zu企業(yè)薪酬管理—工具訓(xùn)練ppt課件

1、企業(yè)薪酬管理工具訓(xùn)練課程時(shí)間：12小時(shí).賈長(zhǎng)松是誰(shuí)？北京六君橋企業(yè)管理研討院培訓(xùn)師、咨詢(xún)師多家高校E-MBA班特約講師全國(guó)MINI-MBA教育專(zhuān)業(yè)講師北京六君橋海淀培訓(xùn)中心、鄭州六君橋、長(zhǎng)沙六君橋總謀劃曾任著名家電零銷(xiāo)商人力資源總監(jiān)、中國(guó)世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)公司HR、北京金露副總經(jīng)理37100110200186661632授課課程非人力資源經(jīng)理的人力資源管理高效團(tuán)隊(duì)建立從優(yōu)秀到杰出企業(yè)教練技術(shù)指點(diǎn)力修練3法術(shù)道戰(zhàn)略、決策、文化的方針團(tuán)隊(duì)、指點(diǎn)、鼓勵(lì)的藝術(shù)制度、機(jī)制、管理的科學(xué)4中國(guó)的企業(yè)家道與術(shù)上具備優(yōu)勢(shì)但在法的運(yùn)用上欠缺西方跨國(guó)公司之所以勝利，與上百年的開(kāi)展關(guān)系外，最

2、重要的是對(duì)制度與機(jī)制建立的精、細(xì)、深有艱苦關(guān)系，西方跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機(jī)制的建立與執(zhí)行上5企業(yè)家應(yīng)具備的知識(shí)中人力資源開(kāi)發(fā)才干決策才干風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)才干協(xié)作力人格吸引力6崗位闡明書(shū)新組織構(gòu)造圖用人所長(zhǎng)內(nèi)部流動(dòng)職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績(jī)效考核KPI記分卡360績(jī)效薪酬提升績(jī)效后的培訓(xùn)反響與修正目的組織機(jī)構(gòu)任務(wù)情況任務(wù)分析崗位量值薪酬定價(jià)薪酬戰(zhàn)略?xún)?nèi)部公平外部競(jìng)爭(zhēng)力崗位薪酬商定工資年功工資技藝薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價(jià)評(píng)價(jià)(評(píng)價(jià),要素)7為什么要實(shí)行薪酬設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目的尊重人性 人的三性：貪婪性 懶惰性 好色性8課程根本情況薪酬的根本情況與企業(yè)需求任務(wù)分析與崗位設(shè)計(jì)

3、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)員工評(píng)價(jià)與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬的管理制度9第一章：薪酬的根本情況.薪酬由經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩部分組成薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬直接的間接的任務(wù)其他其它企業(yè)根本工資加班工資獎(jiǎng)金津貼期權(quán)股票獎(jiǎng)品等公共福利保險(xiǎn)方案退休方案培訓(xùn)住房餐飲等有興趣的任務(wù)挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會(huì)位置個(gè)人生長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷任務(wù)環(huán)境便利的條件等有薪假期休憩日病事假等11薪酬是企業(yè)總本錢(qián)的重要組成部分企業(yè)工資普通本錢(qián)占企業(yè)總本錢(qián)的30%以上薪酬能帶來(lái)預(yù)期收益能鼓勵(lì)員工能吸引優(yōu)秀人才12優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)對(duì)內(nèi)的鼓勵(lì)性對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性13目前企業(yè)薪酬誤區(qū)以為高工資就能吸引人工資漲上容易降著

4、難工資嚴(yán)密制高經(jīng)濟(jì)目的與低福利目的崗位飽和度與工資飽和度不平衡競(jìng)爭(zhēng)性崗位工資不合理注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重心思報(bào)酬富了員工，窮了公司薪酬級(jí)別不合理員工才干級(jí)別不合理14薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的六個(gè)中心任務(wù)分析與崗位設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查與定位員工才干評(píng)價(jià)與定位薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)實(shí)施15第二章：任務(wù)分析與崗位設(shè)計(jì).優(yōu)秀的崗位闡明書(shū)的根本的原那么目的明確原那么源于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)的原那么指點(diǎn)和協(xié)助的原那么分工和協(xié)作一致的原那么17崗位闡明書(shū)由五個(gè)部分組成崗位闡明書(shū)崗位根本信息崗位使命崗位職責(zé)才干素質(zhì)要求關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的18崗位闡明書(shū)處理的問(wèn)題19事事有人做人人有事做20第三章：崗位價(jià)值評(píng)價(jià).崗位評(píng)價(jià)的三種方法海氏

5、法21級(jí)分類(lèi)法模型法22海氏法23海氏法是企業(yè)崗位評(píng)價(jià)相對(duì)成熟的方法海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫作“指點(diǎn)圖-外形構(gòu)成法，它是由美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專(zhuān)家艾德華海于1951年研討開(kāi)發(fā)出來(lái)的，經(jīng)過(guò)后期無(wú)數(shù)實(shí)際總結(jié)而成。海氏評(píng)分法著眼與確定不同任務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目的的相對(duì)重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學(xué)的給每一職務(wù)一個(gè)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。24智能程度25處理問(wèn)題才干26承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任27海氏法以為一切職務(wù)所包含的最主要的付酬要素有三種： 職智能程度 處理問(wèn)題的才干 職務(wù)所承當(dāng)?shù)呢?zé)任28海氏法崗位評(píng)價(jià)模型智能與處理問(wèn)題才干承當(dāng)責(zé)任上山型平路型下山型29崗

6、位模型的不能職務(wù)的權(quán)重上山型平路型下山型智能程度，處理問(wèn)題才干40%智能程度，處理問(wèn)題才干70%智能程度，處理問(wèn)題才干50%承當(dāng)責(zé)任60%承當(dāng)責(zé)任50%承當(dāng)責(zé)任30%權(quán)重1權(quán)重230海氏崗位評(píng)價(jià)法是一種非常有效、適用的崗位測(cè)評(píng)方法，在企業(yè)的實(shí)踐操作中，必需遵照一定的操作程序。很多企業(yè)在實(shí)施海氏測(cè)評(píng)法時(shí)，因沒(méi)有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測(cè)評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。 海氏法的操作流程31第一步：標(biāo)桿崗位的選取 規(guī)模略微大一點(diǎn)的企業(yè)，崗位往往比較多，假設(shè)全方位進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)者往往會(huì)由于被評(píng)價(jià)的崗位過(guò)多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對(duì)不同崗位進(jìn)展區(qū)分，這樣會(huì)使評(píng)價(jià)任務(wù)出現(xiàn)較多的偏向。 標(biāo)桿崗位選擇

7、有三個(gè)原那么： 夠用過(guò)多就起不到精簡(jiǎn)的作用，過(guò)少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價(jià)值就不能得到厘定； 好用崗位可以進(jìn)展橫向比較； 中用標(biāo)竿崗位一定要可以代表一切的崗位。留意同一個(gè)部門(mén)價(jià)值最高和價(jià)值最低的崗位一定都要選取 32第二步：預(yù)備好標(biāo)桿崗位的任務(wù)闡明書(shū) 任務(wù)闡明書(shū)是崗位測(cè)評(píng)的根底，完善的、科學(xué)的崗位闡明書(shū)能大大提高測(cè)評(píng)的有效性。 沒(méi)有詳細(xì)的任務(wù)闡明書(shū)做根底，測(cè)評(píng)者就只能憑客觀印象對(duì)崗位進(jìn)展打分，尤其是當(dāng)測(cè)評(píng)者不是對(duì)一切標(biāo)桿崗位都很明晰的時(shí)候，測(cè)評(píng)者的客觀性就會(huì)增大。而現(xiàn)實(shí)上，對(duì)一切標(biāo)桿崗位都很熟習(xí)的人在企業(yè)內(nèi)不多。 33第三步：成立專(zhuān)家評(píng)價(jià)小組 評(píng)價(jià)小組的人員由兩部分組成 外部與內(nèi)部企業(yè)外

8、部的專(zhuān)家顧問(wèn)能站在中立、客觀的角度進(jìn)展測(cè)評(píng)，同時(shí)還能培訓(xùn)內(nèi)部測(cè)評(píng)人員的測(cè)評(píng)方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測(cè)評(píng)人員普通要求在企業(yè)任職時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門(mén)任過(guò)職。 企業(yè)內(nèi)部的測(cè)評(píng)人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評(píng)價(jià)事務(wù)。34第四步：進(jìn)展海氏評(píng)價(jià)法培訓(xùn) 這一步往往需求借助外部專(zhuān)家的力量。海氏法是一門(mén)比較復(fù)雜的測(cè)評(píng)技術(shù)，涉及到很多的測(cè)評(píng)技巧。在測(cè)評(píng)前，測(cè)評(píng)者一定要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，對(duì)海氏測(cè)評(píng)法的設(shè)計(jì)原理、邏輯關(guān)系、評(píng)分過(guò)程、評(píng)分方法非常了解才干從事測(cè)評(píng)任務(wù)。 今天的培訓(xùn)就是外部專(zhuān)家培訓(xùn)35第五步：對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)展海氏評(píng)分 海氏的評(píng)分任務(wù)一定要慎重。科學(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出

9、兩個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)展對(duì)比打分，詳細(xì)論述打分的過(guò)程和原由。同時(shí)選擇一名測(cè)評(píng)者做同樣的演示，直到一切的測(cè)評(píng)者完全清楚后為止。測(cè)評(píng)者學(xué)會(huì)打分后，并不要立刻進(jìn)展全面的海氏測(cè)評(píng)，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進(jìn)展測(cè)試，對(duì)測(cè)試結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析，專(zhuān)家以為測(cè)試結(jié)果稱(chēng)心后再全面鋪開(kāi)測(cè)評(píng)任務(wù)假設(shè)一開(kāi)場(chǎng)就全面展開(kāi)測(cè)評(píng)任務(wù)，而測(cè)評(píng)結(jié)果由于測(cè)評(píng)者沒(méi)有完全掌握測(cè)評(píng)技巧而不理想時(shí)，再進(jìn)展第二輪測(cè)評(píng)會(huì)遭到很多人的反對(duì)。 36第六步：計(jì)算崗位的海氏得分并建立起崗位等級(jí) 計(jì)算崗位的海氏得分也很有技巧性。計(jì)算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評(píng)分者的評(píng)分與平均分的離差，對(duì)離差較大超出事先設(shè)定規(guī)范的分?jǐn)?shù)可做去除處置。由于有些測(cè)評(píng)者為了本部門(mén)的利益或?qū)?/p>

10、有些崗位不熟習(xí)而導(dǎo)致評(píng)分有較大偏向，在計(jì)算最后得分時(shí)務(wù)必要經(jīng)過(guò)一些技術(shù)處置手段將這種偏向降低到最低限制。各標(biāo)桿崗位最后得分出來(lái)后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距級(jí)差可根據(jù)劃分等級(jí)的需求而定對(duì)標(biāo)桿崗位分級(jí)分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級(jí)中。 37減少內(nèi)部人操作的弊端 降低測(cè)評(píng)者的客觀偏向 1、精心挑選測(cè)評(píng)者 2、職位闡明書(shū) 3、試測(cè) 4、分析，差別大的除去與調(diào)整盡量結(jié)合到人的要素 根據(jù)企業(yè)的開(kāi)展對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)展階段性調(diào)整 特殊崗位特殊對(duì)待海氏測(cè)評(píng)法在實(shí)踐操作中應(yīng)留意的問(wèn)題 38層級(jí)法39層級(jí)法適宜的企業(yè)高科技企業(yè)消費(fèi)型企業(yè)職位不低30位的企業(yè)注重管理職

11、能與營(yíng)銷(xiāo)職能并重的企業(yè)40層級(jí)法的優(yōu)點(diǎn)謀劃程序少，操作簡(jiǎn)單企業(yè)工資制度一致企業(yè)內(nèi)容易做到公平以年工資為根底評(píng)價(jià)與績(jī)效考核時(shí)便利41層級(jí)法企業(yè)普通層級(jí)設(shè)定7級(jí)9級(jí)13級(jí)17級(jí)19級(jí)21級(jí)23級(jí)27級(jí)4243層級(jí)法普通性表格每小組分5級(jí)44模型法45成立評(píng)價(jià)小組人力資源總監(jiān)管理副總經(jīng)理銷(xiāo)售副總經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)員工代表46每個(gè)成員對(duì)公司全部職務(wù)進(jìn)展評(píng)價(jià)培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制講求評(píng)價(jià)態(tài)度與品德簽署公平保證書(shū)進(jìn)展詳細(xì)評(píng)價(jià)47正式評(píng)價(jià)需求留意的問(wèn)題專(zhuān)門(mén)設(shè)立監(jiān)視機(jī)制評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)公開(kāi)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)提交崗位價(jià)值委員會(huì)審核48崗位價(jià)值評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)處置數(shù)據(jù)的匯總數(shù)據(jù)的平均49差別化選擇平均值與實(shí)踐系數(shù)的差別系數(shù)差別系數(shù)=實(shí)踐數(shù)據(jù)-平

12、均數(shù)/平均數(shù)-15% 差別系數(shù) 15%時(shí)，闡明評(píng)價(jià)小組成員對(duì)崗位有非常大的差別，數(shù)據(jù)以為是差別數(shù)據(jù)處置：放棄差別數(shù)據(jù) 重新成員的此數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)50崗位價(jià)值曲線(xiàn)51模型法層級(jí)確實(shí)定不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來(lái)設(shè)定不同的層級(jí)普通層級(jí)以組織構(gòu)造為準(zhǔn)5級(jí)為總經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)、部門(mén)經(jīng)理級(jí)、主任、普通管理員、員工級(jí)薪酬層也分為5級(jí)A、B、C、D、E每個(gè)層級(jí)內(nèi)設(shè)訂3-8個(gè)梯度高層級(jí)梯度少，低層級(jí)梯度多52層級(jí)區(qū)間：崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)區(qū)間找出每一個(gè)層級(jí)的最高分與最低分也可設(shè)定層級(jí)的分?jǐn)?shù)53員工的職業(yè)通路員工的職業(yè)薪資區(qū)間最高不能高過(guò)層級(jí)，最低不能低過(guò)層級(jí)可以全部一樣，也可以不同54第四章：?jiǎn)T工評(píng)價(jià)與定位.員工素質(zhì)勝任力欠資歷

13、上崗56三人小級(jí)法員工本人員工的直接上級(jí)部門(mén)經(jīng)理評(píng)價(jià)終了后，薪酬委員會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)展審核確認(rèn)，假設(shè)發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果明顯與現(xiàn)實(shí)不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評(píng)價(jià)，以確保結(jié)果客觀、公正和公平57第五章、薪資的調(diào)查與定位.薪資調(diào)查調(diào)查時(shí)留意的事項(xiàng)同一行業(yè)調(diào)查薪資低的崗位限于本地域薪資高的公司不如薪資低的公司重要了解他人公司政策對(duì)用作薪酬對(duì)比的崗位，在選擇時(shí)應(yīng)要求不同級(jí)別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對(duì)穩(wěn)定的有詳細(xì)的描畫(huà)與界定59員工薪酬的定位層級(jí)最低的分?jǐn)?shù)為1系數(shù)高級(jí)別/最低級(jí)別的數(shù)為該級(jí)別系數(shù)計(jì)算出各級(jí)別的系數(shù)60最低的崗位分?jǐn)?shù)為規(guī)范最低層系數(shù)為1崗位價(jià)值系數(shù)等同于薪酬層級(jí)系數(shù)61K值的選定

14、由于薪酬的分位值不一樣，各級(jí)的K值可以不一樣K值為層級(jí)根本單元值如何確定K值？根據(jù)市場(chǎng)薪資程度外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?nèi)部薪酬的鼓勵(lì)性62薪酬總額預(yù)算和控制簡(jiǎn)單預(yù)算法累加預(yù)算法運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)法63簡(jiǎn)單預(yù)算法簡(jiǎn)單預(yù)算法就是根據(jù)過(guò)往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增出息展簡(jiǎn)單預(yù)算的一種方法總額值=上年度實(shí)踐總額*平均增幅+1+添加人數(shù)*員工年平均工資64累加預(yù)算法總額=12月份員工總薪總額*1+企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)踐增長(zhǎng)率普通企業(yè)所選擇的增長(zhǎng)幅度實(shí)踐上比實(shí)踐增長(zhǎng)率小一些65運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)法上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度銷(xiāo)售總額/員工總?cè)藬?shù) 上年度銷(xiāo)售總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額K=本年度預(yù)算銷(xiāo)售總額上

15、年度實(shí)踐銷(xiāo)售總額*上年度薪酬總額66第六章、薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì).薪酬構(gòu)造-薪酬四方圖績(jī)效薪酬保險(xiǎn)福利加班薪酬根本薪酬高穩(wěn)定性低穩(wěn)定性高差別性低差別性68薪酬定義根本薪酬：層級(jí)、職務(wù)、資質(zhì)、承當(dāng)責(zé)任大小決議的有的差距在5-10倍績(jī)效薪酬：變化幅度大加班薪酬：以時(shí)間為衡量規(guī)范保險(xiǎn)福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并能夠人人平等69三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績(jī)效工資福利津貼固定工資績(jī)效工資福利津貼固定工資績(jī)效工資高保健低鼓勵(lì)高保健低鼓勵(lì)調(diào)和型70典型的薪酬構(gòu)造薪酬總額崗位工資績(jī)效工資福利津貼養(yǎng)老工傷失業(yè)醫(yī)療年度獎(jiǎng)金季度獎(jiǎng)金保證工資變開(kāi)工資保險(xiǎn)其他福利特殊津貼年資總經(jīng)理津貼夜班津貼職稱(chēng)津貼學(xué)歷津貼費(fèi) 加班工資71加班工資的計(jì)算方法加班時(shí)間加班方式計(jì)算方法備注標(biāo)準(zhǔn)工作日8小時(shí)以外加點(diǎn)工作小時(shí)數(shù)*時(shí)薪*150%星期一到五每天8小時(shí)以外公休日上班8小時(shí)加點(diǎn)日薪*200%星期六、日8小時(shí)以?xún)?nèi)公休日8小時(shí)以外加點(diǎn)工作小時(shí)數(shù)*時(shí)薪*200%星期六、日8小時(shí)以