目標(biāo)管理與績效評估PPT培訓(xùn)課件教材

1、目標(biāo)管理與績效評估MBO and Performance Management Programmer1本次課程目標(biāo)澄清對績效管理的認(rèn)知及相關(guān)觀念的;了解績效指標(biāo)的分解與確定;學(xué)習(xí)績效面談的基本技巧;了解績效溝通與輔導(dǎo)。2課前調(diào)查狀況3貴公司員工對績效考核的認(rèn)知 對管理人員的績效考核，缺少能夠量化的指標(biāo)，比如說管理人員的組織能力、技能人員的工作能力在績效考核中有時難以克服“人情”和“面子”的影響，比如有些考核的目標(biāo)涉及到其他部門，不受本部門控制，對于目標(biāo)的完成無法控制激勵員工的手段和方法不多有些崗位的薪酬和工作內(nèi)容不相符，影響員工的積極性缺乏績效管理流程，缺乏績效管理目標(biāo)任務(wù)員工取得良好業(yè)績績效

2、的及時性績效考核目標(biāo)無法明確判定，或確定后考核時可變因素太多，以使考核無法合理進(jìn)行對能力有問題的員工的及時處理和如何處理某些崗位建議要有“末位淘汰制”4可能存在的問題對績效管理的認(rèn)知指標(biāo)的量化與分解薪酬制度的公平性績效管理制度本身如何應(yīng)用考核結(jié)果人情關(guān)與面子思想5Part 1為什么需要績效管理員工績效不彰的原因什么是績效管理績效管理的精神與難點(diǎn)6問題討論1請您從自己的經(jīng)驗(yàn)和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績效管理？7必須澄清的三個概念績效考核績效管理績效發(fā)展8為什么需要績效管理效率質(zhì)量速度改善發(fā)展公平外部內(nèi)部個人平衡9員工績效不彰的主要成因競爭力下滑人才流失企業(yè)文化不健康對人的不尊重官大學(xué)問大急功

3、近利績效制度不良/欠缺黑箱作業(yè)做表面文章與獎懲脫節(jié)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不良本位主義缺乏互信缺乏橫向溝通機(jī)制管理質(zhì)量欠佳欠缺領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)/目標(biāo)不明確缺乏雙向溝通忽視員工培訓(xùn)與發(fā)展10績效管理的定義績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并且協(xié)助員工成長，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定培訓(xùn)需求，用以改進(jìn)與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬以改進(jìn)其工作表現(xiàn)等?？冃Ч芾硎且粋€策略性及整合性措施，通過發(fā)展個別員工及團(tuán)隊(duì)的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。11績效管理的目的行政性目的： 作為留人獎勵與升遷的參考提供員工客觀有效信息，讓員工了解主管對其工作表現(xiàn)的評價

4、與肯定。提供相關(guān)人事決策。協(xié)助留住人才與解聘員工的參考。12績效管理的目的發(fā)展性目的： 作為個人發(fā)展回饋與組織關(guān)系的指針提供回饋給員工，作為溝通的工具，并以該回饋?zhàn)鳛楦倪M(jìn)績效的依據(jù)與參考幫助員工對組織產(chǎn)生認(rèn)同感。強(qiáng)化主管與部屬間的關(guān)系。藉員工對績效評估的知覺，激勵與支持員工。提供組織進(jìn)行人與組織面的問題診斷。13自信與主動承諾感/責(zé)任感自我成長工作滿足感績效管理對員工的助益知道并了解被期待的角色與職責(zé)為何了解對部門與組織整體運(yùn)作的重要性了解教育培訓(xùn)是為了提升能力與未來發(fā)展知道獎勵與晉升是以績效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)14績效管理對主管的助益指引部屬努力的方向有計(jì)劃的培訓(xùn)部屬激勵部屬的工作潛能客觀公平的績

5、效評估提升部屬績效接班人計(jì)劃/生涯發(fā)展提升部門績效獎勵調(diào)薪依據(jù)15有效的績效管理體系它使員工知道應(yīng)該做什么；它使員工知道如何將工作做的更好；它使員工具有參與意識；它有助于克服完成目標(biāo)的障礙和提高績效水平；它具有公平合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)；它與激勵機(jī)制相統(tǒng)一，鼓勵先進(jìn)。16主管在績效管理上的責(zé)任根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和部門計(jì)劃與員工一起確定績效目標(biāo)，并簽定績效表格；通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃等途徑，確保員工績效目標(biāo)的完成；按時、客觀、公正地對員工績效進(jìn)行評價，并與員工進(jìn)行溝通；根據(jù)考評結(jié)果，提出對員工的獎懲和使用建議。17人力資源部的責(zé)任制定員工績效管理的相關(guān)制度，

6、并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；提供與績效管理相關(guān)的參考資料、表格，開展培訓(xùn)與咨詢；確?？冃Ч芾矸戏梢?；處理員工在績效考評方面的申訴； 將績效考評的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中去。18員工的責(zé)任與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個人績效目標(biāo)及培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。執(zhí)行績效協(xié)議與開發(fā)計(jì)劃，及時反饋與主管溝通，按月（或季）提交績效目標(biāo)完成情況。積極、努力、創(chuàng)造性地開展工作，保證績效目標(biāo)按期、高質(zhì)地完成。加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，不斷提升能力和改善工作態(tài)度。19績效管理的主要精神注重事前的規(guī)劃注重過程中的定期與不定期檢查與跟蹤同時注重員工的特質(zhì)與工作的結(jié)果注重員工的發(fā)展結(jié)合績效與薪酬注重雙向溝通20績效管理共同的難點(diǎn)公平與效率

7、的雙刃劍企業(yè)文化管理理念觀念滲透制度化量化指標(biāo)評價因素的平衡21一個普遍的共同問題員工方面不知道績效考核的真正價值在哪里對其主管的公平性存疑不愿意被批評主管方面對整體績效管理的精神及其制度缺乏正確認(rèn)識對所屬員工實(shí)際工作狀況缺乏了解，平日又疏于溝通欠缺基本人員管理技巧，不知如何給予員工反饋視績效考核為頭痛時間，更怕與員工正面沖突。22Part 2績效管理制度的發(fā)展績效管理作業(yè)系統(tǒng)績效管理的流程23績效評估制度的演變目 標(biāo)重 點(diǎn)對 象過 程主 管員 工結(jié) 果獎 懲過去表現(xiàn)人單向、主觀判決、評斷被動、反抗單一程序之完成改進(jìn)績效未來表現(xiàn)事雙向、客觀咨詢、輔導(dǎo)主動、合作人才培訓(xùn)之依據(jù)傳統(tǒng)方式目標(biāo)導(dǎo)向方式

8、24國外績效管理制度的演進(jìn)在八十年代之前，所談的僅僅是績效考核八十年代初期開始強(qiáng)調(diào)依績效付薪(PFP)重點(diǎn)仍在如何打考績、如何分配比例結(jié)果是大部分員工考績都在中上等，而質(zhì)量與生產(chǎn)力未見相對提升主管與員工對績效管理制度普遍不滿八十年代后期全面質(zhì)量管理(TQM)、組織再造(BPR)等管理改進(jìn)方案盛行重心逐漸放在如何落實(shí)績效管理制度以提升員工積極性與生產(chǎn)力九十年代以來，績效管理已逐漸與企業(yè)人力資源管理體系全面接軌，走向策略管理層面。25績效管理系統(tǒng)組織愿景核心價值觀主要績效指標(biāo)經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)個人目標(biāo)/行動計(jì)劃績效追蹤/指導(dǎo)回饋績效提升/發(fā)展計(jì)劃不定期績效評估/定期評估組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職

9、位說明書職級系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃/知識/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利/薪資調(diào)整 持續(xù)評估26績效管理績效管理相關(guān)作業(yè)目標(biāo)訂定職務(wù)界定績效評估管理制度績效提升回饋指導(dǎo)績效激勵27績效管理的過程期待結(jié)果期待行為行動計(jì)劃評估面談績效提升績效獎勵回饋指導(dǎo)激勵指正記錄績效目標(biāo)設(shè)定（期初）績效評估（期末）績效追蹤（期中）28績效管理流程制定績效計(jì)劃（年初）根據(jù):工作描述職責(zé)重點(diǎn):接下來6-12個月的業(yè)務(wù)重點(diǎn)-KPI課/部門目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定:SMART 原則需經(jīng)雙方討論且同意定期考核（年度中）主管:?授權(quán) 諮商輔導(dǎo)評鑒面談準(zhǔn)備（評估面談前）個人準(zhǔn)備:了解如何填寫評估表(員工先完成自我評估部份

10、) 準(zhǔn)備相關(guān)議題在評鑒會議中討論主管準(zhǔn)備:員工的自我評估咨詢上一層主管的建議 行政:規(guī)劃預(yù)約時間/會議室,不受干擾 評鑒面談討論（評估中）雙方同意的結(jié)果（未來改善及發(fā)展計(jì)劃）風(fēng)格:開放誠實(shí)過去為本展望未來專注在:實(shí)際的事實(shí)/達(dá)成的證據(jù)溝通/相互的了解如何改進(jìn)未來發(fā)展主要的同意結(jié)果:評量 & 評比回饋給個人個人改善計(jì)劃培訓(xùn)&發(fā)展計(jì)劃行政:個人&主管正副本簽字正本交HR存檔安排下次跟催會議個人:執(zhí)行適當(dāng)提出考量點(diǎn)和問題29Part 3目標(biāo)管理基本知識關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI如何設(shè)定績效目標(biāo)30問題討論2貴公司正在實(shí)施目標(biāo)管理，懇請您針對本部門實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行說明。31打保齡球的樂趣？32目標(biāo)管理

11、的定義目標(biāo)管理是應(yīng)用行為科學(xué)的原理, 根據(jù)公司總目標(biāo), 主管與部屬共同會商該部屬責(zé)任范圍, 訂定該部屬于一定期間內(nèi)應(yīng)完成的目標(biāo)與評量標(biāo)準(zhǔn), 以達(dá)到激發(fā)部屬潛力之目的。每個人有自己的特定工作目標(biāo)后, 便可自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、評量自己的目標(biāo)。33目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)業(yè)績的提高成本降低提高工作效率個人能力的提升向心力的提高促進(jìn)有效溝通有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)有效的工作管理工具34目標(biāo)設(shè)定方式高階主管中 階 主 管基 層 主 管指揮式管理尊重式管理參與式管理一 般 員 工35目標(biāo)設(shè)定過程企業(yè)愿景/使命(長期目標(biāo))主要的成果(年度目標(biāo))支持目標(biāo)主管與部屬協(xié)議目標(biāo)定期追蹤進(jìn)度績效評估自設(shè)目標(biāo)共同目標(biāo)咨詢/協(xié)助修改目

12、標(biāo)組織部門個人36目標(biāo)的種類-1業(yè)務(wù)目標(biāo) 根據(jù)員工所在崗位的職務(wù)、職責(zé)而設(shè)定的目標(biāo)。能力目標(biāo) 明確各員工所需的能力要求，以培養(yǎng)這些能力為目的而設(shè)定的目標(biāo)。37目標(biāo)的種類-2定量目標(biāo)這類指標(biāo)旨在表示數(shù)字、百分比、比重或金額。這類指標(biāo)可用于評價財政效果、銷售額、市場份額、差錯率、工作時限等內(nèi)容。定性指標(biāo)定性指標(biāo)是在績效評價時根據(jù)經(jīng)驗(yàn)與判斷對員工績效進(jìn)行評論的指標(biāo)。這種評價既可以是客戶的感受，也可以是評價者的感性認(rèn)識。38衡量目標(biāo)的四大要素數(shù)量質(zhì)量時間成本39兩個重要的概念KRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域- 是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，- 也是對公司經(jīng)營最有價值的部

13、份。KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)- 是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。- 目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。- 也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)。40KRA與KPI的關(guān)系總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)41KPI的功能根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)監(jiān)測與績效目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。42明晰的KPI體系的作用把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正

14、確的目標(biāo)發(fā)展；集中測量公司所需要的行為；定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。43KPI的特點(diǎn)KPI的特點(diǎn)：來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映KPI是組織上下認(rèn)同的44一些常用的KPI指標(biāo)樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全

15、廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)45KPI示例財務(wù)類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%部門費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際招聘費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%招聘費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%培訓(xùn)費(fèi)

16、用實(shí)際及預(yù)算資料新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料人力成本總額控制率(實(shí)際人力成本/計(jì)劃人力成本)*100%財務(wù)部公司總體費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(公司實(shí)際總費(fèi)用/預(yù)算總費(fèi)用)*100%管理費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料黨辦、工會費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部辦公費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部銷售目標(biāo)達(dá)成率(實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額)*100%銷售報表銷售目標(biāo)達(dá)成率(資產(chǎn)管理中心)(實(shí)際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入/計(jì)劃收入)*100%綜合管理部46KPI示例客戶類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源某重點(diǎn)

17、產(chǎn)品市場占有率平均值：產(chǎn)品市場銷售額/市場容量市場銷售月，市場資料解決投訴率(解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴解決記錄客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)投訴記錄營銷計(jì)劃達(dá)成率(營銷實(shí)際標(biāo)保/營銷計(jì)劃標(biāo)保)*100%財務(wù)部出租率出租的面積/應(yīng)出租的面積物控中心市場知名度接受隨機(jī)調(diào)查的客戶對公司知名度評分的算術(shù)平均值問卷調(diào)查客戶滿意度接受隨機(jī)調(diào)研的客戶和代理人對服務(wù)滿意度評分的算術(shù)平均值客戶滿意度調(diào)研客戶投訴解決的滿意率(客戶對解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)最終客戶

18、數(shù)量(本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品上市的實(shí)際數(shù)量銷售資料47KPI示例內(nèi)部營運(yùn)類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率(實(shí)際完成工作量/計(jì)劃完成量)*100%工作記錄各部門預(yù)算準(zhǔn)確率(1-超出或未達(dá)成預(yù)算/部門預(yù)算)*100%各部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率內(nèi)部客戶滿意度接受民主測評的相關(guān)部門對被測評部門所提供服務(wù)的滿意度內(nèi)部客戶滿意度民主測評結(jié)果招聘空缺職位所需的平均天數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄績效考核按時完成率(按時完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率(各機(jī)構(gòu)下

19、的實(shí)際部門及崗位設(shè)置數(shù)/計(jì)劃數(shù))*100%上報文件企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)成率(實(shí)際達(dá)到的企業(yè)文化建設(shè)效果/預(yù)期達(dá)到的效果)*100%工作記錄應(yīng)用開發(fā)出錯率(出錯的功能塊個數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障率(發(fā)生故障次數(shù)/（設(shè)備數(shù)*天數(shù))*100%系統(tǒng)故障記錄項(xiàng)目成功率(成功的項(xiàng)目數(shù)量/項(xiàng)目總數(shù)量)*100%工作記錄工作制度和工作流程實(shí)施、改進(jìn)比率(實(shí)施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100%中心綜合管理部組織評估48KPI示例學(xué)習(xí)成長類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源個人培訓(xùn)參加率(實(shí)際參加培訓(xùn)次數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)次數(shù))*100%培訓(xùn)出勤記錄部門培訓(xùn)計(jì)劃

20、完成率(部門培訓(xùn)實(shí)際完成情況/計(jì)劃完成量)*100%部門培訓(xùn)計(jì)劃記錄提出建議的數(shù)量和質(zhì)量(鼓勵創(chuàng)意性指標(biāo))領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量上級領(lǐng)導(dǎo)的評價公司內(nèi)勤培訓(xùn)規(guī)劃的制定及實(shí)施制訂公司總體及各崗位的培訓(xùn)規(guī)劃，并組織實(shí)施上級領(lǐng)導(dǎo)的評價員工自然流動率(離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù))*100%人力資源部創(chuàng)新建議采納率（被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100%創(chuàng)新建議采納記錄培訓(xùn)種類培訓(xùn)種類總計(jì)培訓(xùn)種類記錄培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率已經(jīng)開辦課程數(shù)/年度開辦總數(shù)*100%培訓(xùn)記錄年度培訓(xùn)課程平均滿意度年度培訓(xùn)課程滿意度總和/年度培訓(xùn)課程數(shù)培訓(xùn)記錄員工培訓(xùn)與激勵滿意度（包括培訓(xùn)計(jì)劃完成率、員工激勵等）下屬員工用滿意

21、度調(diào)查表評分中心綜合管理部組織評估49問題討論3如何有效設(shè)定績效目標(biāo)（KPI）呢？50目標(biāo)設(shè)定依據(jù)組織/部門年度目標(biāo)個人職位說明書未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目個人發(fā)展意愿51目標(biāo)設(shè)定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見 越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見市場 / 同行 / 競爭對手52目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 結(jié)果可衡量的 (Motivating) 具有激勵作用A (Achievable) 雙方同意的，可達(dá)成的R (Relevant) 現(xiàn)實(shí)的與主要工作職責(zé)相關(guān)的T (Time-Based ) 有時間限制的53簡單的目標(biāo)設(shè)

22、定公式動詞明確的業(yè)務(wù)KPI目標(biāo)值/數(shù)量時間（期限）權(quán)重獲得增加降低提高縮短開發(fā).銷售收入顧客滿意度顧客抱怨度生產(chǎn)質(zhì)量作業(yè)流程新顧客/新技能.RMB 1億從目前 8% 到 4%.截止2季度末截止12月末.30%20%15%.例如：54目標(biāo)的設(shè)定練習(xí)請根據(jù)自己的工作內(nèi)容自己寫出3個目標(biāo)，并與小組內(nèi)其他伙伴討論。時間：35分鐘55XXX公司目標(biāo)管理卡56與績效目標(biāo)相關(guān)的表格HRD年度績效計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定工作表57個人行動計(jì)劃表這堂課, 我學(xué)到了什么?我將如何應(yīng)用到工作上?我的立即行動是:58Part 4績效指標(biāo)KPI的分解案例分享：某公司目標(biāo)管理分解表59KPI指標(biāo)體系建立流程60KPI體系的建立公 司

23、 經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)流程大部門目標(biāo)部門運(yùn)作流程部門目標(biāo)職位目標(biāo)61Step 1分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 62戰(zhàn)略目標(biāo)的分解圖IT支持 制造優(yōu)勢客戶服務(wù) 技術(shù)創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本

24、收入 成長 資產(chǎn)利潤與成長 市場領(lǐng)先 市場份額 目標(biāo)市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率市場競爭力 市場形象營銷網(wǎng)絡(luò) 世界級領(lǐng)先企業(yè) 市場規(guī)模 63戰(zhàn)略目標(biāo)分解示例某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場拓展與服務(wù)流程大力開拓市場降低成本建立支撐體系投資項(xiàng)目計(jì)劃與控制流程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與維護(hù)保證流程人力資源管理流程64Step 2確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。65確認(rèn)流程目標(biāo)示例 流程總目標(biāo):低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高)產(chǎn)

25、品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量好產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時66Step 3確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。 67確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集可行性研究技術(shù)力量評估產(chǎn)品概念測試市場測試技

26、術(shù)測試產(chǎn)品建議開發(fā)費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研68Step 4部門級KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。 69部門級KPI指標(biāo)提取示例1部門KPI：新產(chǎn)品開發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量銷售管理部銷售過程收入總額銷售收入70KPI的抽取與分解示例2業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)市場品質(zhì)人員客戶服務(wù)利潤增長IT企業(yè)KPI與市場戰(zhàn)略的一致性核心技術(shù)市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性企業(yè)/產(chǎn)品品牌質(zhì)

27、量成本交貨員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)響應(yīng)及時性服務(wù)質(zhì)量短期資產(chǎn)長期資產(chǎn)利潤集成性信息提供及時性內(nèi)部客戶滿意度71部們級KPI分解到人力資源部2-1企業(yè)KPI員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力績效改進(jìn)員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工穩(wěn)定性預(yù)期人力計(jì)劃招聘效率與效果績效管理制度的有效性HR信息系統(tǒng)的完整狀況72Step 5目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 73KPI進(jìn)一步分解到職位示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶題確

28、認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作市場占有率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度74某公司2001和2003年度整體目標(biāo)KPIs年度收入純利潤/每股盈余地區(qū)具競爭力的分銷客戶客戶滿意度新產(chǎn)品收入競爭能力 30% 3% (純利潤) 3.5 (預(yù)期每股盈余) 1-2家處于前列的績優(yōu)分銷客戶 80%以上 10% 業(yè)績優(yōu)秀的員工流動率低于5%2003年KPI值 30% 5% (純利潤) 5 (預(yù)

29、期每股盈余) 保持上年水平 92%以上 30% 保持上年水平2001年KPI值展開到下頁75采取什么辦法達(dá)到團(tuán)隊(duì)的KPIs？誰對這個方案負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)KPIs 達(dá)成因素 績效目標(biāo)為了要達(dá)到這個KPI,該做些什么?顧客滿意度達(dá)80交貨 質(zhì)量 價格展開到下頁76工作表A: 達(dá)到團(tuán)隊(duì)KPIs的促成因素顧客滿意度4. 客戶服務(wù)3. 價格2. 質(zhì)量1. 交貨責(zé)任部門 達(dá)成因素績效目標(biāo)95%, 5 days年度不良率95%接單生產(chǎn) 5-day 95%臺式電腦：:半成品 4D,筆記本電腦：:半成品 4D,服務(wù)器:成品 4D成品直通率臺式電腦:88.2,筆記本電腦: 91.478一個難點(diǎn)跨功能部門的目標(biāo)設(shè)定79處理

30、跨功能責(zé)任歸屬的流程如果你KPI的達(dá)成須依別部門或功能的人的績效而定,可用以下流程:1. 提高到功能或部門最高主管2. 確定其它功能或部門同意這共同的KPI.3. 同意這共同KPI的加權(quán)數(shù)4. 找相關(guān)人員組跨功能團(tuán)隊(duì),并有一明確的負(fù)責(zé)人5. 建立溝通協(xié)調(diào)的協(xié)議80目標(biāo)責(zé)任部門/單位備注跨功能部門職責(zé)距陣分解圖: 高度責(zé)任; : 中度責(zé)任; :低度責(zé)任81目標(biāo)KPI：責(zé)任部門/單位客戶滿意度參與/執(zhí)行度品質(zhì)價格.備注財務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)跨功能部門職責(zé)距陣分解圖（示例）: 高度責(zé)任; : 中度責(zé)任; :低度責(zé)任財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)原物料資金HR/行政82上海某外資企業(yè)目標(biāo)管理分解表從總經(jīng)理的目標(biāo)如何分解到教育培訓(xùn)

31、課公司總經(jīng)理目標(biāo)人力資源部目標(biāo)教育培訓(xùn)課目標(biāo)83Part 5績效追蹤與面談影片觀摩：可怕的績效評估如何進(jìn)行績效評估面談84績效管理的過程期待結(jié)果期待行為行動計(jì)劃評估面談績效提升績效獎勵回饋指導(dǎo)激勵指正記錄績效目標(biāo)設(shè)定（期初）績效評估（期末）績效追蹤（期中）85績效追蹤與面談的流程事前準(zhǔn)備進(jìn)行討論獲得共識期初目標(biāo)設(shè)定期中績效追蹤期末績效面談86績效追蹤(期中)目標(biāo)設(shè)定（期初）績效評估（期末）績效追蹤（期中）回饋指導(dǎo)激勵指正記錄績效87績效追蹤目的主管須掌握部屬平時表現(xiàn)，以回饋指導(dǎo)員工的績效鼓勵良好的表現(xiàn)指正不佳的表現(xiàn)將績效做成記錄88績效追蹤的技巧回饋認(rèn)同指導(dǎo)去除阻力強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)互動增加職責(zé)提供發(fā)展

32、機(jī)會必要的指正記錄績效表現(xiàn)實(shí)89績效評估(期末)評估面談績效提升績效獎勵目標(biāo)設(shè)定（期初）績效評估（期末）績效追蹤（期中）90問題討論4你的績效評估面談經(jīng)驗(yàn)?zāi)阏J(rèn)為什么是績效評估面談?你主持最糟糕的績效評估面談經(jīng)驗(yàn)為何?你被面談的最糟糕經(jīng)驗(yàn)為何?91影片觀摩：績效面談小組討論：3分鐘如果您是片中的主管，您會如何應(yīng)對？從這一節(jié)短片中你學(xué)習(xí)到什么？您將如何改善過去面談中的需要提升的地方？每個小組將選出1人對每一節(jié)短片發(fā)表本小組看法。時間：2分鐘92評估面談的目標(biāo)對績效表現(xiàn)達(dá)成共識界定員工表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)界定績效需改進(jìn)重點(diǎn)擬定績效改進(jìn)的計(jì)劃擬定下階段工作目標(biāo)93評估時的偏誤行為月暈效果近期效果集中趨勢極端趨勢

33、偏見94避免績效評估偏誤的方法經(jīng)常評估部屬的表現(xiàn)熟悉所欲評估的行為與部屬取得工作內(nèi)容的共識協(xié)助員工讓部屬一同參與如何評估表現(xiàn)的過程95績效考核面談主管事前準(zhǔn)備工作詳閱公司績效管理制度相關(guān)規(guī)定請員工事先填寫自我評估表仔細(xì)檢視與員工在這一“考核期”所作有關(guān)績效討論的所有重要資料填妥績效考核相關(guān)表格征詢次高階主管意見安排并通知員工面談時間與地點(diǎn)準(zhǔn)備面談時的開場白與面談重點(diǎn)計(jì)劃考核面談的方式與結(jié)論確認(rèn)面談不受干擾96績效考核面談進(jìn)行討論/反饋的原則以積極、開誠、正向態(tài)度與員工交流清楚說明面談目的，鼓勵員工多發(fā)表意見給予的反饋應(yīng)依雙方原先同意的績效目標(biāo)為準(zhǔn)，具體地說明工作相關(guān)的結(jié)果與行為表現(xiàn)考評的重點(diǎn)是

34、： - 最后的結(jié)果，而非努力的程度 - 事情的處理過程及由此所產(chǎn)生的績效，而非對個人的批判多傾聽，不要隨便打岔維持融洽氣氛，避免正面沖突以考評過去的績效，來激發(fā)員工未來不斷自我改進(jìn)的意愿97雙方達(dá)成共識說明并強(qiáng)調(diào)精神厘清績效的衡量方法擬定績效改善計(jì)劃說明個人發(fā)展計(jì)劃評估者在績效評估表上簽字被評者于次日前將員工意見欄填畢交由次高級主管復(fù)評將完成之表格正本交至人力資源部評估者與被評者各保留一份復(fù)印件98Part 6處理績效不佳的員工99無法做到合理品質(zhì)/數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的員工影響其它員工的負(fù)面態(tài)度違反企業(yè)行為準(zhǔn)則或工作規(guī)則基本上不認(rèn)同公司價值體系其它的不當(dāng)行為，如: 經(jīng)常遲到、早退或無故曠職等誰是績效不佳

35、的員工?100時機(jī)是很重要的:要及早指出應(yīng)改進(jìn)之處，并及時處理應(yīng)徹底且客觀地深入了解給予員工適當(dāng)?shù)膭窀婧透倪M(jìn)機(jī)會整個處理過程，要適當(dāng)?shù)丶右杂涗浽诓扇〖o(jì)律行動前，需事先與高階管理階層和人力資源部門咨商處理績效欠佳員工的基本原則101直屬主管的角色和責(zé)任早日找出低績效表現(xiàn)者透過輔導(dǎo)/咨商/改正幫助員工個人改進(jìn)其績效安排績效考核面談,將員工考等評定為“未達(dá)成績效目標(biāo)”和上一層主管及人力資源部門共同審視這個個案和當(dāng)事人設(shè)定未來一至三個月改善計(jì)劃執(zhí)行適當(dāng)?shù)母恼蚪夤托袆?02次高級主管的角色和責(zé)任復(fù)核其所屬主管所評鑒績效不甚滿意員工的考績資料在整個個案處理過程中,給予其所屬第一線主管適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與支持，以

36、確保制度執(zhí)行的公正性與公平性在采取較為嚴(yán)厲的紀(jì)律行動之前和員工當(dāng)事人面談必要時與更高階主管溝通103人力資源部門的角色和責(zé)任負(fù)責(zé)績效管理制度與流程的建立、維持及更新提供各級主管適當(dāng)?shù)慕ㄗh或給予咨商輔導(dǎo)確保流程按照既定的指導(dǎo)原則適當(dāng)?shù)貓?zhí)行協(xié)助處理員工申訴案件104如何擬定改善計(jì)劃簡述主要的問題所在（為什么需要擬定改善計(jì)劃）找出明確、可測量的績效目標(biāo)說明時限(通常在3個月之內(nèi))有雙方同意的改善行動清楚說明下次檢視的時間清楚說明達(dá)不到績效目標(biāo) 可能的后果雙方簽名 (主管和當(dāng)事人)為了協(xié)助當(dāng)事人達(dá)到目標(biāo),主管在必要時將提供所需的協(xié)助與支持做好文件記錄,雙方各留一份備查105該做的事不管他們的貢獻(xiàn)度如何

37、,用同理心和關(guān)心公平地對待所有的員工透過持續(xù)進(jìn)行的績效檢討及咨商, 早日發(fā)現(xiàn)績效不甚滿意的員工及時處理績效不佳員工. 必要時,尋求高層主管或人資部門的建議和協(xié)助著重在個人產(chǎn)生的結(jié)果及其對運(yùn)作或組織的沖擊,而不是針對當(dāng)事人是怎么樣的一個人。應(yīng)該給予員工公平的機(jī)會改進(jìn) 清楚界定目標(biāo),合理的完成日期,并提供必要的協(xié)助.在改善計(jì)劃下的員工應(yīng)給予密切的輔導(dǎo)和監(jiān)督態(tài)度要客觀且堅(jiān)定進(jìn)入紀(jì)律行動階段時,所有采取的行動都必須有文件紀(jì)錄如果一直無法達(dá)到可接受的標(biāo)準(zhǔn),這個員工應(yīng)該被解雇績效不佳員工的管理106不該做的事在找出和處理績效不滿意的員工時,用主觀判斷代替事實(shí)依據(jù)處理績效不佳者時敏感度不夠沒有覺察到保密的重

38、要性問題遲遲不決 選擇逃避來面對績效不佳的員工沒有事先做好適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備采取行動時沒有事先咨詢高層主管和人力資源部門績效不佳員工的管理107Part 7績效溝通與輔導(dǎo)108績效溝通的正確態(tài)度尊重欣賞發(fā)自內(nèi)心的喝彩109績效溝通原則互相尊重，互相信任體諒他人的困難欣賞別人的長處尊重他人的人格激勵別人去達(dá)到目標(biāo)正直、處事客觀110輔導(dǎo)是幫助個人改善績效的一種方法指出不足之處, 指導(dǎo)其克服困阻給予建設(shè)性回饋教導(dǎo)新觀念和技巧幫助心智模式/態(tài)度的改變;在后續(xù)追蹤行動上提供協(xié)助何謂輔導(dǎo)？其目的何在?111員工輔導(dǎo)核心技巧觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露 (幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑示范摘要

39、重述并建立共識112員工輔導(dǎo)的流程輔導(dǎo)前：* - 建立互信我們每天必須做的最重要的事* 觀察和分析輔導(dǎo)進(jìn)行中:* 目標(biāo)設(shè)定* 檢視現(xiàn)實(shí)狀況* 選擇方案* 未來的行動計(jì)劃* 結(jié)束輔導(dǎo)后:* 提供練習(xí)或改正的機(jī)會* 再次檢視并給予回饋113員工輔導(dǎo)前: 建立互信* - 建立互信我們每天必須做的最重要的事;沒有互信的信任和尊重, 工作輔導(dǎo)將只會被定位是“上級命令”技巧建立支持融洽關(guān)系運(yùn)用同理心稱贊好的表現(xiàn)表示了解和肯定必要時使用自我揭露觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識示范114員工輔導(dǎo)前: 觀察和分析* - 觀察和分析深入了解績效表現(xiàn)程度,需改進(jìn)之

40、處,并分析根本原因步驟和技巧了解員工所采取行動的詳細(xì)情形正確的知道什么樣的結(jié)果發(fā)生了清楚的知道在什么樣的情形下才 得到這樣的結(jié)果觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露 (幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識示范115員工輔導(dǎo)中: GROW* Goal 陳述目標(biāo)步驟或技巧說明會談目的讓當(dāng)事人處在輕松的狀態(tài)建立雙方融洽氣氛觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露 幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識示范116員工輔導(dǎo)中: GROW* Reality: 檢視現(xiàn)況步驟或技巧讓當(dāng)事人描述已采取的行動,所得到的結(jié)果,及影響結(jié)果的情境陳述/澄清對結(jié)果的期待討論遺漏點(diǎn),找出原因取得共識或處