生產(chǎn)方案實(shí)務(wù)管理

1、生產(chǎn)方案實(shí)務(wù)管理東莞德信誠(chéng)相關(guān)培訓(xùn)課程：P01 JIT精益生產(chǎn)與現(xiàn)場(chǎng)改善培訓(xùn)班P02 生產(chǎn)合理化改善-IE工業(yè)工程實(shí)務(wù)訓(xùn)練營(yíng)P03 PMC生產(chǎn)方案管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)班(生管員培訓(xùn))P04 高效倉(cāng)儲(chǔ)管理與盤點(diǎn)技巧培訓(xùn)班(倉(cāng)管員培訓(xùn))P05 目視管理與5S運(yùn)動(dòng)推行實(shí)務(wù)培訓(xùn)班P06 采購(gòu)與供給鏈管理實(shí)務(wù) (采購(gòu)員培訓(xùn))生產(chǎn)方案管 理接單管理不良,緊急訂單多. 產(chǎn)品技術(shù)變更頻繁.物料方案安排欠佳.制程品質(zhì)控制不良.企業(yè)不能及時(shí)交貨的原因 5. 設(shè)備保養(yǎng)欠缺. 6. 生產(chǎn)方案排程不佳. 7. 生產(chǎn)能力計(jì)算誤差過大. 8. 其他.按時(shí)交貨的要點(diǎn) 1. 加強(qiáng)產(chǎn)銷配合 2. 完善和減少設(shè)計(jì)/技術(shù)變更 3. 妥善的生

2、產(chǎn)方案安排 4. 完善的物料控制 5. 完善質(zhì)量管理制度 6. 績(jī)效考核管理制度的建立及實(shí)施銷售與生產(chǎn)運(yùn)作流程圖訂單業(yè)務(wù)部方案部物料需求人力需求制造命令行政部采購(gòu)部生產(chǎn)部產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)通知單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備方案材料需求方案工作進(jìn)度方案前期準(zhǔn)備工作跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度制訂生產(chǎn)方案分析生產(chǎn)能力下達(dá)生產(chǎn)通知單生產(chǎn)運(yùn)作流程下達(dá)生產(chǎn)通知單 接到客戶的訂單后,生產(chǎn)部應(yīng)將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)通知單.通知單要明確客戶所訂產(chǎn)品的名稱,規(guī)格型號(hào),數(shù)量,包裝要求,交貨期等. 分析生產(chǎn)能力 生產(chǎn)通知單下達(dá)后,要分析企業(yè)的生產(chǎn)能力.能否按期,按質(zhì)地交貨.如不能應(yīng)采取什么措施 ？要不要外包？ 產(chǎn)能分析主要針對(duì)哪幾

3、個(gè)方面5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method環(huán)境Environment生產(chǎn)能力核定的步驟 生產(chǎn)能力簡(jiǎn)稱產(chǎn)能是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 產(chǎn)能分為正常產(chǎn)能和最大產(chǎn)能：正常產(chǎn)能：指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。最大產(chǎn)能：指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量。決定產(chǎn)能的兩個(gè)步驟 第一步：毛產(chǎn)能設(shè)備名稱可用機(jī)器數(shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時(shí)數(shù)只/時(shí)一周毛產(chǎn)量總數(shù)人員編制車床37185084001銑床43067201刨床560168001鉆床540112001備注：以機(jī)器每周計(jì)劃開7天，每天1班，每班開8小時(shí)，以車床為例：一周毛產(chǎn)量總量：50只/時(shí)X8小時(shí)X3臺(tái)X7天=8400

4、只決定產(chǎn)能的兩個(gè)步驟 第二步：實(shí)際產(chǎn)能設(shè)備名稱只/時(shí)一周毛產(chǎn)量總數(shù)（雙） 工作時(shí) 間目標(biāo) 百分比合格率百分比一周實(shí)際總數(shù)（雙）車床50840090%95%7182銑床3067205745刨床601680014364鉆床40112009507備注：機(jī)器生產(chǎn)有機(jī)器檢修、保養(yǎng)、改機(jī)、換線、待料等時(shí)間，實(shí)際的工作時(shí)間達(dá)不到計(jì)劃時(shí)間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有次品，因此以車床為例， 總產(chǎn)量：8400X90%X95%7182只 沒有方案和目標(biāo) 的企業(yè)或個(gè)人方案的根本概念生產(chǎn)任何環(huán)節(jié)的突發(fā)事件客戶需求發(fā)生重大調(diào)整或者更改設(shè)計(jì) 方案部門采購(gòu)原材料倉(cāng)庫(kù)冶煉車間半成品倉(cāng)庫(kù)銅套車間成品倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸出貨重新部署重新優(yōu)化 重新部署重新

5、優(yōu)化 立即反響,快速反響方案的根本概念冷卻器車間方案管理失控造成的現(xiàn)象由于生產(chǎn)安排與采購(gòu)脫節(jié)而造成停工待料，甚至一天打魚二天曬網(wǎng)；由于缺乏生產(chǎn)方案，無法優(yōu)先安排緊急的訂單生產(chǎn)，當(dāng)前急需出貨的沒有完成，后面很長(zhǎng)時(shí)間才出貨的卻已經(jīng)生產(chǎn)出來，堆積在成品倉(cāng)庫(kù)里；前后工序的半成品和材料銜接不上，需要的材料不及時(shí)來，暫時(shí)不需要的卻拼命送過來；由于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)安排不合理，采取無休止的加班；由于生產(chǎn)方案安排不合理，生產(chǎn)車間，半成品堆積象倉(cāng)庫(kù)，嚴(yán)重影響生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不順暢；方案管理失控造成的現(xiàn)象相關(guān)人員工作不能相互配合，你做你的方案，我做我的產(chǎn)品，造成生產(chǎn)方案成率低，浪費(fèi)人力物力；方案、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，影響交貨

6、期，降低公司聲譽(yù)；生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)方案的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)； 由于采購(gòu)與倉(cāng)管失控，造成原材料積壓過多，造成企業(yè)資金調(diào)度困難。生產(chǎn)方案管理的目標(biāo) 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)侯， 以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格， 向顧客提供適當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。 產(chǎn)品是不是在交貨期前越早生產(chǎn)出來越好？例如：交貨期為，結(jié)果在8.5就已經(jīng)完成了。提問方案的管理要素設(shè)施設(shè)備管理：保持足夠、完好和靈活的生產(chǎn)運(yùn)作能力物料管理：以最經(jīng)濟(jì)的方法保證及時(shí)充足的物料供應(yīng)人力資源管理：有效、高效地配置和使用人力資源信息管理：及時(shí)準(zhǔn)確地收集、傳遞和處理必要的信息1. 人力是否可以充分支持，不能的話，加班、倒班是否可以解決

7、。2. 機(jī)器設(shè)備是否準(zhǔn)備好，其產(chǎn)能是否能達(dá)到預(yù)定產(chǎn)能，若人力或機(jī)器無法達(dá)到，發(fā)外包是否可以解決。3. 物料是否已到位，未到位是否完全有把握在規(guī)定的時(shí)間到位4. 工藝流程是否有問題，有問題能否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)解決。5. 產(chǎn)品的品質(zhì)是否穩(wěn)定，有無辦法控制。6. 環(huán)境是否適合生產(chǎn)產(chǎn)品環(huán)境的要求。制訂方案考慮的因素制訂生產(chǎn)方案 生產(chǎn)方案的制定及實(shí)施關(guān)系著生產(chǎn)管理及交貨的成敗.跟單員要協(xié)助生管人員將訂單及時(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)通知單，并制訂出生產(chǎn)方案排程1、生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號(hào)；2、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)部門、單位；4、要求什么時(shí)候完成生產(chǎn)周期、交期；生產(chǎn)方案的內(nèi)容生產(chǎn)方案排程案例理論上，排序問

8、題的難度隨著工作中心數(shù)量的增加而增大，而不是隨著作業(yè)數(shù)量的增加而增大案例：在一周的開始，有5位顧客提交了他們的訂單。原始數(shù)據(jù)為：訂單以到達(dá)的順序 加工時(shí)間/天 交貨期/天3426156792如何優(yōu)先安排生產(chǎn)方案？ABCDE方案一利用FCFS(先來先效勞規(guī)那么，其流程時(shí)間的結(jié)果如下：加工順序 加工時(shí)間 交貨日期 流程時(shí)間34261567920+3=33+4=77+2=99+6=1515+1=16總流程時(shí)間=3+7+9+15+16=50天平均流程時(shí)間=50/5=10天將每個(gè)訂單的交貨日期與其流程時(shí)間相比較，發(fā)現(xiàn)只有博創(chuàng)能按時(shí)交貨。其余將會(huì)延期交貨，延期時(shí)間分別為1,2,6,14天。每個(gè)訂單平均延期

9、0+1+1+2+6+14/5=4.6天。A B C D E 方案二利用最經(jīng)濟(jì)，排序結(jié)果為： 加工順序 加工時(shí)間 交貨日期 流程時(shí)1=11+3=44+2=66+4=1010+6=16總流程時(shí)間=1+4+6+10+16=37天平均流程時(shí)間=37/5=7.3天訂單申達(dá)、振雄將會(huì)延期交貨，延期時(shí)間分別為4天和7天。每個(gè)訂單平均延期0+0+0+4+7/5=2.2天。E A C B D 方案三 利用Ddate(最早交貨期最先加工)規(guī)那么，排序結(jié)果為加工順序 加工時(shí)間 交貨日期 流程時(shí)1=11+3=44+4=88+2=1010+6=16總流程時(shí)間=1+4+

10、8+10+16=39天平均流程時(shí)間=39/5=7.8天在這種情況下，三個(gè)訂單將會(huì)延期，平均延期時(shí)間為0+0+2+3+7/5=2.4天。E A B C D 跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度 補(bǔ)救措施生產(chǎn)報(bào)告(生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表)實(shí)施作業(yè)(車間)生產(chǎn)方案安排(生產(chǎn)部)及時(shí)聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)(效果欠佳,無法交貨時(shí)) 差異分析 效果確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度控制流程 實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度發(fā)生差異，要找原因，通常有以下原因： 1原方案錯(cuò)誤； 2機(jī)器設(shè)備有故障； 3材料沒跟上； 4不良率和報(bào)廢率過高； 5臨時(shí)工作或特急訂單的影響； 6前道工序延誤的累積； 7員工工作情緒低落，缺勤或流動(dòng)率高。 8. 沒有按照方案或自行變更工作程序等. 生產(chǎn)異常原因方案管理的意

11、義根據(jù)材料采購(gòu)到位情況再安排生產(chǎn)；訂單按交貨期或緊急的順序生產(chǎn)，保證交貨期；可以對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行全程監(jiān)控；可以防止原材料無方案采購(gòu)而積壓過多，降低庫(kù)存；形成整個(gè)公司生產(chǎn)處于可控狀態(tài)。學(xué)會(huì)不斷的對(duì)自己說I THINK I CAN學(xué)會(huì)做事= 解決能力問題學(xué)會(huì)做人= 解決理念問題 品質(zhì)管理看板 主要是針對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)品質(zhì)不良展開分析討論，并將結(jié)果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止發(fā)生這樣的問題，而且大家隨時(shí)可以提出新的建議并進(jìn)行討論修訂。 祝機(jī)械行業(yè)中的戰(zhàn)斗機(jī) 中天工業(yè)一年更比一年強(qiáng)5月遲交貨次數(shù)擔(dān)當(dāng)者別王上月平均 糟糕,這個(gè)月我最差,要認(rèn)真做,下個(gè)月決不能. 看板管理對(duì)工作質(zhì)量的影響張趙李1.無論是誰都能判明是好是壞異常 2.能迅速判斷,精度高 3.判斷結(jié)果不會(huì)因人而異看板管理的要點(diǎn) 按照責(zé)任主管的不同，一般可以分為公司管理看板、部門車間管理看板、班組管理看板三類。 看板的種類 好東西要與 我們大家共享公司管理看板 部門車間管理看板 車間通過看板向員工傳達(dá)公司的各種信息、車間內(nèi)部的動(dòng)態(tài)、學(xué)習(xí)資料以及平安常識(shí)等,到達(dá)互相監(jiān)督、共同管理的目的