變革學(xué)習(xí)的重要工具-策略績效平衡卡PPT通用課件

1、變革學(xué)習(xí)的重要工具-策略績效平衡卡The Balanced ScorecardChange for Learning to Change(分享版)汎奇國際管理顧問公司MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.內(nèi)容第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識第二部分：運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則第三部分：以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識策略競爭架構(gòu) 財(cái)務(wù)結(jié)果經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EVA)利潤成長 競爭優(yōu)勢差異化低成本快速回應(yīng) 企業(yè)綜效核心競爭力市場力量資源共享資金悒注強(qiáng)化 組織

2、能力領(lǐng)導(dǎo)組織學(xué)習(xí)善用資源 產(chǎn)業(yè)地位競爭者上游供應(yīng)商下游顧客與消費(fèi)者潛在進(jìn)入者替代品COMPLEMENTOR 流程執(zhí)行能力產(chǎn)品開發(fā)流程顧客需求管理流程服務(wù)提供/訂單執(zhí)行流程支援流程計(jì)劃、控制流程策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識美式架構(gòu)日式架構(gòu)新思維架構(gòu)名稱重點(diǎn)差異共同點(diǎn)目標(biāo)管理MBObjective方針管理MBPolicy策略績效平衡卡Balanced Scorecard強(qiáng)調(diào)營運(yùn)結(jié)果Ex.財(cái)務(wù)績效強(qiáng)調(diào)營運(yùn)過程Ex.Q.C.D.S.M強(qiáng)調(diào)營運(yùn)之長、短期平衡與系統(tǒng)關(guān)連Ex.F.C.P.L組織目標(biāo)由上而下展開的一致性Deployment/Cascade策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識策略管理架構(gòu)之發(fā)展By H

3、arry Li / MANAGIZER雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn)結(jié)果落後目的財(cái)務(wù)過程領(lǐng)先手段策略策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識By Harry Li / MANAGIZER落後(結(jié)果/目的)指標(biāo)Lagging Indicators領(lǐng)先(過程)指標(biāo)Leading Indicators判斷手段是否有效的依據(jù) EX.以業(yè)務(wù)績效的成績判斷努力拜訪客戶的做法是否有效EX.以新產(chǎn)品收入的成績判斷搭配銷售比率的做法是否要 調(diào)整對未來努力成果的設(shè)定EX.3年後，收入成長5倍預(yù)測、判斷未來目標(biāo)是否可能達(dá)成EX.用每月拜訪客戶次數(shù)實(shí)際執(zhí)行的程度，以預(yù)測 業(yè)務(wù)績效的目標(biāo)是否可能達(dá)成是期望產(chǎn)出(Outcomes Desire

4、d)的驅(qū)動因子(Drivers)雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn)策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識By Harry Li / MANAGIZER策略績效平衡卡The Balanced Scorecard平衡的管理結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面 Financial Perspective顧客構(gòu)面 Customer Perspective業(yè)務(wù)流程構(gòu)面 Internal-Business-Process Perspective學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 Learning and Growth Perspective是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識當(dāng)組織已選定一個(gè)有意義、能引發(fā)個(gè)別成員熱情的未來目標(biāo)-共同願景，且決定

5、了實(shí)現(xiàn)共同願景的長期做事指導(dǎo)原則-策略-之後，策略績效平衡卡便開始了它的任務(wù)。策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識By Harry Li / MANAGIZER願景 &策略 作業(yè)構(gòu)面 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義策略目標(biāo)策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識By Harry Li / MANAGIZER願景策略主題策略目標(biāo)(財(cái)務(wù))衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策以真誠的心、專業(yè)的知識、積極的態(tài)度，共同塑造一個(gè)溫馨、關(guān)懷、值得信賴的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)；成為中臺灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的典範(fàn)。 以品質(zhì)創(chuàng)造差異 積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財(cái)務(wù)績效 總營收 新顧客營收 12億/年(平均1億/月) 1千萬/月 將策略(Stra

6、tegy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義作業(yè)面意義策略轉(zhuǎn)化介面By Harry Li / MANAGIZER財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量如何向股東呈現(xiàn)有關(guān)這個(gè)策略我們在財(cái)務(wù)方面的成績?將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義By Harry Li / MANAGIZER財(cái)務(wù)指標(biāo)於管理上的意義檢討長期策略於未來是否持續(xù)有效最重要的落後指標(biāo)實(shí)踐願景的最直接資源財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量By Harry Li / MANAGIZER每一個(gè)被選上的衡量項(xiàng)目，都應(yīng)該是以改善財(cái)務(wù)績效為終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)的一部分財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Busi

7、ness School Press,)總營收新顧客人數(shù)成長率新顧客滿意度特色科別數(shù)等候時(shí)間改善活動參與率財(cái)務(wù)顧客業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長總營收財(cái)務(wù)顧客學(xué)習(xí)與成長財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量By Harry Li / MANAGIZER顧客構(gòu)面的衡量有關(guān)這個(gè)策略我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的願景?將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義By Harry Li / MANAGIZER顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價(jià)值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構(gòu)面的衡量價(jià)值階梯( Value Hierarchy)渴望之最終狀態(tài)/Desired End-States個(gè)人或組織目的之描述結(jié)果/Consequences顧客/產(chǎn)品互動情況的描述屬性

8、/Attributes對產(chǎn)品或服務(wù)的描述等待的時(shí)間藥劑內(nèi)容正確麻醉劑量醫(yī)師態(tài)度安心的接受看診迅速就醫(yī)安全的服務(wù)對家庭的責(zé)任尊重生命顧客構(gòu)面的衡量By Harry Li / MANAGIZER顧客構(gòu)面的核心衡量項(xiàng)目市場佔(zhàn)有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)面的衡量（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性 形象關(guān)係功能時(shí)間價(jià)格品質(zhì)=+顧客構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的價(jià)值衡量項(xiàng)目 (在核心衡量項(xiàng)目之前的領(lǐng)先指標(biāo))（出處： Kaplan and Nor

9、ton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)有關(guān)這個(gè)策略我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程、及業(yè)務(wù)流程的那些部份，以滿足股東與顧客的需求?業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義By Harry Li / MANAGIZER認(rèn)識流程流程(PROCESS)是為了達(dá)成某一特定結(jié)果，所採取一系列作業(yè)活動的串連，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。流程的基本模式投 入資 料物 料顧客需求資 源設(shè) 備說 明標(biāo) 準(zhǔn)教 育流 程增加附加價(jià)值的作業(yè)活動產(chǎn) 出(硬 體) 產(chǎn) 品(軟 體)

10、 服 務(wù) 資 訊業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量認(rèn)識流程流程的特徵可衡量的投入5M增加附加價(jià)值的作業(yè)活動 可衡量的產(chǎn)出P,Q,C,D,S,M可重複的過程業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量By Harry Li / MANAGIZER學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量有關(guān)這個(gè)策略我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願景？將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義By Harry Li / MANAGIZER學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的，是扮演促使之前三個(gè)構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動因子(Drivers)。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Busines

11、s School Press,)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個(gè)主要分類員工能力資訊能力激勵(lì)，授權(quán)，校準(zhǔn) 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動氣氛員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量驅(qū)動因子學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)Satisfaction a

12、s a leading indicator of performancet1t2TimeSatisfaction/Sales performanceSatisfactionSales performance第二部分：運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則平衡卡願景/策略策略導(dǎo)向組織的原則圖4.使策略成為 持續(xù)性的過程3.使策略成為 每人每天之工作2.將組織 連結(jié)至策略1.將策略轉(zhuǎn)化為營運(yùn)的語言5.透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動變革連結(jié)預(yù)算與策略分析與資訊系統(tǒng)策略性學(xué)習(xí)對策略的體認(rèn)個(gè)人平衡卡合理平衡的獎酬公司的角色事業(yè)單位之綜效服務(wù)共享之綜效策略績效地圖(if-then圖)策略績效平衡卡動員領(lǐng)導(dǎo)程

13、序策略性管理系統(tǒng)(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.9.)策略績效運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營運(yùn)的語言 策略地圖的建立運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則範(fàn)例、某區(qū)域級醫(yī)院願景：以真誠的心、專業(yè)的知識、積極的態(tài)度， 共同塑造一個(gè)溫馨、關(guān)懷、值得信賴的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)； 成為中臺灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的典範(fàn)。策略：1.以品質(zhì)創(chuàng)造差異 2.嚴(yán)

14、格的成本管控創(chuàng)造利潤 運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER財(cái)務(wù)顧客與市場業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長以品質(zhì)創(chuàng)造差異嚴(yán)格的成本管控創(chuàng)造利潤策略主題構(gòu)面目標(biāo)1.積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財(cái)務(wù) 績效 1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務(wù)方式吸引 顧客 1.創(chuàng)造零疏失、迅速回應(yīng)的 作業(yè)流程 1.建立顧客導(dǎo)向之組織文化 並提升員工解決問題能力 1.改變做事方法創(chuàng)造利潤 1.以新的做事方法(兼顧效能 與效率)滿足顧客需求 1.創(chuàng)造高生產(chǎn)力之流程 1.提昇員工作業(yè)效能與效率 策略目標(biāo)運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER財(cái)

15、務(wù)顧客與市場業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長策略目標(biāo)衡量項(xiàng)目1.積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財(cái)務(wù) 績效 1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務(wù)方式吸引 顧客 1.創(chuàng)造零疏失、迅速回應(yīng)的 作業(yè)流程 1.建立顧客導(dǎo)向之組織文化 並提升員工解決問題能力 1.總營收 2.新顧客營收 1.門診總數(shù)2.新顧客人數(shù)成長率3.每日新入院人數(shù)4.新顧客滿意度1.特色科別數(shù)2.服務(wù)特色數(shù)3.抱怨等候時(shí)間過長比率 1.員工滿意度2.平均教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)3.改造活動參與率4.每人提案件數(shù)5.資訊工具使用率 衡量項(xiàng)目之抽出運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER門診總數(shù)總營收IFTHEN運(yùn)用策略績

16、效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER總營收I新顧客營收I人事成本比率II利潤率II服務(wù)特色數(shù)I庫存週轉(zhuǎn)率II特色科別數(shù)I抱怨等候時(shí)間過長比率I資訊工具使用率I員工滿意度I平均教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)I改造活動參與率I員工生產(chǎn)力II每人提案件數(shù)I客訴事件處理病患之滿意度II門診總數(shù)I客訴件數(shù)II新顧客滿意度I新顧客人數(shù)成長率I每日新入院人數(shù)IFinancialCustomerBusiness ProcessLearning & Growth策略績效IF-THEN 圖By Harry Li / MANAGIZER原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營運(yùn)的語言 策略績效平衡卡的建立運(yùn)用策

17、略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值之策略行動展開-例:以品質(zhì)創(chuàng)造差異財(cái)務(wù)顧客與市場衡量項(xiàng)目1.總營收 2.新顧客營收 1.門診總數(shù)2.新顧客人數(shù)成長率3.每日新入院人數(shù)4.新顧客滿意度目標(biāo)值行動計(jì)畫方案1. 12億/年 2. 1千萬/月 1.平均1500人/日2.6.6%3.26人4.85% 1.整合行銷計(jì)畫2.溫馨服務(wù)計(jì)畫3.環(huán)境美化計(jì)畫 By Harry Li / MANAGIZER New Profit的策略績效平衡卡圖我們的使命 : New Profit (NPI)是一個(gè)非營利的慈善團(tuán)體。 我們的目標(biāo)是希望能透過投入資金到慈善事業(yè)上，俾影響大規(guī)模的社會改變。構(gòu)面策略目標(biāo)目標(biāo)財(cái)

18、務(wù)面基金的資本形成 保有$5m的基金投入營運(yùn)收入 在營運(yùn)基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入維持能力 管理現(xiàn)金流量以保持營運(yùn)上有充足的剩餘效率 維持人力成本與服務(wù)成本具1：4的比例募集 $4.5 M 的資金維持三個(gè)月盈餘的營運(yùn)現(xiàn)金流量金額投資者建立投資者團(tuán)隊(duì) 在NPI之網(wǎng)路的關(guān)鍵構(gòu)面上加入他們投資者滿意度 使用滿意度調(diào)查及訪談焦點(diǎn)投資者策略 發(fā)展投資者的區(qū)隔集中三個(gè)基金和三個(gè)主要投資者達(dá)成80%的滿意度投資組合組織的績效成長 針對各個(gè)投資組合組織設(shè)定特定的成長目標(biāo)社會影響力 增加投資組合組織的社會影響力平衡計(jì)分卡的績效 對每一個(gè)組織實(shí)施第一個(gè)計(jì)分卡對於基金服務(wù)的滿意度 投資組合組織對N

19、PI和監(jiān)控資源的滿意度最佳實(shí)務(wù) 跨投資組合組織分享最佳實(shí)務(wù)針對特定的目標(biāo)，建立四個(gè)計(jì)分卡達(dá)成80%的組織績效共享學(xué)習(xí)與合作案件的目標(biāo)數(shù) 內(nèi)部程序面投資組合管理 執(zhí)行績效管理系統(tǒng)定義領(lǐng)導(dǎo)者的定位 與其他智慧夥伴建立合作的關(guān)係，建立績效之最佳實(shí)務(wù)，成為慈善議題的政策代言人委員會和管理 擴(kuò)張和發(fā)展國家級的委員會，以及發(fā)展學(xué)術(shù)委員會對於基金服務(wù)的滿意度 - 投資組合組織對NPI和監(jiān)控資源的滿意度規(guī)劃 NPI 機(jī)構(gòu) 為機(jī)構(gòu)規(guī)劃完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程達(dá)到新聞媒體曝光與邀請發(fā)言的次數(shù)目標(biāo)確保與全部的潛在智慧夥伴間的關(guān)係學(xué)習(xí)與成長面填滿策略性職位 設(shè)計(jì)吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略科技 辨認(rèn)科技上的需求

20、並計(jì)劃購買之知識管理 發(fā)展能幫助關(guān)鍵流程改進(jìn)與學(xué)習(xí)的系統(tǒng)合作 在NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道填滿全部的基本策略性職位完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處: Kaplan, R. “New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. )原則2：將組織連結(jié)至策略運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則CA2CA3CB

21、1CA1CC1CC2CD1PA1PA2PB1PB2PC1PD1PD2PD3LA1LA2LB1LC1LD1財(cái)務(wù)顧客流程學(xué)習(xí)策略績效平衡卡PFCCPPLLABCD組織整體策略主題願 景SHARED VISIONSTRATEGY核心事業(yè)/核心流程/部門FA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2DeploymentAlignment=Synergy運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則By Harry Li / MANAGIZERFFA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2&=Action PlanAction Plan運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則By Harry Li /

22、MANAGIZER財(cái)務(wù)衡量項(xiàng)目總營收 目標(biāo)值12億/年 組織整體衡量項(xiàng)目總營收 目標(biāo)值3500萬/月 內(nèi)科行動計(jì)畫1.洗腎室擴(kuò)床計(jì)畫顧客門診總數(shù) 1500/日 門診總數(shù)700人/日 1.社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)教配 合計(jì)畫流程抱怨等候時(shí)間過長比率 10%特殊檢查等候時(shí)間 5min 1.單一窗口計(jì)畫學(xué)習(xí)每人提案件數(shù)2件/年 每人提案件數(shù)3件/年 1.提案改善推動計(jì) 畫運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER財(cái)務(wù)衡量項(xiàng)目總營收 目標(biāo)值12億/年 組織整體衡量項(xiàng)目N.A. 目標(biāo)值N.A. 急診護(hù)理站行動計(jì)畫N.A.顧客新顧客滿意度85% 顧客非常滿意度50% 1.溫馨

23、服務(wù)計(jì)畫2.美麗病房計(jì)畫流程抱怨等候時(shí)間過長比率 10%各級檢傷分類病患處理時(shí)間準(zhǔn)時(shí)率 95% 1.檢傷分類時(shí)間縮 短計(jì)畫學(xué)習(xí)每人提案件數(shù)2件/年 每人提案件數(shù)5件/年 1.提案改善推動計(jì) 畫運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER支援性單位的平衡卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結(jié)圖 總公司主要事業(yè)單位支援性單位SBUASBUBSBU CSBUD總公司平衡卡(共享的策略性議程)主題 量度1.財(cái)務(wù)成長 XXX2.使銷費(fèi)者愉悅 3.雙贏的關(guān)係 4.安全與可靠 XXX5.有競爭力的供應(yīng)商XXX6.好鄰居 XXX7.品質(zhì) XXX8.激勵(lì)與培訓(xùn) XXX2.使消費(fèi)

24、者愉悅3.雙贏的關(guān)係XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX X便利商店行銷汽油產(chǎn)品行銷製造服務(wù)供應(yīng)商計(jì)劃環(huán)保與公安人力資源總公司的平衡卡定義整體策略的優(yōu)先順序各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計(jì)晝和平衡卡，其平衡卡需與總公司的策略性議程相符合各支援單位發(fā)展出“最佳實(shí)務(wù)”的共享服務(wù)計(jì)畫，俾創(chuàng)造跨SBU的綜效運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2

25、000, p.48. )原則3：使策略成為每個(gè)員工每天的工作運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則組織整體策略績效目標(biāo)設(shè)定(10月)核心事業(yè)、核心流程、部門策略績效目標(biāo)設(shè)定(11月)核心事業(yè)、核心流程、部門行動計(jì)畫內(nèi)容審核與確認(rèn)與全院整合性(公共議題)行動計(jì)畫確認(rèn)(12月)策略、營運(yùn)規(guī)劃Evaluate & Reward各級行動計(jì)畫執(zhí)行追蹤與檢討(次/週之相關(guān)會議)核心事業(yè)、核心流程、部門策略績效目標(biāo)檢討(次/12月之相關(guān)會議)組織整體策略績效目標(biāo)檢討(次/季之相關(guān)會議3,6,9,12月)策略執(zhí)行與追蹤By Harry Li / MANAGIZER追蹤與回饋層次行動計(jì)畫執(zhí)行狀況核心事業(yè)/核心

26、流程/部門目標(biāo)達(dá)成狀況醫(yī)院整體目標(biāo)達(dá)成狀況目的頻率場合激勵(lì)成員，使產(chǎn)生行動次/週主管會議、醫(yī)務(wù)會議、院務(wù)會議、變革學(xué)習(xí)委員會策略績效檢討次/月院務(wù)會議策略議題之反思與調(diào)整次/季院務(wù)會議運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER原則4：使策略成為連續(xù)性的過程運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則按部就班地將策略連結(jié)至預(yù)算圖策略(3-5年)1.轉(zhuǎn)化為策略績效平衡卡2.設(shè)定延伸目標(biāo)3.辨認(rèn)策略性行動方案以及資源需求4.核準(zhǔn)財(cái)務(wù)資源及人力資源預(yù)算(1年)按部就班的過程(通常係2-3年的規(guī)劃)運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則(出處: Kaplan ,

27、 R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.281. )策略主題提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)構(gòu)面策略目標(biāo)Strategic Objectives衡量項(xiàng)目Measures目標(biāo)值Targets目標(biāo)值負(fù)責(zé)人20030405財(cái)務(wù)1.增加收入1.1總營收成長率10%10%10%院長1.2獎前毛利率37%36%35%顧客1.拓展客源績效1.1門診轉(zhuǎn)入數(shù)100人次/月社區(qū)主任1.2急診成長率20%2.更主動深入社區(qū)2.

28、1社區(qū)健檢服務(wù)成長率15%2.2門住診病患滿意指數(shù)4.23.提升醫(yī)院形象3.1媒體曝光數(shù)1次/週By Harry Li / MANAGIZER運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則策略性議題:採購與配送衡量指標(biāo)目標(biāo)行動方案財(cái)務(wù)面營業(yè)收入銷售額(與去年比較)成長20%成長12%複製計(jì)劃顧客面退貨率品質(zhì)問題其他顧客忠誠度採購量主動光臨率每年下降50%2.4個(gè)單位60%品質(zhì)管理顧客忠誠方案內(nèi)部程序面從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項(xiàng)目 (與計(jì)畫比較)在第年達(dá)到70%85%公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長面策略性技能之取得率第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%)員工發(fā)展計(jì)劃資源的分配與

29、預(yù)算圖獲利性收入成長產(chǎn)品品質(zhì)購物經(jīng)驗(yàn)“A”級工廠生產(chǎn)線計(jì)劃之管理工廠關(guān)係管理技巧商品購買與規(guī)劃的技巧公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)人:專案期間:Fred Bell1/988/99需投入資源:兼職人力 X 5人5 X $1,900=$9,500預(yù)期利益 合計(jì)19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計(jì)對於策略性議題的影響:透過長期的投資，發(fā)展對A級工廠的採購數(shù)量成長。維持與B級工廠的關(guān)係。辨認(rèn)新的採購來源。(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Fo

30、cused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則原則5：透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)， 驅(qū)動組織之變革運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則改造領(lǐng)導(dǎo)力以帶動執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)者的反思改變組織文化運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER你遭遇過最艱困的任務(wù)是什麼？領(lǐng)導(dǎo)者的反思By Harry Li / MANAGIZER在面對最艱困的任務(wù)時(shí)，是何種理由，讓你仍然不會喪失堅(jiān)持到底的力量？領(lǐng)

31、導(dǎo)者的反思By Harry Li / MANAGIZER改變組織文化從信念及行為改變組織文化連結(jié)報(bào)酬與績效建構(gòu)社會運(yùn)作系統(tǒng)展開強(qiáng)力的對話上行下效運(yùn)用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則Change for Learning to ChangeB.O.T ProgramBALANCED STRATEGIC SCORECARDORGANIZATIONAL LEARNINGTOTAL IMPROVEMENT & INNOVATION以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER1.建立迫切感 以系統(tǒng)觀點(diǎn)檢討組織現(xiàn)況2.成立強(qiáng)力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)3.創(chuàng)造共

32、同願景與形成策略4.溝通願景與策略6.授權(quán)對願景付諸行動7.規(guī)劃並創(chuàng)造短期可見之績效8.整合改善、創(chuàng)造更多改變第一階段競爭狀態(tài)現(xiàn)況掌握第二階段願景創(chuàng)造與共識形成第三階段願景與策略績效平衡系統(tǒng)規(guī)劃與創(chuàng)新行動展開第四階段創(chuàng)新暨變革學(xué)習(xí)循環(huán)建構(gòu)5.策略績效平衡系統(tǒng) 及目標(biāo)值建立9.建構(gòu)變革學(xué)習(xí)循環(huán)以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.TBy Harry Li / MANAGIZERBalanced Strategic Scorecard財(cái)務(wù)構(gòu)面策略目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策願景 &策略如何向股東呈現(xiàn)我們在財(cái)務(wù)方面的成績?我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的願景?我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的

33、能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願景？我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面策略目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策顧客構(gòu)面策略目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策 作業(yè)流程構(gòu)面策略目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) 在組織經(jīng)營管理體系中，將經(jīng)營者依中長期目標(biāo)所決定的年度方針，逐層展開到每個(gè)職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰(zhàn)性年度目標(biāo)，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實(shí)施計(jì)劃，合理的實(shí)

34、施經(jīng)營管理活動。 方針=目標(biāo)(值)+方策以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER如何設(shè)定目標(biāo)值?以目前的程度難以達(dá)成以目前的程度可能達(dá)成創(chuàng)新、突破(方針管理)維 持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高市佔(zhàn)率現(xiàn)況20%目標(biāo)值 35%方針管理15%日常管理20%以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.TBy Harry Li / MANAGIZEROrganizational Learning以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T願景、策略、方針行動規(guī)劃部門部門部門作業(yè)作業(yè)作業(yè)流程創(chuàng)新改善部門創(chuàng)新改善變革學(xué)習(xí)整合創(chuàng)新改善行動專案組織全員創(chuàng)新改善行動Total Improvement & Innovation以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER主任委員財(cái)務(wù)績效提昇戰(zhàn)鬥群顧客與市場績效提昇戰(zhàn)鬥群學(xué)習(xí)與成長績效提昇戰(zhàn)鬥群流程績效提昇戰(zhàn)鬥群執(zhí)行秘書變革學(xué)習(xí)委員會整合改善、創(chuàng)造更多改變以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.TBy Harry Li / MANAGIZERCEO部門部門部門部門部門Vision & Strategy組織總體目標(biāo) 與策略性政策革新方案： 財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)主委財(cái)務(wù)顧客流程學(xué)習(xí)F1