海爾企業(yè)文化學(xué)習(xí)文件

1、海爾學(xué)習(xí)資料第一部分1、三只眼理論第一只眼睛是盯住企業(yè)內(nèi)部職員，使企業(yè)職員對(duì)企業(yè)的中意度最大化；第二只眼睛是盯住企業(yè)的外部市場(chǎng)，盯住用戶(hù)，使海爾的用戶(hù)對(duì)海爾的中意度最大化；第三只眼睛是盯住企業(yè)的外部機(jī)遇，盯住國(guó)外市場(chǎng)，使海爾融入全球一體化。2、休克魚(yú)理論從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)時(shí)期，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是“大魚(yú)吃小魚(yú)”；當(dāng)技術(shù)含量的地位差不多超過(guò)資本作用的時(shí)候，是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”；到90年代進(jìn)入了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合時(shí)期，即所謂的“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”；在現(xiàn)行體制下，“活魚(yú)”是可不能讓你吃的，吃“死魚(yú)”你又會(huì)“鬧肚子”，因此只能吃“休克魚(yú)”，即那些硬件好、治理不行的企業(yè)。如此的“休克魚(yú)”

2、一旦注入一套行之有效的治理制度，它就會(huì)專(zhuān)門(mén)快“活”起來(lái)。所謂“休克魚(yú)”，確實(shí)是指一些硬件比較好而治理不行的企業(yè)，就像一個(gè)人軀體特不強(qiáng)壯，然而沒(méi)有腦子，思想觀念有問(wèn)題，處在“休克”狀態(tài)。如此的企業(yè)只要把原企業(yè)里的人的積極性重新調(diào)動(dòng)起來(lái)，他們就能自己再把企業(yè)搞好，從而自己救活自己。吃“休克魚(yú)”，確實(shí)是用文化對(duì)其進(jìn)行內(nèi)部整頓，講自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)模式，改變職員過(guò)去的觀念，全方位注入新的治理文化，把職員的積極性重新調(diào)動(dòng)起來(lái)，由他們?cè)侔哑髽I(yè)搞好。把“吃休克魚(yú)”理論運(yùn)用于實(shí)踐，1995年7月4日，海爾將面臨破產(chǎn)邊緣的青島紅星電器股份有限公司整體接收，第三個(gè)月就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；1997年3月，海爾盤(pán)活了

3、中國(guó)家電之鄉(xiāng)廣東順德的愛(ài)德洗衣廠(chǎng)，只用了30多萬(wàn)元就使停產(chǎn)一年之久的生產(chǎn)線(xiàn)重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。前幾年，海爾共兼并盤(pán)活虧損總額5.5億元的18個(gè)企業(yè)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)15.2億元。這些虧損或?yàn)l臨破產(chǎn)的企業(yè)加盟海爾后，迅速脫離“休克”狀態(tài)，專(zhuān)門(mén)快“活”起來(lái)。1998年初，“海爾文化激活休克魚(yú)”的案例正式進(jìn)入美國(guó)哈佛大學(xué)課堂，張瑞敏成為第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。3、資源論4、創(chuàng)新論5、三做論在上世紀(jì)初，企業(yè)誰(shuí)做得快誰(shuí)就會(huì)取勝，比如福特；上世紀(jì)六七十年代，企業(yè)誰(shuí)做得好誰(shuí)就會(huì)取勝，比如日本制造業(yè)崛起；信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)做得對(duì)誰(shuí)就會(huì)取勝中國(guó)乃至世界各國(guó)的企業(yè)，我認(rèn)為現(xiàn)在都遇到一個(gè)問(wèn)題，確實(shí)是信息化帶來(lái)

4、的挑戰(zhàn)。過(guò)去的治理差不多不適應(yīng)了。自從泰勒上世紀(jì)首創(chuàng)科學(xué)治理之后，我個(gè)人認(rèn)為其后的治理理論大概能夠分為三段：福特公司實(shí)現(xiàn)流水線(xiàn)生產(chǎn)是第一段。這段時(shí)期的標(biāo)志是誰(shuí)能做得快、誰(shuí)能做得多、誰(shuí)就能取勝。像那個(gè)時(shí)候大伙兒都想做汽車(chē)，然而你做不了福特他那么快，而做不了那么快，成本就下不來(lái)。他通過(guò)效率、速度、數(shù)量把成本降低，因此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 到了六七十年代，就不是誰(shuí)做的快誰(shuí)取勝的問(wèn)題，而是誰(shuí)做得好誰(shuí)取勝。日本制造業(yè)的崛起確實(shí)是典型的標(biāo)志。然而，到現(xiàn)在的信息化時(shí)代，我認(rèn)為是“誰(shuí)做得對(duì)誰(shuí)就取勝”。日本企業(yè)做得好不行？我認(rèn)為特不行，到現(xiàn)在全球的制造業(yè)也沒(méi)有一個(gè)超過(guò)日本的，但現(xiàn)在日本的企業(yè)差不多感受到了特不大的壓力

5、。 什么緣故呢？信息化時(shí)代企業(yè)要靠個(gè)性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)變成了大批量定制。然而，假如沒(méi)有每一個(gè)職員的SBU，也確實(shí)是講假如沒(méi)有以人作為經(jīng)營(yíng)單位的話(huà)，你沒(méi)法滿(mǎn)足這種定制的關(guān)系。變化這么快、這么復(fù)雜，你該如何做？原來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，差不多全然無(wú)法適應(yīng)信息化的要求。因此，我講的那個(gè)問(wèn)題也是反映了當(dāng)前世界500強(qiáng)企業(yè)的難題，盡管原來(lái)他們做得專(zhuān)門(mén)大、專(zhuān)門(mén)強(qiáng)，但也正是因?yàn)槟莻€(gè)緣故，使他們現(xiàn)在遇到了專(zhuān)門(mén)多困難。日本企業(yè)是一個(gè)最突出的例子，原來(lái)世界企業(yè)500強(qiáng)中日本企業(yè)專(zhuān)門(mén)多，但現(xiàn)在比例在減少，他們并非是做得不行，而是做得特不行。但他們?cè)谡_地做事，而沒(méi)有做正確的事。做正確的事是什么呢？

6、是適應(yīng)信息化的要求。信息化是信息萬(wàn)變的，企業(yè)也要做瞬息萬(wàn)變的決策，企業(yè)要做出瞬息萬(wàn)變的決策，只能以每一個(gè)人作為一個(gè)單位、一個(gè)主體。SBU是Strategical Business Unite 的縮寫(xiě)，即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱(chēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所謂戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategic Business Unit，簡(jiǎn)稱(chēng)SBU），既能夠指一家完全獨(dú)立的中型企業(yè)，也能夠是一家大公司或集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)事業(yè)部門(mén)， 只要那個(gè)部門(mén)能夠獨(dú)立規(guī)劃自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就能夠被視為一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元?！叭珕TSBU理念”的意思是：假如不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人差不多上SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)職員，而每一個(gè)職員的

7、戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶(hù)，那么他就應(yīng)該成為一個(gè)SBU。如此，每個(gè)職員都必須面對(duì)市場(chǎng)、時(shí)刻想到如何滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。這使海爾從一個(gè)3萬(wàn)人的企業(yè)變成3萬(wàn)個(gè)小企業(yè)，3萬(wàn)個(gè)小企業(yè)又能夠瞬間組合成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌。 SBU的目標(biāo)對(duì)職員意味著要成為創(chuàng)新的主體，在為用戶(hù)制造價(jià)值中，體現(xiàn)自身的價(jià)值，實(shí)際上確實(shí)是經(jīng)營(yíng)自我。海爾要求每個(gè)人要好好把握自己，經(jīng)營(yíng)自己，成為創(chuàng)新的、自主經(jīng)營(yíng)的SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的?！癝BU”必須由四個(gè)因素構(gòu)成：第一，明確的目標(biāo)；第二，企業(yè)提供的平臺(tái)與資源；第三，工作流程；第四，分配關(guān)系，即每個(gè)人的收入

8、與其成果掛鉤，而每個(gè)人的成果又服務(wù)于企業(yè)的成果。6、狼理論國(guó)際廠(chǎng)商的競(jìng)爭(zhēng)存在著“狼吃羊”的嚴(yán)峻事實(shí)。張瑞敏一針見(jiàn)血地指出：“所有到中國(guó)市場(chǎng)來(lái)的外國(guó)企業(yè)，不是慈善機(jī)構(gòu)，他們的競(jìng)爭(zhēng)原則特不簡(jiǎn)單，確實(shí)是贏家通吃，不給中國(guó)企業(yè)留一點(diǎn)余地，通通吃掉”7、名牌論8、新經(jīng)濟(jì)論9、“中國(guó)造”新論有的人就像你講的如此，認(rèn)為中國(guó)要成為全世界的制造中心。但我認(rèn)為，他忽略了一點(diǎn)，不是“全球產(chǎn)品中國(guó)造”，而是“全球名牌到中國(guó)制造”。世界上專(zhuān)門(mén)多產(chǎn)品差不多上中國(guó)生產(chǎn)的，但有幾個(gè)是中國(guó)自己的品牌？事實(shí)上，它是打著外國(guó)的牌子出去的，我認(rèn)為這就特不危險(xiǎn)。第二部分1、斜坡球體論企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往

9、上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力，且這兩個(gè)力缺一不可。2、OEC理論即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、ControlClear（操縱和清理），總結(jié)起來(lái)叫做日事日畢，日清日高。OEC治理方法能夠概括為五句話(huà)：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。OEC治理法，又稱(chēng)為“日清治理法”，是海爾多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的基礎(chǔ)治理方法，是海爾多年來(lái)能夠保持高速、穩(wěn)定進(jìn)展的基石。1995年獲“國(guó)家級(jí)企業(yè)治理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎(jiǎng)。受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的高

10、度評(píng)價(jià)并在全國(guó)推廣。日清日高治理法分三個(gè)系統(tǒng)，第一個(gè)系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)。每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)，到年底都要進(jìn)行方針目標(biāo)分解。海爾在分解目標(biāo)過(guò)程時(shí)堅(jiān)持如此的觀點(diǎn)，不超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)毫無(wú)意義。也確實(shí)是講我們定目標(biāo)的時(shí)候。看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)有多大，我們和他有多大的差距，我們?nèi)绾螛佑^趕上去。在那個(gè)方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟不人的今天比，發(fā)覺(jué)自己有專(zhuān)門(mén)大的差距。我們中國(guó)的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個(gè)縱向的比較，發(fā)覺(jué)比昨天有提高，明年比今年我又更有所進(jìn)步，往往容易滿(mǎn)足。自己跟自己比，專(zhuān)門(mén)難在短時(shí)刻內(nèi)趕超世界先進(jìn)水平。我們海爾的目標(biāo)一旦確定，層層分解，一直到每個(gè)人

11、。目標(biāo)一旦確定，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花百分之一百二十的氣力，抓目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。你講領(lǐng)導(dǎo)層用百分之百的氣力抓不行嗎?目標(biāo)有一個(gè)衰減效應(yīng)，你花百分之百的氣力，目標(biāo)有衰減，最后也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個(gè)，我趴到第二人的耳朵上講一句話(huà)，不讓第三個(gè)人聽(tīng)到，第二個(gè)人明白后再到第三個(gè)的耳朵上講，傳到第十個(gè)人，你問(wèn)一問(wèn)你聽(tīng)到一句什么話(huà)，這話(huà)衰減的不象樣了。假如有這么一段話(huà)：一只鳥(niǎo)從天空中飛過(guò)，鳥(niǎo)糞落在一個(gè)步行者頭上。他的第二個(gè)人如何講：一架飛機(jī)扔下一枚炸彈，將一個(gè)步行者炸死了。語(yǔ)言的衰減就如此，目標(biāo)的衰減也類(lèi)似于語(yǔ)言的衰減。因此我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目標(biāo)，以確保目標(biāo)完成100。在海爾，

12、目標(biāo)確實(shí)是軍令狀，考核起來(lái)是相當(dāng)嚴(yán)格的。日清操縱系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。打個(gè)比方這一個(gè)杯子吧，杯蓋確實(shí)是目標(biāo)系統(tǒng)，蓋要是不掉下來(lái)呢，必須有杯支持它。那么杯體確實(shí)是日清操縱系統(tǒng)。 第二個(gè)系統(tǒng)是操縱系統(tǒng)。日清操縱系統(tǒng)，簡(jiǎn)單的講確實(shí)是過(guò)程，往常我們做工作只看結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程。現(xiàn)在是既要論結(jié)果，也要看過(guò)程，我們的工作在操縱過(guò)程當(dāng)中走向成功。92年我們?cè)诩译娦袠I(yè)首家通過(guò)了ISO9000論證。我們發(fā)覺(jué)9000論證專(zhuān)門(mén)重要的一種思想確實(shí)是加強(qiáng)質(zhì)量過(guò)程的操縱。我們?cè)谥卫砩系娜涨宀倏v和它是不謀而合。日清操縱一邊寫(xiě)著目標(biāo)，它要完成哪些未完成的目標(biāo)，我要操縱哪些項(xiàng)目，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。有關(guān)的人員要兩個(gè)小時(shí)

13、檢查一次，發(fā)覺(jué)問(wèn)題及時(shí)的解決，及時(shí)的匯報(bào)。把問(wèn)題發(fā)覺(jué)在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問(wèn)題成堆。我們的操縱講究是瞬間操縱，質(zhì)量治理上講PDCA循環(huán)，往常我們往往是一個(gè)月一個(gè)循環(huán)周期，一周一個(gè)周期?，F(xiàn)在在海爾每天就一個(gè)PDCA循環(huán)，瞬間操縱。我們有三句話(huà)：第一句，總帳不漏項(xiàng)，確實(shí)是每個(gè)治理者手中都有一本總帳，哪個(gè)項(xiàng)目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實(shí)到人，使企業(yè)里面沒(méi)有死角。人人都管事，每個(gè)人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來(lái)，我管到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，按照工作標(biāo)準(zhǔn)干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件情況管的如何樣，是以效果論；一個(gè)人表現(xiàn)如何樣，是以考核論，不打印象分

14、。 每項(xiàng)工作都量化了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核起來(lái)相當(dāng)嚴(yán)格。象我每天做的工作都填個(gè)日清表叫自評(píng)，完了后放到領(lǐng)導(dǎo)桌子上，第二天早晨上班后，領(lǐng)導(dǎo)把日清卡給打回來(lái)了，一看昨天干的如何樣，就清晰了。一個(gè)月下來(lái)，一個(gè)A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這確實(shí)是一個(gè)月的考核，是你工資的一個(gè)重要依據(jù)。海爾的日清考核是天天進(jìn)行。我聽(tīng)過(guò)講海爾經(jīng)驗(yàn)好是好，確實(shí)是學(xué)不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點(diǎn)毅力。海爾不簡(jiǎn)單。張瑞敏給不簡(jiǎn)單下了一個(gè)定義，什么叫不簡(jiǎn)單：“不簡(jiǎn)單確實(shí)是把一件簡(jiǎn)單情況，能千百萬(wàn)次的做到位”，這確實(shí)是不簡(jiǎn)單。日清沒(méi)有專(zhuān)門(mén)高的學(xué)問(wèn)，初中生都會(huì)做。絕不是什么高深的學(xué)問(wèn)，專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單的事了。講他不

15、簡(jiǎn)單是我們天天、月月、年年把他堅(jiān)持下來(lái)了。你的“日清日高”是不是世界上最先進(jìn)的治理方法，我看不是，他不是最先進(jìn)的，但他是最有用的。最先進(jìn)的治理方法，不一定是最有用的方法。治理要從成效動(dòng)身，有成效的治理方法，那確實(shí)是好的治理方法。日本的一個(gè)清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對(duì)給你干潔凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃潔凈了。假如我們中國(guó)人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒(méi)有人來(lái)檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒(méi)有人來(lái)過(guò)問(wèn)，他就變成一遍了；最后，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，干脆一遍也不掃了，往往是如此。日清操縱最通俗地講確實(shí)是我那個(gè)人要不斷的來(lái)檢查你是不是掃潔凈了，是不是一天掃三遍

16、，你做到位了沒(méi)有。通過(guò)如此一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量。通過(guò)制度，使職員的素養(yǎng)不斷的提高，最終達(dá)到自主治理?，F(xiàn)在還沒(méi)有達(dá)到自主治理水平。我們的自主治理班組，只占整個(gè)企業(yè)班組的15。93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個(gè)三菱牌空調(diào)機(jī)有限公司。93年海爾的勢(shì)力不是今天，因此在合資的時(shí)候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏講：我們想用日本的治理方法。張瑞敏講：怕不行。他講：如何不行?張總講：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以后，我們中國(guó)人仍然勇往直前，誓死如歸。他那個(gè)總經(jīng)理半信半疑，他講：我還想用我那個(gè)方法。因此，他用了三個(gè)月，不行了，玩不轉(zhuǎn)了。治理人員是日本人，干活的是中國(guó)

17、人啊。最后，他找到張瑞敏講：哎呀，真不行啊，還用你海爾的方法吧。因此，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的治理。“日清日高”治理不是專(zhuān)門(mén)復(fù)雜，有時(shí)用的時(shí)候也挺簡(jiǎn)單。比方講：到年底了，要評(píng)先進(jìn)，我那個(gè)部門(mén)給一個(gè)指標(biāo)，專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，由我那個(gè)部門(mén)的做工資的小小姐把我們幾個(gè)月的分?jǐn)?shù)加一加，一年12個(gè)月，第一名確實(shí)是先進(jìn)，交上就行了，不用請(qǐng)示，十幾分鐘就做完了。因此，集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)的先進(jìn)沒(méi)有人閑談。我們認(rèn)為，先進(jìn)不是評(píng)出來(lái)的，而是考核出來(lái)的，考核出來(lái)的先進(jìn)大伙兒心服口服。八十年代的時(shí)候，我們也評(píng)先進(jìn)，那個(gè)時(shí)候有的部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)他領(lǐng)著職員干活不發(fā)愁，確實(shí)是發(fā)愁年底評(píng)先進(jìn)。有的部門(mén)還評(píng)出一肚子意見(jiàn)。八十年代我那

18、個(gè)部門(mén)的先進(jìn)一般差不多上我的，因?yàn)閿?shù)我年紀(jì)大，其他差不多上年輕的。這些年輕的，你評(píng)那個(gè)，那個(gè)有意見(jiàn)，評(píng)那個(gè)那個(gè)不服氣。最后，領(lǐng)導(dǎo)一看，把年齡大的評(píng)上去吧。不是我做得最好，是他們不行意思對(duì)我有意見(jiàn)。到了九十年代，部門(mén)按考核評(píng)先進(jìn)，按考核，我一年先進(jìn)也沒(méi)當(dāng)上。通過(guò)考核，年輕人的分?jǐn)?shù)都比我多。先進(jìn)都成他們的了，我也專(zhuān)門(mén)服氣。 第三個(gè)系統(tǒng)：激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制就象一個(gè)杯子底一樣，杯子沒(méi)有底它盛不住水，因此講激勵(lì)機(jī)制是日清操縱系統(tǒng)的保證系統(tǒng)。也確實(shí)是講，激勵(lì)機(jī)制搞好了，才能保證日清操縱系統(tǒng)順利進(jìn)行。我們認(rèn)為，考核和激勵(lì)是一個(gè)企業(yè)的黃金法則，一個(gè)企業(yè)假如考核不到位，激勵(lì)不到位，治理如何能搞好。我們?nèi)涨宀倏v系

19、統(tǒng)里面講究的是如何樣作為操縱，如何樣考核，考核的結(jié)果進(jìn)入激勵(lì)機(jī)制，表現(xiàn)好的該表?yè)P(yáng)的表?yè)P(yáng)，該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，差的該批判要及時(shí)批判，該罰款要罰款。現(xiàn)在我們的獎(jiǎng)勵(lì)不叫獎(jiǎng)勵(lì)，叫正激勵(lì)，罰款不叫罰款叫負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是鼓舞你向前走，負(fù)激勵(lì)是推著你向前走，目標(biāo)是一致的，差不多上為了向前。在職員的激勵(lì)上，我們專(zhuān)門(mén)注重一種及時(shí)激勵(lì)。及時(shí)激勵(lì)確實(shí)是激勵(lì)要講究時(shí)效性，假如講及時(shí)激勵(lì)，它的效果能達(dá)到80的話(huà)，滯后的激勵(lì)他的效果20都不到。 OEC治理的含義 OEC治理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫(xiě)。其中： OOverall全方位 EEveryone每人 Everyday每天

20、Everything每件事 CControl操縱 Clear清理 OEC治理的三個(gè)差不多原則 閉環(huán)原則 凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)，而且要螺旋上升。 比較分析原則 縱向與自己的過(guò)去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要環(huán)比提高；橫向與同行業(yè)比、與國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有進(jìn)展。 不斷優(yōu)化原則 依照木桶理論，木桶的容量是由最低的那塊板的高度決定的。企業(yè)整體水平的高低取決于最低的那塊木板。因此必須找出工作的薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，讓那塊“最低的木板”長(zhǎng)高，從而提高全系統(tǒng)水平。 OEC治理的九個(gè)操縱要素 干什么工作都要考慮5W3H1S共九個(gè)操縱要素。 5WWhy 目的 What 標(biāo)準(zhǔn) W

21、here 地點(diǎn) Who 責(zé)任人 When 進(jìn)度 3HHow 方法 How much 數(shù)量 How much cost 成本 1SSafety 有無(wú)安全保障及可靠性保障 干任何工作，只要從以上這九個(gè)方面進(jìn)行考慮，就可不能出現(xiàn)大的漏項(xiàng)。海爾將這九個(gè)要素的要求融在相關(guān)的各種治理工具和表格中，使職員在工作中能夠自覺(jué)地加以運(yùn)有。如，對(duì)一些需重點(diǎn)操縱的工作，要建立作業(yè)打算表（見(jiàn)附表8OEC作業(yè)打算表）進(jìn)行操縱。 （三）OEC治理的推行 OEC治理的推行步驟 專(zhuān)門(mén)多企業(yè)認(rèn)識(shí)到OEC治理確實(shí)是一個(gè)特不行的基礎(chǔ)治理模式，但不知如何才能一步步地推行起來(lái)，既能汲取海爾OEC治理的精華，又能符合本企業(yè)的實(shí)際。本章內(nèi)容

22、就將如何推行OEC治理給大伙兒提供一種能夠借鑒的思路。具體實(shí)施可借外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的力量共同推進(jìn)，提出總體的推行方案并隨時(shí)解決推行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，保證推行的效果。 OEC治理的推行共分為推行預(yù)備、模式建立、體系試運(yùn)行和模式推廣四個(gè)時(shí)期。 推行預(yù)備 1、企業(yè)道德應(yīng)建立OEC治理法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，明確實(shí)施OEC治理法責(zé)任部門(mén)，指定實(shí)施OEC治理法的責(zé)任人，具體組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方案實(shí)施工作。 2、請(qǐng)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行OEC治理法基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，要緊對(duì)象包括企業(yè)的決策層、治理層、執(zhí)行層，要緊內(nèi)容是OEC治理法的框架、形式、內(nèi)容和運(yùn)行步驟。要緊目的在于提高企業(yè)全體治理者對(duì)OEC治理法的認(rèn)識(shí)，了解OEC治理

23、法的操作體系，統(tǒng)一實(shí)施OEC治理法的步調(diào)。 3、與外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)一起對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的基礎(chǔ)治理狀況進(jìn)行調(diào)查評(píng)估。要緊包括目標(biāo)設(shè)定與操縱的方法、職員每日工作的評(píng)價(jià)、考核和激勵(lì)方式等，把現(xiàn)行治理系統(tǒng)的合理內(nèi)核與OEC治理法進(jìn)行融合，依照調(diào)查評(píng)估情況提出全面推行OEC治理的實(shí)施方案。 模式建立 1、依照企業(yè)的治理時(shí)期、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)設(shè)計(jì)以目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)系統(tǒng)三大體系為框架的程序文件及操作表格，包括目標(biāo)治理程序、日清治理程序、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)打算日清、質(zhì)量日清、物耗日清、工藝日清、設(shè)備日清、勞動(dòng)紀(jì)律日清、文明生產(chǎn)日清程序及各種實(shí)施表格（年度方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表、月度OEC操縱臺(tái)賬、崗位職責(zé)書(shū)、作業(yè)

24、指導(dǎo)書(shū)、日清表、3E卡等）的策劃、設(shè)計(jì)。 2、OEC治理法實(shí)施小組要組織相關(guān)人員對(duì)以上程序文件和操作表格進(jìn)行評(píng)審，在OEC治理法的整體性、系統(tǒng)性、操作性、關(guān)聯(lián)性和適應(yīng)性方面提出修改、補(bǔ)充和改善意見(jiàn)。 3、依照評(píng)審意見(jiàn)，對(duì)OEC治理模式的程序文件及操作表格進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善，并經(jīng)決策層批準(zhǔn)實(shí)施。 體系試運(yùn)行 1、由OEC治理法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組提出并批準(zhǔn)，分不確定一個(gè)部門(mén)和一個(gè)分廠(chǎng)進(jìn)行OEC治理法的運(yùn)行試點(diǎn)工作。 2、對(duì)運(yùn)行試點(diǎn)的部門(mén)和分廠(chǎng)人員進(jìn)行體系運(yùn)行前的培訓(xùn)，并請(qǐng)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)具體指導(dǎo)和調(diào)控體系的運(yùn)行實(shí)施。 3、對(duì)OEC治理法的試運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題請(qǐng)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)協(xié)助有效予

25、以解決。 4、對(duì)程序文件和操作表格在運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行持續(xù)修改、補(bǔ)充和完善。 模式推廣 1、在總結(jié)試OEC治理法經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)治理系統(tǒng)內(nèi)全面推行OEC治理法，使治理系統(tǒng)中的每個(gè)人、每一天、所做的每件事，都能按OEC治理法的要求進(jìn)行規(guī)范化和程序化治理。 2、對(duì)OEC治理法推行工作進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，對(duì)推行的成果進(jìn)行全面總結(jié)，并對(duì)運(yùn)行過(guò)程持續(xù)改進(jìn)和提升。 容易出現(xiàn)的問(wèn)題及解決措施 海爾在OEC治理推行過(guò)程中，容易出現(xiàn)的要緊問(wèn)題及如何解決，是專(zhuān)門(mén)多企業(yè)比較關(guān)懷的問(wèn)題，看了下面的內(nèi)容，相信會(huì)給這些企業(yè)一個(gè)答案和啟發(fā)，幸免走許多的彎路。 觀念問(wèn)題 OEC治理剛開(kāi)始推行時(shí)，有些人從觀念上不理解，

26、認(rèn)為每天工作做完了就行了，再每天填日清表進(jìn)行總結(jié)沒(méi)必要，是多此一舉。因此要么不填日清表，要么糊弄了事。 要解決那個(gè)問(wèn)題，首先要對(duì)這些人強(qiáng)化培訓(xùn)，使其充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施OEC治理對(duì)企業(yè)進(jìn)展的意義。另外，也是特不重要的一點(diǎn)，確實(shí)是要抓出典型的人物進(jìn)行通報(bào)和處罰。通過(guò)對(duì)典型人物的深度剖析，解決這一類(lèi)人的問(wèn)題。 不能持之以恒 因?yàn)镺EC治理是一個(gè)基礎(chǔ)治理模式，只有堅(jiān)持推行，才會(huì)有效果。有些人開(kāi)始并意識(shí)不到這一點(diǎn)，因此OEC治理推行的最大難點(diǎn)確實(shí)是推行一段時(shí)刻，部分單位和部門(mén)的OEC治理不能持之以恒地堅(jiān)持做，甚至?xí)霈F(xiàn)一些滑坡。 解決這一問(wèn)題，必須有一個(gè)負(fù)責(zé)OEC治理推行的部門(mén)對(duì)各部門(mén)OEC治理推行的情況進(jìn)

27、行抽查，并將抽查的結(jié)果與部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核掛鉤。抽查時(shí)，為減少工作量，沒(méi)有必要面面俱到，能夠只抽查部門(mén)某一個(gè)人的OEC治理體系的落實(shí)情況，代表整, 個(gè)部門(mén)的OEC治理水平。海爾推行的OEC治理體系認(rèn)證，確實(shí)是由專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)每月對(duì)各單位的OEC體系進(jìn)行審核，認(rèn)定級(jí)不，結(jié)果每月在集團(tuán)干部考評(píng)會(huì)議上公布，并為最好的和最差的單位負(fù)責(zé)人分不發(fā)紅牌和黃牌以示表?yè)P(yáng)和批判，從而使各單位能夠自行堅(jiān)持推行OEC治理并不斷地向上升級(jí)。 日清變成日記, 在實(shí)際工作中，有的人每天也在填日清表，但日清表上只寫(xiě)當(dāng)天干了什么，而沒(méi)有寫(xiě)干出了什么效果。日清變成了寫(xiě)日記。之因此出現(xiàn)那個(gè)問(wèn)題，要緊是自己每天的工作目標(biāo)不清晰，不明白自己

28、究竟要干到什么程序，達(dá)到什么目標(biāo)。 對(duì)這一問(wèn)題，應(yīng)從那個(gè)人的目標(biāo)體系入手，查出他目標(biāo)制定和分解方面存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地加以解決。3、市場(chǎng)鏈理論市場(chǎng)鏈”即把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈確實(shí)是“市場(chǎng)鏈”。4、負(fù)債理論每一個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將職工管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給職工作為負(fù)債，在外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一

29、個(gè)職員都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)使資源增值。假如達(dá)不到，就等于白費(fèi)了企業(yè)給職工的資源，就應(yīng)該掏鈔票索賠，這確實(shí)是負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念。5、零缺陷理論在美國(guó)國(guó)際電報(bào)電話(huà)公司（ITT）的一次高層會(huì)議上，市場(chǎng)總監(jiān)一開(kāi)始就講：“公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不錯(cuò)，然而仍然有專(zhuān)門(mén)多的投訴。講明我們的質(zhì)量還有問(wèn)題?！痹?huà)音未落，所有人的眼光都回頭看當(dāng)時(shí)主管集團(tuán)質(zhì)量的副總裁菲利浦.克勞士比。“你們都不要看我！”克勞士比站起來(lái)，對(duì)大伙兒講，“質(zhì)量人員的工作是什么？第一，從不設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品、制造一個(gè)產(chǎn)品，第二，也不負(fù)責(zé)具體的采購(gòu)和裝配等等。是不是？”大伙兒都點(diǎn)頭?！耙虼耍覀儜?yīng)該用一種新的思維來(lái)看待質(zhì)量問(wèn)題。也確實(shí)是講，我們

30、應(yīng)從問(wèn)題的出處和來(lái)源為問(wèn)題命名，而不要籠統(tǒng)地歸結(jié)為質(zhì)量問(wèn)題。換句話(huà)講，只是具體的采購(gòu)問(wèn)題、設(shè)計(jì)問(wèn)題、制造問(wèn)題等等，而不存在所謂的質(zhì)量問(wèn)題?！狈评?克勞士比講道。5月14日，在復(fù)旦大學(xué)治理學(xué)院總裁班上，世界聞名治理大師、“零缺陷之父”菲利浦.克勞士比的中國(guó)弟子，零缺陷治理中國(guó)研究院院長(zhǎng)兼總裁楊鋼先生講： “我們不能讓發(fā)覺(jué)苦惱的人為苦惱負(fù)責(zé)，卻讓制造苦惱的人逍遙法外、甚至站在一邊看喧鬧。遺憾的是，許多企業(yè)在實(shí)際的運(yùn)作中沒(méi)能跳出這種惡性循環(huán)，各個(gè)部門(mén)矛盾多、溝通難，使得公司把超過(guò)20%的收入白白地白費(fèi)在做錯(cuò)和重做等情況上了?！薄傲闳毕荨笔鞘裁矗織钿撜J(rèn)為：所謂“質(zhì)量問(wèn)題”是一個(gè)專(zhuān)門(mén)籠統(tǒng)的講法，像一層

31、霧，把專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題的實(shí)質(zhì)都掩蓋起來(lái)了。有的企業(yè)的品質(zhì)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品等多個(gè)等級(jí)，表示質(zhì)量的好壞。那么質(zhì)量確實(shí)能用形容詞來(lái)表達(dá)嗎？什么是好？什么是專(zhuān)門(mén)好？什么是優(yōu)秀？這些形容詞專(zhuān)門(mén)難用量化的語(yǔ)言表示的。因此，對(duì)質(zhì)量的描述不能是形容詞，而只能是名詞和動(dòng)詞，比如，需要、要求。因此，確定需要并符合要；講到做到、不打折扣確實(shí)是質(zhì)量，否則確實(shí)是缺陷，就會(huì)產(chǎn)生金鈔票的損失。而傳統(tǒng)的AQL理論則基于統(tǒng)計(jì)學(xué)的假設(shè)，認(rèn)為任何事物都存在偏差，如手術(shù)事故率不能超過(guò)百分之幾，郵遞錯(cuò)投率不能超過(guò)百分之幾等標(biāo)準(zhǔn)。這實(shí)際上是一種“差不多就好”的思維。然而當(dāng)你躺在手術(shù)臺(tái)上預(yù)備同意手術(shù)時(shí)，你會(huì)同意手術(shù)事故率

32、的那百分之幾發(fā)生在你身上嗎？可見(jiàn)，人們存在著雙重的工作標(biāo)準(zhǔn)：組織的標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)。組織標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)高于個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，但現(xiàn)實(shí)中往往是個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)高于組織標(biāo)準(zhǔn)。因此必須確立一種新標(biāo)準(zhǔn)要打破這種狀況，那確實(shí)是客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)。只有三種標(biāo)準(zhǔn)、三種價(jià)值觀合而為一，才有可能產(chǎn)生第一次就把情況做對(duì)的行動(dòng)。而“零缺陷”的定義，確實(shí)是第一次就把正確的情況做正確。因此，克勞士比曾講：“我建議不要再使用AQL，不要把時(shí)刻白費(fèi)在計(jì)算偏差了多遠(yuǎn)，而因?yàn)閱?wèn)題出在自己身上，而不是幾率身上?！比耍攀撬袉?wèn)題的關(guān)鍵，而不是資本、機(jī)器和思想。這也是零缺陷理論的核心。問(wèn)題的關(guān)鍵在于對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度有人會(huì)講零缺陷是不可能的，世界上沒(méi)有哪個(gè)鐵路運(yùn)營(yíng)商

33、敢保證旗下的火車(chē)絕不誤點(diǎn)。這是事實(shí)。但對(duì)“零缺陷”的理解應(yīng)當(dāng)分為兩個(gè)層面。一是政策層面，即企業(yè)的政策導(dǎo)向必須是“零缺陷”，而絕不能是AQL?！凹偃缒阕屗e(cuò)，它一定錯(cuò)！”二是操作層面。日本企業(yè)的“三不原則”確實(shí)是如此的典型：絕不同意上工序的錯(cuò)誤，本工序絕不制造錯(cuò)誤，也絕不把錯(cuò)誤流到下工序。更準(zhǔn)確地講，“零缺陷”確實(shí)是如此一種心態(tài)：不可怕錯(cuò)誤，不同意錯(cuò)誤，最不容忍重復(fù)犯錯(cuò)誤。許多年前，胡適先生的名作“差不多先生傳”所傳達(dá)的精神，恰恰切中我們中國(guó)人的要害，那確實(shí)是凡事抱持一種“差不多”的作派。因此，“零缺陷”作為“差不多”的天然克星，其核心確實(shí)是要改變?nèi)藗儗?duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度，“第一次就把正確的情況做正確

34、”，而不是“人非圣賢，豈能無(wú)過(guò)”，“知錯(cuò)能改，善莫大焉”?！罢_的事”確實(shí)是戰(zhàn)略，“正確做事”確實(shí)是執(zhí)行，“第一次”確實(shí)是效率，其關(guān)鍵的三個(gè)要素與環(huán)節(jié)是操縱系統(tǒng)、保證系統(tǒng)與運(yùn)營(yíng)治理。假如用開(kāi)車(chē)的過(guò)程來(lái)形容企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理，則開(kāi)車(chē)相當(dāng)于運(yùn)營(yíng)治理，要緊處理業(yè)務(wù)和關(guān)系，汽車(chē)的表盤(pán)則是操縱系統(tǒng)，要緊是提供一些數(shù)據(jù)，報(bào)告企業(yè)即時(shí)的的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，而汽車(chē)的用戶(hù)手冊(cè)、交通規(guī)則是保證體系，解決的是步驟和程序問(wèn)題，相當(dāng)于企業(yè)的規(guī)章制度、職員手冊(cè)等。盡管在開(kāi)車(chē)時(shí)，會(huì)時(shí)常遇到各種路況和突發(fā)情況，而且有時(shí)候不按照交通規(guī)則也能夠開(kāi)車(chē)，然而絕不可能長(zhǎng)久。要持續(xù)地開(kāi)好車(chē)，必須三個(gè)要素一個(gè)也不能少。6、源頭論打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代有一句話(huà)：

35、“大河有水小河滿(mǎn)”，這句話(huà)是“大鍋飯”的真實(shí)寫(xiě)照。 張瑞敏認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這句話(huà)是反動(dòng)的。對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)來(lái)講，假如把企業(yè)比作大河，職員則是大河的源頭，而市場(chǎng)和用戶(hù)是小河。職員有活力，必定會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶(hù)必定情愿買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必定匯入大河。是所謂“源頭噴涌大河滿(mǎn)，源頭無(wú)水大河干”。大河能“驚濤拍岸，卷起千堆雪”，全靠源頭的源源不斷，汩汩不息。 “源頭論“是市場(chǎng)鏈的理論基礎(chǔ)，海爾在一直倡導(dǎo)職員自主經(jīng)營(yíng)、自主治理，成為活躍的源頭，為此，給海爾職員制造了一個(gè)良好的機(jī)制和氛圍市場(chǎng)鏈和海爾企業(yè)文化。近些年來(lái)，海爾人的革新、發(fā)明、制造層出不窮。7、賽馬理論海爾提出了聞名

36、的“賽馬不相馬”理論，即倡導(dǎo)一種在實(shí)際中奠定領(lǐng)先地位的方法，所有的崗位差不多上在實(shí)際工作中通過(guò)自己的努力獲得的，每個(gè)工作崗位都存在一定的級(jí)不，定期考核，不合格者自動(dòng)降入下一級(jí)，而每一級(jí)的收入和待遇是相差專(zhuān)門(mén)大的，它迫使所有的人隨時(shí)都在努力的提高自己的工作能力，不進(jìn)則退的斜坡理論正是支持中消研人才觀的重要依據(jù)?！百愸R不相馬”的人才理論，客觀上促進(jìn)了各類(lèi)人才的產(chǎn)生和不斷的進(jìn)步，是我們值得借鑒的重要方法。8、海豚升遷理論后備人才的海豚打算：海爾認(rèn)為，一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次部門(mén)的工作時(shí)，不能立即讓他到該崗位任職。而應(yīng)讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。然后再依照其輪崗表現(xiàn)決定升遷。如此，能夠使干部在輪崗中

37、找到適合自己的位子。也能夠讓這些以后的治理者們廣泛積存基層工作經(jīng)驗(yàn)，以便今后有的放矢地工作，克服工作中的官僚主義作風(fēng)。近年來(lái)，海爾每年新進(jìn)一千多名大學(xué)生。大學(xué)生加盟后先把他們放在各生產(chǎn)崗位實(shí)習(xí)鍛煉從基層為海爾“后備人才庫(kù)”物色干部，海爾所采納的確實(shí)是這種海豚機(jī)制9、SBU理論SBU，即Strategical Business Unit的縮寫(xiě) Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位（單元） 譯為戰(zhàn)略事業(yè)單元，那個(gè)定義是把企業(yè)中的工作小組，部門(mén)化作一個(gè)小的事業(yè)部，與流程的上下差不多上以資本來(lái)結(jié)算，如此每個(gè)單元都在想的是提高效率，降低成本。假如不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)

38、人差不多上一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)職員，而每一個(gè)職員的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 什么緣故要成為SBU 假如職員不能成為SBU，我們就不能滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，也能夠講SBU具體的體現(xiàn)確實(shí)是速度和創(chuàng)新，或者講把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶(hù)，那么他就應(yīng)該成為一個(gè)SBU。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，確實(shí)是為了最快地滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。 如何成為SBU 如何成為SBU？成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)酬勞，這實(shí)際是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。 市場(chǎng)目標(biāo)：以速度體現(xiàn)的

39、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，制造用戶(hù)資源 市場(chǎng)定單：以創(chuàng)新制造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo) 市場(chǎng)效果：以定單執(zhí)行到位制造出用戶(hù)中意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示 市場(chǎng)酬勞：自己制造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用力 SBU的目標(biāo) SBU的目標(biāo)對(duì)企業(yè)對(duì)職員、對(duì)用戶(hù)意味著什么？對(duì)職員意味著要成為創(chuàng)新的主體，在為用戶(hù)制造價(jià)值中，體現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)際上確實(shí)是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)來(lái)講，假如每個(gè)人都成為SBU，形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶(hù)來(lái)講，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。假如每個(gè)職員都在創(chuàng)新，用戶(hù)的需求不管如何變化，我們都能抓得住。10、MMC理論

40、11、拆墻論第三部分1、非平衡理論2、零治理層理論扁平化思想3、羅盤(pán)與暈船理論要是把企業(yè)比作一艘航船，那么戰(zhàn)略便有如船上的羅盤(pán)。它只負(fù)責(zé)到達(dá)終點(diǎn)，不能保證船上的每一個(gè)人都不暈船。4、杯子理論營(yíng)銷(xiāo)技巧：“杯子理論”的四個(gè)應(yīng)用理論一、做事只重結(jié)果不重過(guò)程，然而卻能通過(guò)結(jié)果看到過(guò)程端著杯子走路的時(shí)候，杯子被不人碰到地上打碎了，責(zé)任不在不人，因?yàn)槟銢](méi)有妥善愛(ài)護(hù)好杯子。作為一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，你的市場(chǎng)確實(shí)是杯子，你的杯子是否會(huì)被不人給吞噬掉，不是不人的責(zé)任，是你自己沒(méi)有開(kāi)拓好市場(chǎng)，沒(méi)有維護(hù)好市場(chǎng)的責(zé)任。這點(diǎn)上營(yíng)銷(xiāo)人員的任何推托借口差不多上毫無(wú)意義的。鄧小平同志就講過(guò)：“不管白貓黑貓，抓到老鼠確實(shí)是好貓”。

41、這也是一句只重結(jié)果不重過(guò)程的話(huà)。我想我們每一個(gè)企業(yè)的老總都可不能自己要親手帶每一個(gè)市場(chǎng)開(kāi)拓人員去開(kāi)拓市場(chǎng)，那么就需要市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員自己運(yùn)用自己的能力去調(diào)查、去分析、去策劃、去開(kāi)拓市場(chǎng)，這具體如何開(kāi)拓那是營(yíng)銷(xiāo)人員自己的情況，也許其中的酸甜苦辣只有自己能夠明白。記得大學(xué)剛畢業(yè)那年在廣東一家臺(tái)資企業(yè)打工的情景，我面式一家建材生產(chǎn)公司業(yè)務(wù)人員，第一輪理論面式我順利過(guò)關(guān)，第二輪實(shí)踐考察，面試我的是分管業(yè)務(wù)的副總，一個(gè)專(zhuān)門(mén)有點(diǎn)女強(qiáng)人感受的中年女的，她給我一道題目確實(shí)是調(diào)查廣東博羅縣市場(chǎng)的PVC雨水管銷(xiāo)售市場(chǎng)，寫(xiě)一份市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告。我花了一周的時(shí)刻，跑騙了整個(gè)縣城的大街小巷，訪(fǎng)問(wèn)了所有的建材商店，記錄了全部品牌

42、的銷(xiāo)售情況及特點(diǎn)，腳上起了7個(gè)小泡泡，吃掉了40盒方便面，一周之后我遞上了一份完整的是市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，結(jié)果主管在我的面試簡(jiǎn)歷上評(píng)下了“通過(guò)”兩個(gè)字。一起面試的幾個(gè)朋友問(wèn)我如何寫(xiě)的差不多一樣，如何我就通過(guò)了？是啊，表面上是一樣的，可誰(shuí)明白這一樣的表面背后付出的艱辛是多么的不一樣啊。這確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)具有透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的技術(shù)了。后來(lái)我做了策劃師，在上海的一家臺(tái)資企業(yè)從事廣告策劃，我看到一個(gè)當(dāng)時(shí)讓我專(zhuān)門(mén)不能理解的業(yè)務(wù)治理現(xiàn)象：業(yè)務(wù)主管對(duì)新進(jìn)職員的考核獎(jiǎng)金是依據(jù)職員填寫(xiě)的業(yè)務(wù)訪(fǎng)談報(bào)表，我在和業(yè)務(wù)人員交流的過(guò)程中就發(fā)覺(jué)專(zhuān)門(mén)多的新來(lái)的職員有的每天能填寫(xiě)20份業(yè)務(wù)訪(fǎng)談報(bào)告，事實(shí)上一天能訪(fǎng)問(wèn)5家差不多是了不起的記錄了

43、。更不解思意的是依照業(yè)務(wù)訪(fǎng)談報(bào)告拿獎(jiǎng)金，每填寫(xiě)一份業(yè)務(wù)訪(fǎng)談報(bào)告10元鈔票的獎(jiǎng)金。一個(gè)月下來(lái)的有的業(yè)務(wù)坐在家里閉門(mén)造車(chē)也能拿個(gè)4千多元的業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金。結(jié)果我見(jiàn)到公司的業(yè)務(wù)人員來(lái)的來(lái)去的去，一個(gè)個(gè)的被淘汰。后來(lái)我才領(lǐng)悟到其中的道理：通過(guò)結(jié)果看現(xiàn)象，通過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，通過(guò)本質(zhì)篩選人才。因此這家公司最終留下的業(yè)務(wù)人員個(gè)個(gè)差不多上高素養(yǎng)、高效率的市場(chǎng)人才，后來(lái)自己也走上了治理的崗位，覺(jué)得這種方法不是最好的治理方法，但卻也確實(shí)是有效的治理方法。理論二：利用好關(guān)系，把握好人脈，有效的進(jìn)行關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)、機(jī)會(huì)營(yíng)銷(xiāo)杯子的作用不能僅僅是喝水用途，早上起來(lái)能夠用杯子接水刷牙，上午的時(shí)候能夠用杯子來(lái)喝茶，客人來(lái)了，能夠用杯子泡咖

44、啡招待客人，晚上也能夠用之來(lái)裝牛奶，甚至還能夠插筆，養(yǎng)花，攪拌等作用。關(guān)于市場(chǎng)人員來(lái)講，杯子好比渠道、關(guān)系、人脈。作者的一個(gè)做了20年保險(xiǎn)銷(xiāo)售的老師用親生的經(jīng)歷譜寫(xiě)了“人脈確實(shí)是鈔票脈”銷(xiāo)售感言。從安利的直銷(xiāo)體系和理念就能充分的感受到關(guān)系銷(xiāo)售的龐大市場(chǎng)和帶來(lái)的巨大利潤(rùn)。安利公司剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)就認(rèn)識(shí)到中國(guó)人注重人際關(guān)系，樂(lè)于與人分享、助人成功，這些傳統(tǒng)美德與安利直銷(xiāo)的成功之道不謀而合。因此安利的“人際關(guān)系”策略迎合了渴望一展所長(zhǎng)、渴望改善生活的人們發(fā)揮潛能去實(shí)現(xiàn)理想的良好愿望，也使人際關(guān)系更緊密。安利的每一個(gè)直銷(xiāo)員都利用自己的關(guān)系親身銷(xiāo)售、適時(shí)關(guān)懷甚至生活互動(dòng)，從而做到在關(guān)愛(ài)的生活中銷(xiāo)售，在銷(xiāo)售

45、的工作中關(guān)愛(ài)不人，不但建立的長(zhǎng)久和諧的人際關(guān)系還賣(mài)了商品賺了鈔票。安利的這種關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)模式帶給自己的是全球的每年近60億的營(yíng)業(yè)收入。然而這種營(yíng)銷(xiāo)一定要建立在對(duì)方有需求的基礎(chǔ)之上，否則就變成強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)了，盡管第一次對(duì)方考慮關(guān)系的面子上做了個(gè)人情，然而這種關(guān)系的接著良性進(jìn)展就成質(zhì)疑的問(wèn)題了。就像杯子的應(yīng)用一樣，不是任何杯子都能夠在任何場(chǎng)合下發(fā)揮價(jià)值的，盛化學(xué)藥水的杯子要是拿來(lái)為客人沏茶那就會(huì)發(fā)生意想不到的后果了，用小酒杯來(lái)跑咖啡也會(huì)顯得不倫不類(lèi)等等。作為一名成功的營(yíng)銷(xiāo)人員，合理利用關(guān)系，發(fā)揮關(guān)系的潛能，在朋友最需要的時(shí)候提供最需要的服務(wù)，在朋友最不需要的時(shí)候提供最不需要的服務(wù)，做到知己知彼，建立和諧快

46、樂(lè)的溝通關(guān)系，才能牢牢的抓住客戶(hù)的心，做到長(zhǎng)久賣(mài)貨。理論三 營(yíng)銷(xiāo)人員一定要有明確的目標(biāo)，清晰的思路，按部就班的實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)高效能人士的七個(gè)適應(yīng)的作者史蒂芬？柯維在其新作要事第一里與我們分享了一個(gè)關(guān)于時(shí)刻治理的故事。故事的大意是如此的：一天，某聞名教授在上課之前讓同學(xué)們搬了一些看起來(lái)莫名其妙的東西，其中，有一盤(pán)大石塊，一盤(pán)小石塊，一盤(pán)大沙子，一盤(pán)小沙子，一大盆水，一個(gè)大大的透明玻璃杯。當(dāng)同學(xué)們把這些東西擺放好之后，教授講道，“同學(xué)們，今天我們一起來(lái)做一個(gè)有味的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)的要求是把我眼前的這所有的石頭、沙子和水都裝到那個(gè)玻璃杯里。那么，請(qǐng)同學(xué)們回答，應(yīng)該按照什么順序來(lái)裝呢？”頓時(shí)，同學(xué)們的好奇心

47、被調(diào)動(dòng)起來(lái)，紛紛發(fā)言，有人認(rèn)為東西那么多，杯子那么小，把所有的東西都裝到玻璃杯是不可能的，有人認(rèn)為應(yīng)該先裝水，有人認(rèn)為應(yīng)該先裝小沙子，?？吹酵瑢W(xué)們這么踴躍，教授笑道：“首先必須明確的一點(diǎn)是，這些東西是能夠全部裝到杯子里的，只是你要找準(zhǔn)順序，下面我們就來(lái)看看到底按照什么順序才能完成那個(gè)實(shí)驗(yàn)?！币虼恕＝淌谙劝汛笫^裝到杯子里，再把小石頭裝到里面去，接著裝大沙子，然后裝小沙子，最后把水全部倒了到里面去。剛剛好，一樣?xùn)|西也沒(méi)剩下，教室里頓時(shí)掌聲雷動(dòng)。最后教授總結(jié)道：“表面上看，我們是在執(zhí)行一個(gè)不能完成的任務(wù)，但事實(shí)表明，按照剛才的順序，我眼前這所有的東西都差不多被完全裝到那個(gè)玻璃杯里。這其中只要有一個(gè)

48、順序不對(duì)，任務(wù)都不能完成。比如，你把小沙子放在了第一順序，那么裝大沙子的時(shí)候，大沙子之間將留有空隙，而且這些空隙無(wú)法被填充，因?yàn)槟悴畈欢喟涯軌蛱畛淇障兜淖罴?xì)小的沙子先裝到了杯子里，這將直接導(dǎo)致杯子的一部分空間被占用，造成白費(fèi)。同樣的道理，假如先裝小石頭，那么大石頭之間的空隙也將無(wú)法被充分地利用，從而造成白費(fèi)。通過(guò)那個(gè)實(shí)驗(yàn)，我們得出一個(gè)什么樣的道理呢？那確實(shí)是在時(shí)刻和績(jī)效治理上，我們應(yīng)該把握各項(xiàng)工作重要程度的先后順序，按照情況的重要程度來(lái)安排工作，要事第一，要事先做，只有如此，我們的工作才能不斷保持較高的效率。作為一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，一定要有明確的目標(biāo)，保持清晰的頭腦，明白得先做什么再走什么，一步

49、一步朝著目標(biāo)前進(jìn)。理論四：營(yíng)銷(xiāo)人員要保持堅(jiān)決的信念、堅(jiān)強(qiáng)的意志、敏銳的目光有一個(gè)故事，講固執(zhí)人、馬大哈、懶惰者和靈巧鬼四個(gè)人結(jié)伴出游，結(jié)果在沙漠中迷了路，這時(shí)他們身上帶的水差不多喝光，正當(dāng)四人面臨死亡威脅的時(shí)候，上帝給了他們四個(gè)杯子，并為他們祈來(lái)了一場(chǎng)雨。但這四個(gè)杯子中有一個(gè)是沒(méi)有底兒的，有兩個(gè)盛了半杯臟水，只有一個(gè)杯子是拿來(lái)就能用的。固執(zhí)人得到的是那個(gè)拿來(lái)就能用的好杯子，但他當(dāng)時(shí)差不多無(wú)望之極，固執(zhí)地認(rèn)為即使喝了水，他們也走不出沙漠，因此下雨的時(shí)候，他干脆把杯子口朝下，拒絕接水。馬大哈得到的是沒(méi)有底兒的壞杯子，由于他做事太馬虎，全然就沒(méi)有發(fā)覺(jué)自己杯子的缺陷。結(jié)果，下雨的時(shí)候杯子成了漏斗，最終

50、一滴水也沒(méi)有接到。懶惰者拿到的是一個(gè)盛有臟水的杯子，但他懶得將臟水倒掉，下雨時(shí)接著用它接水，盡管專(zhuān)門(mén)快接滿(mǎn)了，可他把這杯被污染的水喝下后卻得了急癥，不久便不治而亡。靈巧鬼得到的也是一個(gè)盛有臟水的杯子，他首先將臟水倒掉，重新接了一杯潔凈的雨水，最后只有他自己平安地走出了沙漠。那個(gè)故事不但蘊(yùn)涵著“性格和智慧決定生存”的哲理，同時(shí)也與我們業(yè)務(wù)人員市場(chǎng)開(kāi)發(fā)觀念和方式有著驚人的相似之處。作為一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中有的人就像馬大哈一樣不能發(fā)覺(jué)市場(chǎng)問(wèn)題，即使有堅(jiān)強(qiáng)的意志，勤勞的精神結(jié)果也是事倍功半，而固執(zhí)不自信的人自然也如故事中一樣，失敗的結(jié)果在一開(kāi)始就差不多定下來(lái)了，懶惰的人再聰慧，有再好的

51、打算和條件也專(zhuān)門(mén)難達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)，成功沒(méi)有捷徑，只有智慧的人富有堅(jiān)強(qiáng)的意志，勤勞的精神才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)5、剪刀論6、冰山理論7、中西醫(yī)論事實(shí)上有點(diǎn)像中醫(yī)吧，和西醫(yī)不一樣。中醫(yī)確實(shí)是望聞問(wèn)切。你必須清晰，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好，你不明白什么緣故好，告訴你不行，你也不明白什么緣故不行。不管信息時(shí)代多么發(fā)達(dá)，都代替不了領(lǐng)導(dǎo)者御駕親征8、蛋糕理論 只要把需求制造出來(lái)，市場(chǎng)就可能特不巨大，這就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。“自己做的蛋糕自己吃”是一個(gè)特不壟斷的概念。在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的時(shí)候，我們必須能找到一個(gè)真正屬于自己的市場(chǎng)。那么如何才能找到屬于自己的市場(chǎng)呢？要立足于企業(yè)自己的資源。9、價(jià)值論10

52、、營(yíng)銷(xiāo)新論海爾營(yíng)銷(xiāo)觀念 海爾集團(tuán)的前身為海爾電冰箱總廠(chǎng)。那個(gè)廠(chǎng)的前身青島集團(tuán)電器廠(chǎng)在1984年時(shí)資不抵績(jī)，人心渙散，瀕臨破產(chǎn)利潤(rùn)。而通過(guò)整整16年，至2000年12月31日，海爾集團(tuán)發(fā)生了翻天覆地的變化。1984年青島電冰箱總廠(chǎng)生產(chǎn)一個(gè)型號(hào)的冰箱，到現(xiàn)在海爾集團(tuán)已擁用69大門(mén)類(lèi)10800多個(gè)規(guī)格品種產(chǎn)品群。 從抓主品重量到抓服務(wù)質(zhì)量，從單一產(chǎn)品到多種產(chǎn)品，從按量生產(chǎn)到按需生產(chǎn)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到國(guó)際市場(chǎng)，海爾集團(tuán)經(jīng)歷了巨大變化與進(jìn)展。現(xiàn)在的海爾集團(tuán)營(yíng)業(yè)額比1984年翻了一千多倍。市場(chǎng)國(guó)內(nèi)延伸到6萬(wàn)多個(gè)村，國(guó)外也進(jìn)展了62個(gè)海爾經(jīng)營(yíng)商。海爾的治理模式引起了全球的關(guān)注，海爾已登上 國(guó)際論壇，海爾案例備受

53、注目。 自鄧小平同志提出改革開(kāi)放的戰(zhàn)略；中國(guó)發(fā)生了翻天覆地的變化，中國(guó)企業(yè)也面臨著一輪新的改革，改革大潮使許多企業(yè)瀕臨倒閉，有少數(shù)企業(yè)又重新站了起來(lái)，海爾即是其中之一。但像海爾集團(tuán)如此成功的例子的確較少。我們不得不承認(rèn)海爾的強(qiáng)大力量，有人講海爾是一個(gè)奇跡，但這奇跡也是經(jīng)歷了多年的探究，進(jìn)展而制造出來(lái)的。海爾的營(yíng)銷(xiāo)治理模式倍受世人關(guān)注，也是我們值得深入研究的。 海爾的營(yíng)銷(xiāo)觀念通過(guò)了一系列過(guò)程的進(jìn)展。 第一，海爾最初的觀念是產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，從大鐵錘砸冰箱事件中可看出，海爾集團(tuán)在質(zhì)量上下足了功夫，這是因?yàn)轭櫩投记樵富ㄝ^多的鈔票購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量好的產(chǎn)品。海爾建立了“零缺陷”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，海爾的那個(gè)案例成功的使海爾的

54、名字牢牢烙在消費(fèi)者的內(nèi)心，宣告了中國(guó)企業(yè)的一次轉(zhuǎn)型，宣告了中國(guó)企業(yè)開(kāi)始以市場(chǎng)為導(dǎo)向，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念從此確立。那個(gè)即是產(chǎn)品觀念。 第二，企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向后面臨著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)。如何樣把自己的產(chǎn)品推銷(xiāo)出去，即是企業(yè)面臨的大問(wèn)題。因此出現(xiàn)了“北京打擂”事件，在當(dāng)時(shí)競(jìng)賽和評(píng)獎(jiǎng)是最具權(quán)威的證明，海爾年年評(píng)獎(jiǎng)，年年參加國(guó)際招標(biāo)，建立了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的良好形象和美譽(yù)。 第三，在市場(chǎng)充分包含的狀態(tài)下，除了質(zhì)量過(guò)硬外，還必須保證其服務(wù)的質(zhì)量，無(wú)庸置疑，海爾的售后服務(wù)深入人心，人人都明白海爾的質(zhì)量過(guò)硬，售后服務(wù)更是有強(qiáng)力的保障。海爾經(jīng)歷了追求優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品到全面質(zhì)量治理再到全面質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)的不同時(shí)期，質(zhì)量成為了海爾產(chǎn)品的高附加值。

55、 第四，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念。海爾推出的小小靈童洗衣機(jī)，大地瓜洗衣機(jī)差不多上細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)后，調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，推出的符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，“顧客第一”的觀念在此得到充分證明。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，針對(duì)款式，消費(fèi)階層，地域?qū)⒛繕?biāo)進(jìn)行調(diào)整，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)適應(yīng)不同市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，始終保持產(chǎn)品在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。 第五，大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念。海爾從單一的電冰箱產(chǎn)品，到洗衣機(jī)，電冰柜，到目前為止，海爾集團(tuán)擁有包括白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的69大門(mén)類(lèi)10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。海爾集團(tuán)進(jìn)展壯大的過(guò)程中滲透著一種大營(yíng)銷(xiāo)觀念，處處體現(xiàn)著大格局。 第六，社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念，隨著消費(fèi)者意識(shí)提高，全球環(huán)境愛(ài)護(hù)意識(shí)增強(qiáng)。消費(fèi)者越來(lái)越注重環(huán)保，

56、海爾順應(yīng)這種趨勢(shì)，積極開(kāi)發(fā)綠色家電，不斷推出環(huán)保產(chǎn)品。例如無(wú)氟冰箱，節(jié)電冰箱等。這一進(jìn)展趨勢(shì)是一種可持續(xù)進(jìn)展目標(biāo)。是今后產(chǎn)品研發(fā)的方向。 第七，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)到電子商務(wù)。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)者個(gè)性化決定企業(yè)收益，為了創(chuàng)出一個(gè)國(guó)際化的品牌，2000年海爾依托海爾網(wǎng)站，整合物流，商流，資金流成立了電子商務(wù)公司，產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)了量身訂做。顧客能夠在網(wǎng)上要求訂做自己喜愛(ài)、要求的標(biāo)準(zhǔn)、樣式。這與傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)觀念有巨大的不同，符合世界進(jìn)展趨勢(shì)。海爾在這一步上無(wú)疑是在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的，這也為海爾帶來(lái)巨大的商機(jī)。 第八，營(yíng)銷(xiāo)的國(guó)際化，海爾集團(tuán)把國(guó)外市場(chǎng)做為其進(jìn)展方向，海爾在名牌戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，積極開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)，到1999年，海爾國(guó)內(nèi)生

57、產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售占1/3；國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷(xiāo)售占1/3；海外建廠(chǎng)生產(chǎn)海外銷(xiāo)售占1/3；能夠講海爾已不再是中國(guó)的海爾，而是國(guó)際化的海爾，海爾的產(chǎn)品在國(guó)外已推出市場(chǎng)，占有一定份額。 最后，海爾的品牌觀念。海爾首先在質(zhì)量上給予了人們信心，大鐵錘砸冰箱事件使得人們相信只要是海爾的東西，質(zhì)量的保障是無(wú)可置疑的，帶動(dòng)了海爾其他產(chǎn)品質(zhì)量的可信度，樹(shù)立了海爾優(yōu)質(zhì)的品牌。其次是海爾的服務(wù)質(zhì)量，誰(shuí)都明白海爾的售后服務(wù)是最值得信賴(lài)的，現(xiàn)在人們買(mǎi)商品不僅僅看質(zhì)量，更要看售后服務(wù)，提到海爾，人人都講海爾的售后服務(wù)好，海爾的售后服務(wù)已深入人心，消費(fèi)者選擇了海爾就選擇了放心，海爾更是把服務(wù)進(jìn)展制造為銷(xiāo)售傳播的手段，將海爾“星級(jí)服務(wù)”

58、包裝成文化，在服務(wù)上樹(shù)立了海爾品牌的知名度。再次，在國(guó)內(nèi)廠(chǎng)家大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，結(jié)合產(chǎn)品檔次和服務(wù)水平的提高，海爾在產(chǎn)品價(jià)格方面始終堅(jiān)持比同行高的價(jià)格策略，不斷塑造海爾的品牌價(jià)值，在一波又一波價(jià)格戰(zhàn)中，海爾始終沒(méi)有追殺，而是保持自己的良好形象。 有人講，“海爾是靠廣告做大的。”這種講法不太客觀。不錯(cuò)，海爾人的確會(huì)做廣告。“大鐵錘砸冰箱”事件，“產(chǎn)品零缺陷，服務(wù)零缺陷”給予新聞專(zhuān)門(mén)大的想象空間，成為海爾的一種宣傳手段。但海爾能有今天的成就，不僅僅依靠的是這些事實(shí)和電視廣告，海爾運(yùn)用了專(zhuān)門(mén)高的促銷(xiāo)藝術(shù)，海爾并不是為了廣告而廣告，而是結(jié)合品牌戰(zhàn)略進(jìn)行整合營(yíng)銷(xiāo)傳播。 海爾樹(shù)立其品牌后認(rèn)識(shí)到商標(biāo)的治理至關(guān)重要

59、，并較早在公司建立了知識(shí)產(chǎn)權(quán)辦公室。隨著海爾品牌價(jià)值越來(lái)越高，海爾商標(biāo)阻礙力越來(lái)越大，海爾商標(biāo)延伸擴(kuò)張到集團(tuán)旗下所有產(chǎn)品和領(lǐng)域，但海爾對(duì)內(nèi)部產(chǎn)品使用進(jìn)行了嚴(yán)格驗(yàn)證，不符合標(biāo)準(zhǔn)的不授權(quán)，從而保證海爾品牌的質(zhì)量。 海爾輸入了品牌，專(zhuān)門(mén)快進(jìn)入市場(chǎng)，企業(yè)慢慢進(jìn)入了良性進(jìn)展，海爾意識(shí)到品牌的資本價(jià)值，開(kāi)始嘗試了品牌的擴(kuò)張打算。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作則是品牌虛擬經(jīng)營(yíng)的成功嘗試。 海爾20年來(lái)的進(jìn)展，創(chuàng)立了企業(yè)的文化。海爾內(nèi)部有其傳播工具海爾人和海爾文化手冊(cè)將文化系統(tǒng)提煉，通過(guò)言傳身教，打造了海爾的文化靈魂。海爾還通過(guò)“海爾神活”“海爾人的壞事”等傳播開(kāi)始文化制服，從而打造出海爾的文化營(yíng)銷(xiāo)。 海爾將全面質(zhì)

60、量營(yíng)銷(xiāo)和品牌營(yíng)銷(xiāo)，文化營(yíng)銷(xiāo)等融合起來(lái)，成為海爾營(yíng)銷(xiāo)中的大環(huán)節(jié)的重要一環(huán)，相得益彰。 大伙兒所熟知的海爾，差不多是一種國(guó)際知名品牌；海爾擁有數(shù)不清的產(chǎn)品，在專(zhuān)門(mén)多地區(qū)市場(chǎng)上，海爾確實(shí)是消費(fèi)者心目中最佳選擇，海爾品牌的樹(shù)立，是通過(guò)海爾營(yíng)銷(xiāo)觀念的不斷進(jìn)展。今日的海爾是在不斷的考慮和探究中進(jìn)展而來(lái)的。海爾人在改革大潮中沒(méi)有故步自封，海爾今天的成就在于觀念的更新與進(jìn)步。海爾不僅僅在國(guó)內(nèi)，而且在國(guó)際市場(chǎng)上獲得了專(zhuān)門(mén)高的評(píng)價(jià)。海爾是改革大潮中一個(gè)成功的象征。第四部分1、大服務(wù)理論2、問(wèn)題論海爾人的一個(gè)最大特點(diǎn)確實(shí)是愛(ài)演“連續(xù)劇”：抓住問(wèn)題一追到底，直到解決。時(shí)刻提醒海爾的治理者要重視問(wèn)題，研究問(wèn)題，解決問(wèn)題