某集團預算編制手冊范本

1、 .PAGE35 / NUMPAGES35大河投資（集團）全面預算管理操作實施手冊編制部門：大河集團財務管控中心 版 本 號：2.0 目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc341795089第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系 PAGEREF _Toc341795089 h 7HYPERLINK l _Toc341795090第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系圖 PAGEREF _Toc341795090 h 7HYPERLINK l _Toc341795091第二節(jié)全面預算的概念、目的與作用 PAGEREF _Toc341795091 h 8HYPE

2、RLINK l _Toc341795092第三節(jié)全面預算的組成部分 PAGEREF _Toc341795092 h 10HYPERLINK l _Toc341795093第二章全面預算管理體系的組織架構(gòu)與職責分工 PAGEREF _Toc341795093 h 12HYPERLINK l _Toc341795094第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設置與機構(gòu)定位 PAGEREF _Toc341795094 h 12HYPERLINK l _Toc341795095第二節(jié)決策機構(gòu) PAGEREF _Toc341795095 h 13HYPERLINK l _Toc341795096第三節(jié)執(zhí)行機構(gòu) PAGERE

3、F _Toc341795096 h 15HYPERLINK l _Toc341795097第三章全面預算管理流程操作說明 PAGEREF _Toc341795097 h 16HYPERLINK l _Toc341795098第一節(jié)戰(zhàn)略目標確定 PAGEREF _Toc341795098 h 16HYPERLINK l _Toc341795099第二節(jié)預算啟動 PAGEREF _Toc341795099 h 17HYPERLINK l _Toc341795100第三節(jié)預算編制 PAGEREF _Toc341795100 h 18HYPERLINK l _Toc341795101第四節(jié)預算的審批與

4、下達 PAGEREF _Toc341795101 h 19HYPERLINK l _Toc341795102第五節(jié)預算執(zhí)行控制 PAGEREF _Toc341795102 h 20HYPERLINK l _Toc341795103第六節(jié)預算執(zhí)行評估 PAGEREF _Toc341795103 h 22HYPERLINK l _Toc341795104第七節(jié)預算調(diào)整 PAGEREF _Toc341795104 h 23HYPERLINK l _Toc341795105第八節(jié)預算管理體系的調(diào)整與更新 PAGEREF _Toc341795105 h 23HYPERLINK l _Toc3417951

5、06第四章大河集團與部門運作計劃 PAGEREF _Toc341795106 h 26HYPERLINK l _Toc341795107第一節(jié)運作計劃的概念 PAGEREF _Toc341795107 h 26HYPERLINK l _Toc341795108第二節(jié)大河集團年度運作計劃 PAGEREF _Toc341795108 h 28HYPERLINK l _Toc341795109第三節(jié)部門年度運作計劃 PAGEREF _Toc341795109 h 31HYPERLINK l _Toc341795110第五章全面預算編制與執(zhí)行評估管理體系 PAGEREF _Toc341795110 h

6、 31HYPERLINK l _Toc341795111第一節(jié)建立全面預算評估管理體系的意義 PAGEREF _Toc341795111 h 31HYPERLINK l _Toc341795112第二節(jié)預算管理考核方法建議 PAGEREF _Toc341795112 h 32HYPERLINK l _Toc341795113第三節(jié)大河集團全面經(jīng)營分析 PAGEREF _Toc341795113 h 37HYPERLINK l _Toc341795114附錄：經(jīng)營分析會主要結(jié)構(gòu)與表格 PAGEREF _Toc341795114 h 39第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面

7、預算與績效管理關系圖修正戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述：管理行動方案管理評估全 面 預 算戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預算運作計劃執(zhí)行管理報告?zhèn)€人績效年度運營計劃 收入預算分子公司 費用預算職能部門 投融資預算 預算匯總 預算報表發(fā)展戰(zhàn)略資源配置 圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型大河集團首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即大河集團公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，大河集團和下屬各部門、各公司編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、實施策略與推進計劃等多方面容，這一切都有助于大河集團關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；3根據(jù)年度運作

8、計劃，各公司、各業(yè)務部門編制收入預算、成本費用預算和投資預算，管理與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務管控總部在匯總各部門運作計劃和預算后，形成大河損益預算、現(xiàn)金流量預算和資產(chǎn)負債預算；4.大河各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控與決策之用。其中，預算執(zhí)行情況報告的主要容包括定期的財務分析與評估結(jié)果； 5.在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助與各層次、不同頻度的預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，與時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更

9、好地適應大河集團實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)大河集團既定的戰(zhàn)略目標。在圖一中，大河集團的戰(zhàn)略、預算和績效三者形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。另一方面，全面預算也是形成大河集團與各成員企業(yè)、職能部門關鍵績效指標的主要來源，是大河集團整個績效管理的基礎和依據(jù)。通過提高運作計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，可使大河集團的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)大河集團戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高大河集團的核心競爭力。第二節(jié) 全面預算的概念、目的與作用1全面預算的概念全面預算是關于大河控股公司在一定的時期

10、（一般為一年或一個既定期間）各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。它包括運作計劃（如大河集團與各部門、公司的年度運作計劃等）和預算(如收入預算、費用預算、資本性支出預算、損益預算、現(xiàn)金流量預算、資產(chǎn)復債預算等)。全面預算是協(xié)調(diào)企業(yè)資源的工具、是成本標準、是績效考核依據(jù)。也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預算通過合理分配大河集團人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助大河集團既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出并預測資金需求和利潤。全面預算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉與大河集團的所有部門與主要人員包括大河集團所有的部門與成員企業(yè)。2、全面預算的目的與作用全面預算是對大河集團戰(zhàn)略規(guī)劃的

11、一種正式、量化的表述形式：在遵循大河集團戰(zhàn)略目標的前提下概括了大河集團的戰(zhàn)略目標與達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。大河集團實施全面預算管理的目的與作用主要有以下幾個方面：預算與戰(zhàn)略管理- 全面預算能夠細化大河集團戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運作計劃，它是對大河集團整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運作的監(jiān)控執(zhí)行。- 通過全面預算的編制，將有助于大河集團上下級之間，部門與部門之間，成員企業(yè)之間的相互交流和溝通，增進相互之間的了解，加深部門與員工對大河集團戰(zhàn)略的理解。- 全面預算也為大河集團的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其行為符合大河集團戰(zhàn)略目標與預算的要求。- 通過編制

12、大河集團全面預算，使大河集團管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。預算與績效考核：全面預算是大河集團實施績效管理的基礎是進行員工績效考核的主要依據(jù)通過預算與績效管理相結(jié)合使大河集團對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 預算與資源分配：- 全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度大河集團財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為高度與分配資源的重要依據(jù)之一。預算與風險控制- 全面預算是大河集團管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具 通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并與時 采取相應的解決措施。通過強化部控制，降低

13、了大河集團日常的經(jīng)營風險。- 全面預算體系中可以初步揭示大河集團下一年度的預計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預算結(jié)果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。- 預算與收入提升與成本節(jié)約：通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低大河集團的營運成本。全面預算體系中包括有大河集團收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預測，并配合以預算報告與績效獎懲措施，對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當大河集團的收入、成本費用水平偏離預算時，大河集團決策者就可以根據(jù)預算報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，

14、全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本費用節(jié)約提供較為精確的估計。第三節(jié) 全面預算的組成部分全面預算全面預算與傳統(tǒng)意義上的預算是兩個截然不同的概念，全面預算除了包含傳統(tǒng)意義上的預算的各個方面，還應包括大河集團與各部門的年度運作計劃。因此，全面預算更能體現(xiàn)預算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。圖二：全面預算組成部分根據(jù)大河集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預算主要包括運作計劃和預算兩大部分。其中，運作計劃包括大河集團與各公司的年度運作計劃。而大河集團各公司則根據(jù)既定的年度運作計劃編制各自的預算。其中，業(yè)務部門編制收入預算、費用預算和投資預算，職能部門編制費用預算，財務部門匯總編制大河集團年度損益預算、現(xiàn)金流量預算和資產(chǎn)

15、負債預算，所有這一切構(gòu)成了大河集團的全面預算。第二章 全面預算管理體系的組織架構(gòu)與職責分工第一節(jié) 組織架構(gòu)的總體設置與機構(gòu)定位預算管理辦公室定位：從大河集團經(jīng)營角度領導全面預算和組織全面預算活動的展開監(jiān)督全面預算體系的執(zhí)行財務部定位：協(xié)助各部門管理和收集預算信息溝通、協(xié)調(diào)上下層工作預算匯總、編制、調(diào)節(jié)和監(jiān)控成員企業(yè)定位：全面預算編制、調(diào)整、執(zhí)行和考核承擔相對獨立的預算責任，行使相應的權(quán)利，取得相應的利益第二節(jié) 決策機構(gòu)組成部門預算管理辦公室組成人員預算管理辦公室為非常設機構(gòu)，成員包括大河集團董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)與其他管理部門經(jīng)理；由大河集團財務總監(jiān)擔任預算管理辦公室主任，財務部預

16、算經(jīng)理擔任常務副主任。另外設預算管理辦公室秘書，由財務部門預算具體編制與操作人員擔任。3 預算管理主要職責（1）預算啟動每年10月上旬定期召開戰(zhàn)略溝通會，根據(jù)大河集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定大河集團年度運作計劃，年度經(jīng)營目標。（2）預算平衡會議每年11月定期召開跨公司、跨部門間的預算平衡會議，確定對各公司、各部門部門運作計劃修改意見（3）預算正式下達各公司收到大河集團正式下達的年度預算指標后，確定年度經(jīng)營目標和年度預算的調(diào)整意見（4）超預算審批對在其審批權(quán)限圍的一般支出類超預算申請進行審批對在其審批權(quán)限圍的工程項目進行可研會審和設計會審（5）預算執(zhí)行分析與預算調(diào)整每年定期依據(jù)預算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年

17、中各部門對年度預算提出的調(diào)整申請審批由財務部門提交的預算管理體系調(diào)整建議（6）其他預算管理職責制定和下達大河集團日常預算管理制度批準下發(fā)大河集團年度運作計劃、臨時預算方案、各次預算管理會議決議等正式管理文件對大河集團部其他例外、緊急或重要的預算管理事項或預算沖突進行仲裁與決議第三節(jié) 執(zhí)行機構(gòu)組成部門天地緣置業(yè) 濱州大飯店 大河物業(yè) 濱州華森建材 樂物信息 大高航校 海若通航空 元潤股權(quán) 牧馬人生態(tài)園 預算管理主要職責（1）每年10月上旬預算正式啟動后，各執(zhí)行機構(gòu)承接集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運營計劃，制定本公司年度運營計劃，以描述各本公司市場定位、環(huán)境預測、威脅、機會與投入需求等各方面的主要規(guī)劃。

18、（2）依據(jù)批復后的本公司年度運營計劃，預算模型計算方法與相關的部門規(guī)劃和預測資料，編制明細本公司費用收入、費用預算（3）完成并提交本公司下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)、低值易耗品購置要求根據(jù)大河集團預算管理辦公室預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（4）超預算審批按審批權(quán)限設置要求，對本公司部的預算、預算外申請事項進行審批對在其審批權(quán)限圍的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審（5）預算執(zhí)行分析與預算調(diào)整定期對本公司的預算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制本公司業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議每年6月10日前參考上半年公司實際動作與集團

19、計劃變動情況，提交下半年度本公司預算調(diào)整申請與建議每年定期參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算管理流程的調(diào)整需求與建議第三章 全面預算管理流程操作說明第一節(jié) 戰(zhàn)略目標確定圍適用于每年10月初大河集團基于各成員企業(yè)下年度業(yè)務預算，對年度戰(zhàn)略目標、備選方案進行分析、明晰、判斷和決策的工作過程控制目標確保預算啟動之前各公司能充分理解大河集團下年的戰(zhàn)略目標，并達成共識確保大河集團戰(zhàn)略目標能夠基于客觀的預測信息，使所確定的目標具有可實現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導致無法切實發(fā)揮戰(zhàn)略目標的控制和導向性作用3、主要控制點3.1 每年10月初預算管理委員會召開分管副總和各成員企業(yè)負責人召開戰(zhàn)略溝通

20、會，結(jié)合本年度預算執(zhí)行情況，溝通下年度大河集團戰(zhàn)略，并組織業(yè)務預測3.2 在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財務部門遞交的大河集團下年度匯總預算報告資料后，由預算委員會召集各分管副總與各成員企業(yè)負責人再次召開戰(zhàn)略溝通會，就本年度大河集團戰(zhàn)略經(jīng)營目標達成共識4、特定政策4.1戰(zhàn)略規(guī)劃部門（待定）和財務部門在對下年度大河集團戰(zhàn)略規(guī)劃與方案進行決策準備的過程中，將對大河集團下年度在投資，品牌，營銷等方面的規(guī)劃與備選方案進行分析工作，過程中將涉與顧客和市場、營業(yè)收入、運營成本、資本成本、服務成本、管理成本、資產(chǎn)報酬、財務杠桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息4.2 大河集團各成員企業(yè)負責人與相關人員必須準備準時參加戰(zhàn)略會議確

21、定的工作會議，不得缺席第二節(jié) 預算啟動圍各成員企業(yè)、部門事先對本單位下一年度工作進行充分預測的基礎上，由大河集團董事長、董事會董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理與各成員企業(yè)負責人召開預算啟動會議。會議由預算管理辦公室組織控制目標各成員企業(yè)在事先充分準備的基礎上參加會議2.2確保根據(jù)各成員企業(yè)的預測平衡大河集團的戰(zhàn)略目標來確定下一預算年度的總體經(jīng)營目標值，并將其分解落實到相關單位 3. 主要控制點 3.1 將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營目標值與各成員企業(yè)提交的預測報告進行對比，將各公司預測目標的比較分析、歸檔，納入下一年度績效考核 3.2 董事長、總經(jīng)理簽發(fā)預算會議紀要和各公司年度經(jīng)營目標值，簽訂責任狀4. 特定政策4.1

22、 10月20日前各公司負責人提交初步預測報告，10月最后一個周五召開預算啟動會議4.2 集團董事長、董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理與各公司負責人參加年度預算會議，會議期間參加者如需請假，副總經(jīng)理與公司負責人須總經(jīng)理和董事長批準，總經(jīng)理和董事須有董事長批準4.3 財務總監(jiān)在預算啟動會議開始時匯報本年度財務善與預算執(zhí)行情況4.4 會議必須確定大河集團年度經(jīng)營目標，目標中需包括各公司費用制定依據(jù)與調(diào)整幅度第三節(jié) 預算編制1. 圍大河集團的全面預算編制過程2、控制目標2.1 確保大河集團對經(jīng)營活動制訂相對準確的詳細預算，以作為部控制與衡量集團和公司經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)2.2 明確各公司、部門的職責，明確數(shù)據(jù)和時間的

23、銜接性，確保在預算編制過程中各部門、公司之間達到鏈式流轉(zhuǎn)，降低財務決策風險2.3明確預算編制過程中，自下而上的匯總關系，包括大河集團本部職能部門的預算匯總和下屬成員企業(yè)的匯總3主要控制點3.1 各公司對年度營業(yè)收入的預測3.2 總經(jīng)理、各公司負責人與各職能部門審核各部門業(yè)務和費用預算合理性3.3財務總監(jiān)審核各預算表格的準確性，前后數(shù)據(jù)的勾稽關系，并決定是否要各公司、部門做相應的調(diào)整或附詳細制訂依據(jù)；3.4預算匯總的合理性、有序性4. 特定政策4.1預算編制日程安排： 10月10日前召開戰(zhàn)略溝通會，各公司根據(jù)溝通會決定的年度指標編制下一年度運營計劃，10月20號之前編制完畢并經(jīng)本公司負責人審批后

24、，報集團財務部匯總10月21-25日，集團總部對各公司運營計劃進行審批，各成員企業(yè)根據(jù)意見進行微調(diào)10月26日-11月15日，各公司根據(jù)確定的下一年度收入預算與利潤指標，編制收入、成本、費用預算、預算損益表、預算資產(chǎn)負債表與現(xiàn)金流量表。11月16日-30日，集團財務部對預算進行匯總，編制集團預算報表，由財務總監(jiān)組織預算會議，對集團預算進行初審，會議參加人員應包括總經(jīng)理與副總經(jīng)理等，會后提出反饋意見，各分公司與職能部門進行預算微調(diào)12月1日-12月10日，財務部匯總各公司預算后，編制預算報表，報董事長與總經(jīng)理審批4.2 所有在預算表格中涉與物資采購和營業(yè)收入金額的，均指不含稅值；涉與應收帳款、應

25、付帳款、貨幣收支均指不含稅值4.3其它費用預算：所有占總費用比例超過10%以上的費用項目必須單列并附詳細制定依據(jù)4.4辦公費用：各公司、部門的日常辦公費用，按三線崗位*人/月，二線崗位*人/月，一線崗位*人/月的標準核定。如有機構(gòu)或定員變動等需要調(diào)整定額時須提出書面報告，經(jīng)大河集團總經(jīng)理審核后報財務部負責進行調(diào)整。第四節(jié)預算的審批與下達1 圍公司全面預算的審批和下達執(zhí)行的過程2 控制目標21確保大河集團對經(jīng)營活動制定相對準確地詳細預算，以作為部控制與衡量大河集團與各成員企業(yè)、職能部門的經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)2-2確保預算的可操作性23做到大河集團年度經(jīng)營目標值同經(jīng)過審批的年度總預算一致3 主要控制點

26、3.1財務部預算經(jīng)理核對經(jīng)會計主管匯總后的總預算初稿和各部門預算表格的規(guī)性、準確性 3.2財務總監(jiān)審閱經(jīng)財務部經(jīng)理核對后的總預算初稿和各部門預算，和歷史數(shù)據(jù)比較，判斷其合理性，決定是否需各部門作相應調(diào)整或附詳細制定依據(jù)；審核預算報表得出的數(shù)據(jù)是否與符合預算流程，是否與大河集團年度經(jīng)營目標一致 3.3預算復議會議審核總預算初稿和各部門預算，判斷總預算初稿和各部門預算是否和年度經(jīng)營目標值一致，如不一致，則判斷是否可通過部挖潛來達到經(jīng)營目標值 3.4董事會議審核批經(jīng)預算復議會議擬訂的預算初稿，制定總預算4 特定政策 41預算的審批和下達日程安排： 11月30日財務部經(jīng)理將已核對的總預算初稿報財務總監(jiān)

27、審閱 12月1日-10日召開預算復議會議，擬定總預算初稿 12月15日召開董事會議，12月20日審批，25日下達總預算 42財務經(jīng)理核對各部門費用預算，對各部門匹配后的費用預算數(shù)較本年同期數(shù)超過部分，和各部門經(jīng)理召開協(xié)調(diào)會討論解決，由各部門作相應調(diào)整或附詳細制定依據(jù) 43預算的審批和下達流程說明第五節(jié)預算執(zhí)行控制1圍預算一般支出執(zhí)行控制流程適用于從申請未超過預算限額的公司一般性支出開始，經(jīng)過各級管理崗位的審批或?qū)徍耍詈笾Ц肚矣浫霑嬞~目，預算管理辦公室定期公布預算執(zhí)行信息的過程預算外一般支出執(zhí)行控制流程適用于從申請超過預算限額的公司一般性支出開始，經(jīng)過各級管理崗位的審批同意，發(fā)生業(yè)務活動，最

28、后報銷支付記賬、公布預算執(zhí)行信息的過程2控制目標21把握預算執(zhí)行情況，了解預算執(zhí)行進程，確保執(zhí)行業(yè)務不偏離預算的思想；22分析預算執(zhí)行的差異，并做部預算調(diào)整計劃，使預算中的較小變動不影響預算全局，申請預算外的項目嚴格把關，必須符合預算外項目的條件：23控制業(yè)務流程，特別是費用使用流程，確保各個業(yè)務都按照預算規(guī)定的流程來運轉(zhuǎn)；24事后反饋，事中監(jiān)控；財務監(jiān)控，業(yè)務、人事監(jiān)控3主要控制點 31預算單位負責人在自己的權(quán)限圍嚴格審批每項支出是否符合本單位預算和運作計劃的要求，是否超出預算限額與其超額幅度 32各級領導崗位在自己的權(quán)限圍嚴格審批預算支出的合理，對于超預算支出一定要經(jīng)過各級領導的事先批準方

29、可執(zhí)行 33對于各部門的支出申請，預算管理辦公室要嚴格審核支出是否超出預算限額，與其超額幅度 34，資本投資項目只有經(jīng)過董事會嚴格的、正式的審查和授權(quán)，才可進入實質(zhì)性的運作階段 35對于資本投資項目應設立專門檔案記錄發(fā)生的支出、費用，并根據(jù)責任圍編制工作進度作為補充資料。資本支出項目的進展情況報告都應該每隔一段時間呈報給相應的管理機構(gòu)，重要的資本項目則需將報告呈送給董事會審核 36投資項目完成后的項目終結(jié)報告應經(jīng)相應的管理機構(gòu)核準后，才可歸檔4特定政策41每月5號前，各部門對上月預算執(zhí)行情況進行總結(jié)，對與預算有偏差的業(yè)務進行解釋，編制預算執(zhí)行月度報表，匯總到財務部；4. 2每月10日前，財務部

30、門匯總各部門的預算執(zhí)行月度報表，出具預算分析報告，移交總經(jīng)理和各職能部門43將預算分析報告結(jié)果和總經(jīng)理評價意見移交人力資源部門，人力資源部門根據(jù)預算執(zhí)行情況分析考、評價意見和既定標準計算各預算或部門或人的獎酬1、預算審批流程2、預算外審批流程3、投資項目預算審批、控制流程4、投資項目完成階段流程第六節(jié) 預算執(zhí)行評估1. 圍 預算執(zhí)行階段，大河集團監(jiān)督和引導全面預算執(zhí)行的過程2 控制目標通過考核各部門預算的執(zhí)行工作質(zhì)量來提前影響大河集團部的組織行為，確保實現(xiàn)大河集團目標通過定期的大河集團全面經(jīng)營分析工作，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向大河集團整體日標進行回歸3. 主要控制點各部門

31、定期分析總結(jié)本部門的預算執(zhí)行情況，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生預算與執(zhí)行差異的原因，提出修改意見戰(zhàn)略投資部門每月定期編制市場競爭者分析報告，并根據(jù)分析結(jié)果提出方向性改進建議預算管理辦公室每月定期匯總各部門預算執(zhí)行分析表并進一步分析；結(jié)合日常工作數(shù)據(jù)與部門預算執(zhí)行分析表進行預算管理工作的績效考核人力資源部每月定期結(jié)合預算管理辦公室提供的預算管理報表作績效考核結(jié)果編制大河集團與各公司與部門績效考核報告戰(zhàn)略投資部根據(jù)“大河集團預算執(zhí)行分析報告”、“財務報表”、“部門業(yè)務分析報告”、“市場與競爭者分析報告”、“大河集團與各部門績效考核報告”編制大河集團經(jīng)營分析報告體系預算管理辦公室每月15日前召開

32、月度經(jīng)營分析會，就主要議題展開討論，提出改進措施，確認考核結(jié)果，安排下月工作4. 特定政策預算執(zhí)行評估口程安排每月8日前，各公司、部門定期分析總結(jié)本部門預算執(zhí)行情況，并編制公司、部門業(yè)務分析報告，與市場與競爭者分析報告每月10日前，預算管理辦公室完成預算管理工作績效考核結(jié)果、大河集團預算執(zhí)行分析報告每月10日前，人力資源部完成大河集團與各部門績效考核報告每月12日前，戰(zhàn)略投資部完成大河集團經(jīng)營分析報告每月15日前，預算管理辦公室召開月度經(jīng)營分析會議第七節(jié)預算調(diào)整1圍根據(jù)、外部客觀環(huán)境的變化與預算的具體執(zhí)行狀況定期對預算進行修正2控制目標確保經(jīng)調(diào)整的預算能動態(tài)反應預算執(zhí)行情況、實際預計經(jīng)營運行情

33、況和對未來市場的最新預測情況的敏感度，以增強預算的可執(zhí)行性3主要控制點31 財務經(jīng)理審核預算情況分析的準確性和完整性，確保預算差異超過*做出詳細分析32 會計主管審核部門預算調(diào)整申請的合理性33 財務總監(jiān)審核調(diào)整預算表編制的準確性34 預算審批會議和董事會審批預算調(diào)整4特定政策41 當出現(xiàn)預算調(diào)整的重大項目時，可對預算進行調(diào)整。預算調(diào)整的重大項目指由于市場出現(xiàn)預測以外的大幅波動、國家宏觀政策的突然調(diào)整、以與其他造成預算與實際嚴重不符的突發(fā)意外事件等；4.2 預算的有關數(shù)據(jù)昌關鍵業(yè)績考核指標計算的數(shù)據(jù)來源，預算的執(zhí)行情況納入部門績效考核；43 每月10日預算執(zhí)行情況抄送各部門后，各部門在每月15

34、日的經(jīng)營會議上對預算執(zhí)行情況進行說明第八節(jié) 預算管理體系的調(diào)整與更新1 圍 每年5月31日前，各公司與職能部門定期參考實際運作變動情況，提出預算管理體系調(diào)整建議，經(jīng)過各級審批、修改后，最終更新預算管理制度或表格的過程2控制目標 確保調(diào)整后的預算管理體系更加高效、合理，職責更加明確，更適合企業(yè)的管理環(huán)境3主要控制點每年5月，各公司、職能部門定期參考實際運作變動情況，與時提出相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調(diào)整需求與建議預算管理辦公室在預算管理流程規(guī)定的時間收集各部門對管理體系的調(diào)整建議，與各部門充分溝通后，形成匯總預算管理體系調(diào)整建議書 預算管理辦公室從整個大河集團實際運作狀況的高度出

35、發(fā)，與時作出明確的批復意見，包括同意、不同意或修改意見4特定政策每年5月31日前，各部門在預算管理流程規(guī)定的時間提交預算管理體系調(diào)整建議，建議容應包括：調(diào)整方案、理由、調(diào)整后影響預算管理辦公審成員須準時參加預算管理體系調(diào)整會議，不得缺席5流程與其說明步驟涉與部門步驟說明1各公司、職能部門每年5月31日，定期參考預算的實際運作變動情況，在預算管理流程限定的時間，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調(diào)整需求與建議，編制預算管理體系調(diào)整建議書，建議書的容包括：調(diào)整初步方案、調(diào)整理由、調(diào)整后的預算的負責人與執(zhí)行人等情況2預算管理辦公室 預算管理辦公室5月31日前，預算管理辦公室完成收集各公

36、司、職能部門對預算管理體系的調(diào)整建議。 6月10日前，完成審核、匯總各部門對預算管理體系的調(diào)整建議工作：審核各部門調(diào)整建議容是否完整、理由是否充分、調(diào)整方案是否切實可行等，不符合要求的提出修改意見后退回相關部門修改，返回步驟1；匯總審核通過的部門調(diào)整建議，形成匯總后預算管理體系調(diào)整建議書，附部門預算管理體系調(diào)整 建議書交財務總監(jiān)審核，進入步驟33財務總監(jiān)6月12日前，審核匯總和部門預算管理體系調(diào)整建議，作出明確的同意、不同意或修改意見 對于不同意調(diào)整的退回申請部門，返回步驟1； 對于同意但需修改的調(diào)整建議，退回預算管理辦公室，進入步驟31； 對于同意的調(diào)整建議，送預算管理辦公室，進入步驟 43

37、.1預算管理辦公室組織相關部門根據(jù)財務總監(jiān)提出的修改意見修改預算管理體系調(diào)整建議書后，重新報財務總監(jiān)審核4預算管理辦公室6月15日前，召開會議審批匯總后的預算管理體系調(diào)整建議，并作出明確的批復： 對于未獲通過的預算管理體系調(diào)整建議方案，返回相關部門，進入步驟1對于通過的調(diào)整方案，傳遞至預算管理辦公室5預算管理辦公室20日前，根據(jù)預算管理辦公室的批復意見，正式更新有關預算管理流程、編制方法和表格。更新后的預算管理制度和表格送董事長簽字后，備案，并組織各部門經(jīng)理和業(yè)務骨干進行預算管理體系更新培訓6各公司與職能部門召開公司與部門會議，組織部門部預算管理體系更新容的培訓第四章 大河集團與部門運作計劃第

38、一節(jié) 運作計劃的概念運作計劃是大河集團戰(zhàn)略與大河集團、部門預算間的橋梁，具有承上啟下的作用。通過運作計劃的制定，可以明確地在大河集團和部門層面反映年度的丁作目標、工作步驟以與相應資源配置。通過制定運作計劃，大河集團與部門的運作計劃和年度預算方案能夠同大河集團的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，確保了戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。同時也為此后對部門的考核提供了一定的依據(jù)。集團總部預算分子公司預算預算匯總年度運作計劃 集團 分子公司 職能部門全面預算管理過程中的運作計劃分為大河集團運作計劃和各公司、職能部門運作計劃。前者是對大河集團戰(zhàn)略行動計劃進行的細化和分解，而后者則是大河集團各公司、部門根據(jù)大河集團戰(zhàn)略行動計劃和大河集

39、團運作計劃制定的本公司、部門年度工作計劃。在大河集團與公司、職能部門運作計劃之間存在著橫向的邏輯關系，而在此兩者部結(jié)構(gòu)中亦都存在著類似的縱向邏輯關系，如后圖所示 橫向關系：從“大河集團戰(zhàn)略行動計劃到“大河集團對各公司、部門戰(zhàn)略要求，從“大河集團年度主要工作”到“各公司、部門年度主要工作” 縱向關系：從“大河集團戰(zhàn)略行動計劃”到“大河集團年度主要工作”從“大河集團對各部門戰(zhàn)略要求”到“各部門年度主要工作”各部門提出的與部門年度工作目標相適應的部門資源投入需求容，最終將會影響和體現(xiàn)在大河集團和部門的年度預算方案中。集團戰(zhàn)略行動規(guī)劃部門年度主要工作時間與資源的投入主要工作與具體任務時間年度主要工作目

40、標時間與單位集團年度主要工作第二節(jié) 大河集團年度運作計劃大河集團年度運作計劃應由大河集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門依據(jù)大河集團年度戰(zhàn)略溝通會議容和日常戰(zhàn)略分析工作資料進行填寫，并經(jīng)預算委員會審批通過。計劃主要容與結(jié)構(gòu)圖示如下：集團現(xiàn)狀應包括：集團或公司現(xiàn)狀，如：人員，架構(gòu)與目前運營情況年市場環(huán)境與發(fā)展前景應包括： 年集團或公司所屬環(huán)境預測，年集團或公司優(yōu)、劣勢、機會、威脅與對策。戰(zhàn)略目標與年運營計劃應包括：戰(zhàn)略目標實施策略、年運營目標與計劃要求：務必將集團或公司戰(zhàn)略與年運營計劃充分展現(xiàn)，并將集團或公司重點項目進行時間節(jié)點確認。（一）大河集團戰(zhàn)略目標與行動計劃大河集團戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略行動計劃主要工作具體任務（干什

41、么）目的與意義目標與標準交付物所需支持負責單位備注（二）大河集團年度工作目標（承接戰(zhàn)略目標所應完成的本年主要量化指標）（三）大河集團年度主要工作推進步驟（承接戰(zhàn)略行動計劃中具體任務）年度主要工作任務工作步驟推進時間表12123456789101112注（四）資源投入投入項目具體容時間數(shù)量單價或薪資總金額目的與作用備注人員需求資金需求固定資產(chǎn)需求其他需求大河集團年度運作計劃容說明(一)大河集團戰(zhàn)略目標與行動計劃1大河集團戰(zhàn)略日標大河集團戰(zhàn)略目標是指一套系統(tǒng)化和全面化的經(jīng)營規(guī)劃方向，精心規(guī)劃的戰(zhàn)略目標決定了大河集團如何運用其資源和能力以建立和維護其競爭優(yōu)勢從而有效地影響客戶。大河集團在部與外部分析

42、的基礎上確定大河集團的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)戰(zhàn)略定位確定市場、投資、運維、財務、人力資源等方面的特定的功能戰(zhàn)略。2戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃是用來使一項大河集團戰(zhàn)略目標逐步具體化，使之能夠付諸實施的有序的一系列行動方案。制定戰(zhàn)略行動計劃的目的是： 保證大河集團戰(zhàn)略目標有步驟、有計劃、有層次的得以實施 使大河集團各級成員明確所在部門在戰(zhàn)略目標實施中擔任的角色，使組織中各級成員的日常工作作能夠圍繞同一個目標進行幫助大河集團根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，與時調(diào)整戰(zhàn)略目標的實施過程使戰(zhàn)略目標實施落實到具體部門和人員，為戰(zhàn)略目標實施提供監(jiān)督和考評的基礎在此基礎上，針對每項主要工作，提出具體任務和負責部門。(二)大河集

43、團年度工作目標根據(jù)戰(zhàn)略行動計劃的要求歸納大河集團本年度實施戰(zhàn)略目標所應完成的主要工作目標。(三)大河集團年度主要工作年度主要工作的確定需參考大河集團年度工作目標，根據(jù)大河集團戰(zhàn)略行動計劃中所列具體任務中涉與本年的任務進行歸納后填列，包括任務容、起止時間和負責部門。用以指導大河集團整年的工作開展和部門運作計劃的編制，保證大河集團本年的年度工作目標得以實現(xiàn)。第三節(jié) 部門年度運作計劃成員企業(yè)與職能部門年度運作計劃應由各公司、職能部門負責人依據(jù)大河集團年度戰(zhàn)略溝通會議容和日常部門工作分析資料進行填寫，并先后經(jīng)集團副總與預算委員會審批通過。計劃主要容與結(jié)構(gòu)圖參考集團公司模板進行。第五章 全面預算編制與執(zhí)

44、行評估管理體系第一節(jié) 建立全面預算評估管理體系的意義全面預算管理過程將大河集團戰(zhàn)略、大河集團與部門運作計劃和大河集團年度預算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結(jié)果體現(xiàn)出了大河集團管理人員對大河集團外部各項重大經(jīng)濟活動事項以與大河集團關鍵性資源的系統(tǒng)性、前瞻性的規(guī)劃工作。為促使全面預算管理制度在大河集團部中能得到合理地實施和運用，有必要在組織部為之建立起一套有針對性的評估管理體系。預算管理通常采用進行定期預算績效考核和定期大河集團全面經(jīng)營分析這兩種管理工具來組成全面預算評估管理體系。這套評估管理體系將會從以下兩方面發(fā)揮管理作用(1)監(jiān)督：通過提前影響大河集團部的組織行為來確保實現(xiàn)

45、組織目標，這將通過考核各部門預算的編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來體現(xiàn)；(2)引導：通過對本期經(jīng)營活動的分析，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標進行回歸，這將通過定期的大河集團全面經(jīng)營分析工作來實現(xiàn)。全面預算評估管理體系的最重要任務就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織部成員壓力的同時，又使員工看到努力的方向，并能從自身的努力和提升中獲得合理的回報。因此服務于大河集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)、服務于全面預算管理制度的實施，就是建立評估管理體系的首要意義。第二節(jié) 預算管理考核方法建議(一)績效考核與預算管理的結(jié)合點實施績效管理體系的目的在于將部門運作和大河集團戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一起

46、，向大河集團管理層提供與時、準確的績效表現(xiàn)信息，以督促和確保部門個別利益與大河集團整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動大河集團發(fā)展的功用?？冃Э己伺c預算管理這兩方面工作間存在著以下兩方面聯(lián)系。1預算為績效考核提供了可衡量的基礎預算目標值可以成為大河集團與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以在預算的實際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。利用全面預算為基礎制定目標值的優(yōu)點，還在于根據(jù)大河集團全面預算制定績效指標的目標值，可以使目標值的制定具有一定科學依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價體系的順利實施。

47、另外，基于全面預算的目標值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標值更切合實際，有利于激發(fā)各部門實現(xiàn)目標值的積極性，并達成日標值的推行。因此，全面預算是計算財務類績效指標目標值的基礎。在制定大河集團的關鍵績效指標目標值時，需要以根據(jù)大河集團全面預算結(jié)果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。而績效指標的目標值也應隨預算調(diào)整而調(diào)整。預算調(diào)整是全面預算管理體系的重要環(huán)節(jié)。在預算調(diào)整時往往會對很多績效指標產(chǎn)生影響，因此在預算調(diào)整時，應當對有關的績效指標做相應的變動。2預算管理工作的績效同時是大河集團績效考核需要重點關注的方面之一全面預算管理連接著大河集團戰(zhàn)略、運作計劃、運營與財務控制、管理評估等多個重要管理疇，是大河集

48、團層面管理了系統(tǒng)的一個非常重要的組成部分。因此對預算管理工作績效的考核，也將構(gòu)成針對大河集團“部管理”工作考核的一部分。專門和側(cè)重于各部門預算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作容的績效指標應當被包含指標體系中。(二)預算管理考核方案建議容1預算績效考核中的責任可控原則在預算考核時應考慮以各部門的職權(quán)圍為限，可控的預算責任或差異才應該由相應的預算主體負責，利益分配也應以此為前提。應當注意，所謂可控是一個相對的衡量，不是絕對的。只要預算責任主體對某個指標項目可有實施重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力的責任主體，則也應該認為該責任主體對此項目可控。三大河集園預算相關關鍵績效考核描述：考核指標

49、考核方面考核單位備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整收入預算完成率%各公司收入預算完成率=實際收入/預算金額*100%按收入達成率加減分費用預算達成率各公司與職能部門費用預算達成率=費用實際支出/費用預算金額*100%按節(jié)約、超支幅度加減分計劃資金使用誤差年累計金額天數(shù)(萬元天)投資部門將項目資金申領與實際支付日間的延遲天數(shù)與單項資金金額相乘，并進行年度累計計算。由財務部門指定專人進行統(tǒng)計后報預算管理辦公室確定扣分具體分值。如實際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實，可由投資部門經(jīng)理向預算管理辦公室進行申訴。投資大類預算符合率()投資部門投資大類預算符合率=投資大類實際支出

50、預算中投資大類金額*100部門預算調(diào)整年度累計次數(shù)(次)或金額(元)各公司與職能部門針對各部門提出的通過部門、財務、預算管理辦公室各級審批的預算調(diào)整申請次數(shù)進行考核。由財務部門進行統(tǒng)計，對單個部門年度累計調(diào)整超過 次或一定金額(元)以上，按多出次數(shù)予以扣分部門間預算報表傳遞年度累計延誤天數(shù)(天)各公司與職能部門各項預算報表應按照管理流程中規(guī)定的工作時限向大河集團部客戶傳送，按延誤天數(shù)進行扣分，由預算管理辦公室指定專人負責統(tǒng)計預算報表數(shù)據(jù)錯誤數(shù)(個)或加總金額(元)考核指標考核方面考核單位備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整預算調(diào)整申請失敗年度累計次數(shù)(次)各公司與職能部門針

51、對各公司、部門提出的通過的審批，但未通過財務或預算管理辦公室審批的預算調(diào)整申請次數(shù)進行考核。由財務部門進行統(tǒng)計，按單個部門年度累計的失敗申請次數(shù)予以扣分預算報表數(shù)據(jù)錯誤數(shù)(個)或加總金額(元)各公司與職能部門各項預算報表所含數(shù)據(jù)應由傳出部門員工確保其準確性和合規(guī)性，按數(shù)據(jù)錯誤個數(shù)或總金額進行扣分。對由于上一部門原因而造成的本部門數(shù)據(jù)差錯不予連環(huán)扣分預算管理部門問合作滿意度得分(分)各公司與職能部門由預算管理辦公室組織進行年度預算管理工作部門問合作滿意度調(diào)查，各部門間相互進行評分(如部需求響應速度、工作處理質(zhì)量、合作態(tài)度與關系等)，委員會指定專人對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計和排名，對平均分以下的部門進行分

52、檔扣分，對平均分以上的部門進行分檔加分預算管理辦公室投訴次數(shù)(次各公司與職能部門對于預算管理全過程中發(fā)生的部門問合作投訴，預算管理辦公窒指定專人負責統(tǒng)計，對最終裁定的責任部門根據(jù)糾紛對預算管理工作造成的影響程度進行扣分，具體分值由辦公室在責任部門不列席的情況下集體商議決定說明事項：上述考核指標主要針對預算管理工作的績效評價，在實際管理過程中建議與大河集團整體績效考核體系進行集成，對各考核指標的詳細加、扣分規(guī)則，應由預算管理辦公室會同績效管理委員會(或其他績效管理決策部門)，根據(jù)大河集團整體績效管理方案的結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)確定（2）根據(jù)不同考核期間的具體情況，需要對預算考核指標和其他績效指標進行必要的

53、技術調(diào)整（包括分值分布、比例系數(shù)、評分規(guī)則等），以確?？己梭w系對大河集團實際工作的指導和督導的作用(3) 上述考核指標評分過程中涉與的一些具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作可與大河集團定期開展的部門與大河集團預算執(zhí)行分析過程同時進行。(4) 對在預算考核指標考核過程中出現(xiàn)的各類績效評價糾紛情況，涉與部門有權(quán)在合理時限，向管理委員會提出專項說明或處理申請，委員會享有最終裁定權(quán)(5) 各項指標的考核數(shù)據(jù)由財務部門提供，并由財務部門負責確?？己藬?shù)據(jù)的完整性和準確性(6) 各項指標的考核結(jié)果和評價意見，在正式公布或確定前需由預算管理辦公室與各部門就重要事由與預算責任的可控性進行溝通與簽字確認(三)后續(xù)工作方面 1績效管

54、理體系的審閱對績效管理體系的審閱與調(diào)整是整個績效管理體系中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)，通過定期對績效管理體系的審閱和調(diào)整，依據(jù)大河集團戰(zhàn)略目標、預算管理體系、主要流程、崗位職責等的更改與時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性和更緊密地同大河集團的經(jīng)營戰(zhàn)略和考核目的聯(lián)系起來。通常情況下，對績效管理體系和考核指標的審閱周期一般為兩至三年。如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了大河集團的管理費朋支出的增加外，同時還會造成大河集團制度的不延續(xù)性，使涉與績效管理體系操作的大河集團人員對其無所適從。相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于舊，無法適應大河集團整體運

55、作的變化。2將大河集團、部門和個人三個層面的績效考核體系系統(tǒng)化個人績效評估是針對員工個人的綜合能力和具體工作成績的評價體系，其主要目的在于將員工個人的成長與大河集團和部門的發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著大河集團的發(fā)展而成長，從而達到吸引人才、留住人才、最終達成大河集團發(fā)展的目的。個人績效評估系統(tǒng)承接著大河集團績效評估和部門績效工作，共同組成了一個完整的大河集團績效考核體系。個人績效評估適用于所有的正式員工，評估的結(jié)果作為員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放以與職位升遷的重要依據(jù)。主要評估以下兩方面容組成：A個人工作任務：將崗位工作職責容和個人預算業(yè)績指標這兩方面考評的結(jié)果按一定的比例結(jié)合起來。結(jié)合的比例可以根據(jù)

56、具體崗位在特定時間段工作任務和工作性質(zhì)的不同而有所不同。B崗位能力素質(zhì)模型：由評估者根據(jù)被評估者適用的具體技能項日和等級，參照個人能力素質(zhì)模型對各種能力掌握情況的行為表現(xiàn)描述，對被評估者表現(xiàn)做 出評估。任何服務于大河集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要績效考核方面和指標，都應通過合理的方式將之貫穿于大河集團、部門和員工個人(部分)這三層績效管理體系中，以達到充分落實績效責任的目的。對預算考核而言，建議將部門考核結(jié)果與部門經(jīng)理與預算主干員工的個人績效考核進行聯(lián)系。由預算管理辦公室協(xié)同績效管理委員會確定各部門預算管理工作績效在部門部個人績效考核方案中所占的比例，對負責人或經(jīng)理主要考察其對部門預算管理工作的總體組

57、織和安排情況、部門間合作的與時性和高效性，對部門部預算主干人員主要考察其負責的預算報表處理的準確性和遞交與時性。3將部門與員工個人薪酬分配方法與績效管理結(jié)果掛鉤將大河集團的業(yè)績與每個部門和員工的收益緊密聯(lián)系。作為大河集團的組織部分，其收入與發(fā)展是與整個大河集團的業(yè)務發(fā)展休戚相關的。同時，也體現(xiàn)大河集團、部門對每位員工的關心與回報，加強員工對團隊的向心力和凝聚力。對部門和員工個人進行激勵的必要前提是部門的各項績效指標均能達到預算的目標值。激勵機制可由現(xiàn)金性獎勵和非現(xiàn)金性獎勵兩大部分構(gòu)成。非現(xiàn)金獎勵是指對員工精神上的獎勵，如年度杰出員工稱號、優(yōu)秀管理者稱號和優(yōu)秀成果獎等。而現(xiàn)金獎勵又可分為直接現(xiàn)金獎勵和間接現(xiàn)金獎勵。第三節(jié) 大河集團全面經(jīng)營分析（一）大河集團全面經(jīng)營分析與預算管理間的關系大河集團全面經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系中的另一部分，與大河集團預算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面，預算管理工作的成果為大河集團全面經(jīng)營分析提供了豐富的大河集團運營與財務數(shù)據(jù)，為大河集團管理人員對特定期間的特定或全面