SIXSIGMA基本概念培訓(xùn)（55頁）ppt課件

1、前言 “6是80年代末期開場由一種質(zhì)量改良的方法在摩托羅拉公司開展成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改良和優(yōu)化的技術(shù)，繼而成為世界上追求杰出管理的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。他們迅速將6 運用到企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭中立于不敗之地建立了堅實的根底，構(gòu)成了嚴謹、開放、以客戶為中心、不斷改良的組織文化和行為準(zhǔn)那么。在滿足顧客的同時，企業(yè)的收益迅速增長。 “6以其嚴謹?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、面對最終用戶的管理思想和不斷追求完美的杰出理念，對加強企業(yè)的競爭力具有無限的潛力。.質(zhì)量管理的歷史18CIQC1940年代SQC1970年代TQC1980年代TQM6.Six Sigma Histo

2、ry 1985 通訊部門提出 “6 機械設(shè)計公差的改良方案 當(dāng)時的質(zhì)量是46800 PPM 1986 通訊部門啟動 6方案，目的是6年內(nèi)到達 6 1987 全部門作為戰(zhàn)略行動啟動 6方案 1989 產(chǎn)品和效力質(zhì)量改良了10倍 1991 到達100倍改良 1992 到達 6“6質(zhì)量與減少周期時間，指點消費和發(fā)明、改善利潤、參與管理 ，成為四項戰(zhàn)略行動.Six Sigma History Bill Smith 報告書 : 大部分的產(chǎn)品在消費時都發(fā)生過Rework, 提出RTY概念 Mike Harry的詳細實際戰(zhàn)略 1988年 92億美圓的銷售額中，6方案節(jié)約4.8億美圓 第一次頒發(fā) MALCOM

3、 BOLDRIDGE獎 1999 被日本授予NIKKEI 獎 1998 6又被列入事業(yè)方案： 中心業(yè)務(wù)的全球指點 經(jīng)過協(xié)作同伴的全面處理問題 未來指點的平臺 杰出業(yè)績- 6質(zhì)量 + 周期時間減少.Six Sigma 傳播1995 6開場傳播到 Allied Signal 拉里.博西蒂 GE 杰克.韋爾奇 1995-1998 GE的收益7.5億美圓，利潤以15%增長。.GE Six Sigma 勝利最好的 6 管理方案不是從內(nèi)部開場的，而是從外部開場的，我們要留意：如何使顧客更具有競爭力？什么是顧客勝利的關(guān)鍵要素？我們置信；任何使我們的顧客更具競爭力的東西都不可防止地給我們本人帶來收益。 - 杰

4、克.韋爾奇 GE的各部門在6方面獲得了輝煌的成就。賺取美圓獲得統(tǒng)計數(shù)字之外，還得到的重要的一點就是： “對顧客的關(guān)注.Six Sigma 傳播1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達德州儀器結(jié)合信號通用電器康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德. 馬丁日本電器帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普氣體產(chǎn)品美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P摩根LG集團愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友結(jié)合技術(shù)美國郵政效力1999年全球500強中 40個公司實施了Six Sigma , 其中14個屬于前100位.什么是 Six Sigma？ “

5、Six Sigma是一種靈敏的綜合的系統(tǒng)方法。經(jīng)過它以獲取、維持和擴展化公司的勝利。它需求對顧客需求的了解，對現(xiàn)實和數(shù)據(jù)的規(guī)范調(diào)查、統(tǒng)計分析，以及對管理、改良、在發(fā)明業(yè)務(wù)流程的親密關(guān)注。可了解為： -工程師用來準(zhǔn)確調(diào)整產(chǎn)品及消費過程的高技術(shù)方法 -近乎完美地滿足顧客需求的高質(zhì)量，每百萬次活動或時機中 只會出現(xiàn)3.4次失誤 -把公司的定位轉(zhuǎn)移到更好地滿足顧客需求的形狀的方法，因 此而獲得更大利潤和更強競爭力，是一種迅猛的“文化變革.什么是 Six Sigma？ “Six Sigma 是一項在從每一件產(chǎn)品、過程和買賣中幾乎消滅缺陷的方法，是全組織內(nèi)改良過程性能的戰(zhàn)略活動目的：是減少本錢和添加收入適

6、用：既可用于制造業(yè)也可用于效力行業(yè)特征：定量化，系統(tǒng)化，劇烈的結(jié)果趨向步驟：定義，丈量，分析，改善，管理 DMAIC.PROCESS要素InputOutputSIPOCProcessSupplierCustomer構(gòu)筑“統(tǒng)計性思索方式.統(tǒng)計性思索 一切的業(yè)務(wù)都是PROCESS.統(tǒng)計性思索 一切的PROCESS都會存在偏向游覽時等待行李的時間 銀行的 等候時間上班路上的時間.平均修繕時間為三非常.顧客感受的質(zhì)量基準(zhǔn)偏向，分布 顧客感受的質(zhì)量消費者主張的質(zhì)量統(tǒng)計性思索發(fā)生的一切業(yè)務(wù)之中 ，應(yīng)將其重點放在“分布上.統(tǒng)計性思索減少偏向 減少偏向是革新和改良活動的中心.PROCESS的動搖性過程過程特性

7、.輸入變量控制變量輸入變量干擾變量輸出：Y產(chǎn)品特性Six Sigma根本方法： 1.剔除特殊緣由的動搖 2.減少分散, 集中到目的值.1 2 3 4 5平均間隔間隔間隔間隔間隔 間隔 / 5 = 平均間隔Six Sigma的統(tǒng)計學(xué)根底.123564-6-5-4-2-1-399.73%99.9937%99.999943%99.9999998%Six Sigma的統(tǒng)計學(xué)根底正態(tài)分布特性.統(tǒng)計意義的6+3-3+6-63 水準(zhǔn)6水準(zhǔn)：表示分布的尺度，在規(guī)格內(nèi)可以包容 6個叫 6 水準(zhǔn).26800PPM0.00125 PPMSix Sigma的統(tǒng)計學(xué)根底LSLUSLT.統(tǒng)計意義的6為什么是 6 Sigm

8、a 平均=中央值= 0+6-6USLLSL+1.5-1.53.4 PPM4.5.統(tǒng)計意義的6為什么是 6 Sigma 65432 PPM 99.9996699.976799.37993.319369.1463%合格不合格 Level3.4 233 6,210 66,807308,537.統(tǒng)計意義的6Six Sigma 的實踐意義99% 正確性(4 Level)6 Level發(fā)送300,000封的信時 3,000封出現(xiàn)誤送只需 1封出現(xiàn)誤送啟動500,000臺的計算機時4,100臺無法啟動僅有兩臺無法啟動500個月財務(wù)報告60個月的收入支出金額有誤 僅 0.018個月的金額有誤在一周的播放時間中

9、.停頓播放1.68個小時僅停頓播放1.8秒舉 例.統(tǒng)計意義的6Six Sigma - 哲學(xué)角度3 Sigma 水準(zhǔn)的公司6 Sigma 水準(zhǔn)的公司 銷售額的 1015%為失敗COST。 銷售額的 5%為失敗COST。 百萬臺中66,870臺是不良品。. 百萬臺中3.4臺是不良品。 依托驗出不良的檢查。 Focusing在不制造不良品的工程上。 以為高質(zhì)量需求很多費用。 知高質(zhì)量才干發(fā)明低COST。 不能有體系地接近。 適用丈量，分析，改善，管理的方法。 與競爭對手進展Benchmarking。 與世界最高水準(zhǔn)進展Benchmarking。 滿足于99%。 不認可99%。 內(nèi)部制定CTQ。 外部

10、制定CTQ。 從顧客的角度制定CTQ.6水準(zhǔn)下，執(zhí)行百萬次業(yè)務(wù)時脫離顧客要求的情況只需三四例，與其相應(yīng)的數(shù)值就是3.4ppm(Parts Per Million)。即，幾近完美的數(shù)值就是6水準(zhǔn)。3.4ppm從哲學(xué)角度上，又可稱作 Perfect 或 Zero Defect。.每向上1, 純收益添加約10%。SIX Sigma LevelSix Sigma - 哲學(xué)角度.統(tǒng)計意義的6Six Sigma 活動方法角度Y = f (X)Y 或者 X中 著重點放在那里? 從屬變量 Y 結(jié)果 Output 景象 察看, 監(jiān)視的對象 獨立變量 X1.Xn 緣由 Input 問題點 管理的對象.Six Si

11、gma TOOL角度主要 Tool活動內(nèi)容Step活動目的Define定義Measurement丈量Analysis分析Improvement改善Control管理 CTQ 選定 PROJECT選定 推進組織體系 Kick Off 數(shù)據(jù)搜集 把握CTQ 如今水準(zhǔn) 測定方法的明確 緣由因子明確 改善方向數(shù)立 PROCESS 最適化 驗證明驗 Audit System 構(gòu)筑定義問題領(lǐng)域問題定量化 設(shè)問/接見 QFD Process Mapping 魚骨圖, Logic Tree 關(guān)聯(lián)圖 GRAPH 分析 假設(shè)驗證 Melt-In 實驗方案法 -分散分析 -主效分析 -Cube Plot 回歸分析

12、分層 Sampling -Rational Sub grouping Gage R&R 4 Block Diagram SPC X Bar R 管理圖 影響因子分析致命因子導(dǎo)出及最適化改善效果維持.Six Sigma 領(lǐng)域/方法/術(shù)語R&DT/QMFGSIX SIGMATransactionManufacturingD M A I CD M A I CI D O VCTQ:DPU:DPO:DPMO:Z-level:Cp:Cpk:Research & development .Six Sigma 目的顧客滿足ManufacturingSIX SIGMA TransactionalSIX SIGM

13、A LSLUSLx-Cp 2.0Cpk1.5R&DSIX SIGMA 問題(CTQ)改善對CTQ的 Six Sigma Process-6+6.“改良三角&“三個關(guān)鍵領(lǐng)域 波 動 周期時間 產(chǎn) 出 “多接近目的“多少“多快實施的戰(zhàn)略是 Six Sigma.顧客稱心顧客 內(nèi)部或外部需求我們產(chǎn)品或效力的組織或人顧客稱心度依賴于我們的行動交付價錢質(zhì)量周期時間本錢缺陷做需求消費者不斷改良以便滿足顧客不斷增長的需求.質(zhì)量和周期時間過程才干低會有大量的不良品出現(xiàn)，對其采取措施導(dǎo)致周期時間上升T總=T理想+T測試+(1-YRT)T檢查+DPU(T測試+ T分析+ T修繕) +T等待無附加價值的操作也需求設(shè)備

14、，物料，人員和場地.質(zhì)量和本錢質(zhì)量本錢Q-COST預(yù)防本錢P-COST鑒定本錢A-COST損失本錢F-COST4sigma 5sigma 6sigma F-COSTA/F-COSTQ-COSTQUALITY.HOW TO？6sigma6sigma6sigma6sigma供應(yīng)商過程設(shè)計顧客Q，C，D提供顧客Six Sigma質(zhì)量的產(chǎn)品.接受Six Sigma 的預(yù)備任務(wù)接受 Six Sigma 的第一步是做出革新的決議 學(xué)習(xí)并運用提高他團隊績效的方法。Six Sigma 管理法對他的管理過程的影響深 度，取決于他希望多大程度運用Six Sigma 工具和追求的目的。.接受Six Sigma 的預(yù)

15、備任務(wù)對為了商業(yè)之路的評價 能否有能順應(yīng)變化的戰(zhàn)略方案？ 能否有時機？ 團隊能否有迅速反響的才干？評價當(dāng)前績效 能否到達銷售目的利潤目的？ 滿足顧客效果如何？ 公司的效率如何？返工和浪費是多少？評價體系和改良才干 現(xiàn)行的改良活動效果如何？ 能否有充足的數(shù)據(jù)評價效果？ 公司的交差過程管理得怎樣？.接受Six Sigma 的預(yù)備任務(wù)估計潛在收益 估算返工低效率顧客不滿的損失，估計減少這些費用的總額即是實施 SIX SIGMA 的收益斷定報答期 完成首期活動須 69個月。報答期的長短取決于他選擇的工程費用 直接/間接人工費，教育費/咨詢費，改良活動實施費。.Six Sigma 實際的通用方式引入Si

16、x Sigma 的四階段十二步驟最高管理者承諾推進者決議高層管理認識轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略選擇人員課程初步結(jié)果評定確定目的要求結(jié)果恒心恒心規(guī)劃培訓(xùn)丈量繼續(xù)改良.Six Sigma 推行步驟第一階段：規(guī)劃 1. 總經(jīng)理發(fā)動會 2. 推行委員會成立 3. 推行方案目的 4. 全員教育方案 .Six Sigma 推行步驟第二階段：培訓(xùn) 高層人員的認識培訓(xùn) 實行人員教育 目的：掌握方法/工具 內(nèi)容：D：找出問題的方法 M：問題定量數(shù)據(jù)搜集和丈量系統(tǒng)分析 A： 圖表分析/假設(shè)驗證 I： DOE C： 控制圖SPC.Six Sigma 推行步驟第三階段：丈量、分析 1. 建立改善小組 2. 現(xiàn)況分析 3. 導(dǎo)入質(zhì)量

17、信息系統(tǒng) 4. 工廠推行SPC 5. 計算質(zhì)量本錢.Six Sigma 推行步驟第四階段：改善、控制 1. 確立改善目的 2. 優(yōu)化關(guān)鍵過程 3. 控制關(guān)鍵過程.Six Sigma 實施指南1 區(qū)分中心流程和關(guān)鍵顧客2 定義顧客需求3 評價公司當(dāng)前績效4 識別優(yōu)先順序、分析和實施改良5 Six Sigma(6)管理體系構(gòu)筑.Six Sigma 實施指南業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略改良問題處理目的目 標(biāo) 陳 述組織文化的變卦如：樹立以顧客為中心關(guān)注戰(zhàn)略性的弱點或時機：如：減低市場贊揚處理特殊問題如：包裝破損改善.Six Sigma 實施指南可行性資源留意力可接受性參與者，時間，預(yù)算，能否有其他活動同時進展？ 整

18、個公司同時可開場多少項活動，員工的留意力能否集中？人們能否持反對態(tài)度可行性陳說.Six Sigma 實施指南耐 性成果出現(xiàn)前的忍受時間馬上獲得收益是證明 SIX SIGMA價值的最好方式。但獲得短期利益不是SIX SIGMA 的主要目的，SIX SIGMA 的真正目的是發(fā)明出這樣的組織： 以顧客要求為根底而這些只能經(jīng)過長期的整體上的努力才干得到耐 性 陳 述.Six Sigma 實施指南區(qū)分中心流程和關(guān)鍵顧客定義顧客需求評價公司當(dāng)前績效識別優(yōu)先順序、分析和實施改良6管理體系構(gòu)筑12345業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略改良問題處理.Six Sigma 推行組織體系ChampionMBB BBGB 組織中的最高管理

19、者 承諾完全實施Six Sigma管理 并闡明與公司遠景的聯(lián)絡(luò) 吸引員工的熱情 Six Sigma方案的倡導(dǎo)者 Six Sigma知識的專家 培育BB Champion與BB的橋梁.Six Sigma 推行組織體系ChampionMBB BBGB 專職的改良專家 年輕的、有生氣的并熱衷6 遭到尊重并有權(quán)威實施革新 本崗位進展6工程，承當(dāng)其中 部分任務(wù).Belt 制度 引見等級概要ROLE資歷MasterBlack BeltMBBBlack BeltBBGreen BeltGB Six sigma technical leader 具備技術(shù)性 background skill 對 neck 課題

20、 執(zhí)行full time project 對 neck 課題 執(zhí)行 part time project BB/GB 指點 project完成決議者 驗證效果真實性 教育 執(zhí)行 project 改善Team leader Team 員TOOL教育 執(zhí)行 project 改善Team leader 專職人員 4 project完成 培訓(xùn)考試合格 3 project完成 培訓(xùn)考試合格 2 project完成 培訓(xùn)考試合格.SIX SIGMA 工程選擇 勝利改良活動的關(guān)鍵 工程選擇要點1. 高級指點人要掌握界定 6工程的技術(shù)2. 啟動適當(dāng)數(shù)量的工程3. 適當(dāng)規(guī)定工程的范圍 有意義，可管理4. 既關(guān)注短期收益又關(guān)注潛在收益.SIX SIGMA 工程選擇 勝利改良活動的關(guān)鍵 工程選擇