SKM在ISO進階之應(yīng)用ppt課件

1、SKM在ISO進階之應(yīng)用沛綠雅企管顧問股份顧問領(lǐng)航：徐圓福 主講.第一章 企業(yè)的SWOT隨環(huán)境在變化1.1企業(yè)界面臨的問題點： 亞洲金融風(fēng)暴及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的10倍數(shù)變化，已使企業(yè)危機四 伏，緊接著從去年起又進入全球經(jīng)濟的5年衰退期，就整 個企業(yè)而言，可說是雪上加霜，企業(yè)如何衝破難關(guān)， 天蠶再變，便是企業(yè)現(xiàn)階段的重要 課題。另一方面，企 業(yè)的SWOT(長處、弱勢、機會與威脅)也隨著局勢的演變 ，必須重新加以思索，擬定新的方針戰(zhàn)略，再依據(jù)此方 針展開戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、標(biāo)的、管理方案。 假設(shè)將國內(nèi)所面臨的壓力和困難組合，可歸納成外在和內(nèi)在 兩大要素。. 在外在要素方面，主要可分成金融、貿(mào)易及資源能源等三大問題：

2、(1)金融問題：由於亞洲發(fā)生史上嚴(yán)重的金融危機，許多企業(yè) 及銀行倒閉、貨幣貶值、物價上揚，先進國家 的亞洲投資亦蒙受 涉及而資金縮水，更演變 成全球性的金融危機，延長了 經(jīng)濟的復(fù)甦時 間，亞洲的開發(fā)中國家，本可因貨幣貶值而 刺激出口，惋惜企業(yè)已元氣大傷而無力回天， 這種惡果也 已影響到臺灣的企業(yè)，出口萎縮 ，經(jīng)營愈形困難，尤其中共對臺商的經(jīng)濟制裁 今年能夠初次出現(xiàn)負(fù)成長。.(2)貿(mào)易問題： 主要的有開發(fā)中國家的低工資競爭，如大陸、東南亞國家， 使國內(nèi)的產(chǎn)品工業(yè)面臨很大的壓力。另外是中進國家的 市場衝突，如臺灣、韓國、新加坡等國家的產(chǎn)品在市場 是相互衝突競爭，我們?nèi)绾卧谶@些中進國家，猛烈競爭 市

3、場中找出本人的路，亦是目前企業(yè)的重要課題。 還有就是先進國家對現(xiàn)有市場的把持，值此之際，我們 強調(diào)的是附加價值高的產(chǎn)品、高科技產(chǎn)品或IC等尖端 工業(yè)，這些產(chǎn)品的開發(fā)所面臨的最大問題，便是先進國家 對現(xiàn)有市場的把持，如何打入先進國家所把持的市場，便是我們所要努力突破的。而且各國保護政策增強，尤其 是美國，對我國的外銷產(chǎn)品有很大的限制，其他如WTO (世界貿(mào)易組織)的入會雙邊談判，臺灣是節(jié)節(jié)讓步， ISO-9000及ISO-14001亦是間接的貿(mào)易障礙。.(3)資源及能源問題： 對臺灣而言，資源及能源問題，亦是一個潛在的危機。國際局勢的動盪，如兩伊戰(zhàn)爭、伊拉克入侵科威特，便能夠引發(fā)資源、能源問題的

4、產(chǎn)生，尤其臺灣是個資源缺乏的國家，能資問題隨時都會成為企業(yè)經(jīng)營的問題點。各企業(yè)如何抑制這些問題，也是我們極待解決的。.除了上述之外在要素，還有內(nèi)在要素 內(nèi)在要素即國內(nèi)所發(fā)生的問題，如臺幣從40元兌1美圓，升值到25元兌1美圓，現(xiàn)在又貶值到約31元兌1美圓，匯率的變動本來就是企業(yè)的壓力，此波的貶值，因為亞洲金融危機，臺灣並未撿到廉價，添加出口，反而是更加萎縮，要抑制就必須靠企業(yè)內(nèi)部的革新，調(diào)整經(jīng)營體質(zhì)。 其他好像行的競爭，自在化、國際化的問題、資金缺乏的問題，如何運用自動化、合理化以因應(yīng)社會改變的問題、技術(shù)瓶頸問題、工資上漲競爭力減低、勞力缺乏、外勞充斥、員工流動率大以及推動ISO流於型式等問題

5、，均是國內(nèi)目前很多在企業(yè)本身所面臨的問題。.1.2抑制企業(yè)經(jīng)營問題點之道 要如何抑制上述內(nèi)外之問題點？企業(yè)經(jīng)營的革新是非常重要的。 要如何革新呢？最主要的就是結(jié)合全員的智慧和力量，經(jīng)由這些 力量的 推動，企業(yè)革新才會落實，這也是最重要、最基礎(chǔ)的一點。 在企業(yè)經(jīng)營的革新中，有很多項目，例如技術(shù)革術(shù)、合理化、省 力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其 中以管理革新及技術(shù)革新為較重要的二項革新。 在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結(jié)合全 員的智慧和力量來達成革新的目的，假設(shè)員工福利沒能做好，要 想結(jié)合全員的智慧、力量是很難的。所謂管理革新，人是最重要 的，假設(shè)素質(zhì)不好

6、的話，制度建立得再好，設(shè)備再健全也是枉費，所以，要如何掌握員工，是將來企業(yè)管理革新的重要任務(wù)之一。.1.3品質(zhì) 經(jīng)營是各項革新的根本 在此要特別強調(diào)的是，這些改進和革新必須與品質(zhì)經(jīng)營結(jié)合，才有其成效。過去有很多企業(yè)都拼命努力於個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精神，這是很惋惜的。在此必須強調(diào)的是各項革新要落實，發(fā)揮效果，最重要是將過去的利益經(jīng)營為中心轉(zhuǎn)變廢品質(zhì)經(jīng)營。以品質(zhì)經(jīng)營為中心作為各項革新的根本理念，這樣革新才會落實。 過去我們經(jīng)營觀念不斷以利益為前提，所謂利益經(jīng)營是以利益為中心的經(jīng)營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當(dāng)景氣低靡呈低成長時，很容易發(fā)生姿態(tài)。這種以利益為中心的經(jīng)

7、營，在轉(zhuǎn)型期中無法應(yīng)付現(xiàn)代的新趨勢。 而品質(zhì)經(jīng)營則是把任務(wù)重點放在追求長期利益、如何改善企業(yè)體質(zhì)提高競爭力的長遠(yuǎn)目標(biāo)上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業(yè)不會因一些外在不利要素動搖根基而發(fā)生姿態(tài)。. 何謂品質(zhì)經(jīng)營？即以最經(jīng)濟最有效的方法，做好製品品質(zhì)、任務(wù)品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)之維實與改善，使質(zhì)、量、本錢達到最正確效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經(jīng)營稱之。 以最經(jīng)濟最有效的方法做好製品工程任務(wù)業(yè)務(wù)服務(wù)品質(zhì)品質(zhì)維實與改善維實與改善質(zhì)量本錢質(zhì)量本錢最正確化最正確化顧客長期的獲得滿足感及安心感顧客長期的獲得滿足感及安心感.1.4何謂全公司品質(zhì)管理 品質(zhì)經(jīng)營活動會使其企業(yè)體質(zhì)

8、自然地改善，在長期經(jīng)營，企業(yè)體質(zhì)將 不斷的改進，如此便能做出非常高品質(zhì)、非常低本錢的製品或服務(wù)，並生產(chǎn) 高附加價值且競爭力強的產(chǎn)品。而要達廢品質(zhì)經(jīng)營的最正確手段，就是推行 全公司品質(zhì)管理TQM。 何謂全公司品質(zhì)管理？由企業(yè)經(jīng)營立場而言，企業(yè)為達成經(jīng)營的目的，公司內(nèi)最高經(jīng)營者必須親自領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)合全公司內(nèi)一切部門全體人員協(xié)力協(xié)作，建立或構(gòu)成一個能共同認(rèn)識，易於實施的管理體系，並使任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，同時使所訂的各種事項能確實實施，使自市場調(diào)查、研討、開發(fā)、設(shè)計、採購、生產(chǎn)、檢查、試驗、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段之品質(zhì)都能有效加以管理，確實達到品質(zhì)保證的目的，這就是所謂的TQM全公司品質(zhì)管理。.董事長總經(jīng)

9、理部門主管及全公司一切人員協(xié)力協(xié)作共同認(rèn)識易於實施體系標(biāo)準(zhǔn)化市調(diào)、研討、開發(fā)、設(shè)計、採購、生產(chǎn)、檢查、出貨、銷售、服務(wù)等品質(zhì)的有效管理達廢品質(zhì)保證之目的.第二章 SKM的品質(zhì)經(jīng)營團隊2.1品質(zhì)經(jīng)營的團隊 從1970年開始，在國內(nèi)推行品管圈活動，主要是以激發(fā)現(xiàn)場基層人員的潛能以及建立光明愉快的任務(wù)現(xiàn)場為目的。1980年國內(nèi)開始大力推動TQM，主要的重點是放在高階層經(jīng)營者和中堅幹部，但在推行當(dāng)中，常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)的中堅幹部，如經(jīng)理、廠長、課長等，經(jīng)常存有種種問題點，產(chǎn)生許多困擾，使得TQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行TQM 所始料未及的。.2.2普通中堅幹部的問題點企業(yè)內(nèi)的中堅幹部如

10、經(jīng)理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下：(1)沒有經(jīng)營意識，缺乏經(jīng)營者的觀念，只重視本人部門份內(nèi)的任務(wù)，對公司的品質(zhì)、本錢、量、整體的經(jīng)營狀況亳無關(guān)心，也就是沒有經(jīng)營者高瞻遠(yuǎn)矚的目光。(2) 缺乏主人翁的觀念，認(rèn)為本人是受老板雇用的員工，是替老板任務(wù)的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也是各企業(yè)最弱的一環(huán)，整體的管理結(jié)構(gòu)也因此積弱不振。(3) 缺乏明確的任務(wù)職掌，普通幹部並不明瞭也不重視本人部門的任務(wù)職掌是什麼，只知道執(zhí)行上級交辦的事，這也是中堅幹部的另一個問題點。(4) 維實和改善混淆不清，不曉得本人每天所做的任務(wù)，是在做維實或是在進行改善，只是一味的埋頭猛幹，把部門的工現(xiàn)場弄得

11、零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺任務(wù)壓力很重。(5) 存在著被動的心思，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔(dān)任務(wù)的精神。.另外許多企業(yè)為認(rèn)證而引進ISO制度，但未能真正落實及有效執(zhí)行 有鑒於此，今天提出的SKM管理體系，就是希望能解決目前企業(yè)內(nèi)中堅幹部存在的問題點。透過SKM管理，革新中堅幹部的意識，使TQM的推行，不致停滯不前，而能在國內(nèi)順利的全面推動，發(fā)揮推行TQM真正的功用。 2.3何謂品質(zhì)經(jīng)營 從前節(jié)中，我們已經(jīng)瞭解以最經(jīng)濟、最有效的方法做好製品品質(zhì)、工程品質(zhì)、任務(wù)品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)的管理和改善，而使質(zhì)、量、本錢達到最正確效果，並且長期的使顧客獲得滿足感及安心感

12、，由此獲取最適利潤的經(jīng)營方式，謂之品質(zhì)經(jīng)營。. 推行TQM，也就是強調(diào)以品質(zhì)為中心的經(jīng)營方式，透過品質(zhì)經(jīng)營來強化經(jīng)營結(jié)構(gòu)。但在推行當(dāng)中常會發(fā)現(xiàn)前述的問題點；在經(jīng)營群和管理群皆佔有重要位置的部門管理者，也就是中堅幹部，在經(jīng)營上顯得很弱，有種種的問題點，使企業(yè)之經(jīng)營，發(fā)生很大的困難。在圖中，部門管理者及現(xiàn)場管理者負(fù)責(zé)管理，現(xiàn)場管理者負(fù)責(zé)作業(yè)，是執(zhí)行任務(wù)的單位，所以現(xiàn)場管理者不包括在經(jīng)營群裡。 所謂經(jīng)營群，是指課長及以上的經(jīng)營階層，主動的用心思想如何組織，如何創(chuàng)造需求，如何開發(fā)新產(chǎn)品，如何使公司營運得更好，並獲得更高的利潤，如何增進員工福利等等。假設(shè)經(jīng)營群具有這些經(jīng)營意識，經(jīng)營才干發(fā)揮最大成效。.

13、關(guān)於經(jīng)營觀念，中堅幹部必須連貫的想法是，如何創(chuàng)造消費者獲得廉價的價格、優(yōu)良的品質(zhì)、迅速的交貨觀念、對於國家、政府之租稅的繳納問題、金融機構(gòu)的利息、土地建築物之租金、股東之分紅等，還有員工薪資、獎金、福利以及經(jīng)營者的報酬等問題。 能夠時刻關(guān)注這些問題，以經(jīng)營者的立場來看，則可產(chǎn)生經(jīng)營的價值觀。很遺憾的是，據(jù)我個人多年來的觀察，發(fā)覺國內(nèi)各企業(yè)普遍缺乏這種觀念，尤其是中堅層的管理幹部，更是少有這種經(jīng)營觀念，對於TQM的推行，產(chǎn)生了很大的阻力。因此，需求強化中堅幹部的功能，就須從經(jīng)營的根本單位，即課長等中堅幹部的意識革新做起。. 總經(jīng)理XX部門XX部門XX部門XX課長XX課長XX課長XX課長班長班長班

14、長TQM品經(jīng)體管理品管圈活動.2.4 SKM管理之根本概念(1) 何謂SKM管理 企業(yè)內(nèi)發(fā)揮經(jīng)營管理之現(xiàn)場根本單位之同一部門內(nèi)的主要幹部人員，由部門主管領(lǐng)導(dǎo)，主動的進行品質(zhì)經(jīng)營活動所組成的單體，並運用80/20原理進行品質(zhì)機能重要控制點之管理。 作為全公司品質(zhì)經(jīng)營之根本單體，明確本部門之任務(wù)職掌，以日常要項管理之原則下，動員全體力量，轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)，活用專題研討及品管圈活動，貫徹上級方針，有效達成質(zhì)、量、本錢之最正確經(jīng)營效果的活動，謂之SKM管理SKM，Quality Function Critical Control Point。.(2)SKM 管理之精神1.加強主人翁之經(jīng)營者意識，建

15、立有朝氣、有幹勁的部門，以經(jīng)營者的意識來經(jīng)營部門，明瞭本人就是部門的主人翁。不是只做好日常管理任務(wù)而已，還必須以經(jīng)營者立場的長遠(yuǎn)目光來看整個部門，由被動改為積極主動的參與任務(wù)，則部門內(nèi)自然就會產(chǎn)生有朝氣、有幹勁的任務(wù)氣氛。.2.重視任務(wù)、職掌、權(quán)限，成為盡責(zé)盡職的部門，對應(yīng)ISO4.1管理責(zé)任 要有效的經(jīng)營管理一個部門，最重要的是必須先明確本部門的任務(wù)、 職掌、權(quán)限才干主動的按照所規(guī)定的職掌、及權(quán)限去遂行各種業(yè)務(wù)，做好本人本份的任務(wù)，並有效的完成任務(wù)，成為盡職的部門。3.發(fā)揮部門的實力，改善品質(zhì)經(jīng)營的績效 透過SKM管理，提高部門實力，使部門內(nèi)全體人員的實力百分之百發(fā)揮。使每個部門都成為強而有

16、力的單位，公司整體的實力必隨之增強，則整體的經(jīng)營自然會產(chǎn)生最正確的績效。 使每個部門有效達廢品質(zhì)目標(biāo)。.2.5 TQM架構(gòu) 下圖1.2.2中的架構(gòu)乃是實施TQM的有效架構(gòu)，SKM管理乃居於基礎(chǔ)的位置，因此，只需以更堅強的實力，使其基礎(chǔ)穩(wěn)固，則不論機能別管理或部門別管理就都能有效轉(zhuǎn)動；經(jīng)營的根本單體的力量很強實，方針管理的效果即能達成，TQM才干真正發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。 部門別管理是從董事長(總經(jīng)理)開始，到部、課、現(xiàn)場最基層作業(yè)人員的管理方式，是指同一部門內(nèi)的管理；機能別管理是打通部門間的隔闔，充分做好橫向的管理。部門別管理和機能別管理的交點是SKM管理。 推行品經(jīng)體管理，增強部門的實力使部門

17、別管理能和機能別管理有效 結(jié)合，按照方針管理的進行方向或重點運作，全公司整體的經(jīng)營績效才會有效發(fā)揮。.TQM方針管理機能別管理機能別管理新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證量管理本錢管理標(biāo)準(zhǔn)化教育訓(xùn)練新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證量管理本錢管理標(biāo)準(zhǔn)化教育訓(xùn)練SKM管理部門別管理。.2.6 TQM、SKM與QCC三者之關(guān)係 SKM管理可說是TQM運轉(zhuǎn)的基石，品管圈活動則是SKM管 理中的最重要環(huán)節(jié)。 假設(shè)實施SKM而不推行品管圈活動，則部門的日常業(yè)務(wù)不會落實，部門目標(biāo)無法有效貫徹到基層，SKM管理無法發(fā)揮充分效果。 而未實施SKM，只推行QCC，則QCC與部門日常業(yè)務(wù)很難結(jié)合，部門主管就不易全心的支持品管圈活動，以致常演變成

18、只為活動而活動的品管圈 也就是說，QCC在SKM管理中，SKM管理在TQM中，可說是環(huán)環(huán)相扣，彼此影響至深，所以要使TQM推行勝利，SKM與QCC的有效結(jié)合是非常重要的。.第三章SKM品質(zhì)機能重要控制點之系統(tǒng)應(yīng)用 SKM(Quality Function Critical Control Points) 系統(tǒng)之根本觀念： 著重產(chǎn)品、服務(wù)及活動等安定品質(zhì)的品質(zhì)保證系，強調(diào)事前監(jiān)控勝於事後檢驗，為非破壞性之品質(zhì)保證系統(tǒng)。(1) 品質(zhì)機能展開及分析：有系統(tǒng)地分析與鑑定產(chǎn)品、服務(wù)及活動，從訂單、採購、進料驗收、製程管理、服務(wù)及活動之過程、運銷貯存，乃至販賣運用之整個過程中能夠呵斥的品質(zhì)問題或危害。 (

19、2) 重點控制：找出重要控制點品質(zhì)目標(biāo)及其控 制方法來防止品質(zhì)問題或危害的發(fā)生。. 3.2 SKM系統(tǒng)：七大原理 分析品質(zhì)問題或危害要素及評估其嚴(yán)重性 與發(fā)生機率 決定重要控制點部門品質(zhì)目標(biāo) 建立每一重要控制點之控制措施與控制界限 建立每一重要控制點的監(jiān)視系統(tǒng) 建立異常的補救措施 建立適切的記錄及文書檔案 建立確認(rèn)SKM系統(tǒng)之方法.3.3品質(zhì)問題及危害分析3.3.1目的：(1)評估品質(zhì)問題對產(chǎn)品之影響性，發(fā)生 之 機率及其防治措施。(2)改進製程或產(chǎn)品配方及組合以消除品 質(zhì)問題之發(fā)生及增進產(chǎn)品平安性及安 定性。(3)提供決定CCPS之根本資料。.3.3.2品質(zhì)問題影響：不可容許的不良項目、 污

20、染、生長、生成或殘留。(1)物理性：不被容許的產(chǎn)品不良項目如：結(jié)構(gòu)、尺寸、密度、度量、外觀。含有不容許的異物、昆蟲、潤滑油、污垢、空污、污水、廢棄物、或其他。(2)化學(xué)性：不被容許的化學(xué)物質(zhì)之反應(yīng)、生成或排放、殘留，如殘留農(nóng)藥、動物用藥、消毒藥劑、毒性化學(xué)物質(zhì)、環(huán)境污染物(重金屬、多氯聯(lián)苯、天然毒素等。(3)生物性：原生動物寄生蟲、指標(biāo)菌、病原菌、腐敗菌及其代謝物如毒素、酵素、組織胺酸。(4)事務(wù)性：不容許發(fā)生錯誤的事項。.3.3.3分析：1.依據(jù)客戶要求品質(zhì)事項調(diào)查能夠發(fā)生之問題及危害發(fā)生。2.依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)生之機率及嚴(yán)重性。3.技術(shù)資料及研討文獻推測能夠之問題及危害。4.取樣檢測實際產(chǎn)

21、品之生產(chǎn)鏈鑑定出潛在問題及危害。5.流行病學(xué)資料調(diào)查知之危害6.法規(guī)要求事項調(diào)查其符合性。.3.3.4流程：指產(chǎn)品、服務(wù)及活動的一切過程其內(nèi)容包括： (1)原物料(或配方或組合)生產(chǎn)及製備。 (2)產(chǎn)品、服務(wù)及活動之設(shè)計 (3)產(chǎn)品產(chǎn)製及保管、服務(wù)及活動過程所 產(chǎn)生之結(jié)果。 (4)產(chǎn)品運銷、販賣及最終運用或食用。.3.3.5根本考量： (1)原物料(或配方或組合) 運用何原資料或成分？ 外觀或結(jié)構(gòu)不良能夠引申之問題？ 物理性度量品質(zhì)特性所能夠發(fā)生之後 續(xù)處理問題？ 化學(xué)性品質(zhì)特性所能夠發(fā)生之品質(zhì)變 異或危害。如成分運用過量或缺乏、 含有毒成分、廢品水活性、運用防腐 劑？假設(shè)是，那是什麼？ 生物

22、性品質(zhì)特性所能夠發(fā)生之危害是 什 麼？如：微生物能夠生長？假設(shè)可 能， 那是什麼？初菌數(shù)多少？. (2)產(chǎn)品、服務(wù)及活動之設(shè)計 結(jié)構(gòu)設(shè)計所能夠發(fā)生的問題？ 電器設(shè)計所能夠發(fā)生的問題？ 平安設(shè)計所能夠發(fā)生的問題？ 原物料配方或組合設(shè)計的問題？ 製程設(shè)計所能夠發(fā)生的問題？ 服務(wù)設(shè)計所能夠發(fā)生的問題？. (3)製程、服務(wù)及活動之過程 有那些製程或過程，有能夠發(fā)生品質(zhì)問 題，假設(shè)有，那品質(zhì)本錢損失多少？ 品質(zhì)問題能否呵斥危害，嚴(yán)重性如何？ 加工或儲存作業(yè)能否平安？ 工廠之平安衛(wèi)生設(shè)計與管理符合法規(guī)要 求？ 能否產(chǎn)生污染源，假設(shè)是，那是什麼？ 包裝或容器影響微生物之生長或殘存？ 那個過程能夠污染產(chǎn)品？危

23、害性如何？.(4)廢品及貯存運銷 廢品及貯存運銷，那些地方會呵斥品質(zhì)問 題或危害？ 運銷及貯藏之條件有那些？能夠之危害 有那些？ 運用產(chǎn)品或食用，假設(shè)異?；虿划?dāng)，可 能呵斥那些危害？ 中毒現(xiàn)象 品質(zhì)變異特性.3.4重要控制點(CCP)3.4.1定義：某一場所、作業(yè)、步驟或過程 假設(shè)控制得當(dāng)，品質(zhì)問題或危害 將不存在或降低。 CCP1：品質(zhì)問題或危害不存在，如蒸 煮、殺菌或無菌冷卻及 包裝， 遵守平安規(guī)範(fàn)或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 設(shè)備及環(huán)境設(shè)計與管理良好。 CCP2：可使品質(zhì)問題或危害降低，如 清洗、消毒、切除、經(jīng)由作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)控制或其他預(yù)防措施。. 3.4.2 斷定：Q1此步驟對於問題或危害有控制措施Q2此

24、步驟能消除或降低品質(zhì)問題及危害至可接受水準(zhǔn)Q3此步驟能夠使問題或危害達到或增至不可接受之水準(zhǔn)Q4接續(xù)步驟能使問題或危害被消除或降低至可接受水準(zhǔn)此步驟須加以控制修飾步驟 、過程或產(chǎn)品及標(biāo)準(zhǔn) 非CCPYesYesNoYesNoNo 非CCPYes CCPYesNo非CCPNo.3.4.3 CCP之性質(zhì)： (1)衛(wèi)生管理CCP (2)加工製造CCP (3)平安管理CCP (4)服務(wù)過程CCP (5)活動過程CCP (6)環(huán)境管理CCP. 3.4.4控制項目 (1)良好及平安的資源投入 (2)參數(shù)之正確設(shè)定 (3)運用之設(shè)備及工具管理維護 (4)作業(yè)之步驟方法 (5)過程和任務(wù)控制 (6)防止?jié)撛趩栴}

25、之發(fā)生或危害之發(fā)生 (7)員任務(wù)業(yè)平安之保護 (8)不良品或不符合事項之處置方法 (9)任務(wù)評估或產(chǎn)品監(jiān)督量測方法.3.5控制界限與監(jiān)視系統(tǒng)3.5.1控制界限(Critical Limit)：依本身實力 所訂定之容忍極限。3.5.2目標(biāo)界限(Target Level)：理想上，預(yù) 防偏離容忍極限以確保品質(zhì)平安 穩(wěn)定 之更嚴(yán)苛條件。3.5.3界限之建立：參考法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)或指引、 文獻資料、廠內(nèi)外專家之建議或 設(shè)計實驗來訂定，廠內(nèi)過去資料之統(tǒng) 計分析平均值及標(biāo)準(zhǔn)差。.3.5.4監(jiān)視之功能： (1)未失控：趨勢分析與即時補救。(2)已失控：告知採取矯正措施之時機。(3)書面記錄：確認(rèn)SKM計劃實施結(jié)果。

26、 3.5.5監(jiān)視方法：製造流程圖之建立(包括項 目、方法、頻率、負(fù)責(zé)人)(1) 目視檢查(2) 物性測量(3) 化學(xué)分析(4) 微生物簡易/快速檢驗(5) 實際品評.3.5.6好的監(jiān)視方法： (1)講究時效目視檢查原料、設(shè)備、人員 、環(huán)境及操作等。(2)善用物理化學(xué)量測資料如度量、溫濕 度及PH值等。(3)監(jiān)視之準(zhǔn)確性高GLP良好實驗室規(guī)範(fàn) 訓(xùn)練，校正量測儀器(4)有效應(yīng)用統(tǒng)計手法控制圖法。.3.6矯正措施與確認(rèn)方法 3.6.1矯正措施之能夠方法：(1)未失控：隨時再調(diào)整。(2)已失控：依 問題或危害之嚴(yán)重性及發(fā)生之 機率， 採取必要之 隔離，留置待估，轉(zhuǎn)向 運用，再加工、 修繕、拒收、棄置

27、報廢、 銷毀等措施，並進行測試鑑定以修正失控 之根源或 必要時綜觀並改進整個 SKM 計劃及著手建立永久性預(yù)防措施。3.6.2確認(rèn)之範(fàn)圍：(1) CCP之控制界限，目標(biāo)界限及監(jiān)視頻率是 否足以控 制品質(zhì)問題或危害發(fā)生。(2)監(jiān)視系統(tǒng)能否經(jīng)得起挑戰(zhàn)性試驗。(3)整個SKM系統(tǒng)能否有效運作。.3.6.3確認(rèn)方法：(1)經(jīng)產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)果檢驗。(2)利用輔助性資料如任務(wù)日報表、檢 驗報表、查檢表、異常處理報告、 顧客埋怨記錄。(3)原物料或製程改變時之確認(rèn)。(4)原訂確認(rèn)方法無效時，應(yīng)尋求其他 確認(rèn)之方法。(5)內(nèi)外部稽核。.3.7記錄及文書檔案3.7.1原料成分：供應(yīng)商產(chǎn)品合格證明，業(yè)者對供 應(yīng)商之

28、稽核、溫度敏感性原料儲存溫度，所 有原料儲存時間。3.7.2產(chǎn)品平安：維持產(chǎn)品平安之障礙因子之條件 及證據(jù)，平安之儲存期限及其證據(jù)，專家認(rèn) 定之製程條件及證據(jù)。3.7.3加工製造或過程：CCP監(jiān)測報告，加工條件 足夠之確認(rèn)報告、服務(wù)過程之評估報告。3.7.4包裝：包裝資料規(guī)格，密封完好性或平安性 等之測試報告。3.7.5儲存運銷：溫度記錄、無過期之證明、運輸 平安之查檢記錄。3.7.6其他：異常及矯正措施、確認(rèn)、修正SKM 計劃、員工訓(xùn)練。. SKM計劃之建立：十二步驟1成立訂定SKM計劃之任務(wù)小組2描畫產(chǎn)品及其流通方式3確定產(chǎn)品之消費對象4建立製造或服務(wù)流程 5現(xiàn)場確認(rèn)、製造或服務(wù)流程6進行

29、 問題及危害分析(1)鑑定出製程或過程中能夠發(fā)生 問題或危害之流程步驟(2)列出該步驟之一切品質(zhì)問題及危 害(3)列出控制 問題及危害之防患措 施7運用CCP決定樹斷定能否為CCP或 其類別8建立每一CCP之目標(biāo)界限及控制界限9建立每一CCP之監(jiān)視系統(tǒng)10建立異常之矯正措施11建立適切之記錄及文書 檔案12確認(rèn)SKM系統(tǒng).3.9 SKM觀念之應(yīng)用 3.9.1SKM與品質(zhì)目標(biāo)管理之結(jié)合 SKM可做為部門別管理項目之分析及品質(zhì)目 標(biāo)管理之篩 選，以有效達成部門品質(zhì)管理之目 標(biāo)，使其製程或過程 平安穩(wěn)定，符合公司品質(zhì) 政策目標(biāo)及客戶滿意度。 3.9.2SKM與ISO-9000系列之結(jié)合應(yīng)用 SKM對

30、ISO-9000品保系統(tǒng)建立管理程序、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及 訂定品質(zhì)目標(biāo)有所幫助，並使真正落實品質(zhì)管理。 3.9.3 SKM與ISO-14000之結(jié)合應(yīng)用 SKM可以有效鑑別環(huán)境考量面之艱苦衝擊，並據(jù)以 建立環(huán)境管理S.O.P及監(jiān)督量測方法，消除或降低環(huán)境 及產(chǎn)品之危害程度。 3.9.4SKM與GMP之結(jié)合應(yīng)用 SKM協(xié)助鑑別食品衛(wèi)生能夠之危害，並建立 S.S.O.P(衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 程序)，以消除或降低食品衛(wèi)生之 危害。.4.1SKM管理實施要領(lǐng)在SKM管理實施要領(lǐng)中，有以下六項具體的實施作法 明確部門任務(wù)、職掌、權(quán)限。. 實施品質(zhì)目標(biāo)管理。. 貫徹標(biāo)準(zhǔn)化。. 推行品管圈活動。. 進行專題改善。. 定期

31、舉行SKM會議。 目前許多公司的部門對以上各項作法能夠或多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但假設(shè)只是個別的實施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正效果。.部內(nèi)各單位任務(wù)、職掌、權(quán)限品質(zhì)目標(biāo)管理XX體系XX體系XX體系日 常 業(yè) 務(wù) 標(biāo) 準(zhǔn) 化實 施品管圈活動專題改善.4.2明確部門任務(wù)、職掌、權(quán)限 SKM管理實施的最重要目的是如何發(fā)揮部門 的實力，所以明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限是最 首要的，假設(shè)無法明確，則一個部門的任何管理 ，任何作業(yè)都不能落實或有效完成。 要有效的經(jīng)營管理一個部門，首先必須使其組織明確 化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門或單位 的任務(wù)，然後針對此項部門或單位，必須要很

32、明確本 部門或單位的任務(wù)，然後針對此項任務(wù)，選器具有 達成任務(wù)實力的適當(dāng)人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此 任務(wù)的人應(yīng)正式發(fā)佈適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，如此，每個人對本身 的任務(wù)與擔(dān)當(dāng)才會明確並確實的遂行。.4.2.1職掌確實劃分清楚 要把職掌確實劃分清楚，使人與任務(wù)有效的配合，各部門能有所 發(fā)揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負(fù)責(zé)事項不明確，不但沒有辦法 管理，而且會呵斥忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發(fā)生。 職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊與普通棒球隊之差異來 比喻。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範(fàn)圍，必定都很明確， 每位隊員清楚本人應(yīng)堅守的崗位，因此球不論落到任何位置，每位球員 都知道應(yīng)由誰去防守

33、，失誤發(fā)生時，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)也很清楚。所以每一位 球員都能充分發(fā)揮本人的實力；但是在普通非職業(yè)的棒球隊，其組成球 員對本身的守備擔(dān)當(dāng)，位置並不明確，所以當(dāng)球落地時，常會發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時去接一球而撞在一同的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發(fā)揮真正的實力。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。.任務(wù)職務(wù)遂行結(jié)果責(zé)任組織職掌劃分權(quán)限委讓評價項目管理項目品質(zhì)要項管理職掌劃分清楚才干發(fā)揮真正實力.4.2.2權(quán)限委讓授權(quán)的過程 同時於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時，對於權(quán)限委讓， (亦即裁決權(quán)的授予)，必須也要能明確。 決定

34、一件事務(wù)能否可行，普通有擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將公司權(quán)限一覽表設(shè)計出表1.3.2，將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之?dāng)M案、經(jīng)由、決定、裁決、報告各職務(wù)權(quán)限。 .許多公司因為職權(quán)未有明確的劃分，所以我們常會發(fā)現(xiàn)，課長或擔(dān)當(dāng)者在某種情況發(fā)生時，對能否應(yīng)向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。因此，經(jīng)常發(fā)生未請示上級就自行處理某項事務(wù)，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔(dān)當(dāng)者就會擔(dān)心多做多錯之虞。因此，舉凡遇到問題點，無論鉅細(xì)均向上級請示，所以責(zé)任也就均由上司去承擔(dān)；各主管則不做任何裁決，似乎可不負(fù)任何責(zé)任。由於這種情況，使得許多公司中

35、下級主管發(fā)揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時效能夠經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去自信心及向心 力。於是經(jīng)常堅持沈默，不再反應(yīng)任何意見，整個公司的運作因此遭到影響，效率降低，才干發(fā)揮不出來。.4.2.3權(quán)限明確使人的才干完全發(fā)揮 授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的才干完全發(fā)揮出 來。因此，對應(yīng)委讓裁決項目的明確化是非常重要 。必須使課長、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道本人 的權(quán)限，而且由於他們負(fù)有裁決該事項的權(quán)責(zé)，自 然就會重視該事項，負(fù)起責(zé)任，因此，對裁決項目 也必須要標(biāo)

36、準(zhǔn)化。 所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠(yuǎn)不 變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán) 的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。假設(shè) 權(quán)限在授予後，擔(dān)當(dāng)者的才干缺乏以承擔(dān)，是可隨 時收回權(quán)限的，當(dāng)部屬才干足夠時，又可再度授權(quán) 。而所謂授權(quán)，並不是把責(zé)任也授予，責(zé)任仍應(yīng)由 上級主管負(fù)最後責(zé)任的。.授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才干真正委讓，因此必須是要在(1)作業(yè)已標(biāo)準(zhǔn)化，(2)授權(quán)者對遂行結(jié)果能確實掌握之條件下，授權(quán)者才會安心的授予權(quán)限。 今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡、學(xué)歷、身體安康檢查、學(xué)術(shù)考試等的錄用標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)當(dāng)

37、主管只需確實按照這些標(biāo)準(zhǔn)去做裁決即可，對此部門的遂行結(jié)果，上司主管只需確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權(quán)授下去。假設(shè)授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標(biāo)準(zhǔn)，但上司無法掌握遂行後結(jié)果，是依然不能夠把權(quán)限放心委讓下去的。 所以SKM管理的實施時，各級主管必須要實施品質(zhì)目標(biāo)管理，才干真正的瞭解結(jié)果，確實掌握本部門的作業(yè)成果。.4.3實施品質(zhì)目標(biāo)管理 品質(zhì)目標(biāo)管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一種日常管理方法，透過品質(zhì)目標(biāo)管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)部門屬下亦可確實掌握。(1) 把握正確的部門管理項目及控制界限基準(zhǔn) 部門的日常作業(yè)成果能否有效

38、的達成任務(wù)的評價項目， 稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出， 然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為品質(zhì)管理 的項目，這就是部門管理項目。 對每一項部門評價項目必須依經(jīng)營的必要、競爭的必要 決定本部門期望達成的理想(目標(biāo))，並依部門的實力訂 出控制基準(zhǔn)，基準(zhǔn)有了後，要將查檢的週期，管理方法 列出，擬定品質(zhì)目標(biāo)管理表如表1.3.3所示。.表1.3.3. (2) 負(fù)差異出現(xiàn)時立刻進行緣由分析並採取措施要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達成管理基準(zhǔn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，譬如，全公司的管理費用要減少到萬元以 下，則各部門的開支與費用支出標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先訂出.等，於標(biāo)準(zhǔn)訂定後就必須定期

39、每天、每週或每月一次的進行查檢任務(wù)，對作業(yè)後所產(chǎn) 生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計，所得結(jié)果稱之謂實績，再根據(jù)此實績與基準(zhǔn)比較。假設(shè)比基準(zhǔn)更好，譬如：原訂不良率基準(zhǔn)為5%，遂行結(jié)果為4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進行，部門主管不用採取任何措施。假設(shè)較基準(zhǔn)為差時，譬如，原訂不良率基準(zhǔn)為5%，所遂行結(jié)果為7%，(通常以+符號表示較基準(zhǔn)好，以-符號表示較基準(zhǔn)差)，這時就必須要馬上進行緣由分析，然後採取措施，轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)，做應(yīng)急措施及再發(fā)防止措施。.(3) 部門主管確實轉(zhuǎn)動部門的PDCA管理循環(huán) 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只需在-出現(xiàn)時

40、，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報告。 透過品質(zhì)目標(biāo)管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道部門的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現(xiàn)出好的實績。 假設(shè)是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進行教育訓(xùn)練(屬應(yīng)急措施)，假設(shè)是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對，就要修正或制定標(biāo)準(zhǔn)採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動PDCA，各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。.(4) 實施品質(zhì)目標(biāo)管理發(fā)揮部門實力 事實上，品質(zhì)目標(biāo)管理本身就是做查檢的任務(wù)，只需遇到-出現(xiàn)時，就即時進行緣由分析，採取改善措施，如此體系不斷的

41、轉(zhuǎn)動， 將日常管理與PDCA連結(jié)起來，一定會發(fā)揮極大效果。 在SKM管理中控制基準(zhǔn)的合理訂定是非常重要的，控制基準(zhǔn)是代表部門的實力，不論訂得高或低，都一定要以部門實力能達到為原則。很能夠所訂的基準(zhǔn)是不良率15%或效率65%，但假設(shè)這是部門的 實際作業(yè)實力，則此基準(zhǔn)就是作為以後管理的水準(zhǔn)。.假設(shè)管理要項的基準(zhǔn)未依部門的實力訂定，而以不能達成的目標(biāo)訂為基準(zhǔn)，譬如，只需效率65%的實力，卻定下效率80%的基準(zhǔn)，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦法把握重點，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結(jié)果，再怎麼努力，都達不到要求的目標(biāo)，所以，基準(zhǔn)的訂定決不能與目標(biāo)混淆。能確實做好SKM管理，置信經(jīng)

42、過不斷的維實與改善後，作業(yè)方法與管理基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會大為提高、進步的。而且，SKM管理做得好，每一部門對每一管理項目就能確實管理，一步步的提高基準(zhǔn)水準(zhǔn)，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。.部門任務(wù)機能展開管理項目控制基準(zhǔn)查檢標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練實 施結(jié) 果差 異緣由分析專案改善修正制定標(biāo)準(zhǔn)實 績搜集數(shù)據(jù)管理方法矯正措施.4.4貫徹標(biāo)準(zhǔn)化(1) 貫徹標(biāo)準(zhǔn)化使部門技術(shù)有效改進及儲蓄依據(jù)各企業(yè)實況，合理的制定資料、零件、設(shè)備、製品等的說明書、作業(yè)方法，業(yè)務(wù)手續(xù)以標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標(biāo)準(zhǔn)化體系的一定程序所發(fā)佈出來的就是標(biāo)準(zhǔn)書。有組織的靈活有效運用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達到

43、經(jīng)營管理之目的的一切活動，就是標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)內(nèi)部門各單位的每一幹部都必須要有標(biāo)準(zhǔn)化的觀念，對每一項作業(yè)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，每一個原資料、製品都訂有規(guī)格，並且使標(biāo)準(zhǔn)化確實運轉(zhuǎn)，才干使部門內(nèi)全體人員的個人技術(shù)與經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，現(xiàn)場的技術(shù)不斷的儲蓄，水準(zhǔn)日益提高。即使是新進人員也能從學(xué)習(xí)最好的技術(shù)開始作業(yè)而不須從頭探求，等熟習(xí)後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標(biāo)準(zhǔn)，使部門整體的技術(shù)得以有效的改進、儲蓄，部門之實力自然日益增強。.同時企業(yè)內(nèi)之每一人其職責(zé)如能確實劃分清楚，那麼只需在其職責(zé) 範(fàn)圍內(nèi)遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，實施標(biāo)準(zhǔn)化，則大部分的日常業(yè)務(wù)便能自行處理 及做決定，並正常運轉(zhuǎn)。這樣的話，內(nèi)部各單位全體

44、人員便可克盡職守，使內(nèi)部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營運更順暢。(2)控制基準(zhǔn)須靠查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來維實 SKM管理是將管理項目依基準(zhǔn)來管理以維持實力，因此，一定要先訂定能達到實力的查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，才干維持一定的實力；假設(shè)是沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可循，實力就不一定是真正的實力。 要維持基準(zhǔn)的實力，各部門就必須要遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)，所表現(xiàn)的實績，才干在基準(zhǔn)以上；負(fù)差異假設(shè)出現(xiàn)時一定要再發(fā)防止，修正標(biāo)準(zhǔn)，使部門的作業(yè)日益改進，部門的管理也愈來愈穩(wěn)，實力亦將可更為穩(wěn)定。. 經(jīng)由專題改善找出的Know-how也必須標(biāo)準(zhǔn)化，納入部門的標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)，經(jīng)品管圈活動所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標(biāo)準(zhǔn)書，成為作業(yè)實施標(biāo)準(zhǔn)

45、。 如此，經(jīng)過PDCA管理循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，部門的標(biāo)準(zhǔn)水準(zhǔn)會愈來愈高，每個個人技術(shù)即能有效轉(zhuǎn)換成部門技術(shù)，也因此，技術(shù)儲蓄成為公司的資產(chǎn)。 要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務(wù)至少70%都要能標(biāo)準(zhǔn)化，管理的效果才會充分發(fā)揮。所以，貫徹標(biāo)準(zhǔn)化可說是SKM管理提高部門實力，強化部門管理的墊腳石。. 1.重複次數(shù)很高者 2.能系統(tǒng)化者 3.需求量多者 4.同樣的手續(xù)、方法、步驟 5.由多數(shù)人重複在做者 6.不良埋怨缺點等發(fā)生次數(shù) 很高者標(biāo)準(zhǔn)化個人技術(shù)部門技術(shù)有效轉(zhuǎn)換個人技術(shù)有效地累積成部門技術(shù).4.5推行品管圈活動 事實上，要達到品質(zhì)經(jīng)營的最正確效果，只靠經(jīng)營群的努力是不夠的，必須要真正負(fù)責(zé)作業(yè)、執(zhí)行任

46、務(wù)的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實力才干充分發(fā)揮出來。(1) 落實SKM管理，基層的第一線人員是最重 要的一環(huán)，尤其現(xiàn)場基層人員對品質(zhì)經(jīng)營之 效果有著極大影響的事實是不容我們忽視的 ；我們可經(jīng)由各種統(tǒng)計出來的企業(yè)勝利事例 證實，現(xiàn)場基層人員確實蘊藏著無限的人力 資源。所以，要如何有效的開發(fā)這寶貴 的資 源，可說是部門管理中的重要任務(wù)。.另外，在部門管理的實施階段，不論是一個課或是一個廠，在標(biāo)準(zhǔn)化制定好後的do的階段，百分之六、七十都是由現(xiàn)場第一線作業(yè)員實施，而由班組長負(fù)責(zé)。假設(shè)是第一線的班組長、作業(yè)員的水準(zhǔn)低、素質(zhì)差、態(tài)度不好、技術(shù)才干又低，則現(xiàn)場一定無法發(fā)揮應(yīng)有的實力，在這種情況下，

47、無論標(biāo)準(zhǔn)化做得再好，SKM管理PDCA轉(zhuǎn)動得很徹底， 但是整體貫徹的效果依然會大折扣，SKM管理也就無法發(fā)揮真正的實效。.(2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最正確途徑 品管圈活動正是應(yīng)用全體的力量，使每一個人的見解可以表達， 每一個人的才干可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最正確途徑 透過品管圈活動可以貫徹標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)。因為經(jīng)由圈活動之研討， 一切標(biāo)準(zhǔn)能因獲得瞭解而人人願意遵守，進而確實做好品質(zhì)要項管理； 能確實做好品質(zhì)要項管理後，置信經(jīng)過不斷的維實與改善，作業(yè)方法與控制基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會大為進步、提高，管理更應(yīng)趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實力達成質(zhì)、量、本錢的最正確目標(biāo)。.因為假設(shè)是不實施品

48、管圈活動，現(xiàn)場基層人員可以說每天只是在現(xiàn)場出賣勞力，由於勞力的付出是有限的，所以在任務(wù)上，不論如何加倍的努力，其付出的還是有限。而品管圈活動的進行，除了使現(xiàn)場人員能確實按照部門的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定實施作業(yè)外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使部門的無限人力資源能完全開發(fā)。所以，SKM管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達成質(zhì)、量、本錢至最正確效果的任務(wù)；同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實現(xiàn)任務(wù)之最有效管理手段。.部門品質(zhì)要項管理發(fā)揮效果人員素質(zhì)技術(shù)才干任務(wù)態(tài)度開發(fā)人力資源勞力+腦力維實與改善本人任務(wù)現(xiàn)場現(xiàn)場改善小組活動.4.6進行專題改善 一個部門

49、，假設(shè)不能無時無刻的進行改善活動，必會發(fā)生很多姿態(tài)，假設(shè)有 一天停頓了改善活動，這種現(xiàn)象就會像人的細(xì)胞不再分裂，不再生長而使 人體發(fā)生腐化一樣，在競爭上呈脫落現(xiàn)象。(1) 進行專題改善提高部門的控制基準(zhǔn) 所謂改善，就是突破現(xiàn)狀，改變目前的作業(yè)方法使效果更好的活動也就是提高部門原有的控制基準(zhǔn)，提高實力的活動。 但是，只轉(zhuǎn)動以品質(zhì)要項管理為主體的PDCA的輪子，雖然會有 進步，作業(yè)會愈來愈有頭緒，管理會愈穩(wěn)定，但是進步的速度卻不會很快，僅能達到維實的效果。.(2)專題改善須應(yīng)用QC改善歷程法結(jié) 合固有技術(shù)及統(tǒng)計手法 這類問題如只用品質(zhì)要項管理來解決是來不及的，所以必須進行專題改善，進行專題改善必須

50、將固有技術(shù)和統(tǒng)計方法結(jié)合起來，並應(yīng)用QC改善歷程法。普通常利用QC七大手法、實驗計劃法等統(tǒng)計手法，再加上專門技術(shù)，找出更好的Know-how，Know-how找到以後，再予以標(biāo)準(zhǔn)化，納入公司的管理體系，成為公司的資產(chǎn)。能夠如此不斷的找出更好的Know-how，達成目標(biāo)，使實力能夠提高然後再將此提高的實力作為基準(zhǔn)，同時再以此基準(zhǔn)確實進行品質(zhì)要項管理，做好維實的管理。 如此，不斷的進行維實與改善，使維實與改善的PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動，自然，部門的日常管理就會愈來愈順利。.部門實力往上提昇的做法改善活動C維實AD PCD維實APCD維實APCD維實AP題目：降低XX本錢基準(zhǔn)目標(biāo)60元/個 50元

51、/個改善活動改善活動.4.7定期舉行部門管理實績會議(1) 部門的PDCA須由部門主管親自轉(zhuǎn)動 部門主管對遂行的結(jié)果必須要確實瞭解掌握，應(yīng)要求屬下各單位將每月遂行的結(jié)果做部門管理實績月報表，每月定期向部門主管報告，並每月定期舉行部門管理實績會議。由部門主管主持，部門主管就可透過此檢討會掌握並瞭解本部門的營運狀況。 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理。因只需在-出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報告。.管理項目均為+表示遂行結(jié)果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進行，假設(shè)-出現(xiàn)時，就必須要

52、求詳細(xì)的將過去的數(shù)據(jù)搜集整理，做統(tǒng)計的緣由分析，根據(jù)分析的結(jié)果、判斷、找出緣由，採取改善對策。透過SKM管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道部門的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上，也無法表現(xiàn)出好的實績。假設(shè)是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進行教育訓(xùn)練，假設(shè)是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對，就要修正或制定標(biāo)準(zhǔn)採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動PDCA，各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。. (2)藉由部門管理實績會議掌握部門 內(nèi)整體的營運狀況 品管圈活動能否順利？在品質(zhì)要項管理項目 中發(fā)現(xiàn)有負(fù)差異出現(xiàn)時，有否採取對策？能否做好再發(fā)防止措施？ 部門管理實績

53、會議的內(nèi)容必須與部門的日常 業(yè)務(wù)密接，並與方針目標(biāo)接合在一同，同時 對機能別管理所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)也要納入檢討， 才干使部門別管理透過SKM管理，變得更落實、更發(fā)揮實力。.第五章 SKM與日常要項管理推行要領(lǐng)5.1明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限5.1.1部門任務(wù)的訂定要領(lǐng)(1) 根據(jù)上司的指示交待，列記部門(單 位)的任務(wù)。(2) 從組織觀之，思索部門(單位)應(yīng)扮演 的角色，列記部門(單位)的任務(wù)。(3) 就目前部門(單位)所實施職掌列記其 目的。.5.1.2部門的職掌訂定要領(lǐng)(1) 部門(單位)就現(xiàn)行業(yè)務(wù)列記部門(單位) 的職掌。(2) 針對部門(單位)為達成任務(wù)，列出所應(yīng) 做的所應(yīng)管的職掌，不論目前

54、實施與否 均須列記。(3) 將上級要求事項列記為部門(單位)的職 掌。(4) 將上述所列者，經(jīng)上級認(rèn)可後整理成部 門職掌。.5.2成立推行小組(1) 以部門別為單位成立推行小組，其成員 包括課長、組長、領(lǐng)班、工程師、管理 人員。(2) 以課長為推行小組長(3) 組織小時，可依任務(wù)性質(zhì)相近之單位合 併組成。(4) 向事務(wù)局完成登錄手續(xù)。(5) 事務(wù)局公告各組之當(dāng)期目標(biāo)。(6) 實務(wù)演練以三個月為一期。5.3建立本部門之作業(yè)或服務(wù)流程圖 依作業(yè)或服務(wù)之過程步驟建立流程圖.5.4進行問題影響分析及管理項目之決定5.4.1列出部門評價項目： 部門評價項目決定要領(lǐng)(1) 依任務(wù)職掌列出能表現(xiàn)本部門(單位

55、) 績效的項目。(2) 依職掌逐項列出能夠數(shù)量化的項目。(3) 考慮QCDMS的整體平衡列出應(yīng)管理 的項目。(4) 考慮機能別管理中有關(guān)本部門(單位) 應(yīng)擔(dān)當(dāng)項目。(5) 經(jīng)上級認(rèn)可後，整理為本部門(單位) 的評價項目。(6) 運用CCP決定樹鑑別出部門之重要管 制項目。.5.4.2決定管理項目： 部門管理項目之決定可分為二大類，視作業(yè)過程 之問題影響程度或複雜性，決定採行之種類： A類：製程或複雜性之項目原則上採行CCP決定樹鑑 別其管理項目：(1) 製程或過程中能夠發(fā)生品質(zhì)問題或影響之 流程步驟(2) 列出該步驟之一切品質(zhì)問題及影響(3) 列出控制品質(zhì)問題及影響之防患措施 B類：服務(wù)或活動

56、性之管理項目之決定，採行以下決 定要項：(1) 表現(xiàn)本部門(單位)的業(yè)績的項目(2) 經(jīng)常出問題的項目(3) 本人很擔(dān)心的項目，發(fā)生問題時會艱苦影 響整個部門之營運的項目。(4) 公司方針及上司關(guān)心的項目。. B類 CCP斷定：Q1此步驟對於問題或影響有控制措施Q2此步驟能消除或降低問題及影響至可接受水準(zhǔn)或表現(xiàn)業(yè)績Q3此步驟經(jīng)常出問題或本身擔(dān)心能夠達到或增至不可接受之水準(zhǔn)Q4接續(xù)步驟能使問題或影響被消除或降低至可接受水準(zhǔn)此步驟須加以控制修飾步驟 、過程或標(biāo)準(zhǔn) 非CCPYesYesNoYesNoNo 非CCPYes CCPYesNo非CCPNo.5.5建立每一CCP控制項目之目標(biāo)界限及控制 界限

57、 5.6建立每一CCP之監(jiān)視系統(tǒng)5.7建立異常之矯正措施 5.8建立適切之記錄及文書檔案 5.9確認(rèn)SKM系統(tǒng)5.10品質(zhì)要項(CCP)管理實施 為有效達成部門任務(wù)，依重點指向及PDCA管理循環(huán)的原則，使一切部門管理項目能切實掌握實際狀況，發(fā)生異常時能迅速採取有效措施，使長期充分維持部門(單位)的實力。.品質(zhì)要項管理實施要領(lǐng)5.10.1逐項決定要實施的部門管理項目5.10.2按照部門管理項目，提出過去相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢 標(biāo)準(zhǔn)5.10.3對提出的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢標(biāo)準(zhǔn)，檢討能否能有效達 成基準(zhǔn)。如能充分達成基準(zhǔn)，則整理成公司部門 標(biāo)準(zhǔn)書，如未能充分達成基準(zhǔn)，重新制定標(biāo)準(zhǔn)。5.10.4按照標(biāo)準(zhǔn)書擬定教

58、育訓(xùn)練的計劃。5.10.5按照教育訓(xùn)練計劃，確實做好教育訓(xùn)練。5.10.6命令有關(guān)人員，確實按照標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè) (1) 訂定未按照標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)的糾正辦法 (2) 有關(guān)人員發(fā)覺實施標(biāo)準(zhǔn)有困難或?qū)嵤┙Y(jié)果不良時 ，必須立刻 向主管報告。5.10.7主管對實施結(jié)果不良的標(biāo)準(zhǔn)，必須立刻加以研討， 修正標(biāo)準(zhǔn)。.5.11管理方法：5.11.1管理方法應(yīng)詳細(xì)填入品質(zhì)要項管理表中內(nèi)容包括： (1) 週期：要查檢該管理項目之遂行結(jié)果 之頻率，對課長言之，普通為月或週(2) 管理方式：普通常用推移圖、累計推 移圖或控制圖。(3) 查檢表名稱：註明數(shù)據(jù)搜集所運用表 格名稱。(4) 作程分級：註明該品質(zhì)要項管理項目 之作

59、程分級(T.A.X)。(5) 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：為能充分發(fā)揮原有實力， 使品 質(zhì)要項管理項目達到基準(zhǔn)值以上所必須遵 循的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定。.5.11.2管理方式 管理方式雖有多種，但在品質(zhì)要項管理的應(yīng)用上，普通最常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及控制圖三種。 1.推移圖 推移圖普通被用來表示某特性值，隨時間變 化之情形2.控制圖 控制圖是一種以控制界限來判斷作程能否穩(wěn) 定的圖形。 3.累計推移圖 可同時將每日或每月之實績數(shù)量及其計劃數(shù) 量以累積方式表示，且得以隨時掌握其對預(yù) 期目標(biāo)之達成狀況，以便及早採取措施。.4.基準(zhǔn)調(diào)整(1) 出現(xiàn)正差異時 時機：連續(xù)七點均出現(xiàn)正差異時。 基準(zhǔn)調(diào)整方法：依基準(zhǔn)之決要領(lǐng)

60、重新計 算，決定新基準(zhǔn)。(2) 出現(xiàn)負(fù)差異時.時機：連續(xù)三點均出現(xiàn)負(fù)差異時。.基準(zhǔn)調(diào)整方法：A.做統(tǒng)計分析清查異常 緣由。 B、無法發(fā)掘異常緣由時，依基準(zhǔn)的決 定要領(lǐng)重新計算，決定新基準(zhǔn)。.5.12數(shù)據(jù)數(shù)集的方法搜集數(shù)據(jù)時，首先要明確搜集數(shù)據(jù)的目的，品質(zhì)要項管理的搜集數(shù)據(jù)，主要是為了計算實績，做實績管理之用。 所以最好能以設(shè)備別、人員別、資料零件別或作業(yè)條件別等層別方法，選擇能數(shù)據(jù)化，且能表示管理項目實績好壞的數(shù)據(jù)，加以搜集。 同時，對於搜集時間週期，搜集人與對象、搜集點、搜集方法等也要明確訂定。 數(shù)據(jù)搜集記錄表，普通可分為數(shù)據(jù)表與查檢表兩種，搜集數(shù)據(jù)最好能由現(xiàn)場第一線人員直接搜集清楚記錄，並