管理咨詢073麥肯錫—寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報(bào)報(bào)告課件

1、BS/020416/SH-WZ(2000GB)重要資料敬請(qǐng)保密看后刪除BS/020416/SH-WZ(2000GB)機(jī)密通過實(shí)施精益生產(chǎn)以提高產(chǎn)能穩(wěn)定性和利用率，產(chǎn)品質(zhì)量和及時(shí)準(zhǔn)確的交貨表現(xiàn)此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。2002年4月24日精益生產(chǎn)診斷結(jié)果匯報(bào)BS/020416/SH-WZ(2000GB)2內(nèi)容總結(jié)為了滿足日益增長(zhǎng)、要求更高且差異性更大的客戶需求，成為世界級(jí)的鋼鐵企業(yè)，寶鋼目前正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。作為生產(chǎn)鏈上的一個(gè)主要的瓶頸，目前的熱軋線在產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績(jī)表現(xiàn)方面需要有大幅度的提高，從而保證并鞏固其競(jìng)爭(zhēng)地位

2、，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中擴(kuò)大市場(chǎng)份額通過與外部及歷史上的最佳做法進(jìn)行參照對(duì)比，以及自下而上地進(jìn)行根本原因分析，顯示了在維修時(shí)間、換輥時(shí)間、故障停機(jī)時(shí)間、速度損失、返工（包括降級(jí)）和交貨時(shí)間方面巨大的改善潛力。在上述各個(gè)方面，近期（12個(gè)月內(nèi)）的財(cái)務(wù)改善潛力可達(dá)3.4億元人民幣。寶鋼應(yīng)該可以通過一個(gè)3-5年的綜合變革方案，在產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績(jī)表現(xiàn)方面實(shí)現(xiàn)巨大的改善潛力，取得財(cái)務(wù)效益。這涉及使一線的操作工掌握并利用精益工具和嚴(yán)格的解決問題的方法、建立一個(gè)全員參與的體系和流程最終實(shí)現(xiàn) “持續(xù)改善”。為了支持精益轉(zhuǎn)型，寶鋼還需要培養(yǎng)組織能力，通過設(shè)立持續(xù)改善組織、政策布署（業(yè)績(jī)管理）體系，

3、使變革方案制度化。此外，還需要制定支持重點(diǎn)試點(diǎn)領(lǐng)域所需的IT技術(shù)要求。熱軋線應(yīng)該通過一個(gè)六個(gè)月的試點(diǎn)方案立即啟動(dòng)變革方案。利用精益工具，建立相應(yīng)的持續(xù)改善組織、系統(tǒng)、流程，解決一些重點(diǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量及故障停機(jī)問題，采取一些突破性的舉措來改進(jìn)換輥時(shí)間、維修時(shí)間； 與此同時(shí)，還應(yīng)該開始進(jìn)行政策布署，使在熱軋的變革方案制度化。最后，還需要建立相應(yīng)的IT來支持實(shí)施工作。BS/020416/SH-WZ(2000GB)3內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄BS/020416/SH-WZ(2000GB)4國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)對(duì)寶鋼產(chǎn)品需求的持續(xù)增長(zhǎng)將迫使寶鋼想盡一切辦法來提高熱軋產(chǎn)能利

4、用率，因?yàn)闊彳埳a(chǎn)線目前是寶鋼整個(gè)生產(chǎn)流程的關(guān)鍵和瓶頸環(huán)節(jié)資料來源:寶鋼股份，小組分析，麥肯錫鋼鐵行業(yè)專家訪談寶鋼股份需要盡快提高產(chǎn)能利用率以維持并提高其市場(chǎng)份額熱軋廠2001年產(chǎn)能利用情況%總體設(shè)備效率產(chǎn)能利用率158020502001年產(chǎn)量 325.6萬噸 505.6萬噸產(chǎn)能利用率先進(jìn)水平總體設(shè)備效率先進(jìn)水平80-85%70-75%BS/020416/SH-WZ(2000GB)5寶鋼股份需要繼續(xù)不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量以滿足日益提升的質(zhì)量要求寶鋼通過提高自身能力不斷滿足客戶需求資料來源:寶鋼股份但是相對(duì)于客戶不斷提高的質(zhì)量要求和歷史最佳水平相比還有差距返工率%158020502000200120

5、002001降級(jí)率%158020502000200120002001客戶異議件數(shù)起熱軋產(chǎn)品萬元損賠率元2000200120002001客戶對(duì)質(zhì)量的要求熱軋廠自身能力的提高其客戶訂購(gòu)熱軋板用于其產(chǎn)品的面板，對(duì)表面質(zhì)量要求高麻坑：直行1米范圍內(nèi)不能超過3個(gè)麻坑，每個(gè)面積3mm2，深度5mm某集裝箱業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品浪形要求提高對(duì)厚度2mm鋼板，浪形要求從原來的15mm，變動(dòng)現(xiàn)在的10mm對(duì)厚度2mm鋼板，浪形要求從原來的Q/BQB標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)楝F(xiàn)在的15mm改進(jìn)采用最適的出爐溫度在精整厚板線增設(shè)上表面吹掃裝置和下表面清掃裝置精整檢查調(diào)整矯直機(jī)根據(jù)客戶需求，制訂精整操作技術(shù)對(duì)軋線軋薄規(guī)格產(chǎn)品板形控制的研究與凸度

6、儀改造提高不同規(guī)格平整機(jī)板形控制能力提高浪形內(nèi)部控制放行標(biāo)準(zhǔn)5.95.0歷史最佳3月移動(dòng)平均水平0.81.1BS/020416/SH-WZ(2000GB)6寶鋼目前的交貨表現(xiàn)需要改善以滿足不同客戶群不同的交貨要求資料來源:寶鋼股份銷售部寶鋼不僅要能夠降低交貨周期和其波動(dòng)性，而且要建立針對(duì)不同客戶有差別地提供穩(wěn)定交貨表現(xiàn)的能力以鎖定并優(yōu)化目標(biāo)客戶群熱軋產(chǎn)品交貨周期天19.734.3制造周期(D41-D51)總體交貨周期（D14-D52） = 10.415.6熱軋產(chǎn)品及時(shí)完整（OTIF）交貨表現(xiàn)按周交貨（A類合同）合同交貨期-20-15-10-7510152025303522%按月交貨60-60-

7、3030合同交貨期 94%提前逾期提前逾期BS/020416/SH-WZ(2000GB)7內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄BS/020416/SH-WZ(2000GB)8階段1對(duì)熱軋廠進(jìn)行精益生產(chǎn)診斷，確定優(yōu)先排序2002年3月26日-4月23日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造體系診斷系統(tǒng)分析生產(chǎn)體系，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)及產(chǎn)能利用率方面的問題分析主要問題的根源評(píng)估改進(jìn)潛力估算經(jīng)濟(jì)效益將產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)和產(chǎn)能利用率方面最急需解決的問題按優(yōu)先順序列表選擇精益生產(chǎn)工具為熱軋鋼板生產(chǎn)線制訂試點(diǎn)方案為項(xiàng)目小

8、組和管理層提供相應(yīng)的培訓(xùn)評(píng)估組織能力是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒訪談寶鋼熱軋鋼板生產(chǎn)線管理及相關(guān)人員分析現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)與產(chǎn)能利用率，與最佳模式進(jìn)行對(duì)比與寶鋼管理層召開研討會(huì)，集思廣益訪談麥肯錫專家，讓他們參觀工廠根據(jù)投資與成本，估計(jì)改進(jìn)的價(jià)值制訂詳細(xì)的轉(zhuǎn)型試點(diǎn)方案為項(xiàng)目小組和管理層安排相應(yīng)的培訓(xùn)評(píng)估熱軋廠在組織能力上是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒方法綜述階段 2在熱軋廠上進(jìn)行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)時(shí)間最終成果主要工作（部分）指導(dǎo)委員會(huì)就改進(jìn)潛力達(dá)成一致將行動(dòng)計(jì)劃按優(yōu)先順序列表就熱軋生產(chǎn)線試點(diǎn)方法和計(jì)劃達(dá)成一致階段 3在全廠進(jìn)行推廣討論重點(diǎn)3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.1.133

9、.1.14熱軋?jiān)诋a(chǎn)能利用率，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨表現(xiàn)三方面都有很大的改善潛力，相應(yīng)的財(cái)務(wù)收益潛力較大寶鋼應(yīng)通過實(shí)施精益生產(chǎn)來進(jìn)行持續(xù)改善，激發(fā)全員使用精益工具和系統(tǒng)的解決問題方法來追求宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)支持力度和業(yè)績(jī)管理來全面推廣和鞏固持續(xù)改善和文化熱軋作為實(shí)施精益生產(chǎn)試點(diǎn)部門，應(yīng)通過突破性攻關(guān)和持續(xù)改進(jìn)相結(jié)合的方式來優(yōu)化年定修及換輥模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低故障停機(jī)時(shí)間，同時(shí)加強(qiáng)業(yè)績(jī)管理來鞏固推廣精益生產(chǎn)項(xiàng)目診斷結(jié)論BS/020416/SH-WZ(2000GB)9內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄產(chǎn)能利用率產(chǎn)品質(zhì)量交貨表現(xiàn)BS/020416/SH-W

10、Z(2000GB)101580產(chǎn)能利用率和總體設(shè)備效率與世界先進(jìn)水平相比有一定差距* 由于實(shí)際軋制節(jié)奏未達(dá)到平均軋制節(jié)奏而損失的速度（426小時(shí)）；單機(jī)、單爐運(yùn)行時(shí)軋制節(jié)奏損失三分之一（10小時(shí)）*按最終封鎖量減去廢品計(jì)算*需要返修和降級(jí)的產(chǎn)品，非計(jì)劃中間坯的生產(chǎn)時(shí)間（已扣除補(bǔ)料）資料來源：寶鋼股份，麥肯錫專家訪談(365)天1517391228223360*241568*233凈生產(chǎn)時(shí)間補(bǔ)料時(shí)間成材率損失(包括廢品)速度損失總運(yùn)行時(shí)間故障和非計(jì)劃停機(jī)總可用時(shí)間換支承輥換工作輥定修年修總?cè)諝v時(shí)間有效運(yùn)行時(shí)間計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間比率77.3可用生產(chǎn)時(shí)間比率92.0有效生產(chǎn)時(shí)間比率93.0合格品生產(chǎn)時(shí)間比

11、率87.2小時(shí)總體設(shè)備效率（OEE）合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間總可用時(shí)間 74.6產(chǎn)能利用率計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間比率XOEE 57.7具有改善潛力領(lǐng)域世界先進(jìn)水平80-85%70-75%1,527小時(shí)的改善潛力生產(chǎn)返修品時(shí)間合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間達(dá)到75%產(chǎn)能利用率時(shí)的合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間3552*232102741865702001年因更換交叉頭增加的檢修時(shí)間為6次59小時(shí)BS/020416/SH-WZ(2000GB)112050產(chǎn)能利用率和總體設(shè)備效率與世界先進(jìn)水平相比有一定差距*由于實(shí)際軋制節(jié)奏未達(dá)到平均軋制節(jié)奏而損失的速度（194小時(shí)）；單機(jī)、單爐運(yùn)行時(shí)軋制節(jié)奏損失三分之一（24小時(shí)）*按最終封鎖量減去廢品

12、計(jì)算*需要返修和降級(jí)的產(chǎn)品，非計(jì)劃中間坯的生產(chǎn)時(shí)間（已扣除補(bǔ)料）資料來源：寶鋼股份；麥肯錫專家訪談(365)天151535112892426525555237凈生產(chǎn)時(shí)間成材率損失(包括廢品)速度損失總運(yùn)行時(shí)間故障和非計(jì)劃停機(jī)總可用時(shí)間換支承輥換工作輥定修年修總?cè)諝v時(shí)間有效運(yùn)行時(shí)間計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間比率79.2可用生產(chǎn)時(shí)間比率91.7有效生產(chǎn)時(shí)間比率96.6合格品生產(chǎn)時(shí)間比率87.3小時(shí)具有明顯改善潛力領(lǐng)域6142補(bǔ)料時(shí)間*生產(chǎn)返修品時(shí)間合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間達(dá)到75%產(chǎn)能利用率時(shí)的合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間1204小時(shí)的改善潛力532*5365657022274總體設(shè)備效率（OEE）合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間總可用時(shí)間

13、產(chǎn)能利用率計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間比率XOEE 61.2世界先進(jìn)水平80-85%70-75% 77.4223*BS/020416/SH-WZ(2000GB)12熱軋生產(chǎn)線的年修和定修時(shí)間有很大的降低潛力1580年定修時(shí)間小時(shí)20012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)2050年定修時(shí)間小時(shí)58158136862857636820012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)資料來源:寶鋼股份；麥肯錫專家訪談2002年目標(biāo)設(shè)立基礎(chǔ)1580 廠目前18個(gè)月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小時(shí)，現(xiàn)計(jì)劃向2年進(jìn)行一次年修過渡 2050廠目前已過渡到2年一次年修，期間增加2次大定修，每次72小時(shí)挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)立基礎(chǔ)年修24個(gè)月14天 行業(yè)典范：每1

14、8個(gè)月4-11天年修，定修每4周一次，每次9-11小時(shí)，支承輥每4周換一次，與定修間隔2周，每次9小時(shí)，但換支承輥時(shí)同時(shí)也做維修工作 定修年修BS/020416/SH-WZ(2000GB)13熱軋目前設(shè)備管理水平尚存缺陷資料來源:熱軋內(nèi)部訪談，小組分析目前存在的主要問題可能采取的措施問題的診斷和維修的實(shí)施設(shè)備戰(zhàn)略組織能力規(guī)劃和計(jì)劃編排相關(guān)領(lǐng)域支持系統(tǒng)支持雖然對(duì)所有非計(jì)劃停機(jī)的故障進(jìn)行分析，但重點(diǎn)是對(duì)停機(jī)1小時(shí)以上故障進(jìn)行根本原因分析及整改措施跟蹤落實(shí)，而停機(jī)1小時(shí)以下的故障中占了總故障停機(jī)時(shí)間的一半以上目前的周期性維修占80%，狀態(tài)維修占20%換工作輥記錄不準(zhǔn)確，未嚴(yán)格區(qū)分換工作輥與維修點(diǎn)檢時(shí)

15、間（25分鐘/天），未嚴(yán)格區(qū)分實(shí)際定修和換支承輥時(shí)間，以至缺乏事實(shí)依據(jù)持續(xù)改善換輥時(shí)間員工技能有一定差異編制定修、換輥計(jì)劃時(shí)，未完全考慮如何優(yōu)化以減少停機(jī)備件質(zhì)量不夠穩(wěn)定檢修組織和檢修隊(duì)伍技能有待提高計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)能力還需改善（例：目前1580廠，因在系統(tǒng)上的限制，造成F7拋鋼后F1才有可能咬鋼）對(duì)9672設(shè)備系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立和積累不夠統(tǒng)計(jì)平均故障維修時(shí)間和平均故障間隔時(shí)間，對(duì)發(fā)生頻率高的以及故障停機(jī)時(shí)間長(zhǎng)的問題進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)地解決建立寶鋼設(shè)備狀態(tài)診斷系統(tǒng)，根據(jù)設(shè)備狀況實(shí)施預(yù)知性維修確保原始記錄的真實(shí)性和準(zhǔn)確性改進(jìn)業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制，明確考核內(nèi)容和目標(biāo)加強(qiáng)員工技能評(píng)估、發(fā)展與有針對(duì)性的技能培訓(xùn)

16、，提高解決問題能力通過單分換模，標(biāo)準(zhǔn)化工作等改進(jìn)定修與換輥工作，減少停機(jī)時(shí)間加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商和檢修隊(duì)伍的管理和考核系統(tǒng)升級(jí)或改進(jìn)，提高生產(chǎn)率加快9672數(shù)據(jù)庫(kù)的完善，以更好地為生產(chǎn)服務(wù)BS/020416/SH-WZ(2000GB)14熱軋年修和定修時(shí)間的降低可以為寶鋼帶來較大的財(cái)務(wù)收益潛力2002年目標(biāo)年修和定修降低的時(shí)間（小時(shí)）邊際利潤(rùn)（萬元/小時(shí)）財(cái)務(wù)收益潛力（萬元）x=xxx=總和總和15802050挑戰(zhàn)目標(biāo)158020502759.62759.603,1005,75012,40018,150資料來源:寶鋼股份；小組分析3,100BS/020416/SH-WZ(2000GB)15熱軋生產(chǎn)線的

17、換工作輥時(shí)間有很大的改善潛力*未包括板道檢查時(shí)間資料來源:寶鋼股份；寶鋼內(nèi)部訪談；麥肯錫專家訪談；換輥實(shí)地觀察和計(jì)時(shí)1580換工作輥時(shí)間小時(shí)20012050換工作輥時(shí)間小時(shí)近期改善目標(biāo)(3-6月)挑戰(zhàn)目標(biāo)（12個(gè)月）約50%的改善潛力50%以上的改善潛力2001近期改善目標(biāo)(3-6月)挑戰(zhàn)目標(biāo)（12個(gè)月）換輥次數(shù)3,2603,2603,2602,5202,5202,520平均換輥時(shí)間*15分鐘10分鐘8分鐘20分鐘12分鐘10分鐘挑戰(zhàn)目標(biāo)是根據(jù)對(duì)技術(shù)極限的分析，世界先進(jìn)水平的比較，結(jié)合目前改善限制鎖定，近期改善目標(biāo)在挑戰(zhàn)目標(biāo)基礎(chǔ)上而定本次診斷未考慮降低換工作輥頻率，但仍有潛力改善，建議在試點(diǎn)期

18、間進(jìn)行深入分析，包括投資效益分析BS/020416/SH-WZ(2000GB)161580換工作輥實(shí)地觀察和分析進(jìn)一步驗(yàn)證了自上而下的目標(biāo)設(shè)定*第二次觀察之后重新定義步驟調(diào)整的定時(shí)*帶鋼頭部到飛剪前測(cè)速資料來源：1580換輥實(shí)地觀察第一次觀察第二次觀察平均時(shí)間步驟描述等待第一塊板坯零調(diào)新輥鎖定推進(jìn)新輥平移新輥拉出軋輥停機(jī)228592240258440558軋輥停轉(zhuǎn)扁頭自動(dòng)對(duì)中停水打開鎖門蓋換輥小車到位從F1轉(zhuǎn)移到小車上平移新輥從小車轉(zhuǎn)移到F1等待板坯到F1咬鋼慢慢定位調(diào)整位置軋輥鎖定計(jì)算輥縫壓靠調(diào)整壓力在限制范圍內(nèi)總時(shí)間1805單個(gè)機(jī)架目前表現(xiàn)理由12532223210020010*610根據(jù)

19、所記錄的速度最慢的軋機(jī)（F1）得出的時(shí)間與作業(yè)長(zhǎng)訪談14337432243132640620648264124140350215471330BS/020416/SH-WZ(2000GB)171580 減少換工作輥時(shí)間應(yīng)同時(shí)采用技術(shù)和管理改善措施資料來源:1580換工作輥實(shí)地觀察和計(jì)時(shí)；小組分析管理方面根本原因改善措施12個(gè)月目標(biāo)總觀察時(shí)間不同步引起的不能同時(shí)停機(jī)提高限位器的可靠性檢查設(shè)備機(jī)械、液壓動(dòng)作時(shí)間設(shè)備性能日常跟蹤8001580換工作輥時(shí)間改善潛力等待板坯零調(diào)軋輥位置鎖定停機(jī)拉出，平移，推進(jìn)目前技術(shù)限制3-6個(gè)月目標(biāo)12個(gè)月目標(biāo)154741291412034526101000800改善潛

20、力，觀察時(shí)間與技術(shù)極限之差不同步引起的不能同時(shí)停機(jī)所有機(jī)架同步操作工之間的不同操作方法最佳方法的標(biāo)準(zhǔn)化以標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)操作工改善軋輥狀態(tài)（輥形變化）零調(diào)結(jié)束通知加熱爐抽鋼在零調(diào)開始之時(shí)通知13514512025030無準(zhǔn)確的換輥記錄時(shí)間沒有針對(duì)換輥時(shí)間減少的激勵(lì)制度無明顯的提高換輥效率制度正確記錄換輥時(shí)間，進(jìn)行業(yè)績(jī)追蹤和管理改變激勵(lì)制度，設(shè)立最佳班組評(píng)比，支持部門考評(píng)，以及因零調(diào)延誤造成的中間坯不作考核，以鼓勵(lì)縮短換輥時(shí)間有組織地組成小團(tuán)隊(duì)改善換輥時(shí)間技術(shù)方面BS/020416/SH-WZ(2000GB)181580廠加熱爐抽鋼方案建議*計(jì)算邊際損失每噸502元人民幣，平均板坯單重19.6噸*按平均

21、等待坯時(shí)間452計(jì)算*以每小時(shí)產(chǎn)量增加的邊際利潤(rùn)為270,000人民幣計(jì)算資料來源：寶鋼股份；小組分析零調(diào)時(shí)抽鋼換輥結(jié)束前530抽鋼板坯降級(jí)0000風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施頻率成本節(jié)省的分鐘頻率總節(jié)約板坯降級(jí)在精軋機(jī)前停止板坯最多一月一次236,000*人民幣452*3260次/年7,140萬人民幣*+未考慮由于推中間坯對(duì)合同交貨期的影響和燙輥材減少對(duì)軋制穩(wěn)定性的影響B(tài)S/020416/SH-WZ(2000GB)19降低換工作輥的時(shí)間至近期改善目標(biāo)即可以為寶鋼帶來較大的的財(cái)務(wù)收益潛力換工作輥時(shí)間（分鐘）現(xiàn)狀近期改善目標(biāo)（3-6個(gè)月內(nèi)）1580現(xiàn)狀近期改善目標(biāo)2050單位邊際利潤(rùn)（元/分鐘）換輥次數(shù)*財(cái)務(wù)收

22、益潛力(萬人民幣)4,5003,2606,308xx9,9352,5205,758xx總和：12,066*年換輥次數(shù)保持現(xiàn)狀*2002年4月20-21日電腦實(shí)際記錄時(shí)間資料來源:寶鋼股份，小組分析改善潛力改善潛力熱軋完全有可能通過36個(gè)月的試點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)改善潛力*BS/020416/SH-WZ(2000GB)20熱軋生產(chǎn)線的換支承輥時(shí)間有近50%的改善潛力1580換支承輥時(shí)間小時(shí)2001挑戰(zhàn)目標(biāo)（2-3年）2050換支承輥時(shí)間小時(shí)2001*1580大換輥7小時(shí)，小換輥5小時(shí)，平均6小時(shí)*1580大換輥5.5小時(shí)，小換輥3.5小時(shí)，平均4.5小時(shí)*2050大換輥6小時(shí)，小換輥4小時(shí)，平均5小時(shí)*20

23、50大換輥5小時(shí)，小換輥3小時(shí)，平均4小時(shí)資料來源:寶鋼股份；內(nèi)部訪談；麥肯錫專家訪談?chuàng)Q輥次數(shù)48次25次54次25次平均換輥時(shí)間6小時(shí)*4.5小時(shí)5小時(shí)*4小時(shí)換輥次數(shù)挑戰(zhàn)目標(biāo)根據(jù)世界先進(jìn)水平而設(shè)，有關(guān)成本方面的投資將在試點(diǎn)中予以分析近期目標(biāo)（3-6個(gè)月）48次4.5小時(shí)*54次4小時(shí)*挑戰(zhàn)目標(biāo)（2-3年）近期目標(biāo)（3-6個(gè)月）BS/020416/SH-WZ(2000GB)21實(shí)地?fù)Q輥觀察表明縮短換支承輥時(shí)間的潛力很大1580廠換支承輥停機(jī)小時(shí)*根據(jù)1580廠2002年4月18日（星期四）支承輥更換觀察資料來源:1580實(shí)地?fù)Q支承輥觀察，小組分析計(jì)劃換支承輥時(shí)間觀察到的總停機(jī)時(shí)間F5-F7支

24、承輥更換時(shí)間F5-F7技術(shù)極限估計(jì)40%的改進(jìn)潛力BS/020416/SH-WZ(2000GB)221580 支承輥實(shí)際更換時(shí)間與計(jì)劃換輥時(shí)間差異很大總換輥停機(jī)時(shí)間資料來源:1580實(shí)地?fù)Q支承軸觀察，小組分析8:249:0010:0011:0012:0012:298:5610:188:4010:358:5412:0511:1412:1212:2312:29F7:F5:F6:1小時(shí)22分鐘1小時(shí)55分鐘2小時(shí)20分鐘F3入口導(dǎo)輪更換等零調(diào)SCC換硬盤F1 咬鋼F6: 壓力值異常飛剪異常支承輥更換部分為2小時(shí)50分鐘停機(jī)，取出工作輥16分鐘BS/020416/SH-WZ(2000GB)23單個(gè)機(jī)架

25、換支承輥的目前表現(xiàn)有改善潛力*開始*2002年4月18日(周四)，1580廠換支承輥觀察*來自2002年4月16日(周二)，1580廠換工作輥觀察資料來源:1580實(shí)地?fù)Q支承輥觀察，小組分析停機(jī)拆油膜接管吊走舊下支承輥靠近下支承輥下支承輥(連支架)進(jìn)軋機(jī)吊走舊上支承輥推進(jìn)新上支承輥用第2臺(tái)行車把支架吊起把新下支承輥推進(jìn)軋機(jī)裝新工作輥結(jié)束拉走工作輥舊下支承輥拉出新下支承輥就位在新下支承輥上放上支架將上下支承輥同時(shí)拉出吊上新上支承輥將支架與新下支承輥一起拉出吊走支架裝下支承輥，油膜接頭，地蓋板到位鎖緊工作輥分鐘0102030405060總時(shí)間57352612641243*1212行車1行車224B

26、S/020416/SH-WZ(2000GB)24精軋F(tuán)5機(jī)架行車1行車2精軋F(tuán)6機(jī)架行車1行車2精軋F(tuán)7機(jī)架行車1行車2020406080100120在行車能力受限的情況下優(yōu)化更換F5 F7機(jī)架的順序可以有效降低換支承輥所需時(shí)間712726412462126122786826682412122總計(jì)：105 1小時(shí)45分鐘(1.7小時(shí))其中：包括4分鐘等待行車操作行車1行車2等待*2002年4月18日(周四)，1580廠換支承輥觀察*來自2002年4月16日(周二)，1580廠換工作輥觀察資料來源:1580實(shí)地?fù)Q支承輥觀察，小組分析BS/020416/SH-WZ(2000GB)25減少換支承輥時(shí)

27、間可獲得的近期財(cái)務(wù)收益潛力可節(jié)省的換支承輥小時(shí)數(shù)*15802050邊際利潤(rùn)（萬元/小時(shí)）2759.6總和XX財(cái)務(wù)收益潛力萬人民幣資料來源:小組分析1,8363,0994,9352001年現(xiàn)狀近期目標(biāo)（3-6月）2001年現(xiàn)狀近期目標(biāo)（3-6月）BS/020416/SH-WZ(2000GB)26熱軋生產(chǎn)線的停機(jī)故障時(shí)間有潛力降低到歷史最佳水平1580停機(jī)故障時(shí)間小時(shí)20012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)2050停機(jī)故障時(shí)間小時(shí)20012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)2002年目標(biāo)設(shè)定理由1580廠每月停機(jī)故障時(shí)間目標(biāo)為37小時(shí) 2050廠每月停機(jī)故障時(shí)間目標(biāo)為38小時(shí) 挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)定理由2050廠歷史最佳水平曾有2個(gè)月

28、達(dá)到29和28小時(shí)（2001年），因此挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)為30小時(shí)/月 資料來源:寶鋼股份；小組分析BS/020416/SH-WZ(2000GB)27熱軋廠停機(jī)故障原因繁多，解決問題的方法不夠合理和系統(tǒng)資料來源:寶鋼股份；小組分析排名前8位的故障F7導(dǎo)板不動(dòng)作精軋機(jī)間跑偏，堆鋼精軋工作輥爆輥F7后凸度儀故障精軋GTO故障精軋測(cè)壓頭故障R2機(jī)架護(hù)板斷PCC故障，加熱爐空爐100%100%15802050修磨夾送輥氧化鐵皮壓入，細(xì)孔檢查F7甩尾換工作輥開卷凸塊換工作輥卷取BA故障G輥道跳電精軋機(jī)間跑偏，堆鋼精軋機(jī)液壓故障100%540小時(shí)1小時(shí)14mm的X70管線鋼沒有設(shè)備檢查在X70管線鋼軋制過程中設(shè)計(jì)

29、一個(gè)7mm鋼卷產(chǎn)品作為檢查，但效果不好利用精整線設(shè)備對(duì)管線鋼抽卷檢查，但成本高，而且檢查要在鋼卷冷卻后進(jìn)行利用取樣機(jī)組對(duì)管線鋼抽卷切尾部檢查，但成本高，效果不明顯，且檢查要在鋼卷冷卻后進(jìn)行后果質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)時(shí)已經(jīng)生產(chǎn)大批量，或質(zhì)量問題在最終用戶處才發(fā)現(xiàn)資料來源:對(duì)熱軋廠質(zhì)檢人員訪談BS/020416/SH-WZ(2000GB)52寶鋼的質(zhì)量問題解決方法還有待進(jìn)一步改善質(zhì)量問題解決流程啟示許多解決質(zhì)量問題的方法是“救火”在不同的層次，相關(guān)人員解決問題沒有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒁恢碌?、系統(tǒng)的的方法及工具，以及對(duì)解決問題的流程和結(jié)果形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件記錄在沒有一個(gè)系統(tǒng)規(guī)范的解決問題方法下，很難對(duì)目前的質(zhì)量問題進(jìn)行

30、持續(xù)的改進(jìn)微調(diào)后解決問題，閉環(huán)，對(duì)此不作記錄主作業(yè)長(zhǎng)判斷停機(jī)召集有關(guān)人員分析并制定措施實(shí)施方案，并作記錄操作工憑經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)在技術(shù)參數(shù)之內(nèi)做出調(diào)整作業(yè)長(zhǎng)提出重點(diǎn)跟蹤要求，質(zhì)檢人員跟蹤質(zhì)量并反饋給操作室發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題成立不同層次的攻關(guān)小組，由經(jīng)驗(yàn)豐富的人員領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)質(zhì)量問題進(jìn)行攻關(guān)成立重大的科研項(xiàng)目（技改、科研）并借助外腦微調(diào)后不能解決問題，通知主作業(yè)長(zhǎng)并記錄數(shù)據(jù)仍不成功仍不成功仍不成功資料來源:小組分析BS/020416/SH-WZ(2000GB)53標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的嚴(yán)格執(zhí)行和監(jiān)督是整個(gè)質(zhì)量攻關(guān)活動(dòng)中一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)，但也是熱軋質(zhì)量管理系統(tǒng)較薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié) 總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)制定及 標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和檢查對(duì)策實(shí)施

31、和效果檢查對(duì)策制定 成立質(zhì)量攻關(guān)小 組作原因分析并作要因判斷問題出現(xiàn)及原因初步分析攻關(guān)組對(duì)實(shí)施效果總結(jié)、制定 標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)的審批下生產(chǎn)技術(shù)室和設(shè)備管理室對(duì)相關(guān)部門操作人員下發(fā)技術(shù)通知單，技術(shù)通知單有一定時(shí)效在檢查的基礎(chǔ)上生產(chǎn)技術(shù)室和設(shè)備管理室會(huì)同各部門技術(shù)主管聯(lián)合下發(fā)整改通知單，由操作人員按標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行。由生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備管理室專項(xiàng)監(jiān)督檢查對(duì)質(zhì)量攻關(guān)成果固化的關(guān)鍵廠級(jí)技術(shù)通知單（有一定時(shí)效性）維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)程由于技術(shù)通知單是臨時(shí)性的，許多技術(shù)和操作標(biāo)準(zhǔn)在技術(shù)通知單過期后便消失，沒有轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和操作規(guī)程執(zhí)行（操作工，點(diǎn)檢員）操作員和點(diǎn)檢員在技術(shù)通知單失效后不再嚴(yán)格按照上面的技術(shù)和操作標(biāo)準(zhǔn)工

32、作。點(diǎn)檢員自行決定是否將技術(shù)通知單上的標(biāo)準(zhǔn)納入點(diǎn)檢規(guī)范建議技術(shù)和設(shè)備管理部門對(duì)操作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的過程監(jiān)控不力操作規(guī)程點(diǎn)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，給油脂標(biāo)準(zhǔn)等分廠級(jí)技術(shù)通知單（有一定時(shí)效性）薄弱資料來源:寶鋼股份；對(duì)熱軋廠相關(guān)人員訪談BS/020416/SH-WZ(2000GB)54這是攻關(guān)效果沒能得到很好的穩(wěn)定和固化的根本原因1420鍍錫板起筋質(zhì)量問題2000年4567891011122001年1234567質(zhì)量攻關(guān)措施1質(zhì)量攻關(guān)措施2攻關(guān)項(xiàng)目雖取得積極的成效，但取得的效果的穩(wěn)定和固化工作不力（對(duì)水系統(tǒng)的檢查工作未嚴(yán)格執(zhí)行)，造成質(zhì)量波動(dòng)噸資料來源:寶鋼股份；小組分析舉例時(shí)間BS/020416/SH-WZ(200

33、0GB)55同樣的，對(duì)氧化鐵皮的攻關(guān)成果也沒有很好地穩(wěn)定和固化資料來源:寶鋼股份；小組分析時(shí)間氧化鐵皮臨時(shí)封鎖率2000年2001年由于攻關(guān)成果沒有很好的固化，相同的質(zhì)量問題原因（如RT2溫度）造成了氧化鐵皮的質(zhì)量問題波動(dòng)121234567891011121232002年措施1措施2-5%舉例BS/020416/SH-WZ(2000GB)56在一些新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中運(yùn)用了FMEA工具, 但還有待進(jìn)一步地普及和完善資料來源:對(duì)制造部相關(guān)人員訪談過程使用FMEA選擇在一些新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中試用FMEA工具新產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程示意項(xiàng)目確定試驗(yàn)室產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程控制方案設(shè)計(jì)試生產(chǎn)工藝流程和參數(shù)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目小組在汽車

34、板新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中采用DFMEA分析解決潛在質(zhì)量問題在流程設(shè)計(jì)過程中采用PFMEA對(duì)流程潛在失效原因分析并解決問題，制訂流程控制方案試生產(chǎn)制造部和生產(chǎn)廠制訂具體工藝流程和參數(shù)生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)試生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量反饋給項(xiàng)目小組FMEA尚未普及和完善的主要原因在于目前DFMEA只用于汽車板，沒有普及項(xiàng)目小組在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中習(xí)慣沿用傳統(tǒng)方法，對(duì)FMEA新工具運(yùn)用的深度不夠，管理層在這方面推進(jìn)力度有待加強(qiáng)使用人員對(duì)FMEA的應(yīng)用處于初級(jí)階段，對(duì)工具使用不太熟悉。BS/020416/SH-WZ(2000GB)57熱軋廠各部門人員雖有詳細(xì)的質(zhì)量管理職責(zé)，但沒有完全嚴(yán)格地執(zhí)行，且相互支撐和監(jiān)督的力度不夠質(zhì)量管理職責(zé)嚴(yán)

35、格按照操作規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)執(zhí)行檢查指導(dǎo)各崗位執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)程，質(zhì)量文件的情況，堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)實(shí)際操作過多地依賴經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行操作存在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程沒有執(zhí)行，或執(zhí)行的過程中有偏差的情況對(duì)點(diǎn)檢員/操作工的違規(guī)操作即時(shí)檢查發(fā)現(xiàn)和糾正力度不夠生產(chǎn)作業(yè)長(zhǎng)和設(shè)備作業(yè)長(zhǎng)，以及主作業(yè)長(zhǎng)和管理作業(yè)長(zhǎng)之間的協(xié)調(diào)不夠需要一個(gè)強(qiáng)有力的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)和管理流程來保證各崗位人員嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理職責(zé)操作層點(diǎn)檢員/操作工主作業(yè)長(zhǎng)/管理作業(yè)長(zhǎng)負(fù)責(zé)將行之有效的質(zhì)量措施標(biāo)準(zhǔn)化列入操作規(guī)程負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查規(guī)程以及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的執(zhí)行情況，并負(fù)有糾正和指導(dǎo)作業(yè)的責(zé)任技術(shù)總結(jié)時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的固化工作不力尚未很好地行使糾正和指導(dǎo)作業(yè)的職責(zé)技術(shù)層生產(chǎn)和設(shè)備技術(shù)主管采

36、取措施，確保質(zhì)量體系有效運(yùn)行推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)抓好職工的技術(shù)業(yè)務(wù)，質(zhì)量意識(shí)的培訓(xùn)教育工作對(duì)分廠作業(yè)層面和技術(shù)層面的監(jiān)督和管理欠缺推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)力度不夠管理層分廠廠長(zhǎng)，副廠長(zhǎng)資料來源:寶鋼股份BS/020416/SH-WZ(2000GB)58在目前質(zhì)量管理體系下各部門還缺乏合作關(guān)系，這表現(xiàn)在對(duì)客戶異議理賠的整改上原因銷售部門在受理合同時(shí)對(duì)客戶的特殊要求了解不清。質(zhì)量異議出現(xiàn)后再次受理合同時(shí)管理不力，對(duì)合同中沒有就用戶異議理賠提出嚴(yán)格的要求銷售部門，制造部門和熱軋部門三方面沒有很好地合作及時(shí)提出解決的方案問題2001年熱軋產(chǎn)品腰折異議發(fā)生96起（93起為直發(fā)卷產(chǎn)品），占異議總量的20.4，損賠量297

37、9噸，損賠額576,457人民幣銷售部門、制造部門和熱軋部門應(yīng)展開跨部門的合作，提出解決問題的方案，滿足客戶的特殊需求資料來源:寶鋼股份BS/020416/SH-WZ(2000GB)59寶鋼在解決實(shí)際質(zhì)量問題的培訓(xùn)內(nèi)容上有待增加舉例培訓(xùn)項(xiàng)目類型上崗類崗位深化類技能等級(jí)類學(xué)歷類培訓(xùn)對(duì)象操作工和作業(yè)長(zhǎng)操作工和作業(yè)長(zhǎng)操作工和作業(yè)長(zhǎng)操作工和作業(yè)長(zhǎng)培訓(xùn)頻率上崗前一次完成一年一次不定期一年一次選拔培訓(xùn)內(nèi)容技術(shù)規(guī)程操作流程安全規(guī)程資格取證新工藝，新設(shè)備，新技術(shù)知識(shí)貫標(biāo)知識(shí)提高技能的有關(guān)知識(shí)各種高級(jí)工系統(tǒng)理論培訓(xùn)各專業(yè)大專學(xué)歷與質(zhì)量相關(guān) 解決實(shí)際問題培訓(xùn) “我們對(duì)員工的培訓(xùn)大都集中在理論知識(shí)的傳授上，對(duì)解決實(shí)

38、際質(zhì)量問題的培訓(xùn)內(nèi)容較少”資料來源:寶鋼股份BS/020416/SH-WZ(2000GB)60質(zhì)量改善項(xiàng)目失敗的原因可以歸結(jié)為三個(gè)方面，寶鋼的質(zhì)量改善項(xiàng)目也存在類似的問題資料來源:麥肯錫；小組分析項(xiàng)目失敗的原因?qū)氫撡|(zhì)量改善項(xiàng)目是否存在類似問題缺乏明確的遠(yuǎn)景規(guī)劃和/或目標(biāo)設(shè)定項(xiàng)目對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的針對(duì)性不夠操作員層面沒有明確目標(biāo)項(xiàng)目過于注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)太多的“救火”工作高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與弱組織結(jié)構(gòu)支持力度不夠?qū)Ξa(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的利用不夠改善行動(dòng)受礙于組織障礙（組織形式層次劃分過于僵硬）“萬能”的質(zhì)量檢驗(yàn)和/或技術(shù)部門員工的認(rèn)知度，主動(dòng)性和技能不充分對(duì)項(xiàng)目和質(zhì)量改善工具的有效性缺乏信心對(duì)質(zhì)量問題的認(rèn)知度

39、低對(duì)變革的抵觸情緒培訓(xùn)項(xiàng)目不充足而且針對(duì)性不強(qiáng) 類似性很高類似性很低BS/020416/SH-WZ(2000GB)61寶鋼因此需要在遠(yuǎn)景規(guī)劃/目標(biāo)設(shè)定，組織結(jié)構(gòu)和流程支持力度，以及提高員工質(zhì)量管理的主動(dòng)性和技能三方面下功夫以確保質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)遠(yuǎn)景規(guī)劃/目標(biāo)設(shè)定質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)與客戶不斷提高的需求掛鉤，瞄準(zhǔn)并趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，努力達(dá)到世界水平的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在寶鋼的每一個(gè)部門和層次明確質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量工作不僅滿足于“救火”和生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，還要做好質(zhì)量的預(yù)防工作在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中使用有效的工具（如FMEA等），對(duì)潛在質(zhì)量問題進(jìn)行預(yù)防引入系統(tǒng)化的質(zhì)量問題解決方法，并加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化的工作，以提高流程的穩(wěn)定性改善業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)

40、，提高員工的質(zhì)量意識(shí)和改進(jìn)質(zhì)量的積極性建立跨部門的質(zhì)量小組以有效地解決質(zhì)量問題加強(qiáng)對(duì)員工就新的質(zhì)量改善工具、標(biāo)準(zhǔn)化操作方法等進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)和流程支持力度員工的激勵(lì)和培養(yǎng)資料來源:麥肯錫質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的措施/目標(biāo)BS/020416/SH-WZ(2000GB)62問題:目標(biāo):第二步: 分析問題 流程人員設(shè)備材料根本原因第四步: 選擇方法并制定實(shí)施方案第五步: 方案的實(shí)施第六步: 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo)準(zhǔn)化第三步: 形成潛在解決方法原因編號(hào)找到的根本原因潛在解決方法123456解決方法相關(guān)性需要的資源效益可行性12345第一步: 確定問題并確立目標(biāo)我們將引入系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化的解決問題方法幫助寶鋼熱軋廠

41、解決質(zhì)量問題BS/020416/SH-WZ(2000GB)63針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)制定，執(zhí)行和檢查的流程提出建議廠級(jí)技術(shù)通知單分廠級(jí)技術(shù)通知單執(zhí)行（操作工、點(diǎn)檢員）點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，給油脂標(biāo)準(zhǔn)等維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)方法操作規(guī)程技術(shù)規(guī)程經(jīng)驗(yàn)方法自上而下：由廠或分廠技術(shù)和設(shè)備管理室下發(fā)技術(shù)通知單到作業(yè)區(qū)。技術(shù)通知單應(yīng)包括標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施步驟說明針對(duì)技術(shù)通知單上的關(guān)鍵步驟，技術(shù)和設(shè)備部門安排并實(shí)施對(duì)操作工和點(diǎn)檢員的培訓(xùn)技術(shù)和設(shè)備部門人員和作業(yè)區(qū)作業(yè)長(zhǎng)定期對(duì)操作工執(zhí)行情況跟蹤監(jiān)督，并建立技術(shù)通知單執(zhí)行效果檔案和數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和設(shè)備部門定期（每半年）對(duì)操作規(guī)程和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，并將富有成效的技術(shù)通知單標(biāo)準(zhǔn)步驟納入規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審

42、批后固化自下而上：操作工和點(diǎn)檢員向作業(yè)長(zhǎng)提出自己在實(shí)際工作中形成的經(jīng)驗(yàn)方法作業(yè)長(zhǎng)與生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備管理相關(guān)人員對(duì)經(jīng)驗(yàn)方法進(jìn)行評(píng)估，對(duì)行之有效的方法通過技術(shù)和設(shè)備部門以臨時(shí)技術(shù)通知單形式下發(fā)至作業(yè)區(qū)作業(yè)長(zhǎng)和技術(shù)、設(shè)備相關(guān)人員定期對(duì)操作臨時(shí)技術(shù)通知單的執(zhí)行情況和結(jié)果跟蹤、監(jiān)督并建立數(shù)據(jù)檔案技術(shù)和設(shè)備部門定期（每半年）對(duì)操作規(guī)程和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，并將富有成效的經(jīng)驗(yàn)方法納入規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批后固化需要一個(gè)強(qiáng)有力的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)來保證整個(gè)流程的執(zhí)行順暢BS/020416/SH-WZ(2000GB)64并針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的操作步驟對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)制定培訓(xùn)計(jì)劃、內(nèi)容生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備管理部門人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟制定培

43、訓(xùn)內(nèi)容，特別針對(duì)一些關(guān)鍵步驟和新的操作技術(shù)制定重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)的對(duì)象，時(shí)間和方式實(shí)施培訓(xùn)闡述培訓(xùn)的目的針對(duì)不同的培訓(xùn)內(nèi)容采用理論傳授加實(shí)際操作的培訓(xùn)培訓(xùn)后進(jìn)行小結(jié)，并當(dāng)場(chǎng)測(cè)試培訓(xùn)對(duì)象對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容理解和掌握的程度收集培訓(xùn)對(duì)象對(duì)該次培訓(xùn)的反饋意見，以后加以改進(jìn)對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的跟蹤生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備管理部門人員（以及作業(yè)區(qū)作業(yè)長(zhǎng)）制定跟蹤的方法和頻率，并負(fù)責(zé)實(shí)施具體的跟蹤計(jì)劃，對(duì)跟蹤結(jié)果實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化紀(jì)錄根據(jù)跟蹤結(jié)果采取進(jìn)一步行動(dòng)，如是否修改培訓(xùn)內(nèi)容及實(shí)施再培訓(xùn)BS/020416/SH-WZ(2000GB)65熱軋廠質(zhì)量問題的持續(xù)改善還需建立跨部門的合作小組設(shè)備部制造部熱軋廠銷售部、設(shè)備部、制造部等管理部門應(yīng)

44、加強(qiáng)和熱軋廠的合作，在用戶的需求、設(shè)備狀態(tài)、工藝路線和參數(shù)以及質(zhì)量問題攻關(guān)上層層把關(guān)，共同解決質(zhì)量問題持續(xù)質(zhì)量改善活動(dòng)煉鋼廠冷軋廠煉鋼熱軋和冷軋部門就整個(gè)生產(chǎn)流程上下游出現(xiàn)的質(zhì)量問題相互反饋和溝通，就共同關(guān)心的重大質(zhì)量問題組成聯(lián)合質(zhì)量小組，在生產(chǎn)的各個(gè)流程采取質(zhì)量控制和解決問題措施BS/020416/SH-WZ(2000GB)66內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄產(chǎn)能利用率產(chǎn)品質(zhì)量交貨表現(xiàn)BS/020416/SH-WZ(2000GB)67熱軋的交貨表現(xiàn)與世界水平和自身目標(biāo)均存在差距資料來源:寶鋼股份銷售部，小組分析熱軋產(chǎn)品交貨周期日本鋼鐵平均交貨周期制造周期(

45、D41-D51)平均交貨周期(D14-D52）1619.734.324.818.3天差距熱軋產(chǎn)品及時(shí)完整（OTIF）交貨表現(xiàn)-20-15-10-7510152025方差10.4方差15.6提前逾期2294%-60-303060提前逾期合同交貨期合同交貨期按周交貨（A類合同）按月交貨1580熱軋直發(fā)產(chǎn)品平均交貨期，后面的分析集中在這類產(chǎn)品BS/020416/SH-WZ(2000GB)68通過對(duì)個(gè)案的追蹤，也證實(shí)了目前的制造周期與內(nèi)部目標(biāo)尚有差距資料來源:寶鋼股份，內(nèi)部訪談1580平均制造周期（直發(fā)卷）銷售環(huán)節(jié)：7天制造環(huán)節(jié)：9.5天運(yùn)輸環(huán)節(jié)：2.5天內(nèi)部目標(biāo)I240183 A01I240183

46、A11I240187 A01I240183 A12I240185 A05I240185 A0616102161301514016141614161319天192020222323D14-D19D19-D41D41-D51D51-D52總計(jì)123BS/020416/SH-WZ(2000GB)69通過對(duì)表現(xiàn)最好的1580熱軋直發(fā)產(chǎn)品交貨周期分解分析，表明交貨周期有顯著的改善潛力1580熱軋直發(fā)產(chǎn)品交貨時(shí)間改善潛力D14-D19*從客戶付款到產(chǎn)品離開熱軋廠（D14-D52）資料來源:寶鋼股份，小組分析天數(shù)D19-D41銷售部下達(dá)合同平均等待排產(chǎn)時(shí)間生產(chǎn)制造銷售制造周期交貨總的交貨時(shí)間1.01.12.

47、01.02.13.01.51.55.56.91010.51.82.511.813.0本次診斷范圍和重點(diǎn)初步改善潛力ESI項(xiàng)目包括的范圍BS/020416/SH-WZ(2000GB)70排產(chǎn)、工藝限制和上游工序表現(xiàn)是影響交貨周期的主要因素資料來源：寶鋼股份；小組分析9個(gè)個(gè)案合同跟蹤1580直發(fā)卷的平均制造周期材料申請(qǐng)軋制計(jì)劃生產(chǎn)制造等待板坯平均制造周期原因特殊鋼種規(guī)格 等級(jí)（0.2天）周末排產(chǎn)（0.3天）其他（2天）特殊鋼種規(guī)格等級(jí)（0.4天）工藝限制（0.2天）表面質(zhì)量問題（0.2天）其他（0.8天）制造部排產(chǎn)（包括加工時(shí)間，冷卻時(shí)間，質(zhì)量判定，和在制品）高爐故障（0.3天）特殊的鋼種組爐生產(chǎn)

48、（0.8天）改鋼（0.4天）板坯切割（0.4天）其他（1.6天）熱軋能夠直接影響的因素BS/020416/SH-WZ(2000GB)71除了排產(chǎn)優(yōu)化之外，流程穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量的提高是提高交貨表現(xiàn)的主要杠桿可采取的改善措施效果提高交貨表現(xiàn)優(yōu)化排產(chǎn)優(yōu)化排產(chǎn)ESI項(xiàng)目已開始實(shí)施連續(xù)生產(chǎn)生產(chǎn)時(shí)間在制品庫(kù)存減少穩(wěn)定的流程減少冷卻時(shí)間減少質(zhì)量判定時(shí)間排產(chǎn)優(yōu)化降低返工和降級(jí)率降低故障停工時(shí)間在本次診斷范圍內(nèi)潛力大潛力小BS/020416/SH-WZ(2000GB)72實(shí)現(xiàn)三方面的改善潛力可以為寶鋼帶來顯著的財(cái)務(wù)收益百萬人民幣資料來源:小組分析年定修質(zhì)量換支承輥故障和非計(jì)劃停機(jī)換工作輥3406701,010質(zhì)

49、量換支承輥故障和非計(jì)劃停機(jī)換工作輥年定修速度損失達(dá)到近期改善目標(biāo)(3-6個(gè)月)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)(2-3年)總的財(cái)務(wù)收益BS/020416/SH-WZ(2000GB)73內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄BS/020416/SH-WZ(2000GB)74寶鋼股份將通過精益生產(chǎn)的持續(xù)改善來實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)資料來源:小組分析精益工具的全面應(yīng)用提高營(yíng)運(yùn)效率，如整體設(shè)備效率分析單分換模潛在失效模式分析流程統(tǒng)計(jì)控制“防止錯(cuò)誤產(chǎn)生”（Poka Yoke）5S目視管理工具系統(tǒng)的解決問題方法的全面應(yīng)用和嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行以提高全員解決問題的能力定義問題分析問題根本原因形成解決方法制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施

50、方案評(píng)估，調(diào)整，標(biāo)準(zhǔn)化高績(jī)效的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)管理體系以鞏固和保證持續(xù)改善的業(yè)績(jī)和文化建立持續(xù)改善的組織形式（如質(zhì)量小組）建立業(yè)績(jī)管理體系以貫徹目標(biāo)的實(shí)施世界一流的鋼鐵企業(yè)精益生產(chǎn)的典范汽車行業(yè)的首選供應(yīng)商BS/020416/SH-WZ(2000GB)75寶鋼應(yīng)完善質(zhì)量管理體系以實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)資料來源:麥肯錫特點(diǎn)初級(jí)階段“檢查”研發(fā)沒有與質(zhì)量掛鉤通過檢查進(jìn)行質(zhì)量管理第二階段“質(zhì)量保證”第三階段“質(zhì)量的預(yù)防”第四階段“完美，跨部門的全員質(zhì)量管理”生產(chǎn)制造推動(dòng)的流程改善主要以生產(chǎn)制造為導(dǎo)向的質(zhì)量工具逐漸轉(zhuǎn)向的客戶需求為導(dǎo)向的質(zhì)量管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的質(zhì)量預(yù)防預(yù)防為導(dǎo)向的質(zhì)量工具（研發(fā)）穩(wěn)定的流程客戶需求為導(dǎo)

51、向，貫穿整個(gè)價(jià)值鏈（客戶，供應(yīng)商）系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系“零次品”“市場(chǎng)營(yíng)銷專家”，質(zhì)量管理職能部署的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)高效的質(zhì)量管理途徑寶鋼的宏偉目標(biāo)BS/020416/SH-WZ(2000GB)76寶鋼未來實(shí)現(xiàn)改善目標(biāo)應(yīng)充分運(yùn)用精益工具和系統(tǒng)解決問題的方法交貨時(shí)間16天34天宏偉目標(biāo)產(chǎn)能利用率質(zhì)量交貨表現(xiàn)精益生產(chǎn)工具5S單分換模標(biāo)準(zhǔn)化工作目視管理標(biāo)準(zhǔn)化工作目視管理統(tǒng)計(jì)過程控制平衡生產(chǎn)拉式系統(tǒng)及時(shí)生產(chǎn)目前宏偉目標(biāo)時(shí)間產(chǎn)能利用率 %宏偉目標(biāo)目前宏偉目標(biāo)1580 目前返工率 宏偉目標(biāo)目前宏偉目標(biāo)1580 目前20502050系統(tǒng)化的解決問題方法1. 發(fā)現(xiàn)問題， 定目標(biāo)2.分析 根本原因3.尋找 解決 辦法4.

52、 制定 實(shí)施 計(jì)劃5.實(shí)施解 決方案 并進(jìn)行 評(píng)估6.標(biāo)準(zhǔn)化及嚴(yán)格執(zhí)行資料來源:小組分析BS/020416/SH-WZ(2000GB)77寶鋼還應(yīng)成立一個(gè)跨職能部門的持續(xù)改善小組*常與持續(xù)改善小組和建議系統(tǒng)結(jié)合在一起資料來源:麥肯錫總經(jīng)理主管質(zhì)量的副總經(jīng)理專職持續(xù)改善小組熱軋生產(chǎn)線車間操作工持續(xù)改善項(xiàng)目小組（研發(fā)、設(shè)備、制造、技術(shù)）需進(jìn)行大量培訓(xùn)，通常由管理人員進(jìn)行按小組開展工作*具體實(shí)施持續(xù)改善項(xiàng)目，持續(xù)改善經(jīng)驗(yàn)豐富持續(xù)改善資源小組的重要性在于統(tǒng)籌管理公司各層次持續(xù)改善項(xiàng)目對(duì)持續(xù)改善項(xiàng)目進(jìn)行輔導(dǎo)為持續(xù)改善活動(dòng)提供相關(guān)資源，直至系統(tǒng)得到全面實(shí)施舉例熱軋廠廠長(zhǎng)熱軋廠廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)本部門的質(zhì)量持續(xù)改善項(xiàng)

53、目和車間質(zhì)量活動(dòng)BS/020416/SH-WZ(2000GB)78寶鋼應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定詳細(xì)的實(shí)施規(guī)劃和建立業(yè)績(jī)管理體系來推進(jìn)持續(xù)改善制定系列總體目標(biāo)（第1、2、3年目標(biāo)）確定潛力和局限性控制/監(jiān)督目標(biāo)制定行動(dòng)方案制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并下達(dá)工作目標(biāo)制定目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)制定業(yè)績(jī)指標(biāo)層層下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)和目標(biāo)為問題解決小組的各項(xiàng)工作制定具體的行動(dòng)方案定期(每3 個(gè)月)考查工作結(jié)果 與管理層共同審核在公司/工廠預(yù)算流程中考慮目標(biāo)和成果成本 質(zhì)量交付 目標(biāo)目標(biāo)下達(dá)熱軋鋼卷工作時(shí)間 人 目前 潛力 將來 局限BS/020416/SH-WZ(2000GB)79內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏

54、偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄BS/020416/SH-WZ(2000GB)80在試點(diǎn)中，寶鋼應(yīng)根據(jù)各類試點(diǎn)工作的特點(diǎn)采取不同的解決措施低*寶鋼通過ESI項(xiàng)目已采取了提高交貨表現(xiàn)的措施，因此在此次診斷和試點(diǎn)中將不予包括資料來源:小組分析提高交貨表現(xiàn)*減少換工作輥和支撐輥的時(shí)間較少故障停機(jī)時(shí)間提高產(chǎn)品質(zhì)量減少年修和定修時(shí)間高機(jī)會(huì)多，但比較分散，每個(gè)機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)收益少機(jī)會(huì)少，財(cái)務(wù)收益高改進(jìn)機(jī)會(huì)的數(shù)量工作價(jià)值詳細(xì)分析全員通過系統(tǒng)的解決問題方法持之以恒地推動(dòng)改善突破性工作結(jié)合少量精益工具管理層自上而下來推動(dòng)改善對(duì)大范圍組織/人員參與的需求建議試點(diǎn)BS/020416/SH-WZ(2000GB)811580熱軋精益生產(chǎn)試

55、點(diǎn)計(jì)劃建議資料來源:麥肯錫分析第一階段第二階段全廠范圍推廣突破性攻關(guān)小組持續(xù)改善小組建立業(yè)績(jī)管理體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立降低換工作輥和支承輥時(shí)間降低年定修時(shí)間提高產(chǎn)品質(zhì)量降低故障停機(jī)時(shí)間3個(gè)月3個(gè)月建立支持IT系統(tǒng)BS/020416/SH-WZ(2000GB)82突破性攻關(guān)小組工作方法建議資料來源:麥肯錫分析所需時(shí)間主要工作最終成果成立小組并定目標(biāo)產(chǎn)生建議評(píng)估建議選定立即執(zhí)行的解決措施實(shí)施規(guī)劃實(shí)施編寫標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范2-3天1-2周1-2周1周1周8周成立項(xiàng)目小組確定項(xiàng)目目標(biāo)制定詳細(xì)工作計(jì)劃改善目標(biāo)詳細(xì)工作計(jì)劃選定可以立即執(zhí)行的解決措施選定的解決措施編制詳細(xì)的實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃實(shí)施跟蹤分析，按需

56、要修整方案通過編寫標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范對(duì)行之有效的措施進(jìn)行固化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范“頭腦風(fēng)暴會(huì)”以產(chǎn)生改善建議根本原因回顧和進(jìn)一步分析測(cè)算建議方案的有效性評(píng)估建議的可行性建議記錄關(guān)鍵分析項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)BS/020416/SH-WZ(2000GB)83持續(xù)改善小組工作方法建議*需與第 2 部分工作協(xié)調(diào)建立質(zhì)量管理知識(shí)庫(kù)所需時(shí)間主要工作最終成果成立小組并定目標(biāo)收集所有歷史上發(fā)生過的質(zhì)量問題的材料，用PDCA表格予以重新整理總結(jié)根本原因和相應(yīng)解決措施和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程提出質(zhì)量管理知識(shí)庫(kù)的業(yè)務(wù)需求總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)2-3天3-4個(gè)月1-2個(gè)星期成立項(xiàng)目小組確定項(xiàng)目目標(biāo)制定詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)詳細(xì)工作計(jì)劃針對(duì)前十大質(zhì)量問題總結(jié)根本原因，解

57、決措施和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程提出解決措施和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程的改善建議*撰寫質(zhì)量管理知識(shí)庫(kù)的信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求書質(zhì)量管理知識(shí)庫(kù)的工廠業(yè)務(wù)需求書總結(jié)建庫(kù)經(jīng)驗(yàn)制定推廣計(jì)劃試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)報(bào)告推廣計(jì)劃收集資料（如攻關(guān)報(bào)告）訪談相關(guān)人員，獲取歷史上未有書面記錄的經(jīng)驗(yàn)用PDCA表格對(duì)個(gè)案進(jìn)行重新整理參加熱軋廠的質(zhì)量月會(huì)對(duì)個(gè)案整理后的標(biāo)準(zhǔn)PDCA表格1-2個(gè)星期1建立持續(xù)改善小組，對(duì)重大而且經(jīng)常發(fā)生的質(zhì)量問題進(jìn)行攻關(guān)所需時(shí)間主要工作最終成果2-3天2-5個(gè)月成立項(xiàng)目小組確定項(xiàng)目目標(biāo)制定詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)詳細(xì)工作計(jì)劃1-2個(gè)星期2成立小組并定目標(biāo)確定問題并建立目標(biāo)分析問題形成解決方法選擇方案實(shí)施方案實(shí)施跟蹤和標(biāo)準(zhǔn)化工作總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)定

58、義問題確定改善目標(biāo)改善目標(biāo)根本原因分析根本原因提出解決措施潛在解決措施選擇立即執(zhí)行的解決措施解決方案制定實(shí)施方案實(shí)施方案實(shí)施跟蹤分析按需要修整方案通過編寫標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范對(duì)行之有效的措施進(jìn)行細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)制定推廣計(jì)劃試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)報(bào)告推廣計(jì)劃指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)資料來源:麥肯錫分析BS/020416/SH-WZ(2000GB)84建立業(yè)績(jī)管理體系小組工作方法建議資料來源:麥肯錫分析所需時(shí)間主要工作最終成果確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集設(shè)定啟動(dòng)參數(shù)并測(cè)試指標(biāo)敏感度將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)整合進(jìn)管理流程中1周1周6周2周2周+持續(xù)的管理流程建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)樹根據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)樹，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵

59、業(yè)績(jī)指標(biāo)建立一個(gè)經(jīng)常性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)審核系統(tǒng)建立一個(gè)管理和監(jiān)控系統(tǒng)修改完善建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)監(jiān)控系統(tǒng)收集與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)，如年度計(jì)劃指標(biāo)收集月度熱軋廠管理報(bào)告中有關(guān)生產(chǎn)、管理成本和維護(hù)維修等數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的流程圖和表格（如Excel表格）設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的程式表格在關(guān)鍵業(yè)績(jī)程式表格輸入歷史數(shù)據(jù)和改善建議效益數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)程式表格和監(jiān)控的程式表格在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表格下匯總的歷史數(shù)據(jù)和改善效率數(shù)據(jù)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)測(cè)定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)對(duì)投資回報(bào)率的敏感度完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)監(jiān)控系統(tǒng)完善的業(yè)績(jī)指標(biāo)和監(jiān)控系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)審核系統(tǒng)和管理系統(tǒng)BS/020416/SH-WZ(200

60、0GB)85庫(kù)存量返工及時(shí)完整交貨率有效生產(chǎn)時(shí)間比率熱軋廠水平的改善目標(biāo)層層分解到最基層的車間層次，可以建立一個(gè)指標(biāo)分解體系流程 #1流程#2熱軋廠及時(shí)完整交貨率庫(kù)存量返工和廢品單位勞動(dòng)力成本故障停機(jī)活動(dòng)活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人時(shí)間換輥時(shí)間平均交貨時(shí)間單位勞動(dòng)力成本單位返工成本熱軋廠目標(biāo)目標(biāo)控制圖熱軋分廠目標(biāo)改正行動(dòng)示意庫(kù)存量返工及時(shí)完整交貨率勞動(dòng)生產(chǎn)率活動(dòng)活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人時(shí)間活動(dòng)活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人時(shí)間活動(dòng)活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人時(shí)間活動(dòng)活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人時(shí)間資料來源:麥肯錫分析BS/020416/SH-WZ(2000GB)86控制機(jī)制涵蓋三個(gè)方面差距和計(jì)劃對(duì)比，行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)際的操作對(duì)比，以及解決方法的設(shè)計(jì)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整