360度薪酬管理

1、薪酬管理1內容提要人力資本理論 360薪酬 薪酬制度 薪酬體系設計2人力資本理論20世紀50、60年代初，美國著名經濟學家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)立主要觀點.資本分兩種：物質和人力資本人力資本對現(xiàn)代經濟增長的奉獻遠大于物質本錢人力資本是現(xiàn)代經濟開展最重要的內生變量和決定性要素3人力資本的種類用于醫(yī)療保健的投資用于在職培訓的投資用于各種正規(guī)教育的投資用于成人教育的投資用于個人和家庭為尋找更好的就業(yè)時機而進行流動的投資。4具有鼓勵作用的管理手段目標管理行為校正員工參與：參與式管理、質量圈、員工持股方案浮開工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權績效管理薪酬設計5什么是360薪酬？薪酬經

2、濟性薪酬 非經濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氣氛開展、晉升時機能力提高職業(yè)平安6薪酬制度 目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的奉獻給予相應的回報，鼓勵保存員工通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系 原則：員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地鼓勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才

3、傾斜7公平性競爭性鼓勵性經濟性合法性薪酬體系設計的原則8薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬結構市場薪酬調查確定薪酬水平薪酬評估與控制9薪資調查職位評價建立工資評級使用工資曲線調整工資率工資率確定的五步驟10薪酬體系設計3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET） 精品資料網11市場定位確定根據(jù)市場趨勢職位特點確定員工能力、績效表現(xiàn)、經驗等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（一般10-20%）如何制定薪資等級體系12該崗位所需能力該崗位被考核人所需水平現(xiàn)有水平產品知識 4 4市場知識 4 2財務

4、知識 3 1決策能力 5 5談判技能 5 5變革管理 5 2授權能力 5 5帶隊伍能力 5 2方案組織能力 5 2 能力評估13職位評估解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍14 員工的職能不同，其績效的可評價性不同 獎勵高績效表現(xiàn)員工 將員工個人的績效表現(xiàn)與公司的整體效益聯(lián)系起來 控制公司總本錢與員工績效表現(xiàn)間的關系 人力市場的通常做法如何設計基于績效的薪資結構15薪酬結構 Compared with other competitors Non-professionals Fixed CashProfessionals Fixed CashProfessionals

5、 Total Cash MDNon-Professionas Total Cash MDABCDEFGHIJKL16Compen.BonusBased on PPBased on CPB. SalaryFixed Posi.Variable Al.BenefitsPersonal Compensation StructureFixed PartVariable Part17各類人員薪資構成的權重分配18收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平著重于成本控制無發(fā)展和衰退階段保持利潤和保護市場平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平獎勵管理技巧正常發(fā)展

6、至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長階段薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系19薪酬管理的技巧朝三暮四兩個雞蛋鼓勵慣性：弗洛姆鼓勵力量目標價值期望值望梅止渴20與薪酬管理相關聯(lián)的主要鼓勵理論Equity TheoryExpectancy TheoryReinforcement Theory 精品資料網21當事人A結果O投入I當事人B結果O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加結果減少投入減少結果增加投入滿足（心理平衡）鼓勵的原理亞當斯的公平理論22基于亞

7、當斯公平理論的鼓勵對策加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結果建立薪酬管理制度。加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入與“收入的比例。23鼓勵力量= f(效價X期望值）效 價：個體對他所從事的工作或所要到達的目標的估價。期望值：個體根據(jù)以前的經驗判斷一定行為能導致某種結 果和滿足需要的可能性（概率）。個人努力個人成績組織獎勵個人需要反應鼓勵的原理佛隆姆的期望理論24基于佛隆姆期望理論的鼓勵對策提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績

8、的關系，應幫助員工建立可以到達的目標。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。25導致不滿意的因素 有鼓勵作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比平安感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與開展信任責任工作自身認可成就25鼓勵的原理赫茨伯格的雙因素理論26員工持股方案（ESOP）ESOP信托金融機構企業(yè)（）（）（）（）（）票據(jù)股票、金融機構貸款給ESOP,ESOP簽署本票、捐贈企業(yè)出具擔保書、ESOP信托從捐贈企業(yè)購置股票、企業(yè)捐贈現(xiàn)金給ESOP信托、ESOP用現(xiàn)金償付貸款本息 精品資料網27員工持股方案（ESOP）西方ESOP是兼具鼓勵與福利雙重機制的養(yǎng)老金方案，因此就使員工退休時的財富與公司股票業(yè)績聯(lián)系起來，從而為員工提供了一種長期鼓勵機制我國實行此方案的公司數(shù)千家，但上市公司不多。且我國公司的ESOP只是一種短期福利，未能到達有效的鼓勵作用28高層管理人員的期權鼓勵（ESO）鼓勵對象為主要經營者，原則上是董事長、總經理；此方案為針對最高管理者的鼓勵約束機制受鼓勵者購置股權或期權，但是任期內不上市，不