職能1方案確定部門的目的和開展方向，并為實(shí)現(xiàn)目的和開展方向制定最正確的行動步驟，這就是方案。方案將涉及到如下幾個方面的問題：有助于達(dá)成目的的相關(guān)政策。下屬的目的和方案。職業(yè)經(jīng)理的行動方案和時間表。關(guān)鍵點(diǎn)的控制。預(yù)算、人員、組織方式等等。.2組織一旦管理人員確定了目的，制定了實(shí)現(xiàn)這一目的的方案和步驟，就必需設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，這項(xiàng)任務(wù)往往被一些管理人員所忽視，由于他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：.部門內(nèi)的組織圖

14、、指揮鏈和管理關(guān)系。各職位的描畫和設(shè)置。外部任務(wù)流程和內(nèi)部任務(wù)流程。為了有效地發(fā)揚(yáng)一切下屬的作用，需進(jìn)展一定的授權(quán)，必需決議需求授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。必需在下屬之間建立良好的任務(wù)關(guān)系，使下屬之間可以相互協(xié)作和配合。處置好本部門與其他部門之間的關(guān)系。3控制當(dāng)本部門或下屬的任務(wù)目的或績效偏離設(shè)定的目的時，要想方法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下：任務(wù)追蹤，及時掌握任務(wù)進(jìn)展情況。診斷，將實(shí)踐效果與預(yù)設(shè)目的比較。檢查方案的執(zhí)行情況。糾正錯誤的詳細(xì)措施。.4協(xié)調(diào)要有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)認(rèn)識：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。經(jīng)過與同級的任務(wù)協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。協(xié)助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者

15、的一個重要的職能 .第二種角色：指點(diǎn)者 通常人們將上司稱為“指點(diǎn)，最好把指點(diǎn)了解為行為方式，而不只是職位概念設(shè)備、資料、產(chǎn)品、信息、時間需求管理，也可以管理，而人卻需求指點(diǎn)。管理者的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)展方案、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揚(yáng)影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，鼓勵和指點(diǎn)下屬選擇最有效的溝通渠道，處置成員之間的沖突，協(xié)助下屬提升才干。這是管理者非常重要的角色。. 第三種角色：教練 一項(xiàng)國際調(diào)查闡明：員工的任務(wù)才干70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70%與他有關(guān)。 下屬的才干沒有提升，也許正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目的的緣由。假設(shè)想讓下屬獲得好的任務(wù)績效，他就必

16、需成為教練，在任務(wù)當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。.第四種角色：游戲規(guī)那么的制定者和維護(hù)者 經(jīng)理在本部門游戲規(guī)那么的制定和執(zhí)行中，發(fā)揚(yáng)著非常重要的作用。 .第五種角色：績效同伴績效同伴的涵義是：1績效共同體。他的績效依賴于他們，他們的績效依賴于他。相互依存，誰也離不開誰。2雙方平等。既然是同伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。經(jīng)過平等對話指點(diǎn)和協(xié)助下屬，而不是經(jīng)過指摘、批判協(xié)助下屬。3從下屬的角度思索問題。從對方的角度出發(fā)，思索下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時協(xié)助下屬制定績效改良方案，提升才干。.常見誤區(qū)：1.業(yè)務(wù)員 1.以業(yè)務(wù)為主 經(jīng)理是管理者和指點(diǎn)者，主要作用在于指點(diǎn)部門全體人員去

17、完成任務(wù)，而不是本人去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)任務(wù)。 2.不懂管理 3.對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán).常見誤區(qū)：2.領(lǐng)主 這種角色錯位比較常見，這類經(jīng)理將部門看成是本人的“獨(dú)立王國，把本人當(dāng)作“領(lǐng)主。以為“我部門的事，就是我個人的事、“我部門的人，就是我的人。將部門的事和人完全置于本人的“權(quán)利范圍之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。.1.忽略本人角色的多維性 2.將本人看成下屬的維護(hù)人3.過分看重本人對下屬的作用領(lǐng)主表現(xiàn)：. 中國有著悠久的“官本位歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。1.過分看重本人的級別2.用級別對待遇3.官僚作風(fēng)常見誤區(qū)3：官僚思想.實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)1.做

18、管理者該做的事情2.正確處置業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系3.處置好管理者和指點(diǎn)者的關(guān)系【自檢】 他以為本人更傾向于充任哪種角色？如有偏向，請制定改良方案。. 管理小技巧提升管理執(zhí)行力 執(zhí)行就是方案和實(shí)現(xiàn)目的之間的橋梁和紐帶。 執(zhí)行就是制定目的、實(shí)現(xiàn)目的的過程。. 勝利的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，80%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力。猴子管理法 比爾翁肯(BILL ONCKEN)寫了一本很有趣的 書，當(dāng)中很籠統(tǒng)的做了一個比喻，那只跳來跳去的猴子，就是一件任務(wù)或一個問題。責(zé)任使人提高逃避使人落后.責(zé)任是一只猴子每個人的本性中一直在反復(fù)著一個永久的主題：逃避風(fēng)險一切的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)益的對等為什么經(jīng)理

19、們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有任務(wù)責(zé)任猴子在哪里？讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他的下屬迎面走來。下屬打招呼道“早上好，順便問一下，我們出了個問題。他看經(jīng)理說:“很高興他能提出這個問題.讓我思索一下,再回答他然后他和下屬各自走開了.為了確保經(jīng)理不會忘記這件事,下屬將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室,愉快地訊問道“怎樣樣了?(這叫監(jiān)視)誰是上級?如今我們分析一下剛剛發(fā)生的一幕,他們兩個碰面之前“猴子在誰的背上?他希望下屬采取哪一種行動員工在處置他與上司的關(guān)系時，可以有5個級別的自動性1。等著被叫去做2。問應(yīng)該做什么3。提出建議，然后采取最終行動4。采取行動，但馬上提出建議5。本人行動，然后按

20、程序匯報(bào)猴子法那么高效執(zhí)行者的七大要點(diǎn)1。一直讓猴子在下屬的肩上2。讓員工照顧好本人的猴子3。千萬不要忘記猴子是從哪兒來的4。讓下屬把猴子當(dāng)本人家的養(yǎng)5。不要讓猴子累死6。猴子也需求高興7。檢查與指點(diǎn)能讓猴子進(jìn)化執(zhí)行的第一要點(diǎn)讓猴子在下屬的肩上消除第一和第二級別，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成任務(wù)的方法減少“受下屬制約的時間，添加本人支配的時間。執(zhí)行的第二要點(diǎn)讓員工照顧好本人的猴子利用添加的自在支配的時間確保各個下屬確實(shí)具有積極性他所做的事就是：確保每一個問題的檢查程序并在他的日歷上標(biāo)明.執(zhí)行的第三要點(diǎn)千萬不要忘記猴子是從哪來的第一步:與上級一同明確他的職責(zé)第二步:與下級一同討論職責(zé)的意義第三步:制定書面方案書執(zhí)行的第四要點(diǎn)讓下屬把猴子當(dāng)本人的養(yǎng)把義務(wù)交給最適宜的人去完成。將希望得到的