第4章決策課件資料

1、第4章 決策西蒙：管理就是決策田忌與齊威王賽馬田忌為什么獲勝？憨女婿的故事陜北民間有許多關(guān)于憨女婿的故事，其中有一則說的是，有一天一個憨女婿帶著三斤羊肉去看老丈人，他走著走著，碰上一個路人，他就問路人，三斤羊肉作禮品看望老丈人是否夠了？路人說，夠了，哪怕二斤也夠了，于是憨女婿就坐地路邊吃掉了一斤羊肉。當(dāng)他吃了一斤羊肉，起身走了一段路，又碰到了一個路人，他便又問路人說二斤羊肉夠不夠，那路人就說，夠了，哪怕一斤都夠了，這時憨女婿便又吃掉了一斤羊肉。當(dāng)他吃了又一斤羊肉，再起身行路，又碰到一個路人，問一斤羊肉是否夠時，路人就告訴他，即便一斤羊肉都不送也沒有關(guān)系的，所以憨女婿把最后的一斤羊肉也吃掉了。

2、管理啟示 決策不能只聽參謀的。作為一個管理者，如果經(jīng)常猶豫不決，不能果斷決策，那是會延誤時機(jī)的。我們說憨女婿之憨，其實說的是其究竟送三斤好、還是一斤好，一直猶豫不決，老是要去問別人，由別人來替他作主。因而從管理效率來講，憨女婿的管理效率是很低的。 第一節(jié) 決策概述一、決策的概念課本：-91頁 指為實現(xiàn)某種目標(biāo)而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 把握幾個要點：明確目標(biāo)、備選方案、方案比較、選擇方案、是一個分析判斷過程。二、決策的類型 1、組織決策與個人決策-按決策主體分類 組織決策：指組織整體或組織的某個部分對未來一定時期的活動所作的選擇或調(diào)整。 如企業(yè)：生產(chǎn)何種產(chǎn)品？開發(fā)那一

3、個市場？利用何種技術(shù)？是否進(jìn)行資產(chǎn)重組？ 個人決策：指個人在參與組織活動中的各種決策。 如：是否加入該組織？是否繼續(xù)留下？是否接受組織交給的每一項任務(wù)？如何與其它同事協(xié)作等。 區(qū)別：個人決策往往是在瞬間無意中作出：而組織決策關(guān)系重大，需要一個完整的過程。2、初始決策與追蹤決策-按決策需要解決的問題看 初始決策：指組織對從事某種活動或其方案所進(jìn)行的初始選擇。 追蹤決策：是在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容、或方式的重新調(diào)整。按決策起點分初始決策追蹤決策對某項活動最初作出的決策（第一次）在初始決策基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境變化對方案進(jìn)行調(diào)整調(diào)整的原因是環(huán)境條件的變化或?qū)Νh(huán)境特點認(rèn)識變化 追蹤決策與初始決

4、策區(qū)別：（1）回溯分析： 即對初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境進(jìn)行客觀分析，列出失誤原因，采取針對措施。 （2）非零起點 追蹤決策是在方案已實施，人財物已消耗的情況下進(jìn)行。如生產(chǎn)某產(chǎn)品的設(shè)備已定貨，原材料正在組織采購等。3、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策-按決策的作用和重要程度分 戰(zhàn)略決策：指與確定組織發(fā)展方向和遠(yuǎn)景有關(guān)的重大決策。 特點： 是關(guān)系全局的重大問題 實施時間長，對組織影響深遠(yuǎn) 由組織最高層作出戰(zhàn)術(shù)決策 由中層管理人員做出，屬于局部重要問題。解決的問題包括： 安排一定時期的任務(wù) 解決工作和生產(chǎn)中一些較重要問題業(yè)務(wù)決策 是基層人員為解決日常工作和作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策。一般屬于常規(guī)性、技術(shù)

5、性問題。4、按決策所涉及的問題分：程序性與非程序性決策程序性決 策按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策、例行決策非程序性決策一次性決策、例外決策、非定型化決策、非常規(guī)決策、偶然的、新的重大的問題更多依靠決策者個人的知識、經(jīng)驗、直覺判斷能力和解決問題的創(chuàng)造力程序化與非程序化決策 在不同組織中的例子 決策種類 問題 解決程序 例子 程序化 重復(fù)的 各種規(guī)則 企業(yè)：處理工資單 決策 例行的 標(biāo)準(zhǔn)的運營程序 大學(xué)：處理入學(xué)申請 政策 醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人 政府：利用國產(chǎn)汽車 非程序 復(fù)雜的 創(chuàng)造性問題 企業(yè)：引入新的產(chǎn)品 化決策 新的 解決方式 大學(xué)：建設(shè)新的教學(xué)設(shè)施

6、 醫(yī)院：對地方疾病采取措施 政府：解決通貨膨脹問題 第二節(jié) 決策的合理性標(biāo)準(zhǔn)決策的合理性標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)滿意標(biāo)準(zhǔn)合理標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié) 決策過程與影響因素 一、決策過程-97頁 （一）識別問題-研究現(xiàn)狀，判斷改變的必要性 決策是由問題引起，目的是為了組織內(nèi)部活動及目標(biāo)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。 不平衡才有必要決策。 需要研究的問題 組織在何時何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡？這種不平衡可能產(chǎn)生什么影響？ 不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？ 確定不平衡的性質(zhì)，指出是否有必要改變或調(diào)整組織活動的方向與內(nèi)容？ 舉例：美的-何享健84年的決策-向國外發(fā)展（二）明確組織目標(biāo) 需要改變組織活動后，下一步是明確目標(biāo)。 1、

7、目標(biāo)的作用保證組織內(nèi)部各種目標(biāo)一致性為動員組織各種資源提供依據(jù)為分配資源提供依據(jù)形成一種普遍的思想狀態(tài)或組織氣氛為那些能夠和組織目標(biāo)保持一致的人形成一個工作核心，同時為阻止那些不能保持一致的人進(jìn)一步參與組織活動提供解釋促成把組織總目標(biāo)和不同階段目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種分工結(jié)構(gòu)，在組織內(nèi)部把任務(wù)分配到各個責(zé)任點上用一種能夠?qū)M織各項活動的成本、時間、成效等參數(shù)加以確定和控制的方式，提出分階段目標(biāo)的詳細(xì)說明2、明確目標(biāo)要做的工作提出目標(biāo)。明確組織改變活動方向和內(nèi)容至少應(yīng)達(dá)到的狀況和水平。明確多元目標(biāo)之間的關(guān)系。如銷售額、利潤、市場占有率限定目標(biāo)。事先規(guī)定目標(biāo)執(zhí)行中帶來的不利后果達(dá)到某水平時，應(yīng)終止目標(biāo)活動。

8、（三）擬定方案 圖： 決策方案的產(chǎn)生過程組織任務(wù)環(huán)境特點 改進(jìn) 初步 可行不平衡 設(shè)想 方案 方案組織目標(biāo) 修改和補(bǔ)充（四）方案的比較和選擇1、評價比較的內(nèi)容 方案實施所需的條件是否具備，籌集和利用這些條件需付出何種成本 方案實施能給組織帶來何種長期和短期利益 方案實施中可能遇到的風(fēng)險從而活動失敗的可能性2、評價比較中應(yīng)注意的問題 要統(tǒng)籌兼顧 要注意反對意見 要有決斷的魄力3、選擇方案經(jīng)驗分析法數(shù)學(xué)分析法發(fā)現(xiàn)問題例決策者瓊，銷售經(jīng)理，他的銷售代表需要新的筆記本電腦確定目標(biāo)價格、重量、保修、屏幕尺寸、屏幕類型、可靠性確定決策標(biāo)準(zhǔn)為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重指標(biāo)權(quán)重可靠性10屏幕尺寸8保修5重量5價格4屏幕

9、類型3擬定方案瓊確認(rèn)8個備選方案，對其進(jìn)行其價值評估機(jī)型可靠性屏幕尺寸保修重量價格屏幕類型惠普8351035康柏8510565索尼2105101010東芝410510105聯(lián)想68510610蘋果108510310海爾85510310選定方案針對上表的評估結(jié)果乘以權(quán)重進(jìn)行排序，然后從備選方案中作出選擇。見下表。機(jī)型可靠性屏幕尺寸保修重量價格屏幕類型合計惠普802425501215206康柏804050252415234索尼208025504030245東芝408025504015250聯(lián)想606425502430253蘋果1006425501230281海爾804025501230237將決策

10、傳送給有關(guān)的人員和部門，并要求他們對實施結(jié)果作出承諾，剛才的例子中如果銷售代表參與購買決策，他們很可能會熱情地支持電腦型號的選擇。執(zhí)行方案檢查處理評估選擇的方案和實施的結(jié)果是否到達(dá)了期望的結(jié)果。二、決策的影響因素（一）環(huán)境-95頁 1、環(huán)境的特點影響組織的活動選擇 如市場急劇變化、國家新政策- 2、對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響組織的活動選擇 如對同一環(huán)境，不同企業(yè)不同反應(yīng)。例如80年代的巨人和聯(lián)想（二）過去決策 今天是昨天的繼續(xù)，明天是今天的延伸。 過去決策是目前決策的起點。 如過去是搞建筑業(yè)，現(xiàn)在突然決策搞家電業(yè)-（三）決策者對風(fēng)險的態(tài)度 風(fēng)險是指失敗的可能性。 膽大與膽小 （四）組織文化 組

11、織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而發(fā)生作用。 任何決策都是對過去在某種程度上的否定，在偏向保守、懷舊、維持的組織中，對變化有抵御心理；在偏向創(chuàng)新、開拓的組織中，渴望變化。（五）時間 美國有人把決策分為：1、 時間敏感決策：指必須迅速而準(zhǔn)確的決策。如軍事指揮2、知識敏感決策：重質(zhì)量，而非速度。 如企業(yè)戰(zhàn)略決策。第四節(jié) 決策的行為一、個人因素 引言：亂世出英雄。中國的能人經(jīng)濟(jì)，個人因素起決定作用。如張瑞敏、禹作敏、史玉柱- 目前的國有企業(yè)，老總說了算- 在中國，個人因素在決策中起絕對作用二、群體因素 群體：是指進(jìn)行活動且相互制約的人群或人們的共同體。如黨委會、董事會、廠務(wù)會 1、優(yōu)點 群體比單個具有

12、更廣泛的知識和經(jīng)驗 2、缺點 “從眾現(xiàn)象”的弊端3、定性決策技術(shù)-群體決策技術(shù) 介紹幾種常見的群體決策方法 -101頁頭腦風(fēng)暴法(事前不做準(zhǔn)備，專家臨時發(fā)揮)專家決策咨詢會法(事前做準(zhǔn)備)德爾菲法(匿名發(fā)表意見)定性決策方法頭腦風(fēng)暴法（brain storming）最早由英國心理學(xué)家奧斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。一種通過會議的形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。如研究產(chǎn)品名稱、廣告口號、銷售方法、產(chǎn)品的多樣化研究等，以及需要大量的構(gòu)思、創(chuàng)意的行業(yè)

13、，如廣告業(yè)?！白w機(jī)掃雪”到“直升機(jī)扇雪”的創(chuàng)意 1.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法實施的四大原則：獨立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見意見建議越多越好，不受限對別人的意見不作任何評價可以補(bǔ)充和完善已有的意見練習(xí)：設(shè)計商店名稱或產(chǎn)品名稱頭腦風(fēng)暴法發(fā)散性地思考問題，迅速轉(zhuǎn)動大腦搜求各種方法解決問題，稱為頭腦風(fēng)暴，其意義在于能激發(fā)同學(xué)們的創(chuàng)造性思維，鼓勵他們更有創(chuàng)造力地去解決問題。1、確定一樣物品，比如可以是鉛筆或者其他任何東西，讓學(xué)生在1分鐘以內(nèi)想出盡可能多的它的用途。2、在一分鐘之后 ，推選出最新奇、最瘋狂、最具有建設(shè)性的主意，想法最多、最新奇的人獲勝。管理實訓(xùn)2.德爾菲法 請專家背靠背地對需要預(yù)測的問

14、題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。最初是由美國蘭司和道格拉斯公司共同提出的。 選擇好專家 決定適當(dāng)?shù)膶＜医M（10-50人） 擬定好意見征詢表某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預(yù)測，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場專家和銷售人員等8位專家，預(yù)測全年可能的銷售量。8位專家提出個人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下表所示。 例專家編號第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量

15、15007509006007509005507509002200450600300500650400500650340060080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500300500600單位：千件專家編號第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量630050075030050075030060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610平

16、均數(shù)345500725390550775415570770單位：千件解答：平均值預(yù)測： 在預(yù)測時，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋做出的，因此在預(yù)測時一般以最后一次判斷為主。則如果按照8位專家第三次判斷的平均值計算，則預(yù)測這個新產(chǎn)品的平均銷售量為：加權(quán)平均預(yù)測： 將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：中位數(shù)預(yù)測： 用中位數(shù)計算，可將第三次判斷按預(yù)測值高低排列如下：最低銷售量：300 370 400 500 550最可能銷售量： 410 500 600 700 750最高銷售量： 600 610 650 750 800 900

17、1250中間項的計算公式為：最低銷售量的中位數(shù)為第三項，即400。最可能銷售量的中位數(shù)為第三項，即600。最高銷售量的中位數(shù)為第四項的數(shù)字，即750。將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：3.名義群體法首先由管理者選擇一些對要解決的問題有研究或者有經(jīng)驗的人員作為小組成員，并向他們提供與決策有關(guān)的信息。然后由小組成員獨立思考，互不通氣，提出決策建議。最后召集小組成員開會，各自闡述自己的方案，并投票表決產(chǎn)生大家贊同的方案。三、決策者的理性限制與策略（一）理性限制的表現(xiàn)要正確決策，難，因為人的理性是有限的。表現(xiàn)： 1、知識有限 由

18、于時間和精力限制、認(rèn)識能力限制、信息收集成本限制，人們對環(huán)境因素對組織影響不可能完全了解。2、預(yù)見能力有限 外界環(huán)境不僅復(fù)雜，而且多變，正確預(yù)見將來，難！3、設(shè)計能力有限 在一定時間內(nèi)，決策者能考慮到的行動范圍，能設(shè)計出的備選方案數(shù)量有限。（二）理性限制的克服 1、決策權(quán)力下放，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關(guān)的人去制定 2、組織民主決策，用群體的智慧來彌補(bǔ)個人的理性不足第五節(jié) 定量決策技術(shù)現(xiàn)代決策技術(shù)發(fā)展了大量的決策方法，一般分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策三種類型。 這里主要介紹盈虧平衡分析、決策樹分析法以等幾種比較常用的決策方法。 一、盈虧平衡分析法 盈虧平衡分析法也叫本量

19、利分析法，是指在一定市場、生產(chǎn)能力和經(jīng)營管理條件下，依據(jù)項目成本與收益相平衡的原則，確定項目產(chǎn)量、銷量、價格等指標(biāo)的多邊界平衡點。其中心內(nèi)容是盈虧平衡點分析，所謂盈虧平衡點是指產(chǎn)品銷售收入等于產(chǎn)品總成本時的銷售額?；竟饺缦拢菏街校琑利潤 B銷售收入 TC總成本Q銷售量P價格 Cf固定成本 Cv單位變動成本上面等式中，當(dāng)利潤R0時，就得到盈虧平衡點的產(chǎn)量為Q* 費用B（總收入）Q（產(chǎn)銷量）TC（總成本）Cf（固定成本）Q*虧損區(qū)盈利區(qū)B*Cv（變動成本）某新建年生產(chǎn)能力5000t啤酒生產(chǎn)線，計劃固定資產(chǎn)投資2000萬元，建設(shè)期1年，項目經(jīng)營壽命期為6年，殘值率為10%。根據(jù)資料分析，估計該種

20、啤酒市場售價為2400元/t，可變成本為1280元/t，銷售稅金及附加的合并稅率為5%。試用產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品單位售價分別表示該項目的盈虧平衡點，并分析該項目的抗風(fēng)險能力。第一步:先求出年固定成本2000*(1-10%)/6=300(萬元)產(chǎn)量盈虧平衡點3000000/2400*（1-5）-12803000t 5000t項目可行生產(chǎn)能力利用率3000/500060單價盈虧平衡點(3000000+5000*1280)/5000*(1-5%)=1979元/t2400元/t 綜上所述，可以判斷該項目盈利能力和抗風(fēng)險能力均較強(qiáng)。2.產(chǎn)量盈虧平衡點BEP(Q)=年固定總成本/(單位產(chǎn)品銷售價格-

21、單位產(chǎn)品可變成本-單位產(chǎn)品銷售稅金及附加-單位產(chǎn)品增值稅)=300/(0.24-0.128-0.24*5%)=300/0.1=3000(T)5000T 3.生產(chǎn)能力利用率BEP(%)=盈虧平衡點銷售量/正常產(chǎn)銷量*100%=3000/5000=60%4.單價盈虧平衡點BEP(p)=年固定總成本/設(shè)計生產(chǎn)能力+單位產(chǎn)品可變成本+單位產(chǎn)品銷售稅金及附加+單位產(chǎn)品增值稅=3000000/5000+1280+BEP(p)*5%=1880+BEP(p)*5% BEP(p)=1880/(1-5%)=1979元/T2400元/T 可見,該項目抗風(fēng)險能力較強(qiáng)二、決策樹法 決策樹分析法是常用的風(fēng)險分析決策方法。

22、該方法是一種用樹型圖來描述各方案在未來收益的計算、比較以及選擇的方法，其決策是以期望值為標(biāo)準(zhǔn)的。 108頁 決策點方案枝狀態(tài)節(jié)點概率枝損益值第一級決策第二級決策表示決策結(jié)點，在這一點決策者面臨各種備選方案的選擇。決策點后引出若干分枝，表示可能的行動方案數(shù)目，稱為方案枝。表示狀態(tài)結(jié)點，其上方的數(shù)字表示該方案的損益期望值。從它引出的分支為概率枝，每條分枝的上面要注明自然狀態(tài)名稱及其出現(xiàn)的概論值。表示結(jié)果結(jié)點，在概率枝的末端，表示每方案在相應(yīng)自然狀態(tài)下的損益值。在方案枝上，為剪枝符號，表示對該方案的舍棄。決策樹法的步驟： 繪制決策樹圖。從左到右的順序畫決策樹，此過程本身就是對決策問題的再分析過程。

23、按從右到左的順序計算各方案的期望值，并將結(jié)果寫在相應(yīng)方案節(jié)點上方。期望值的計算是從右到左沿著決策樹的反向進(jìn)行計算的。 對比各方案的期望值的大小，進(jìn)行剪枝優(yōu)選。在舍去的備選方案枝上，用“”記號隔斷。例41 某企業(yè)為生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，設(shè)計了三個方案：如果建大廠，需要投資500萬元，銷路好時年獲利200萬元，銷路差時年虧損60萬元；如果建小廠，需投資200萬元，銷路好時年獲利80萬元，銷路差時獲利20萬元。大小廠經(jīng)營期均為10年，估計未來銷路好與差的概率分別是0.6和0.4。第三方案是只建小廠，三年后銷路肯定好時再擴(kuò)建，追加投資300萬元，經(jīng)營期7年，估計每年獲利250萬元。應(yīng)如何決策？1450萬元銷路好1.0銷路好0.6銷路差0.4銷路好0.6銷路差0.4894萬元前三年后七年建大廠460萬元360萬元894萬元建小廠銷路好0.6銷路差0.420萬元80萬元200萬元60萬元建小廠1450萬元560萬元20萬元銷路好1.0250萬元80萬元123453不確定型決策方法 在不確定型決策問題中，通常采用的方法有悲觀（小中取大）原則決策法、樂觀（大中取大）原則決策法、折衷原則決策法、最小后悔值原則決策法以及等概率原則決策法，下文將簡單予以介紹。（1）悲觀（小中取大）原則決策法。這種原則是比較各方案所產(chǎn)生的最小收益，從中選擇最大一個。采用這種原則的決策者，通常是認(rèn)為形式比較嚴(yán)峻，在