戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃課件

1、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃講師：張翚（Hunter）上海交大安泰MBA/國(guó)家注冊(cè)咨詢師前言：戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)迷思戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略落地的起點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)分析審時(shí)度勢(shì)：確定經(jīng)營(yíng)方針經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解：任務(wù)分解戰(zhàn)略跟蹤：業(yè)務(wù)分析會(huì)領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)發(fā)言 01前言：戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)迷思瞎子摸象的故事有人摸著大象的身子，就驚訝的叫到：“大象像一堵墻”有人摸著大象的耳朵，說到：“大象像一把扇子”有人摸著大象的尾巴，說到：“大象像一條繩子”有人摸著大象的象牙，說到：“大象像一支矛”盡管每一部分都是正確的，但整體來看卻是可笑！從來沒有人用全局的眼光審視大象，只是簡(jiǎn)單部分的拼湊和局部相加戰(zhàn)略學(xué)派的紛爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派說明性戰(zhàn)略流派描述性戰(zhàn)略流派結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略流派設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃

2、學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派德魯克論戰(zhàn)略2341戰(zhàn)略的流派從軍事到商業(yè)流派提出時(shí)間主要觀點(diǎn)標(biāo)志設(shè)計(jì)學(xué)派50年代中期戰(zhàn)略是對(duì)公司內(nèi)部實(shí)力和外部機(jī)遇的匹配，是首席執(zhí)行官有意識(shí)的但非正式的構(gòu)想過程。SWOT模型計(jì)劃學(xué)派60年代中期企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應(yīng)該是一個(gè)正規(guī)、受控的計(jì)劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，并有分析技術(shù)來支持，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確制定出來，以便于通過細(xì)致的目標(biāo)、預(yù)算、程序和各種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來得到貫徹。安索夫矩陣定位學(xué)派70年代中期戰(zhàn)略的核心是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。五力模型、價(jià)值鏈分析

3、企業(yè)家學(xué)派50年代初期遠(yuǎn)見，它產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)人頭腦之中，是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的。認(rèn)識(shí)學(xué)派40年代末期戰(zhàn)略的制定過程實(shí)質(zhì)上是戰(zhàn)略家心里的認(rèn)識(shí)過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復(fù)雜的，輸入的信息在認(rèn)識(shí)之前要經(jīng)過各種各樣的歪曲的過濾，因此戰(zhàn)略在實(shí)際形成過程中偏重實(shí)用性而不是最優(yōu)化。戰(zhàn)略究竟是什么戰(zhàn)略的定義波特：戰(zhàn)略定義為“公司為之奮斗的一些終點(diǎn)（目標(biāo)）與公司為達(dá)到它們而尋求的方法（政策）的結(jié)合物”。錢德勒：戰(zhàn)略被定義為確立企業(yè)的根本長(zhǎng)期目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動(dòng)序列和資源配置。明茲伯格：從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan）；而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，

4、戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）；從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）；而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）；此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中采用的一種計(jì)謀（Ploy）。 國(guó)內(nèi)看法：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。 “能夠幫助企業(yè)形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套行動(dòng)方案的集合”“指導(dǎo)或決定全局的策略”“用于全局性策劃與指揮大規(guī)模作戰(zhàn)的軍事指揮的科學(xué)與藝術(shù)”戰(zhàn)略的特點(diǎn)：是事關(guān)全局的，而非局部的是和公司長(zhǎng)期利益相關(guān)的，而非事關(guān)短期或

5、暫時(shí)利益的是事關(guān)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和能力的最主要事項(xiàng)戰(zhàn)略究竟是什么戰(zhàn)略的定義一、戰(zhàn)略是認(rèn)知三、戰(zhàn)略是適應(yīng)二、戰(zhàn)略是執(zhí)行博華的戰(zhàn)略觀點(diǎn)在戰(zhàn)略初始概念形成期階段由于認(rèn)識(shí)偏導(dǎo)致組織固守現(xiàn)存戰(zhàn)略時(shí)期以存戰(zhàn)略再造時(shí)期一、戰(zhàn)略是認(rèn)知新產(chǎn)品平均研發(fā)并獲得成功上市的概率只有1/7，如果某產(chǎn)品公司經(jīng)過評(píng)估分析認(rèn)為可以成功上市并贏利的可能性有80%，請(qǐng)問該產(chǎn)品成功上市的可能性有多大？偏見類型偏見描述尋求支持性證據(jù)樂意收集支持特定結(jié)論的事實(shí)，不考慮反面材料非持續(xù)性不能運(yùn)用同一決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待類似情形保守主義不隨新信息和證據(jù)的出現(xiàn)而轉(zhuǎn)變（或轉(zhuǎn)變得很慢）自己的思維前衛(wèi)性最新事實(shí)優(yōu)于過去事實(shí)，較少考慮或忽略過去事實(shí)適用性依賴于易

6、于回憶的特殊事件，不考慮其他相關(guān)信息支持性預(yù)測(cè)過分受原始信息的影響，原始信息在預(yù)測(cè)過程中的作用很大錯(cuò)誤關(guān)聯(lián)認(rèn)為模型是顯而易見的，和/或兩個(gè)沒有關(guān)聯(lián)的變量隨意關(guān)聯(lián)選擇知覺人們傾向于以自己的背景和經(jīng)驗(yàn)看問題回歸效應(yīng)一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率持續(xù)高可能是隨機(jī)原因使然。如果真如此，將會(huì)導(dǎo)致以后出現(xiàn)的頻率減低。類似的，一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率的降低可能提高以后的出現(xiàn)的頻率成敗原因成功均源于某個(gè)人的才能，失敗來自厄運(yùn)或他人的失誤，這將抑制學(xué)習(xí)，因?yàn)樗怪匦抡J(rèn)識(shí)某人的錯(cuò)誤樂觀主義、如意想法人們喜歡的未來結(jié)果會(huì)影響預(yù)測(cè)結(jié)果低估不確定性過分樂觀、錯(cuò)誤關(guān)聯(lián)和減少憂慮的需要導(dǎo)致了對(duì)未來不確定性的低估決策制定中的偏見出現(xiàn)不出現(xiàn)頭暈出

7、現(xiàn)16040不出現(xiàn)4010 腦瘤12二、戰(zhàn)略是執(zhí)行 設(shè)定目標(biāo)時(shí) 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo) 沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力” 等資源的配套 沒有統(tǒng)一工作的方向 擬定計(jì)劃 沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作中 沒有明確他們的衡量指標(biāo) 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí) 缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工 缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告 沒有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將計(jì)劃預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素90%的公司不能有效進(jìn)

8、行戰(zhàn)略管理一件事情的成功概率只有1%，連續(xù)做一百次成功的可能性有多大？戰(zhàn)略是執(zhí)行：西南航空使命 To Our EmployeesWeare committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Emplo

9、yees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.January 1988Our Commitments to customerWe dont take our commitments lightly. We are dedicated to doing the right thing, we take great

10、strides to ensure your safety, and fostering trusting relationships between our Employees, our Customer, our Suppliers, and our Planet.戰(zhàn)略是執(zhí)行戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值流程與行動(dòng)計(jì)劃衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理1、乘客下登

11、機(jī)2、行李流程 3、維護(hù)與補(bǔ)給流程戰(zhàn)略是執(zhí)行客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性連續(xù)30年以上盈利,2006年5%的利潤(rùn)率很多年份是唯一一家盈利的航空公司500公里內(nèi)的飛行航線價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低59%1500公里以上的飛行航線低35%750公里內(nèi)的飛行航線占了80%1000公里以上的飛行航線占了16%很多地面周轉(zhuǎn)時(shí)間控制在20分鐘（60分鐘業(yè)內(nèi)）幾十年來只解雇過3個(gè)員工Herb& Collen信件EVE的企業(yè)文化“想得大并且做得大，我們將變??；想得小并且做得小，我們將變大?！?赫布.凱萊赫 4 step3 step2 st

12、ep1 step招聘培訓(xùn)激勵(lì)家文化戰(zhàn)略是執(zhí)行：西南航空人力資源企業(yè)西南捷藍(lán)AirTram達(dá)美美國(guó)航空收入（M$)9086236218931717117882員工費(fèi)用305255339041283909三、戰(zhàn)略是適應(yīng)：京東vs蘇寧VS企業(yè)名稱蘇寧京東庫存(天)54-7034帳期(天)3436SKU(萬)150200送貨3-5天52%出貨后4.2小時(shí)用戶體驗(yàn)一般高博華對(duì)戰(zhàn)略的定義定義要包含競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)講師版?zhèn)渥⑿∮懻摚浩髽I(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)小討論：你覺得企業(yè)如何才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（每組討論3分鐘，推選一人發(fā)言）企業(yè)制勝包括三種方式1、模式制勝2、配置制勝3、執(zhí)行制勝56%42%34%23%0102030

13、405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)平衡計(jì)分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例：美孚的故事 (US Marketing & efining) 美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比凈資產(chǎn)回報(bào)率(ROCE達(dá)12) 主要產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)超出行業(yè)平均水平財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)角度高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比行業(yè)最低成本 現(xiàn)

14、有資產(chǎn)利用核心能力戰(zhàn)略信息平臺(tái)BSC組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)略激勵(lì)員工授權(quán)管理浮動(dòng)薪酬低成本質(zhì)量穩(wěn)定交貨及時(shí)資產(chǎn)閑置期下降開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)培訓(xùn)經(jīng)銷商環(huán)境安全事故下降成長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)經(jīng)銷商利潤(rùn)率行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略 非汽油產(chǎn)品的收入讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)神秘打分達(dá)標(biāo)雙贏的合作關(guān)系非汽油產(chǎn)品利潤(rùn)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)客戶關(guān)系規(guī)范和社會(huì)美孚(US Marketing & Refining) 實(shí)施路線圖L1核心能力(發(fā)展他人;全面理解業(yè)務(wù);傳達(dá)溝通戰(zhàn)略)L2戰(zhàn)略信息平臺(tái)BSCL3組織能力(激勵(lì)員工、授權(quán)管理、浮動(dòng)薪酬)戰(zhàn)略技能覆蓋率戰(zhàn)略信息獲取及時(shí)率個(gè)人平衡計(jì)分卡 (%)員工滿意度調(diào)查創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)

15、客戶關(guān)系規(guī)范和社會(huì)新產(chǎn)品投資回報(bào)率新產(chǎn)品市場(chǎng)接受率作業(yè)成本完美訂單率訂單完成率計(jì)劃外停產(chǎn)時(shí)間停工天數(shù)經(jīng)銷商評(píng)價(jià)得分環(huán)境事故數(shù)量C1讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)C2目標(biāo)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)C3神秘打分達(dá)標(biāo)C4雙贏的合作關(guān)系C5經(jīng)銷商利潤(rùn)率行業(yè)第一C6非汽油產(chǎn)品利潤(rùn)讓客戶滿意與經(jīng)銷商建立雙贏關(guān)系客戶滿意度調(diào)查得分關(guān)鍵市場(chǎng)占有率神秘購買者打分經(jīng)銷商調(diào)查得分經(jīng)銷商利潤(rùn)增長(zhǎng)率非汽油產(chǎn)品利潤(rùn)財(cái)務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)成長(zhǎng)戰(zhàn)略F1占用資本回報(bào)率F2主要產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)超出行業(yè)平均水平F3非汽油產(chǎn)品的收入F4高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比F5行業(yè)最低成本F5現(xiàn)有資產(chǎn)利用占用資本回報(bào)率銷量增長(zhǎng)超出行業(yè)平均的百分比非汽油收入和利潤(rùn)高質(zhì)量產(chǎn)品銷量占總

16、銷量之比每加侖總成本固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶 戰(zhàn)略性指標(biāo)Strategic Measures 戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic Objectives戰(zhàn)略主題生產(chǎn)力戰(zhàn)略I1開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)I2低成本I3質(zhì)量穩(wěn)定I4交貨及時(shí)I5資產(chǎn)閑置期下降I6培訓(xùn)經(jīng)銷商I7環(huán)境安全事故下降人力資本信息資本組織資本美孚(US Marketing & Refining) 決策層制定BSC討論 & 批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上17 個(gè)SBUs制定計(jì)分卡鏈接計(jì)分卡與SBU管理層的薪資激勵(lì)制度在 SBUs 內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展 / 支持 單元 在SBU 模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計(jì)分卡個(gè)人發(fā)展個(gè)人目標(biāo)& 計(jì)分卡討論 & 批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度

17、討論 & 批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度組織層級(jí)1 集團(tuán)管理Group Mgmt2 事業(yè)部 管理BU Mgmt3 共享服務(wù) Share service/ 職能管理 Functional Mgmt4 一線員工Line employee共用時(shí)間 (月Months)481216鏈接計(jì)分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵(lì)經(jīng)營(yíng)解碼制定和傳遞過程美孚所取得的成果生產(chǎn)力戰(zhàn)略效果包括：精煉、營(yíng)銷和產(chǎn)品交付成本降低20%現(xiàn)金流量由每年負(fù)5億美元增至每年7億美元，增幅為12億美元凈資產(chǎn)回報(bào)率由6%提高至16%，美孚成為行業(yè)領(lǐng)頭羊?？?jī)效驅(qū)動(dòng)改進(jìn)包括：生產(chǎn)損耗減少70%安全事故（導(dǎo)致無法工作）減少80%環(huán)境事故減少63%在四年

18、的時(shí)間里連年改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系構(gòu)建的步驟Step7：業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧Step8：偏差原因分析Step9：當(dāng)期目標(biāo)及策略設(shè)定Step10：實(shí)施路徑確定Step11：向下分解落實(shí)目標(biāo)Step1：宏觀環(huán)境分析Step2：未來發(fā)展趨勢(shì)分析Step3：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析Step4：發(fā)展方向選擇Step5：資源能力分析Step6：發(fā)展路線推演Step12：監(jiān)督執(zhí)行，動(dòng)態(tài)跟蹤什么是經(jīng)營(yíng)解碼？是一個(gè)過程是將公司戰(zhàn)略意圖具體化的一個(gè)過程是將領(lǐng)導(dǎo)和員工能量聚焦的一個(gè)過程是將領(lǐng)導(dǎo)意志轉(zhuǎn)換為組織執(zhí)行力的一個(gè)過程是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為每個(gè)員工日?；顒?dòng)的一個(gè)過程什么是經(jīng)營(yíng)解碼？澄清戰(zhàn)略重點(diǎn)確定責(zé)任關(guān)系擬定責(zé)任計(jì)劃經(jīng)營(yíng)解碼的難點(diǎn)不是通常習(xí)

19、慣的做法準(zhǔn)備可能永遠(yuǎn)不充分在有限時(shí)間內(nèi)，不一定能達(dá)成共識(shí)分工不明確/分工太明確02戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟Step7：業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧Step8：偏差原因分析Step9：當(dāng)期目標(biāo)及策略設(shè)定Step10：實(shí)施路徑確定Step11：向下分解落實(shí)目標(biāo)Step1：宏觀環(huán)境分析Step2：未來發(fā)展趨勢(shì)分析Step3：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析Step4：發(fā)展方向選擇Step5：資源能力分析Step6：發(fā)展路線推演Step12：監(jiān)督執(zhí)行，動(dòng)態(tài)跟蹤第一步：宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析中常見誤區(qū)及解決PEST分析的主要因素PEST模型因素名稱具體內(nèi)容變化趨勢(shì)機(jī)會(huì)威脅對(duì)策政治因素-土地集約化經(jīng)營(yíng)-地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展-農(nóng)業(yè)扶植政策經(jīng)濟(jì)因素-農(nóng)機(jī)

20、價(jià)格-燃料價(jià)格社會(huì)因素-農(nóng)村勞動(dòng)力狀況-人口年齡結(jié)構(gòu)狀況技術(shù)因素-農(nóng)機(jī)技術(shù)進(jìn)步-功能提升第二步：未來發(fā)展趨勢(shì)分析大眾對(duì)產(chǎn)品缺乏認(rèn)識(shí)市場(chǎng)需求較小公司銷售收入較低，虧損的可能性很大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)很大投資規(guī)模小處于此階段的行業(yè)適合投機(jī)者和創(chuàng)業(yè)投資人產(chǎn)品逐步為大眾所認(rèn)識(shí)，但需不斷進(jìn)行產(chǎn)品的更新?lián)Q代市場(chǎng)需求逐步擴(kuò)大公司銷售收入迅速增長(zhǎng)，成長(zhǎng)期初期企業(yè)仍處于虧損或微利狀態(tài)，然后利潤(rùn)增長(zhǎng)很快市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)很大對(duì)投資的需求很強(qiáng)烈投資于優(yōu)勢(shì)企業(yè)常常獲得較理想的回報(bào)產(chǎn)品的成熟是成熟期的標(biāo)志行業(yè)生產(chǎn)能力接近飽和，市場(chǎng)也趨于飽和，買方市場(chǎng)出現(xiàn)，行業(yè)增長(zhǎng)速度降到一個(gè)適度水平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于壟斷或相對(duì)壟斷，少數(shù)大企業(yè)分享高額利潤(rùn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

21、較低對(duì)投資的需求不大投資于成熟期行業(yè)常常獲得高額的回報(bào)大量替代產(chǎn)品出現(xiàn)，而目前產(chǎn)品的更新?lián)Q代沒有跟上市場(chǎng)需求逐漸減少主要企業(yè)的銷售收入不斷下降，利潤(rùn)水平停滯不前或下降市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)增加投資不適合大量介入發(fā)展階段成長(zhǎng)期引入期成熟期市場(chǎng)規(guī)模衰退期成熟期成長(zhǎng)期引入期第三步：方向競(jìng)爭(zhēng)狀況分析行業(yè)內(nèi)既有的競(jìng)爭(zhēng)者替代品潛在的新進(jìn)入者供應(yīng)商消費(fèi)者五力模型運(yùn)用示例-需要巨額資本和研究開發(fā)費(fèi)用的密集型產(chǎn)業(yè)-因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟(jì),范圍經(jīng)濟(jì)的效果高-需要形成全球CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本進(jìn)入障礙 : 高-大量購買傾向以逐步減退-少量購買傾向以確定-服務(wù)質(zhì)量的迅速性比 價(jià)格更重要購買者的商談能力:一般-沒

22、有明顯威脅的代替品代替品的威脅 : 低供應(yīng)商的商談能力:弱因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商-與供應(yīng)商間的長(zhǎng)期合同形式多-可以通過與合作社的管理,解決質(zhì)量和成本問題-全球中的主導(dǎo)企業(yè)占少數(shù)-產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)漫而且周期性的細(xì)分市場(chǎng) 有它自己的特性-高額的固定費(fèi)導(dǎo)致追求大量生產(chǎn) 且這種現(xiàn)象以擴(kuò)散到全球市場(chǎng).-產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的不同及品牌知名度是 重要的競(jìng)爭(zhēng)因素. 現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng):一般未來該市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主要是既有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，格局不會(huì)有本質(zhì)性變化未來的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)就是圍繞各細(xì)分市場(chǎng)的爭(zhēng)奪結(jié)論全球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析（例）明確未來競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及其走向，有助于幫助企業(yè)更好地進(jìn)行抉擇，明確未來發(fā)展方向方向競(jìng)爭(zhēng)變化

23、的三種類型舉例散點(diǎn)市場(chǎng)塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)團(tuán)狀異質(zhì)化市場(chǎng)描述較低的市場(chǎng)集中度較高的企業(yè)集中度，排名前10%的學(xué)生大量涌入排名前10%的企業(yè)數(shù)量有所下降，但大量排名前20%的企業(yè)涌入集中度曲線企業(yè)尚未意識(shí)到本方向的發(fā)展前景，對(duì)此專注度不大，競(jìng)爭(zhēng)不激烈企業(yè)對(duì)該方向有比較深刻的理解，大量?jī)?yōu)勢(shì)企業(yè)選擇此方向強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的退出，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)難度有所下降，但大批有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)進(jìn)入該方向?qū)⒓哟蟾?jìng)爭(zhēng)的不確定性解釋進(jìn)入，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)盡量避免進(jìn)入強(qiáng)化長(zhǎng)版，利用差異化進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)未來對(duì)策將上述分析結(jié)果和生命周期曲線相結(jié)合，就能明確該市場(chǎng)未來的發(fā)展態(tài)勢(shì)發(fā)展階段成長(zhǎng)期引入期成熟期市場(chǎng)規(guī)模衰退期成熟期成長(zhǎng)期引入期該市場(chǎng)處于成熟期，目前市場(chǎng)

24、容量XX億元，本公司市場(chǎng)占有率10%。未來三年競(jìng)爭(zhēng)將加劇，市場(chǎng)容量增長(zhǎng)10%，本公司市場(chǎng)占有率估計(jì)可能增長(zhǎng)2%，平均利潤(rùn)率可能下滑10%該市場(chǎng)處于成長(zhǎng)期，目前市場(chǎng)容量X億元，本公司市場(chǎng)占有率5%。未來三年競(jìng)爭(zhēng)格局基本不變，屬于散點(diǎn)狀市場(chǎng)，市場(chǎng)容量增長(zhǎng)120%，本公司市場(chǎng)占有率估計(jì)可能增長(zhǎng)140%，平均利潤(rùn)率基本不變第四步：未來發(fā)展方向選擇市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長(zhǎng)率毛利率行業(yè)集中度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況服務(wù)、成本、質(zhì)量、外部市場(chǎng)吸引力新農(nóng)集團(tuán)自身競(jìng)爭(zhēng)力高高中中低低待培育市場(chǎng)謹(jǐn)慎進(jìn)入優(yōu)先發(fā)展全力奮斗保持優(yōu)勢(shì)有限收獲逐漸退出減少損失1234第五步：資源能力分析匹配度優(yōu)良性低中高優(yōu)中差 匹配度指資源、能力對(duì)于業(yè)務(wù)需求滿

25、足的程度 優(yōu)良性指資源、能力的質(zhì)量 對(duì)優(yōu)良性優(yōu)、匹配度高的資源、能力采取保持鞏固的管理方法 對(duì)匹配度高，但是優(yōu)良性差的資源、能力需要提升質(zhì)量對(duì)優(yōu)良性優(yōu)，但是匹配度低的資源、能力需要提高管理效果，改善匹配狀況對(duì)匹配度低、優(yōu)良性差的資源、能力，看是否對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)起關(guān)鍵作用，而采取剝離或者改善、提升的方式改善視具體需要而定保持提升確定發(fā)展所需資源能力時(shí)，要基于價(jià)值鏈進(jìn)行分析戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資發(fā)展財(cái)務(wù)管理人力資源管理流程與信息市場(chǎng)營(yíng)銷研發(fā)與技術(shù)供應(yīng)鏈銷售與服務(wù)新農(nóng)價(jià)值鏈對(duì)價(jià)值鏈的分析，首先要基于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分析企業(yè)關(guān)鍵行為價(jià)值鏈環(huán)節(jié)XX關(guān)鍵行為A關(guān)鍵行為B關(guān)鍵行為C價(jià)值鏈環(huán)節(jié)XX關(guān)鍵行為AA關(guān)鍵行為AB關(guān)

26、鍵行為AC價(jià)值鏈環(huán)節(jié)XX關(guān)鍵行為AC關(guān)鍵行為BC關(guān)鍵行為CC價(jià)值鏈環(huán)節(jié)XX關(guān)鍵行為AD關(guān)鍵行為BD關(guān)鍵行為CD價(jià)值鏈環(huán)節(jié)XX關(guān)鍵行為AE關(guān)鍵行為BE關(guān)鍵行為CE12345通過對(duì)關(guān)鍵行為的剖析，可以明確實(shí)施該關(guān)鍵行為所需的資源和能力關(guān)鍵行為X所需資源A所需資源B所需資源C基于對(duì)資源能力的分析，可以明確當(dāng)前實(shí)際擁有狀況和需求之間的差異舉 例資源、能力分布圖注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素

27、中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功意義重大的那些因素中去低高稀缺性低高重要性平均A重點(diǎn)改進(jìn)項(xiàng)目平均BCEGHID第六步：發(fā)展路徑推演小案例:斯通的煩惱背景：斯通高中畢業(yè)后就進(jìn)了一家位于上海的珠寶公司，主要負(fù)責(zé)跟單。經(jīng)過數(shù)年的摔打，對(duì)該行業(yè)的運(yùn)作有了比較深的了解，和深圳的鉆石加工企業(yè)也有比較好的關(guān)系。于是2004年，斯通萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的想法，但真要邁出這一步卻困難重重。首先是資金不足，其次是沒有品牌，他究竟該怎么辦？該行業(yè)特點(diǎn)介紹： 鉆石珠寶行業(yè)的價(jià)值鏈創(chuàng)造過程如下：1、一線品牌自主設(shè)計(jì)和生產(chǎn)；二三線品牌委托深圳的設(shè)計(jì)公司代為設(shè)計(jì)，并在深圳當(dāng)?shù)夭少忋@石原石并加工； 2、銷售方式

28、主要是店面銷售，在鬧市區(qū)開設(shè)珠寶店吸引客戶。要求： 每組討論5分鐘，考慮一下，如果是你，你該如何開創(chuàng)屬于自己的局面斯通的煩惱客戶模塊的分析內(nèi)容 客戶細(xì)分構(gòu)造塊用來描繪一個(gè)企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同人群或組織客戶角度重點(diǎn)分析問題1234我們的客戶是誰？客戶的容量有多大？客戶當(dāng)前接受的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？什么情況下，客戶愿意更換供應(yīng)商？客戶角度需分析的問題小討論：各組討論10分鐘，明確以下內(nèi)容：潛在的客戶有哪些？客戶的容量有多大？客戶當(dāng)前接受的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？客戶的痛苦是什么？在什么情況下客戶愿意更換自身產(chǎn)品選擇？討論結(jié)束后，每組推選一人闡述結(jié)論價(jià)值主張模塊的分析內(nèi)容 價(jià)值主張構(gòu)造塊用來描繪為特定客

29、戶細(xì)分創(chuàng)造價(jià)值的系列產(chǎn)品和服務(wù)確定價(jià)值主張的步驟識(shí)別目標(biāo)客戶明確未來的目標(biāo)客戶（既有、可拓展）明確企業(yè)所處位置明確競(jìng)爭(zhēng)梯隊(duì)中的位置確定自身優(yōu)劣勢(shì)通過SWOT分析，明確自身優(yōu)劣勢(shì)選擇競(jìng)爭(zhēng)策略確定未來競(jìng)爭(zhēng)策略構(gòu)建卡位點(diǎn)設(shè)置卡位點(diǎn)，占據(jù)消費(fèi)者心智12345步驟一：明確目標(biāo)客戶通過數(shù)據(jù)分析，明確未來的重點(diǎn)客戶群體步驟二：明確企業(yè)位置步驟三：明確自身優(yōu)劣勢(shì)機(jī)遇公司面臨的潛在機(jī)會(huì)(O)：是指對(duì)公司發(fā)展有促進(jìn)作用的因素。潛在的發(fā)展機(jī)（O）會(huì)可能是：客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)，技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、為更大客戶群服務(wù)，前向或后向整合，市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低，獲得購并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)

30、張，出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。威脅危及公司的外部威脅(T)：是指對(duì)公司的生存和發(fā)展構(gòu)成阻礙的因素。公司的外部威脅可能是：出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，替代品搶占公司銷售額，主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降，匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)，人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)，客戶或供應(yīng)商的談判能力提高，市場(chǎng)需求減少，容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊。優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(S)：是指一個(gè)企業(yè)具有的領(lǐng)先其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，和對(duì)手不具備的資源。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般體現(xiàn)在以下幾方面：技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)、無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、人力資源優(yōu)勢(shì)、組織體系優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)。劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）：是指某種公司缺少或做的不好的東西，或

31、指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)一般體現(xiàn)在：缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)，缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)，關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失。SWOT分析的正確用法步驟四：確定自身競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)攻戰(zhàn)防御戰(zhàn)游擊戰(zhàn)側(cè)翼戰(zhàn)步驟五：通過卡位，占據(jù)消費(fèi)者心智產(chǎn)品的賣點(diǎn)消費(fèi)者的買點(diǎn)消費(fèi)者既有的認(rèn)知渠道模塊的分析內(nèi)容 渠道通路構(gòu)造塊用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細(xì)分而傳遞其價(jià)值主張確定渠道時(shí)需要考慮的要點(diǎn)企業(yè)組織可以選擇通過自有渠道、合作伙伴渠道或兩者混合來接觸客戶小思考-現(xiàn)在盛行的一種說法就是經(jīng)銷商吞噬了利潤(rùn)，隨著電子商務(wù)的興起，企業(yè)可以繞過經(jīng)銷商，直接面對(duì)客戶，你怎么看待這種說法

32、？客戶關(guān)系模塊的分析內(nèi)容 客戶關(guān)系構(gòu)造塊用來描繪公司與特定客戶細(xì)分群體建立的關(guān)系類型收入模塊的分析內(nèi)容預(yù)測(cè)未來收入時(shí)需要考慮的要點(diǎn)使用收費(fèi)通過特定的服務(wù)收費(fèi)訂閱收費(fèi)銷售重復(fù)使用的服務(wù)資產(chǎn)銷售銷售實(shí)體產(chǎn)品的所有權(quán)經(jīng)濟(jì)收費(fèi)提供中介服務(wù)收取傭金授權(quán)收費(fèi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)授權(quán)使用租賃收費(fèi)暫時(shí)性排他使用權(quán)的授權(quán)123456廣告收費(fèi)提供廣告宣傳服務(wù)收入7不同的收入來源,有固定定價(jià)及動(dòng)態(tài)定價(jià)兩種方式核心資源模塊的分析內(nèi)容分析核心資源時(shí)需要考慮的要點(diǎn)核心資源類型實(shí)體資產(chǎn)包括生產(chǎn)設(shè)施、不動(dòng)產(chǎn)、系統(tǒng)、銷售網(wǎng)點(diǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)等知識(shí)資產(chǎn)包括品牌、專有知識(shí)、專利和版權(quán)、合作關(guān)系和客戶數(shù)據(jù)庫人力資源在知識(shí)密集產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中，人力資源

33、至關(guān)重要金融資產(chǎn)金融資源或財(cái)務(wù)擔(dān)保，如現(xiàn)金、信貸額度或股票期權(quán)池和之前的資源統(tǒng)一分析重點(diǎn)：實(shí)際擁有的資源和期望之間的差異人力資源總結(jié)人力資源的優(yōu)良性中等偏下，不能有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)前銷售人員數(shù)量總數(shù)為 人，平均單店 人，落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 本行業(yè)的促銷手段以現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)購為主，既有人員數(shù)量不足以支持業(yè)務(wù)的拓展公司的人力資源對(duì)整個(gè)方向的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持力度較弱利用度優(yōu)良性低中高優(yōu)中差人力資源關(guān)鍵行為模塊的分析內(nèi)容 關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)造塊用來描繪確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要事情關(guān)鍵業(yè)務(wù)類型關(guān)鍵業(yè)務(wù)類型與設(shè)計(jì)、制造及發(fā)送產(chǎn)品有關(guān)，是企業(yè)商業(yè)模式的核心網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、交易平臺(tái)、軟件甚至品牌都可看成平臺(tái)，

34、與平臺(tái)管理、服務(wù)提供和平臺(tái)推廣相關(guān)為客戶提供新的解決方案，需要知識(shí)管理和持續(xù)培訓(xùn)等業(yè)務(wù) 制造產(chǎn)品 平臺(tái)/網(wǎng)絡(luò) 問題解決同盟者模塊的分析內(nèi)容 重要伙伴構(gòu)造塊用來描繪讓商業(yè)模式有效運(yùn)作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)合作伙伴類型和作用合作關(guān)系類型在非競(jìng)爭(zhēng)者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系競(jìng)合：在競(jìng)爭(zhēng)者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系為開發(fā)新業(yè)務(wù)而構(gòu)建的合資關(guān)系為確保可靠供應(yīng)的購買方供應(yīng)商關(guān)系合作關(guān)系作用 降低風(fēng)險(xiǎn)和不確定性 商業(yè)模式優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì) 特定資源和業(yè)務(wù)的獲取可減少以不確定性為特征的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化的伙伴關(guān)系和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的伙伴關(guān)系通常會(huì)降低成本，而且往往涉及外包或基礎(chǔ)設(shè)施共享依靠其他企業(yè)提供特定資源或執(zhí)行某些業(yè)務(wù)活動(dòng)來擴(kuò)

35、展自身能力成本模塊的分析內(nèi)容 成本結(jié)構(gòu)構(gòu)造塊用來描繪運(yùn)營(yíng)一個(gè)商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本成本的兩種類型創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟(jì)的成本結(jié)構(gòu)，采用低價(jià)的價(jià)值主張、最大程度自動(dòng)化和廣泛外包兩種類型成本驅(qū)動(dòng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)專注于創(chuàng)造價(jià)值，增值型的價(jià)值主張和高度個(gè)性化服務(wù)通常是以價(jià)值驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式為特征各組討論：新農(nóng)未來的戰(zhàn)略是什么，并加以描述戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)行業(yè)對(duì)標(biāo)股東期望市場(chǎng)規(guī)模戰(zhàn)略定位自身現(xiàn)狀5個(gè)維度綜合分析確定戰(zhàn)略目標(biāo)保持國(guó)內(nèi)前三，在主要目標(biāo)市場(chǎng)增速超過市場(chǎng)平均增速大力發(fā)展新興業(yè)務(wù) EVA考核指標(biāo) 行業(yè)排名前列 集團(tuán)業(yè)績(jī)重要貢獻(xiàn)者行業(yè)排名狀況 行業(yè)平均盈利水平 公司銷售增長(zhǎng)和盈利水平 業(yè)務(wù)組合和市場(chǎng)權(quán)重

36、等指標(biāo) 飼料市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 生豬養(yǎng)殖市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 材料市場(chǎng)份額增長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) 主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 資產(chǎn)總量（億元）資產(chǎn)總額（億元）利潤(rùn)總額（億元）主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（億元）年 度201420152016人工成本（億元）凈資產(chǎn)（億元）負(fù)債總額（億元）在崗職工（人）年度科技支出總額（億元）* 職工人數(shù)將隨著公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而變化77 | 戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)議 | 保密發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) 目標(biāo)分解業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)發(fā)展產(chǎn)品/研發(fā)發(fā)展生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人才發(fā)展組織管理及發(fā)展企業(yè)文化與社會(huì)責(zé)任品牌建設(shè)工作經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo) 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展信息通信產(chǎn)業(yè)融合生態(tài)圈網(wǎng)絡(luò)交叉滲透層次架構(gòu)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)非運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)終端IT電信互聯(lián)網(wǎng)傳輸：低成本的每比特帶寬

37、移動(dòng)固定接入：帶寬/QoS保證應(yīng)用引擎及開發(fā)平臺(tái)企業(yè)行業(yè)網(wǎng)絡(luò)地鐵鐵路通信電力網(wǎng)絡(luò)石油網(wǎng)絡(luò)政府網(wǎng)絡(luò)IP：業(yè)務(wù)、應(yīng)用感知和流量?jī)?yōu)化企業(yè)行業(yè)應(yīng)用統(tǒng)一通信行業(yè)特定應(yīng)用專業(yè)服務(wù)ACP開放，兼容，簡(jiǎn)單，快捷XX公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向 電信設(shè)備為主電信設(shè)備和軟件應(yīng)用提供產(chǎn)品為主全面提供產(chǎn)品方案和服務(wù)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)為主運(yùn)營(yíng)商非運(yùn)營(yíng)商協(xié)調(diào)發(fā)展自我發(fā)展為主廣泛的產(chǎn)業(yè)鏈開放協(xié)作內(nèi)容/應(yīng)用開發(fā)平臺(tái)智能終端高效能網(wǎng)絡(luò)IT架構(gòu)/應(yīng)用引擎市場(chǎng)區(qū)域多元化 海外市場(chǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商非運(yùn)營(yíng)商XX公司現(xiàn)狀拓展新市場(chǎng)海外拓展發(fā)展目標(biāo)客戶群多元化 占比-50%占比-30%非洲、東盟、中東、拉美和獨(dú)聯(lián)體 軌道交通、智能電網(wǎng)、電子政務(wù)、教育、醫(yī)療等戰(zhàn)

38、略規(guī)劃目標(biāo) 市場(chǎng)多元化發(fā)展經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo) 國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展模式創(chuàng)新組織模式創(chuàng)新成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)直接出口、外加工、聯(lián)合出口（EPC）、與集團(tuán)內(nèi)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)合作并舉的出口模式創(chuàng)新探索通過收購兼并，運(yùn)營(yíng)國(guó)際業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)外延式新發(fā)展從資源分散布局到資源整合、流程歸一的“國(guó)際業(yè)務(wù)集團(tuán)”提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，增強(qiáng)整體解決方案的能力和協(xié)同反應(yīng)能力加強(qiáng)國(guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)，增強(qiáng)一線銷售資源的配備，實(shí)施新的銷售激勵(lì)計(jì)劃拓寬國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和諧 互利共謀發(fā)展 新一代承載網(wǎng)通用交換技術(shù)、ROADM/ODU、全光交換、高速光接口、IP-QoS業(yè)務(wù)、應(yīng)用感知的IP路由器智能全光交換 新一代核心網(wǎng)EPC、IMS異構(gòu)網(wǎng)絡(luò)

39、統(tǒng)一QoS、計(jì)費(fèi)、安全架構(gòu)、流量卸載和優(yōu)化 基于應(yīng)用使能機(jī)制(AE)的平臺(tái)和應(yīng)用業(yè)務(wù)應(yīng)用引擎(AE)構(gòu)建開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，推進(jìn)向電信級(jí)Web 2.0轉(zhuǎn)型新一代寬帶無線接入TD-LTE：LTE-Advanced集團(tuán)內(nèi)研發(fā)主導(dǎo)：TD-LTE、射頻技術(shù)等lightRadio網(wǎng)絡(luò)終端經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo) 產(chǎn)品研發(fā)新一代固定寬帶接入EPON、GPON等FTTxngPON，面向多業(yè)務(wù)接入、IP化處理、業(yè)務(wù)感知、更高帶寬企業(yè)和戰(zhàn)略行業(yè)基于應(yīng)用使能機(jī)制、面向企業(yè)和行業(yè)客戶的業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)企業(yè)和戰(zhàn)略行業(yè)通信整體解決方案物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算應(yīng)用運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)非運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)端到端能力 +關(guān)鍵領(lǐng)域主導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)化基地

40、 與上游的元器件供應(yīng)商和下游的服務(wù)提供商結(jié)盟，尋求共贏、共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈 整合產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)標(biāo)全球領(lǐng)先企業(yè)聚焦高端制造提高運(yùn)營(yíng)及協(xié)同能力，增強(qiáng)整體產(chǎn)業(yè)鏈控制力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提升產(chǎn)業(yè)能級(jí)，遷移、剝離或外包低端業(yè)務(wù)，聚焦高附加值業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，成為服務(wù)全球的電信設(shè)備制造能力和業(yè)務(wù)中心之一 提升生產(chǎn)性服務(wù)充分利用國(guó)際資源，建立全球的采購/物流/維修/結(jié)算服務(wù)中心，為發(fā)展高端制造業(yè)提供保障。承擔(dān)XX集團(tuán)內(nèi)超過40%的產(chǎn)業(yè)化任務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) 組織管理及發(fā)展變革、創(chuàng)新 國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)與本土實(shí)踐有機(jī)結(jié)合以客戶為中心 以市場(chǎng)為導(dǎo)向敏捷、簡(jiǎn)化、高效學(xué)習(xí)、進(jìn)化優(yōu)化組織體制、運(yùn)行機(jī)制和管理流程 以融合的觀點(diǎn)來面對(duì)文化差異以

41、開放的心態(tài)來迎接變革以發(fā)展的方式來解決問題成為阿朗集團(tuán)乃至業(yè)界最重要的研發(fā)創(chuàng)新基地之一；加強(qiáng)與上下游伙伴的合作，幫助更多的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入全球產(chǎn)業(yè)鏈體系力爭(zhēng)公司單位GDP能耗減少10%，主要污染物排放總量減少5%；碳排放減少30%積極參與阿朗牽頭的Greentouch全球綠色聯(lián)盟，致力于提升網(wǎng)絡(luò)能耗1000倍增加對(duì)扶貧、抗災(zāi)、支教等捐資規(guī)模；繼續(xù)為重大活動(dòng)和災(zāi)害抵御提供及時(shí)、全面、優(yōu)質(zhì)的通信保障服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) 企業(yè)文化與社會(huì)責(zé)任創(chuàng)建中西合璧的特色企業(yè)文化科 技公 益環(huán) 境科技創(chuàng)新、惠及全社會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：為集團(tuán)年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)單元及下屬業(yè)務(wù)單元門的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)

42、行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性會(huì)議議程：議題總裁介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元呈報(bào)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5 24小時(shí)參加人員：總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)單元副總裁及經(jīng)理，及各業(yè)務(wù)單元下屬各產(chǎn)品部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單元規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：九月上旬，三天(在集團(tuán)以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略

43、設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)業(yè)務(wù)單元/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！戰(zhàn)略實(shí)施階段及階段性目標(biāo)0未來目標(biāo)企業(yè)價(jià)值第一階段XXXX期望達(dá)成的目標(biāo)第二階段XXXX期望達(dá)成的目標(biāo)第三階段XXXX期望達(dá)成的目標(biāo)123小結(jié)：本

44、階段輸出的成果1、PEST分析2、生命周期曲線3、未來競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)分析4、核心資源、能力與未來經(jīng)營(yíng)方向匹配狀況5、戰(zhàn)略畫布6、公司-事業(yè)部各層級(jí)目標(biāo)03 戰(zhàn)略落地的起點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)分析經(jīng)營(yíng)分析步驟Step7：業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧Step8：偏差原因分析Step9：當(dāng)期目標(biāo)及策略設(shè)定Step10：實(shí)施路徑確定Step11：向下分解落實(shí)目標(biāo)Step1：宏觀環(huán)境分析Step2：未來發(fā)展趨勢(shì)分析Step3：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析Step4：發(fā)展方向選擇Step5：資源能力分析Step6：發(fā)展路線推演Step12：監(jiān)督執(zhí)行，動(dòng)態(tài)跟蹤第七步：業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧從過去到未來回首過去一年的經(jīng)營(yíng)，在座各位都有各自的看法而今應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，需要我們團(tuán)隊(duì)

45、作戰(zhàn)，集體突圍！企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧管理類組織類財(cái)務(wù)類？新農(nóng)集團(tuán)在上半年遇到的問題1財(cái)務(wù)收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流完成狀況2品牌塑造、大研發(fā)體系、服務(wù)體系構(gòu)建3人崗匹配、后備人才培養(yǎng)456事業(yè)部和子公司重點(diǎn)回顧哪些類別的問題盈利狀況運(yùn)營(yíng)狀況資產(chǎn)質(zhì)量狀況債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況年度管理目標(biāo)完成狀況討論：上半年度經(jīng)營(yíng)中存在哪些問題財(cái)務(wù)目標(biāo)：實(shí)際與計(jì)劃的偏差管理目標(biāo)：實(shí)際與計(jì)劃的偏差組織目標(biāo)：實(shí)際與計(jì)劃的偏差第八步：偏差原因分析五問法把問題想像成一座冰山 現(xiàn)在問題緊急處理測(cè)量/觀察現(xiàn)象why真因真因真因真因真因whywhywhywhy過去一次因（近因）治標(biāo)對(duì)策（暫時(shí)）改善流程與行動(dòng)計(jì)劃防呆/防錯(cuò)設(shè)計(jì)n次因（遠(yuǎn)因）治本對(duì)策（

46、永久）五問法如何運(yùn)用5Why漏斗：了解情況抓住形勢(shì)問題鑒別闡明問題原因點(diǎn)（POC）原因根本原因問題發(fā)生在哪塊？“去看“問題基本情況調(diào)查 5WHY根本原因調(diào)查分析原因調(diào)查為什么？1（大、模糊、復(fù)雜的問題）已定位的原因區(qū)原因?yàn)槭裁矗?原因?yàn)槭裁矗?原因?yàn)槭裁矗?為什么？5對(duì)策/糾正措施流程標(biāo)準(zhǔn)化/吸取教訓(xùn)評(píng)估對(duì)策成效為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？5W2H5M1E5Why問題糾正預(yù)防措施Error proof FMEA五問法在經(jīng)營(yíng)分析中的運(yùn)用銷售目標(biāo)未達(dá)成主機(jī)客戶市場(chǎng)目標(biāo)未達(dá)成渠道客戶市場(chǎng)基本達(dá)成既有市場(chǎng)開拓新市場(chǎng)開發(fā)交期問題，客戶拒收排期不準(zhǔn)確生產(chǎn)組織采購交期評(píng)審不嚴(yán)謹(jǐn)，風(fēng)險(xiǎn)單多加工能力

47、評(píng)估不準(zhǔn)確，計(jì)劃不合理價(jià)格低，備選供應(yīng)商少激勵(lì)方式合同評(píng)審缺失產(chǎn)線安排不合理供應(yīng)商數(shù)量不足加工中心能力不均衡原材料采購和銷售脫節(jié)新市場(chǎng)開發(fā)未完成既有市場(chǎng)開拓/維系未完成加工能力評(píng)估不準(zhǔn)確，計(jì)劃不合理價(jià)格低，備選供應(yīng)商少加工能力評(píng)估不準(zhǔn)確，計(jì)劃不合理價(jià)格低，備選供應(yīng)商少第一個(gè)為什么：為什么銷售目標(biāo)沒有達(dá)成第二個(gè)為什么：為什么主機(jī)市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)沒有達(dá)成第三個(gè)為什么：為什么既有市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)沒有達(dá)成第四個(gè)為什么：為什么會(huì)出現(xiàn)無法按期交貨的現(xiàn)象，導(dǎo)致客戶拒收第五個(gè)為什么：為什么出現(xiàn)上述問題第六個(gè)為什么：上述問題產(chǎn)生的根源是什么一個(gè)錯(cuò)誤使用5why的案例：一個(gè)人摔了一跤案例-摔倒有人摔倒了為什么地上有水？

48、客人不小心弄撒了為什么沒有杯托？空調(diào)溫度太低了，凍病了 為什么行政病了？地上有水為什么弄撒了 ？行政病了，沒人準(zhǔn)備為什么會(huì)摔倒？水太燙了，沒有杯托，拿不住上述分析錯(cuò)在何處？找原因要找可控的原因，基于組織內(nèi)部，要找內(nèi)部的原因，而不能去找不可控的（比如顧客的原因）。1.為什么滑倒了 因?yàn)闆]看到地上有水2.為什么沒看到地上有水 仰頭走路，沒有防范意識(shí)3、為什么仰頭走路，沒有防范意識(shí)？. 思維方式的差異，有些喜歡找借口，這些借口就是那些不可控的原因。1、問到第二個(gè)W時(shí)，可以采取糾正措施了，將水清除。 2、第一個(gè)至第四個(gè)W的潛在因子都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小心點(diǎn)，既使地面滑、既使地面有水，只

49、要他小心一點(diǎn)，他完全可以一步跨過或者繞道走。 3、第五個(gè)W的回答存在邏輯錯(cuò)誤。 A、紙杯掉地上一定是因?yàn)闆]有杯托嗎？ B、沒有杯托一定會(huì)導(dǎo)致紙杯掉地上嗎？分組討論分小組進(jìn)行討論：如何運(yùn)用五問法解決之前識(shí)別出的問題？時(shí)間：15分鐘討論 + 5分鐘小組發(fā)言出現(xiàn)的問題的定位問題分布圖低高急迫性低高重要性平均A重點(diǎn)改進(jìn)項(xiàng)目平均BCEGHID重要性、準(zhǔn)備度分組討論分小組進(jìn)行討論：哪些問題是下半年急需解決的問題？時(shí)間：15分鐘討論 + 5分鐘小組發(fā)言小結(jié)：本階段輸出的成果1、上期問題2、上期出現(xiàn)問題的根本原因分析3、問題的重要性-急迫性矩陣04 審時(shí)度勢(shì)：確定經(jīng)營(yíng)方針確定經(jīng)營(yíng)方針步驟Step7：業(yè)績(jī)表現(xiàn)回

50、顧Step8：偏差原因分析Step9：當(dāng)期目標(biāo)及策略設(shè)定Step10：實(shí)施路徑確定Step11：向下分解落實(shí)目標(biāo)Step1：宏觀環(huán)境分析Step2：未來發(fā)展趨勢(shì)分析Step3：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析Step4：發(fā)展方向選擇Step5：資源能力分析Step6：發(fā)展路線推演Step12：監(jiān)督執(zhí)行，動(dòng)態(tài)跟蹤第九步：當(dāng)期目標(biāo)及策略設(shè)定未來一年中，公司要重點(diǎn)達(dá)成的目標(biāo)有哪些基于未來發(fā)展戰(zhàn)略確定的工作目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)基于上期經(jīng)營(yíng)回顧發(fā)現(xiàn)的工作目標(biāo)管理改進(jìn)目標(biāo)第十步：實(shí)施路徑確定1、農(nóng)機(jī)客戶銷售收益（預(yù)測(cè)） 2、維修網(wǎng)點(diǎn)客戶銷售收益(預(yù)測(cè))1.1一類客戶 1.2二類客戶 3、其他業(yè)務(wù)收入（技術(shù)、零配件）1.3三類客戶 1

51、、直接成本 2、相關(guān)成本費(fèi)用1.1 1.2 1.3 農(nóng)機(jī)研究所、推廣部門政府農(nóng)業(yè)部門政府外貿(mào)部門上游的材料供應(yīng)商農(nóng)機(jī)企業(yè)1.1對(duì)質(zhì)量敏感、對(duì)價(jià)格不敏感的大型企業(yè)（5%）1.2對(duì)質(zhì)量和價(jià)格均敏感的中型企業(yè)（45%）1.3對(duì)價(jià)格敏感的小型企業(yè)（30%）維修網(wǎng)點(diǎn)2.1東北、內(nèi)蒙區(qū)域（12%）2.2其他區(qū)域（8%）1、農(nóng)機(jī)企業(yè)盡量利用既有營(yíng)銷渠道（X%）和直銷并重方式（Y%）2、維修用戶參照CGWJ網(wǎng)點(diǎn)超市營(yíng)銷方式客戶親密型，提供額外技術(shù)指導(dǎo)農(nóng)機(jī)企業(yè)1.1針對(duì)第一類客戶，走高質(zhì)高價(jià)路線，確保質(zhì)量、品牌，占據(jù)區(qū)域市場(chǎng)1.2對(duì)第二類客戶采取部分工序外包，降低價(jià)格，利用品牌優(yōu)勢(shì)獲取市場(chǎng)1.3對(duì)第三類客戶采取

52、OEM方式，結(jié)合品牌效應(yīng)，進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)維修網(wǎng)點(diǎn)2.1提供低價(jià)-中質(zhì)產(chǎn)品，技術(shù)支持和服務(wù)，獲取市場(chǎng)1、針對(duì)一類客戶：材料采購、熱處理、精密加工2、針對(duì)二類客戶：采購尋源 供應(yīng)商、設(shè)計(jì)、設(shè)備、技術(shù)服務(wù)、營(yíng)銷渠道H公司農(nóng)用軸承事業(yè)部經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃客戶模塊的分析內(nèi)容 客戶細(xì)分構(gòu)造塊用來描繪一個(gè)企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同人群或組織客戶構(gòu)成分析客戶構(gòu)成既有客戶目標(biāo)客戶大客戶中等客戶小客戶貢獻(xiàn)額xxx，增長(zhǎng)率，增長(zhǎng)趨勢(shì)貢獻(xiàn)額xxx，增長(zhǎng)率，增長(zhǎng)趨勢(shì)貢獻(xiàn)額xxx，增長(zhǎng)率，增長(zhǎng)趨勢(shì)大客戶中等客戶小客戶目標(biāo)客戶分類表客戶名稱客戶類別近三年容量增長(zhǎng)額近三年銷售增長(zhǎng)額客戶關(guān)注重點(diǎn)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手預(yù)測(cè)客戶容量?jī)r(jià)值主張模塊的分析內(nèi)

53、容 價(jià)值主張構(gòu)造塊用來描繪為特定客戶細(xì)分創(chuàng)造價(jià)值的系列產(chǎn)品和服務(wù)選擇價(jià)值主張的步驟1、確定目標(biāo)客戶5、確定卡位點(diǎn)2、明確競(jìng)爭(zhēng)者和自身優(yōu)劣勢(shì)4、確定未來競(jìng)爭(zhēng)策略3、確定自身定位和目標(biāo)Success factors確定價(jià)值主張渠道模塊的分析內(nèi)容 渠道通路構(gòu)造塊用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細(xì)分而傳遞其價(jià)值主張分析內(nèi)容1、當(dāng)前渠道構(gòu)成2、當(dāng)前渠道效率3、當(dāng)前渠道能否滿足對(duì)未來業(yè)務(wù)的支撐4、其他改進(jìn)方式客戶關(guān)系模塊的分析內(nèi)容 客戶關(guān)系構(gòu)造塊用來描繪公司與特定客戶細(xì)分群體建立的關(guān)系類型討論重點(diǎn)：客戶關(guān)系類型1、客戶的類型是什么（一次購買型、重復(fù)購買型）2、開展購買活動(dòng)時(shí)，客戶在服務(wù)和關(guān)系的關(guān)注點(diǎn)是什

54、么3、從價(jià)值主張角度出發(fā)，可以和客戶建立哪些類型的關(guān)系收入模塊的分析內(nèi)容收入預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)表：該模版的目的是基于產(chǎn)品和非產(chǎn)品的行動(dòng)方案，闡明增長(zhǎng)的來源示意既有大客戶既有小客戶新客戶預(yù)測(cè)收入業(yè)務(wù)1樂觀估計(jì)=（樂觀估計(jì)+4中性估計(jì)+悲觀估計(jì)）6中性估計(jì)悲觀估計(jì)業(yè)務(wù)2樂觀估計(jì)=（樂觀估計(jì)+4中性估計(jì)+悲觀估計(jì)）6中性估計(jì)悲觀估計(jì)業(yè)務(wù)3樂觀估計(jì)=（樂觀估計(jì)+4中性估計(jì)+悲觀估計(jì)）6中性估計(jì)悲觀估計(jì)總結(jié)核心資源模塊的分析內(nèi)容關(guān)鍵行為模塊的分析內(nèi)容 關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)造塊用來描繪確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要事情同盟者模塊的分析內(nèi)容 重要伙伴構(gòu)造塊用來描繪讓商業(yè)模式有效運(yùn)作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)成本模

55、塊的分析內(nèi)容 成本結(jié)構(gòu)構(gòu)造塊用來描繪運(yùn)營(yíng)一個(gè)商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本基于所有產(chǎn)品類別的分析，可建立模擬損益表，評(píng)估各類產(chǎn)品的收益狀況，并最終確定年度目標(biāo)預(yù)計(jì)損益表XX年度單位：元項(xiàng)目金額資料銷售收入減：產(chǎn)品銷售成本（變動(dòng)成本）變動(dòng)性銷售費(fèi)用貢獻(xiàn)邊際減：固定性制造費(fèi)用固定性銷售費(fèi)用管理費(fèi)用息稅前利潤(rùn)減：利息利潤(rùn)總額減：所得稅（ %）凈利潤(rùn)分組討論分小組進(jìn)行討論：各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)總體方針是什么？可能的財(cái)務(wù)結(jié)果是什么？時(shí)間：40分鐘討論 + 15分鐘小組發(fā)言 財(cái)務(wù)F客戶C內(nèi)部流程P 收入利潤(rùn)最大化F1增加國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)收入提升國(guó)際業(yè)務(wù)收入確保投資收益增長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)F2F3F4

56、F5F6鞏固代理商隊(duì)伍，確保銷售業(yè)務(wù)開展主機(jī)客戶維護(hù)和發(fā)展價(jià)格產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)品種、質(zhì)量與可靠性準(zhǔn)時(shí)交付差異服務(wù)品牌維護(hù)C1C2市場(chǎng)方向和產(chǎn)品定位建立高效營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)差異化服務(wù)管理生產(chǎn)和服務(wù)管理創(chuàng)新管理管理提升拉動(dòng)式生產(chǎn)改善投資管理在制品占用降低供應(yīng)鏈管理提升制造技術(shù)優(yōu)化內(nèi)嵌質(zhì)量提高準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)投資收益增長(zhǎng)樹立精益理念，打造精益團(tuán)隊(duì)，全面實(shí)現(xiàn)精益管理以客戶價(jià)值為導(dǎo)向優(yōu)化流程，杜絕不必要的浪費(fèi)。P1-3P2-1精益人才階梯培養(yǎng)和使用法規(guī)與社會(huì)開展打假工作保證安全C3引進(jìn)必需的人才精益文化的建立領(lǐng)導(dǎo)力的提升顧客關(guān)系管理P1-2績(jī)效考核體系完善管理體系完善完善價(jià)格體系落實(shí)預(yù)算管理降低成本費(fèi)用資產(chǎn)管理提升新

57、產(chǎn)品及市場(chǎng)領(lǐng)域開發(fā)以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤(rùn)最大化。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)L打造精益企業(yè)P1-1P3-1P5-1P5-2P6-2P6-1徐魁徐魁馬平慧人力資本L1信息資本L2組織資本L3P1P2P2-2P2-3P2-4P2-7P3P3-5P3-2P3-3P3-4P4P5P6朱秀莉朱秀莉L1-1L1-2L3-1L3-2龐軍龐軍王祖勇王祖勇王祖勇馬平慧馬平慧肖德東馬平慧馬平慧馬平慧宋濱宋濱宋濱肖德東盧延欣盧延欣肖德東肖德東王祖勇王祖勇王祖勇肖德東張永吉肖德東宋濱馬平慧P4-2庫存成品量降低P2-5P2-6馬平慧 4M（人機(jī)料法）管理信息系統(tǒng)支持流程運(yùn)行的信息系統(tǒng)L2-1L2-2配套電機(jī)軸承市

58、場(chǎng)、擴(kuò)大三類產(chǎn)品產(chǎn)能P4-1可視化公司戰(zhàn)略HZ公司戰(zhàn)略圖各類目標(biāo)之間具有相互支撐關(guān)聯(lián)關(guān)系成本控制制造成本降低控制采購成本降低三項(xiàng)費(fèi)用推進(jìn)在制管理，降低存貨占用加強(qiáng)供應(yīng)商分類、考核完善OEM管理，確保供應(yīng)控制財(cái)務(wù)、管理、銷售費(fèi)用三虧損分廠減虧處理強(qiáng)化過程管理，確保產(chǎn)品質(zhì)量推動(dòng)既有產(chǎn)品工藝改進(jìn)強(qiáng)化供應(yīng)商質(zhì)量監(jiān)控加強(qiáng)供應(yīng)商分類、考核分組討論分小組進(jìn)行討論：各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略圖如何構(gòu)成？時(shí)間：20分鐘討論 + 10分鐘小組發(fā)言小結(jié)：本階段輸出的成果1、年度目標(biāo)2、目標(biāo)的實(shí)施路徑3、模擬損益表4、戰(zhàn)略圖和目標(biāo)支撐關(guān)聯(lián)圖05 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解：任務(wù)分解任務(wù)分解步驟Step7：業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧Step8：偏差原因分析

59、Step9：當(dāng)期目標(biāo)及策略設(shè)定Step10：實(shí)施路徑確定Step11：向下分解落實(shí)目標(biāo)Step1：宏觀環(huán)境分析Step2：未來發(fā)展趨勢(shì)分析Step3：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析Step4：發(fā)展方向選擇Step5：資源能力分析Step6：發(fā)展路線推演Step12：監(jiān)督執(zhí)行，動(dòng)態(tài)跟蹤工作目標(biāo)的層次銷售部門工作目標(biāo)業(yè)務(wù)部門工作目標(biāo)職能部門工作目標(biāo)每個(gè)部門的年度工作目標(biāo)都來源自三個(gè)方向 自上而下的分解從集團(tuán)層面分解而來的部門目標(biāo) 橫向協(xié)同為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定的目標(biāo) 部門目標(biāo)基于部門職責(zé)和特點(diǎn)而產(chǎn)生的特有目標(biāo)Employee SurveyPersonal BSC (%)Strategic

60、 Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and Prepared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs. Comp