關(guān)于某銀行績效考評(píng)的自查報(bào)告

1、-PAGE . z.關(guān)于*銀行績效考評(píng)的自查報(bào)告根據(jù)*銀監(jiān)分局關(guān)于開展商業(yè)銀行績效考評(píng)專項(xiàng)評(píng)價(jià)工作的通知的要求，我行迅速以行長為組長，副行長為副組長，各部、支行負(fù)責(zé)人為組員的績效考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，在董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)視下對(duì)本機(jī)構(gòu)績效考評(píng)工作的合規(guī)性、審慎性及考評(píng)機(jī)制建立情況進(jìn)展全面、細(xì)致的梳理，并作出合理的評(píng)價(jià)，現(xiàn)將自查情況報(bào)告如下：一、根本情況與總體評(píng)價(jià)績效管理作為人力資源管理的核心，是決定商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵因素之一，我行對(duì)績效考核體系的建立非常重視。目前，我行已按照銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評(píng)監(jiān)管指引的要求，在引進(jìn)其他銀行先進(jìn)的績效考核理念根底上，通過積極摸索、建立了一套具有自身特點(diǎn)

2、，符合我行長期開展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，符合穩(wěn)健經(jīng)營、合規(guī)引領(lǐng)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、綜合平衡、統(tǒng)一執(zhí)行的原則，由總行高管、客戶經(jīng)理、普通職員等層級(jí)構(gòu)成的績效考評(píng)體系。以提升我行干部職工的經(jīng)營意識(shí)、開展觀念，使我行盡快到達(dá)指引的要求。我行成立至今僅一年有余，時(shí)間較短，經(jīng)歷缺乏，雖已借鑒其他金融機(jī)構(gòu)成熟的經(jīng)歷制定了初步的考評(píng)制度，但距建立一套完善且經(jīng)實(shí)踐證明行之有效的績效考核體系仍然任重而道遠(yuǎn)，各項(xiàng)具體制度仍需按照自身的實(shí)際情況作出相應(yīng)調(diào)整、磨合、細(xì)化，使之符合我行的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化和開展規(guī)劃。為此，未來我行將以銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評(píng)指引作為引領(lǐng)，逐步建立一套全面、完善，從合規(guī)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營效益、開展轉(zhuǎn)型

3、、社會(huì)責(zé)任等方面進(jìn)展綜合評(píng)價(jià)的績效考核體系。具體表現(xiàn)在：一績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置原則我行在績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置方面遵循政策性、效益性、全面性、連續(xù)性的原則。政策性，是指其該體系的設(shè)置應(yīng)符合法律法規(guī)、監(jiān)管政策的要求，符合審慎性、合規(guī)性的經(jīng)營原則。連續(xù)性，是指績效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置要有利于可持續(xù)開展，保證績效考評(píng)制度符合長期開展規(guī)劃。全面性，是指績效考評(píng)應(yīng)涵蓋業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的主要方面和主要內(nèi)容，既考核總行經(jīng)營績效，也考核支行經(jīng)營績效；既考核高級(jí)管理人員，也考核普通干部員工；既考核量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也考核無法量化的管理水平和工作能力。效益性，是指績效考評(píng)要在堅(jiān)持審慎、合規(guī)經(jīng)營的前提下，突出業(yè)務(wù)量和利潤率的中心地位。同

4、時(shí)，在注重業(yè)務(wù)開展總量、質(zhì)量的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)開展的均衡性、有效性，以最終到達(dá)構(gòu)建百年大業(yè)的目的。二績效考評(píng)的方式在具體應(yīng)用中，我行根據(jù)股東會(huì)確立的長期規(guī)劃和年度目標(biāo)，按照不同部門、不同崗位，不同層級(jí)制訂相應(yīng)的考評(píng)方式和考評(píng)指標(biāo)。一是業(yè)務(wù)部門、支行等營銷層，重點(diǎn)考核存貸款營銷任務(wù)，模擬利潤等經(jīng)營指標(biāo)和不良率、收息率等風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，同時(shí)也對(duì)拓展推廣新業(yè)務(wù)、不良貸款清收率等其他指標(biāo)。二是營運(yùn)部門，主要考核其業(yè)務(wù)能力和效勞水平，并適當(dāng)配置少量營銷任務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，還對(duì)客戶效勞質(zhì)量、投訴率等進(jìn)展考核；三是內(nèi)設(shè)部門，根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、平安保衛(wèi)、人事管理、科技信息等等不同的崗位，重點(diǎn)考核專業(yè)技能和溝通協(xié)調(diào)能

5、力；對(duì)于總行高管層，重點(diǎn)考核其經(jīng)營管理方面是否有全面的掌控力、執(zhí)行力，是否正確理解和把握股東會(huì)、董事會(huì)制定的長中短期規(guī)劃，在確保完成各項(xiàng)年度指標(biāo)的同時(shí)，是否注重可持續(xù)開展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，能否正確處理公司效益，員工權(quán)益、社會(huì)責(zé)任和個(gè)人利益之間的關(guān)系。除以上按不同崗位分別制訂的考核方式之外，我行還將其他一些重要指標(biāo)納入對(duì)全體員工的考評(píng)*圍。如提升學(xué)歷水平、取得專業(yè)*書等也可作為考評(píng)的加分項(xiàng)。同時(shí)為了加強(qiáng)內(nèi)部管理，防*風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置內(nèi)控指標(biāo)，如發(fā)生違反信貸、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人事及平安保衛(wèi)等規(guī)章制度的行為或被外部監(jiān)管部門通報(bào)批評(píng)，計(jì)算機(jī)重大事故等。通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置引導(dǎo)經(jīng)營管理、調(diào)動(dòng)干部員工的積極性，建立具有自身

6、特色的企業(yè)文化，營造一個(gè)利于穩(wěn)健經(jīng)營、快速開展的良好內(nèi)部環(huán)境。三、考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用及績效薪酬的支付目前我行在績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用方面主要是將考核對(duì)象劃分為高管層、總行內(nèi)設(shè)職能部門，分行，支行、團(tuán)隊(duì)等幾個(gè)不同考核實(shí)體，并制訂了員工薪酬分配考核方法、高層管理人員績效管理方法、支行行長績效考核方法、客戶經(jīng)理績效薪酬考核方法、總部干部員工績效薪酬考核方法、綜合柜員績效薪酬考核方法等一系列考核方法進(jìn)展評(píng)定，根據(jù)考評(píng)的最終結(jié)果，在等級(jí)評(píng)定、管理授權(quán)、信貸資源、核定薪酬等方面給予不同的對(duì)待。如：1、營銷團(tuán)隊(duì)分支機(jī)構(gòu)按照上一年度各項(xiàng)考核指標(biāo)完成情況，將其劃分為一至五類的不同等級(jí)，對(duì)不同類別的團(tuán)隊(duì)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人確定

7、浮動(dòng)績效薪酬基數(shù)為：一類*萬元，二類*萬元，三類*萬元，四類*萬元，五類*萬元，并以團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的工浮動(dòng)薪酬為基準(zhǔn)，以一定的比例確定團(tuán)隊(duì)各層級(jí)人員的浮動(dòng)薪酬。同時(shí)，在信貸授權(quán)和信貸資源分配方面，也根據(jù)不同的等級(jí)給予不同的權(quán)限和額度。2、業(yè)務(wù)柜臺(tái)及大堂以柜員等級(jí)考核薪酬加業(yè)務(wù)量業(yè)績薪酬作為考核標(biāo)準(zhǔn)，其上一年的考核結(jié)果作為提升柜員等級(jí)的必要因素之一，決定著下一年其柜員等級(jí)級(jí)別。業(yè)務(wù)量主要以會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)量、現(xiàn)金收付量為依據(jù)；后臺(tái)柜員業(yè)務(wù)量以本部綜合柜員的平均業(yè)務(wù)量為依據(jù)，并按一定比例折算。3、總行內(nèi)設(shè)部門員工以綜合考核結(jié)果為依據(jù)進(jìn)展上下浮動(dòng)，綜合考核指標(biāo)包括財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、客戶、內(nèi)部流程與運(yùn)營四個(gè)方面，

8、采取打分的方式，根據(jù)具體表現(xiàn)給予獎(jiǎng)分或扣分，年底根據(jù)總得分確定綜合考核結(jié)果，并按相應(yīng)職位的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放浮動(dòng)薪酬。4、高管層采用年薪制，分為根本收入和風(fēng)險(xiǎn)收入兩局部。根本收入為根本年薪，風(fēng)險(xiǎn)收入包括風(fēng)險(xiǎn)年薪，中長期鼓勵(lì)為商業(yè)保險(xiǎn)等其他獎(jiǎng)勵(lì)，考核指標(biāo)分別為銀行業(yè)績和銀行資產(chǎn)平安因素兩方面，并設(shè)定了如發(fā)生重大平安事故，經(jīng)營層的風(fēng)險(xiǎn)年薪為零的懲罰性條款。四績效考評(píng)組織管理我行的績效考評(píng)由董事會(huì)薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)設(shè)置總體規(guī)劃，管理層負(fù)責(zé)制訂考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和組織實(shí)施，其他部門分支機(jī)構(gòu)予以配合并進(jìn)展初評(píng)。按照不同的考核對(duì)象采取不同的組織方式：一是對(duì)總行正副行長等高管層的考核，由董事會(huì)組織實(shí)施，考核結(jié)果由董事會(huì)確認(rèn)，并報(bào)監(jiān)

9、事會(huì)審核；二是對(duì)支行行長、總行內(nèi)設(shè)部門負(fù)責(zé)人的考核，由總行高管層負(fù)責(zé)組織實(shí)施，考核結(jié)果由高管層認(rèn)定；三是對(duì)普通員工客戶經(jīng)理除外的考核，由各部分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人作出初步評(píng)定，報(bào)總行進(jìn)展復(fù)審認(rèn)定；四是對(duì)客戶經(jīng)理的考核，由總行營運(yùn)部提交各客戶經(jīng)理年度各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)完成情況基層數(shù)據(jù)，由人力資源部進(jìn)展統(tǒng)計(jì)后報(bào)總行，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)展考核評(píng)定?？己似谠O(shè)為每年一月一日至十二月三十一日止，跨年度長期鼓勵(lì)方式指標(biāo)以每年度的考核指標(biāo)為考核根底。二、存在的主要問題及原因我行由于開展績效考核的時(shí)間較短，經(jīng)歷缺乏，因此，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)仍有許多缺乏之處亟待改良，具體表現(xiàn)在：一 績效評(píng)價(jià)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)績效考核應(yīng)該是把戰(zhàn)略

10、目標(biāo)和考核對(duì)象的工作任務(wù)完成情況進(jìn)展對(duì)照和科學(xué)的評(píng)估，從而保證各部門工作的融合一體和總體戰(zhàn)略的正確和高效的執(zhí)行，這是績效考核的最終目的。但是我行的績效考核體系是根據(jù)按照部門進(jìn)展劃分，管理層考慮的是平衡各部門之間的利益關(guān)系及今年全行的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，績效考評(píng)與戰(zhàn)略目標(biāo)不能很好銜接，在制定績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，各職能部門主要考慮本部門的短期利益，戰(zhàn)略目標(biāo)無法有效落實(shí)，從而背離了績效考核的初衷。二風(fēng)險(xiǎn)隱患約束不夠，短期鼓勵(lì)過度，長期鼓勵(lì)缺乏。近幾年，商業(yè)銀行基層行特別重視短期的盈利表現(xiàn)，而無視長期盈利能力的積累，我行也概莫能外。在制訂考核目標(biāo)時(shí)，過于注重短期鼓勵(lì)、無視長期鼓勵(lì)，只是簡單地將考核結(jié)果與被考核部

11、門和員工的工資獎(jiǎng)金直接掛鉤，鼓勵(lì)手段變成了單純的收入獎(jiǎng)勵(lì)，約束手段變成單純的獎(jiǎng)金扣減。尤其是信貸人員，制度的設(shè)計(jì)只考慮當(dāng)期兌現(xiàn)業(yè)務(wù)增量獎(jiǎng)勵(lì)、不計(jì)量不良損失風(fēng)險(xiǎn)的做法，使得業(yè)務(wù)人員容易采取短期行為來完成考核任務(wù)，形成較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。員工為獲取獎(jiǎng)金和快速提高業(yè)務(wù)量，無視對(duì)客戶的資信審查和落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，等風(fēng)險(xiǎn)大量暴露時(shí)，當(dāng)時(shí)的經(jīng)辦人員可能已經(jīng)離職了，風(fēng)險(xiǎn)損失由銀行承當(dāng)，責(zé)任人難以被追究責(zé)任。三績效考核指標(biāo)的全面性與科學(xué)性仍需提高。我行目前的考核指標(biāo)內(nèi)容僅包括了以效益、開展和質(zhì)量為主的三大類財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標(biāo)。一方面考評(píng)指標(biāo)過于單一，考評(píng)指標(biāo)內(nèi)容不全面，考評(píng)指標(biāo)權(quán)

12、重設(shè)計(jì)不合理考評(píng)指標(biāo)單一；另一方面不能從客戶角度反映效勞質(zhì)量、效勞創(chuàng)新的滿意度。另外也只能反映我行經(jīng)營最終結(jié)果，不能反映內(nèi)部運(yùn)營過程，也不能從員工開展角度采取對(duì)應(yīng)的措施提高員工素質(zhì)，不能將全行整體績效、部門績效和員工個(gè)人績效有機(jī)結(jié)合起來。三、政策及建議績效考核作為商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理體系中的一環(huán)，為商業(yè)銀行的安康快速開展發(fā)揮著重要的作用，為此，績效考核工作的好壞，就成為衡量一家商業(yè)銀行管理水平的標(biāo)準(zhǔn)之一。我行通過一段時(shí)間的摸索和實(shí)踐，認(rèn)為做好績效考核工作應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：一財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)按長期性業(yè)務(wù)與階段性業(yè)務(wù)分開設(shè)置。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展的關(guān)鍵就是在堅(jiān)持階段性盈利的前提下，實(shí)現(xiàn)我行長期、穩(wěn)定、有效地開

13、展。階段性業(yè)務(wù)的增長可以在短期內(nèi)為我行帶來大量的業(yè)務(wù)和收入，雖然報(bào)表數(shù)據(jù)很好看，但不能表達(dá)實(shí)際經(jīng)營管理水平和規(guī)劃能力，穩(wěn)定而持續(xù)的業(yè)務(wù)增量才是可持續(xù)開展的有力保障。這就要求財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置，按階段性業(yè)務(wù)與長期性業(yè)務(wù)分開管理，減少由于側(cè)重業(yè)務(wù)增量、財(cái)務(wù)收入、利潤率等指標(biāo)而忽略了長遠(yuǎn)開展，使經(jīng)營層能夠輕裝上陣，真正反映其經(jīng)營管理能力。二考評(píng)體系應(yīng)因地制宜。為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各部門、支行的經(jīng)營業(yè)績，使資源配置更為客觀合理，制定方案時(shí)，要重點(diǎn)考慮總行各部門之間的資源配置與業(yè)務(wù)差異，以及各支行之間地區(qū)經(jīng)濟(jì)開展成熟度的差異、歷史因素等，進(jìn)一步提高方案制定的合理性，加大分類指導(dǎo)的力度。比方，有的部門分支機(jī)構(gòu)應(yīng)重點(diǎn)拓展

14、新業(yè)務(wù)、新客戶，有的部門分支機(jī)構(gòu)則重點(diǎn)維護(hù)老客戶，挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)的潛力，而其經(jīng)營成果最終表達(dá)為全行的開展目標(biāo)。即使同一類別的指標(biāo)，也應(yīng)按照現(xiàn)實(shí)差異，實(shí)行分檔制定標(biāo)準(zhǔn)值或分區(qū)域制定標(biāo)準(zhǔn)值的方法進(jìn)展考評(píng)，可考慮實(shí)行修正值的方法彌補(bǔ)客觀因素對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響。三考評(píng)體系指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)有利于量化，真實(shí)反映每個(gè)員工對(duì)全行的奉獻(xiàn)大小，以調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性。如對(duì)業(yè)務(wù)部門人員可考核其業(yè)務(wù)拓展、收貸收息、吸收存款、中間業(yè)務(wù)收入等，通過對(duì)其所拓展的客戶、業(yè)務(wù)所帶來收入的多少和貸款不良率的上下來決定其收入或者級(jí)別的升降。對(duì)財(cái)務(wù)、內(nèi)審人員可以考核執(zhí)內(nèi)控制度情況、專業(yè)能力等，對(duì)行政人員可考核效勞質(zhì)量、工作效率等，但權(quán)重分值的設(shè)置上應(yīng)有所側(cè)重。四加強(qiáng)對(duì)總行高級(jí)管理層和支行行長績效工資的管理。對(duì)他們的工資分配應(yīng)按照責(zé)任與利益、鼓勵(lì)與約束相對(duì)應(yīng)的原則分配，拉開差距，其績效工資與所在行的經(jīng)營效益水平相對(duì)應(yīng)。不能簡單地將集體績效與行領(lǐng)導(dǎo)的績效混淆。應(yīng)制定專門的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，對(duì)他們的經(jīng)營和管理水平、工作努力程度、經(jīng)營管理成效，包括業(yè)務(wù)開展、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面，進(jìn)展全面考核評(píng)價(jià)，并據(jù)以