dakC管理能力和領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)承諾與執(zhí)行

1、管理能力和領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)：承諾與執(zhí)行1柯達(dá)的現(xiàn)狀影像領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者在超過160個(gè)國家超過7萬名員工2002年的收入：128億美元生產(chǎn)基地: 美國、加拿大、墨西哥、巴西、英國、法國、德國、澳大利亞和中國. 柯達(dá)在世界上幾乎每個(gè)國家的各類影像產(chǎn)品領(lǐng)域享有優(yōu)勢.2在20個(gè)國家有運(yùn)營10,000 位員工60 個(gè)辦事處14 個(gè)生產(chǎn)基地13,000 個(gè)快速?zèng)_印店在所有柯達(dá)產(chǎn)品的市場上占據(jù)份額第一大亞洲區(qū)3柯達(dá)在中國5000 位員工30 個(gè)辦事處6 個(gè)生產(chǎn)工廠8600個(gè)快速?zèng)_印店2000個(gè)柯達(dá)指定彩擴(kuò)收件網(wǎng)絡(luò)在所有柯達(dá)產(chǎn)品的市場上占據(jù)份額第一4柯達(dá)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域民用攝影專業(yè)影像醫(yī)療影像數(shù)碼影像娛樂影像文檔影

2、像5領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)其實(shí)很多公司都有許多大致不二的方法和程序執(zhí)行能力造成了結(jié)果的巨大差異!能力開發(fā)和鼓勵(lì)的執(zhí)行層面一流的執(zhí)行包括簡潔化關(guān)注外界環(huán)境 紀(jì)律以增長為目標(biāo)并非特別地與眾不同為獲取競爭優(yōu)勢而必須是可以分別實(shí)施關(guān)鍵不是做什么,而是為什么做以及怎么做.6柯達(dá)的價(jià)值觀 : 最核心的期望尊重個(gè)人正直不阿相互信任信譽(yù)至上自強(qiáng)不息論績嘉獎(jiǎng)7執(zhí)行以變應(yīng)變眼光向外洞悉全局溝通信息鼓舞士氣爭做贏家恪守價(jià)值觀注重增長推動(dòng)變革紀(jì)律簡潔化關(guān)注外界環(huán)境 8高級(jí)管理層層面關(guān)注和承諾9Dan Carp 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的開展提出了新的期望“領(lǐng)導(dǎo)能力是我們面對(duì)的最關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一。我需要依靠大家（高管層和中層經(jīng)理）來幫我推動(dòng)市場導(dǎo)向的

3、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。.Dan Carp, 在卓越領(lǐng)導(dǎo)力開展方案啟動(dòng)的儀式上對(duì)集團(tuán)執(zhí)行官們的講話 (2001年4月2日)10管理層的選擇和任命GOLD Process: 全球人才庫Excel Process: 領(lǐng)導(dǎo)人選拔方案全球領(lǐng)導(dǎo)力論壇: 高層之間的交流(注：GOLD Process和Excel Process均為柯達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)人選拔培養(yǎng)方案的名稱）11GOLD Agenda促進(jìn)不同業(yè)務(wù)部門管理層的流動(dòng)相應(yīng)的評(píng)估對(duì)關(guān)鍵區(qū)域職務(wù)繼任安排的總結(jié)SPG 繼任者早期職業(yè)規(guī)劃和人才多元化開展規(guī)劃總結(jié)12表 2. (機(jī)構(gòu) 名稱)RELATIVE LEADERSHIP ASSESSMENT FORINCUMBENT

4、DIRECT REPORTS執(zhí)行1C1B(combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A)1A(combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A)2C2B2A(combined 20% maximum for 1A, 1B & 2A)增長所需的領(lǐng)導(dǎo)能力3C(10% Minimum)3B3APosition names in the appropriate box to reflect performance & leadership competencies relative to others.Do not include Individua

5、l Contributors (e.g. Patent Attorneys, SRAs, STAs).Italicize diverse (Female, U.S. Minority and Local National) executives.Asterisk (*) executives who have moved into or out of the Top 20% this year.伊斯曼柯達(dá)機(jī)密/本文件限制流通ION13領(lǐng)導(dǎo)人選拔: Excel Process領(lǐng)導(dǎo)人選拔流程： “試金石對(duì)價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)能力360度的評(píng)估 領(lǐng)導(dǎo)多樣化和包容性 開展他人的領(lǐng)導(dǎo)能力 商業(yè)遠(yuǎn)見14試金石:

6、舉例說明通過價(jià)值觀來引導(dǎo)此人:1. 對(duì)員工和個(gè)人始終尊重和關(guān)心.2. 積極為他人提供能力開展的時(shí)機(jī).3. 與他人交往中表現(xiàn)出高度的個(gè)人的誠信和正直.適應(yīng)力 此人:1. 有效地平衡內(nèi)外部的業(yè)務(wù)需求相互沖突的重點(diǎn).2. 在不確定和變化的業(yè)務(wù)環(huán)境中進(jìn)行清晰的指導(dǎo). 關(guān)注外界環(huán)境 此人:1. 理解業(yè)務(wù)的外部環(huán)境并了解其他公司的運(yùn)作情況.2. 洞察競爭力量比照和戰(zhàn)略. 大局觀此人:1. 對(duì)業(yè)務(wù)持有長期的大局觀. 2. 業(yè)務(wù)決策時(shí)考慮對(duì)柯達(dá)公司整體而言的最正確方案. 15Excel: 在線的業(yè)績記錄過程Executive Compensation for Excellence and Leadership

7、姓名:職務(wù):全球身份號(hào)碼:組織:主管經(jīng)理:修改日期:Line of Sight Goals:目標(biāo)實(shí)際成績評(píng)論總體評(píng)價(jià):q超越目標(biāo)q實(shí)現(xiàn)目標(biāo)q未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估Touchstone Score:多元化和包容性:開展領(lǐng)導(dǎo)能力:16溝通和傳達(dá)期望:全球領(lǐng)導(dǎo)力論壇柯達(dá)全球的高層領(lǐng)導(dǎo)人一年兩次用兩天的時(shí)間討論和規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)和傳達(dá)關(guān)鍵的信息和高層的承諾傳達(dá)至每個(gè)國家: 例如. 中國管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議17舉例說明:中國管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議傳達(dá)和強(qiáng)調(diào)總部的期望慶賀已取得的成就建立團(tuán)隊(duì)精神和制勝為上的文化使領(lǐng)導(dǎo)能力具體化,清晰可見言傳身教將會(huì)議精神及時(shí)向下層層傳達(dá)18管理層面關(guān)注和承諾19關(guān)注管理階層通過Gold pro

8、cess進(jìn)行選拔和溝通跨國調(diào)動(dòng)人員的角色和本地化第一線的經(jīng)理管理者的支持指導(dǎo)反響溝通20地區(qū)性 GOLD Process: 跨越部門和職能的人才流動(dòng)戰(zhàn)略-人才和開展機(jī)遇無邊界。 加速人才成長的措施：推動(dòng)人才在不同職能部門間的流動(dòng),給予極具潛力的人才以挑戰(zhàn)性的職務(wù)安排,提供跨部門的導(dǎo)師指導(dǎo)使之能夠站在更高的層面上并從多個(gè)不同角度看待問題,等等。21跨越部門和職能的人才流動(dòng)過程:在年度亞太區(qū)管理層會(huì)議上,由各個(gè)部門提名本部門最具有開展?jié)摿Φ娜瞬?。為其指定來自其他部門/職能的亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方案的導(dǎo)師年中,由亞太區(qū)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人、區(qū)域總裁及人力資源副總裁對(duì)其進(jìn)行“試金石評(píng)估,并確定其未來的開展方向和相應(yīng)

9、的職業(yè)規(guī)劃向區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)層和職能/部門管理層推薦年終,由人力資源部門聯(lián)合區(qū)域總裁、人力資源副總裁及業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理對(duì)其一年來的成長作出評(píng)價(jià),并制定進(jìn)一步的規(guī)劃22跨越部門和職能的人才流動(dòng)富有成效的亞太區(qū)人力資源體系使得人才暢流無阻同一個(gè)國家/區(qū)域,所有業(yè)務(wù)部門和職能部門不同級(jí)別的收入差異遵循相同的標(biāo)準(zhǔn),除非有來自于市場變動(dòng)導(dǎo)致的原因所有員工都存在收入差異同一個(gè)國家/區(qū)域,晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)保持一致跨部門的工作需求信息是充分透明的,同時(shí)人才流動(dòng)也得到各個(gè)部門管理層的大力支持23關(guān)于向大亞洲地區(qū)的外派人員評(píng)論: 經(jīng)常性地和亞太區(qū)總裁、人力資源總監(jiān)以及全球的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行回憶并討論繼任者的培養(yǎng)和外派人員的歸國事宜.

10、討論的問題: 職務(wù)的本地化 員工的本地化外派人員的歸國 培養(yǎng)本地的繼任者怎樣根據(jù)本地需求設(shè)置相應(yīng)的職位? 來自于香港和臺(tái)灣的人員目前職務(wù)的本地化已經(jīng)列入3年規(guī)劃* 在積極推動(dòng)人才本地化進(jìn)程的同時(shí), 我們依然小心謹(jǐn)慎以防止本地化過快的負(fù)面效應(yīng),同時(shí)也防止出現(xiàn)本地人才短缺的情況.24第一線的領(lǐng)導(dǎo)能力開展舉措第一線的領(lǐng)導(dǎo)力體系是柯達(dá)卓越領(lǐng)導(dǎo)力體系的一局部; 是一個(gè)全公司的舉措,用于開展各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者. 由 Dan Carp在2001年啟動(dòng)該方案一個(gè)全球的小組在2002年成立,以建立一個(gè)開展第一線（最初級(jí)）經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)能力的新模式.這個(gè)舉措被稱為第一線的領(lǐng)導(dǎo)力體系(FLES)25什么是第一線的領(lǐng)導(dǎo)力體

11、系？第一線的領(lǐng)導(dǎo)力體系具有對(duì)管理者績效產(chǎn)生推動(dòng)作用的8個(gè)局部.這8個(gè)局部是:清晰明確的要求和期待 (為增長所需的能力)有效地選擇管理者領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估學(xué)習(xí)和開展 績效管理 支持機(jī)制崗位設(shè)計(jì)評(píng)估26增長所要求的領(lǐng)導(dǎo)能力以下是在公司各階層的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力依照價(jià)值觀來領(lǐng)導(dǎo)大局觀有效溝通推動(dòng)并管理變革傳播信心適應(yīng)能力強(qiáng)關(guān)注增長獲勝的動(dòng)力關(guān)注外界環(huán)境27第一線的領(lǐng)導(dǎo)力體系公司的最低要求在 2003年,公司貫徹實(shí)施第一線領(lǐng)導(dǎo)力體系的以下最低要求潛在的管理者 了解“增長所需的領(lǐng)導(dǎo)能力 了解并學(xué)習(xí)管理者的工作角色和職責(zé) 進(jìn)行自我評(píng)估來確定對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的適應(yīng)和準(zhǔn)備就緒的狀態(tài) 新的管理者 一個(gè)正式的支持系統(tǒng)(

12、經(jīng)驗(yàn)少于1年) 學(xué)習(xí)“增長所需的領(lǐng)導(dǎo)能力 學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造一個(gè)包容性的工作環(huán)境有經(jīng)驗(yàn)的管理者 學(xué)習(xí)“增長所需的領(lǐng)導(dǎo)能力(1年或1年以上的管理經(jīng)驗(yàn)) 360 度的領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估 2829導(dǎo)師制度通過以下方式來加速柯達(dá)大亞洲區(qū)未來領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和開展:圍繞組織的文化提供職業(yè)生涯的了解和建議, 和管理高層的交流, 人際能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的開展.保持工作環(huán)境的開放以確保開掘每一個(gè)高潛力的人才對(duì)建議的來源進(jìn)行保密,并鼓勵(lì)他們解決和處理好和工作相關(guān)的事務(wù)作為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐和柯達(dá)價(jià)值觀的一種角色模式30亞太區(qū)導(dǎo)師制度主要針對(duì)那些最具潛力,被視為潛在地區(qū)/業(yè)務(wù)部門/職能單位首腦繼承者的人才導(dǎo)師在不同地區(qū)間流動(dòng)以便更好地

13、指導(dǎo)不同的業(yè)務(wù)/職能部門由業(yè)務(wù)/職能部門推薦候選人并規(guī)劃其職業(yè)目標(biāo)自愿/“學(xué)生導(dǎo)向的流程 (請(qǐng)進(jìn)行討論) 從組織上給予足夠的關(guān)注亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方案的導(dǎo)師多達(dá)30-40人各國的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方案導(dǎo)師也多達(dá)30-40人 （如,中國）31導(dǎo)師制度 指導(dǎo)原則自愿為根底的一項(xiàng)制度, 以“學(xué)生為導(dǎo)向?qū)煵⒎恰皩W(xué)生的直系線上的管理者理想的導(dǎo)師應(yīng)該來自于組織的另外一局部導(dǎo)師必須值得信賴、是一個(gè)優(yōu)秀的教練,并且能夠進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)師應(yīng)該運(yùn)用最正確的判斷并使“學(xué)生明確何種信息將會(huì)和“學(xué)生的直接經(jīng)理進(jìn)行溝通指導(dǎo)的年限 2 年32過程預(yù)先告知導(dǎo)師相關(guān)的信息 “學(xué)生收到關(guān)于導(dǎo)師信息的信件 “學(xué)生收到并填寫簡易的說明個(gè)人志向

14、的表格導(dǎo)師和“學(xué)生第一次會(huì)面, 評(píng)估個(gè)人志向,規(guī)劃個(gè)人開展方案 ,并依據(jù)討論結(jié)果制訂大綱此后,“學(xué)生安排會(huì)見的日程33衡量成功的尺度以下指標(biāo)將被用于評(píng)估指導(dǎo)的成功與否:不僅針對(duì)導(dǎo)師和“學(xué)生進(jìn)行導(dǎo)師制度本身的調(diào)查,也對(duì)他們對(duì)柯達(dá)的滿意度可離開公司的可能性的調(diào)查那些被指導(dǎo)過的員工和沒被指導(dǎo)的員工的挽留成功率比較那些被指導(dǎo)過的員工和沒被指導(dǎo)的員工被提升的比例比較在第年底要有個(gè)地區(qū)性關(guān)鍵職務(wù)的繼任后選人34關(guān)于調(diào)查向經(jīng)理們提供反響信息,以了解他們員工作為一個(gè)整體對(duì)自身待遇的感受和對(duì)為柯達(dá)工作的感受匿名在線35“員工與領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)見方案領(lǐng)導(dǎo)人將定期/不定期與來自各個(gè)業(yè)務(wù)/職能部門的員工進(jìn)行溝通對(duì)業(yè)務(wù)/職能進(jìn)行描述職務(wù)和時(shí)機(jī)的各種類型這位經(jīng)理的要求和他/她的管理哲學(xué),以及對(duì)追求卓越的承諾對(duì)跨組織部門調(diào)動(dòng)的承諾36員工關(guān)注和承諾37員工為自我的開展負(fù)責(zé)員工個(gè)人開展方案導(dǎo)師指導(dǎo)在線學(xué)習(xí)將柯達(dá)的價(jià)值觀整合進(jìn)業(yè)績評(píng)估 (包括持續(xù)地提高)3