戰(zhàn)略定位分析PPT通用課件

1、第四章 戰(zhàn)略定位分析一、戰(zhàn)略定位分析的意義二、戰(zhàn)略定位分析的方法三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇1.2.3.4.一、戰(zhàn)略定位分析的意義戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。波特特征：計(jì)劃性、全局性、長(zhǎng)期性使命目標(biāo)終點(diǎn)使命使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由使命一、戰(zhàn)略定位分析的意義創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁使人們過(guò)得快活為客戶利益而努力創(chuàng)新使命一、戰(zhàn)略定位分析的意義終點(diǎn)目標(biāo)公司目標(biāo)是公司使命的具體化財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)：市場(chǎng)占有率、收益增長(zhǎng)率、滿意的投資回報(bào)率、股利增長(zhǎng)率、股票價(jià)格評(píng)價(jià)、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。 戰(zhàn)略目標(biāo)：獲取足夠

2、的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，等等。 目標(biāo)一、戰(zhàn)略定位分析的意義一、戰(zhàn)略定位分析的意義 戰(zhàn)略定位分析：是指企業(yè)在賴以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器，以抗衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析方法。 戰(zhàn)略定位分析的過(guò)程是通過(guò)對(duì)企業(yè)的自身?xiàng)l件和所處的外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及產(chǎn)品生命周期等進(jìn)行分析，從而制定出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。 戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo) 就是在強(qiáng)化所選擇的 戰(zhàn)略定位的同時(shí)，降低 成本，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理

3、由二、戰(zhàn)略定位分析的方法使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由二、戰(zhàn)略定位分析的方法（一）結(jié)合企業(yè)的營(yíng)運(yùn)環(huán)境分析（二）結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（三）結(jié)合產(chǎn)品生命周期進(jìn)行分析使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由二、戰(zhàn)略定位分析的方法 企業(yè)營(yíng)運(yùn)環(huán)境分析就是對(duì)企業(yè)的自身?xiàng)l件和外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析。方法：SWOT分析法二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析 SWOT分析是指企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，通過(guò)周密地審視企業(yè)營(yíng)運(yùn)環(huán)境，以確定外部存在的機(jī)會(huì)與威脅；同時(shí)確定企業(yè)的內(nèi)部存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。外部?jī)?nèi)部機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)戰(zhàn)略因素二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析SWOT分析的意義：通過(guò)將企業(yè)面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅，與企

4、業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相比較，確定一個(gè)企業(yè)的總體性戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先或差異化）以及關(guān)鍵成功因素，從而制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析1、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)比其他企業(yè)擁有更雄厚的技術(shù)和資源。企業(yè)特有的技術(shù)或能力被稱為核心能力。核心能力特點(diǎn)：（1）核心能力是企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),它通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)給消費(fèi)者帶來(lái)獨(dú)特的價(jià)值、效益；（香港半島酒店維多利亞港）（2）核心能力將超越單個(gè)產(chǎn)品,體現(xiàn)在企業(yè)的一系列產(chǎn)品上；（3）核心能力是其他企業(yè)難以模仿的能力。二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析 夏普公司在平板顯示技術(shù)上具有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使得它能夠壟斷全球的液晶顯示器市場(chǎng)。核心能力

5、豐田和日產(chǎn)（NISSAN）汽車公司在低成本、高質(zhì)量的制造技術(shù)與很短的“設(shè)計(jì)市場(chǎng)”周期兩個(gè)方面上，表現(xiàn)出自己的核心能力，從而在全球汽車市場(chǎng)上擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析1、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)劣勢(shì)是指缺少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所具有的重要技術(shù)或能力。 企業(yè)內(nèi)部條件的分析重在“知己”。企業(yè)內(nèi)部條件是企業(yè)組織、人力、物力資源配置，企業(yè)文化和管理水平等多種因素的總和。二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析1、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)/劣勢(shì)：企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、員工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理技能等。二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析2、企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅機(jī)會(huì)是企業(yè)所處環(huán)境中重要的有利形勢(shì)。威脅是指

6、企業(yè)環(huán)境中的不利形勢(shì)。 外部機(jī)會(huì)： 政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、 良好的購(gòu)買者和供應(yīng)者關(guān)系。 外部威脅： 新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增 長(zhǎng)緩慢、購(gòu)買者和供應(yīng)者討 價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)、技術(shù)老化、 政府管制。二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析2、企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅 對(duì)于一個(gè)煙草企業(yè)來(lái)講，下列因素代表該企業(yè)機(jī)會(huì)的有（），下列因素代表該企業(yè)威脅的有（） A.鄰國(guó)吸煙人數(shù)呈上升態(tài)勢(shì) B.該企業(yè)改進(jìn)技術(shù)，降低了生產(chǎn)成本C.公共場(chǎng)合禁止吸煙 D.煙葉大豐收，市場(chǎng)價(jià)格下降SWOT分析是美國(guó)哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典分析方法。賈某是某知名大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生，正在面臨找工作問(wèn)題，了解SWOT分析的基本原理后，結(jié)合自身的基

7、本情況，對(duì)自己進(jìn)行了SWOT分析。下列選項(xiàng)中屬于賈某所處外部環(huán)境機(jī)會(huì)的有（）。 A、口才很好，交際能力出眾B、中國(guó)500強(qiáng)甲企業(yè)近期來(lái)學(xué)校做宣講C、在某一領(lǐng)域擁有專業(yè)的系統(tǒng)知識(shí)，給人一種很“淵博”的形象D、學(xué)校每年針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生提供出國(guó)留學(xué)的名額二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析2、企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅 買方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知。買家對(duì)成熟的產(chǎn)品非常熟悉，因而比較不愿意為了放心而支付溢價(jià)購(gòu)買大品牌。例如，購(gòu)買電腦的顧客因?yàn)閾碛羞^(guò)去多年購(gòu)買電腦的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)選擇電腦產(chǎn)品有一定的信心，因而顧客不會(huì)完全依賴于像IBM這樣的大品牌，這也就是為什么IBM的價(jià)值會(huì)下跌的原因。 例如，

8、消費(fèi)者關(guān)注健康飲食，他們盡量遠(yuǎn)離含有膽固醇的食物，這對(duì)乳品行業(yè)構(gòu)成了威脅。機(jī)會(huì)也是一種趨勢(shì)，如果給定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對(duì)策，就可以導(dǎo)致銷售和盈利的上升。二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部劣勢(shì)，機(jī)不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）SO大膽發(fā)展WO緩和ST分散WT撤退二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析 通過(guò)SWOT分析可以將企業(yè)戰(zhàn)略分析過(guò)程中總結(jié)出的企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與

9、劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅轉(zhuǎn)換為企業(yè)下一步的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)方向，SWOT分析成為戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇兩個(gè)階段的連接點(diǎn)。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析民營(yíng)汽車企業(yè)的SWOT分析S民營(yíng)汽車企業(yè)擁有的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)主要是有較強(qiáng)的提高自主研發(fā)能力和打造自主品牌的要求以及靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。目前在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自主品牌的汽車企業(yè)不斷壯大，如吉利、青年、眾泰、萬(wàn)向、亞太等，在自主研發(fā)的道路上取得了一定的業(yè)績(jī)。二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析民營(yíng)汽車企業(yè)的SWOT分析W民營(yíng)企業(yè)存在的內(nèi)部劣勢(shì)主要包括品牌忠誠(chéng)度較差，品牌形象低端和規(guī)模小，技術(shù)水平低。如吉利汽車從低端車做起，但這也導(dǎo)致吉

10、利汽車的市場(chǎng)定位成了低端低價(jià)車；這也是目前吉利集團(tuán)試圖在擺脫的困境之一。二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析民營(yíng)汽車企業(yè)的SWOT分析O民營(yíng)汽車企業(yè)擁有的外部機(jī)遇主要是擁有巨大的市場(chǎng)潛力，汽車產(chǎn)業(yè)面臨重新洗牌的格局。近幾年，中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)以每年20%以上的增速為世界所矚目，從20012012年，我國(guó)汽車產(chǎn)量從233萬(wàn)輛增長(zhǎng)到1849萬(wàn)輛。二、戰(zhàn)略定位分析的方法SWOT分析民營(yíng)汽車企業(yè)的SWOT分析W民營(yíng)汽車企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)主要是消費(fèi)者對(duì)汽車性能、款式、個(gè)性化等要求的提高。隨著人們生活水平的不斷提高，性能好、外形美觀的汽車將成為汽車行業(yè)的主流，這也對(duì)汽車廠商提出了更高的要求。同時(shí)汽車行業(yè)面臨著環(huán)

11、保、節(jié)能、石油價(jià)格上漲、公路建設(shè)與城市交通等壓力，如何生產(chǎn)出環(huán)保、省油的汽車成為汽車生產(chǎn)廠商面臨的巨大挑戰(zhàn)。二、戰(zhàn)略定位分析的方法五力模型分析企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅方法五力模型：（1）進(jìn)入壁壘（2）競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（3）替代品壓力（4）顧客的議價(jià)能力（5）供應(yīng)商的議價(jià)能力新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競(jìng)爭(zhēng)替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價(jià)能力二、戰(zhàn)略定位分析的方法 通過(guò)五力模型對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行分析，可知房地產(chǎn)行業(yè)具有較高的進(jìn)入障礙，供應(yīng)商和買房沒(méi)有什么討價(jià)還價(jià)能力，替代品的競(jìng)爭(zhēng)力弱，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)程度中等。 所以房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)十分具有吸引力的行業(yè)。分析企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅五力模型中國(guó)方便面市場(chǎng)千果香公司是一家有

12、機(jī)水果生產(chǎn)供應(yīng)者，通過(guò)分析普通水果生產(chǎn)商對(duì)有機(jī)水果產(chǎn)業(yè)盈利能力的影響，認(rèn)為普通水果生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的（）。 A、購(gòu)買者的議價(jià)能力B、潛在進(jìn)入者的威脅C、替代產(chǎn)品的威脅D、供應(yīng)者的議價(jià)能力二、戰(zhàn)略定位分析的方法五力模型按照波特的產(chǎn)業(yè)五力模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對(duì)某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響的有（）。 A、進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入B、航空產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率開(kāi)始處于下降趨勢(shì)C、由于廉價(jià)航空公司興起，使得機(jī)票價(jià)格大幅降低D、由于許多大型國(guó)際企業(yè)采用視頻會(huì)議管理跨國(guó)業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低。二、戰(zhàn)略定位分析的方法五力模型二、戰(zhàn)略定位分析的方法五力模型的局限性

13、(1)該分析模型是靜態(tài)的，現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的(2)該模型適用于營(yíng)利機(jī)構(gòu)，對(duì)非營(yíng)利機(jī)構(gòu)不適用(3)該模型認(rèn)為一旦進(jìn)行這種分析，就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果，這與現(xiàn)實(shí)不符(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在五力模型二、戰(zhàn)略定位分析的方法 通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，即可有的放矢地進(jìn)行有效的成本控制，取得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 方法：波斯頓咨詢公司的增長(zhǎng)份額矩陣波士頓矩陣橫軸縱軸相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率波士頓矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)份額二、戰(zhàn)略定位分析的方法110%波士頓矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率代表了企業(yè)的現(xiàn)金耗用相對(duì)市場(chǎng)份額代表了企業(yè)的盈利水平和

14、生產(chǎn)現(xiàn)金的能力二、戰(zhàn)略定位分析的方法類型：?jiǎn)栴}業(yè)務(wù)；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：仔細(xì)分析；高低高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率/市場(chǎng)份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù)；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長(zhǎng)；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；波士頓矩陣使命明星維持問(wèn)題創(chuàng)業(yè)金牛收獲廋狗撤退創(chuàng)造現(xiàn)金消耗現(xiàn)金戰(zhàn)略明星產(chǎn)品高高優(yōu)先供給問(wèn)題產(chǎn)品低高選擇性投資現(xiàn)金牛產(chǎn)品高低收獲戰(zhàn)略廋狗產(chǎn)品低低撤退戰(zhàn)略相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率二、戰(zhàn)略定位分析的方法波士頓矩陣二、戰(zhàn)略定位分析的方法波士頓矩陣波士頓矩陣運(yùn)用的局

15、限性 (1)在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的 (2)波士頓矩陣過(guò)于簡(jiǎn)單。首先，它用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)占有率兩個(gè)單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個(gè)坐標(biāo)各自的劃分都只有兩個(gè)，劃分過(guò)粗二、戰(zhàn)略定位分析的方法波士頓矩陣 (3)波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場(chǎng)占有率小的企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新、差異化和市場(chǎng)細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤(rùn) (4)波士頓矩陣的另一個(gè)條件是資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)

16、金，還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力波士頓矩陣運(yùn)用的局限性二、戰(zhàn)略定位分析的方法波士頓矩陣甲公司有三個(gè)事業(yè)部，分別從事A、B、C三類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。這些產(chǎn)品的有關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)見(jiàn)下表。在A、B、C三類產(chǎn)品市場(chǎng)上，甲公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是乙公司。產(chǎn)品ABC甲公司銷售額2600880014500最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售額42002200011000全國(guó)市場(chǎng)銷售總額320008400064000近年來(lái)全國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)率13%6%1%二、戰(zhàn)略定位分析的方法波士頓矩陣產(chǎn)品ABC甲公司銷售額2600880014500最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售額42002200011000相對(duì)市場(chǎng)份額0.620.41.31近年全國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)率13%6%

17、1%三類產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率波士頓矩陣ACB1相對(duì)市場(chǎng)占有率10%市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低二、戰(zhàn)略定位分析的方法波士頓矩陣A、B、C產(chǎn)品策略 產(chǎn)品A屬于問(wèn)題類產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品A的策略是進(jìn)一步深入分析企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿透?jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，從而決定是否追加投資，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)特點(diǎn)是市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，需要企業(yè)投入大量資金予以支持，但企業(yè)該業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率不高，不能給企業(yè)帶來(lái)較高的資金回報(bào) 產(chǎn)品C屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品C采取的策略是維持穩(wěn)定生產(chǎn)，不再追加投資，盡可能回收資金，獲取利潤(rùn)。因?yàn)槠涮攸c(diǎn)是市場(chǎng)相對(duì)占有率較高，但市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低，處于生命周期中的成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能帶來(lái)大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。

18、產(chǎn)品B屬于廋狗類產(chǎn)品，采取撤退策略二、戰(zhàn)略定位分析的方法產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品生命周期是指某種產(chǎn)品自從投放市場(chǎng)到從市場(chǎng)上消失為止的整個(gè)時(shí)期。衰退期使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由四個(gè)階段的名稱：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分。二、戰(zhàn)略定位分析的方法產(chǎn)品生命周期階段導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期最明顯特點(diǎn)用戶少，銷量增長(zhǎng)緩慢銷量快速增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)加劇競(jìng)爭(zhēng)最劇烈，價(jià)格戰(zhàn)明顯產(chǎn)業(yè)規(guī)模萎縮買主和買主行為高收入購(gòu)買者；買主的遲疑；必須說(shuō)服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴(kuò)大的買主群消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場(chǎng)飽和；重復(fù)購(gòu)買；在各種品牌間選購(gòu)客戶是對(duì)該產(chǎn)品非常精明的買主市場(chǎng)

19、營(yíng)銷很高的廣告/銷售額之比（a/s）；撇脂價(jià)格戰(zhàn)略；高營(yíng)銷成本廣告費(fèi)高；但比導(dǎo)入期占銷售額之比低；多為心理促銷；廣告和分銷對(duì)非技術(shù)性產(chǎn)品很關(guān)鍵市場(chǎng)細(xì)分；努力延長(zhǎng)生命周期；拓寬產(chǎn)品線；服務(wù)和代理更為盛行；包裝很重要；廣告競(jìng)爭(zhēng)；低a/s比低a/s比及其他營(yíng)銷方式二、戰(zhàn)略定位分析的方法產(chǎn)品生命周期123二、戰(zhàn)略定位分析的方法產(chǎn)品生命周期階段導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期競(jìng)爭(zhēng)少量公司進(jìn)入許多競(jìng)爭(zhēng)者；會(huì)出現(xiàn)許多兼并和意外事件價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；裁汰；私有品牌增加少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者退出目標(biāo)領(lǐng)頭羊擴(kuò)大市場(chǎng)份額，堅(jiān)持到成熟期立足于鞏固市場(chǎng)份額，提高投資報(bào)酬率獲取現(xiàn)金流戰(zhàn)略路徑研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷提高效率，降低成本控制成本456二、戰(zhàn)略定位分

20、析的方法產(chǎn)品生命周期利潤(rùn)最高點(diǎn)是在成長(zhǎng)期銷量最高點(diǎn)是在成熟期二、戰(zhàn)略定位分析的方法產(chǎn)品生命周期某研究員提出，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，飲用水市場(chǎng)目前已進(jìn)入成熟期。支持該研究員結(jié)論的市場(chǎng)現(xiàn)象包括（）A、產(chǎn)業(yè)內(nèi)出現(xiàn)企業(yè)兼并的機(jī)會(huì)較多B、市場(chǎng)上飲用水品牌的數(shù)量逐漸減少C、行業(yè)產(chǎn)品利潤(rùn)率及企業(yè)的市場(chǎng)占有率同處于低位D、同行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)傾向于關(guān)注效率、成本控制和市場(chǎng)細(xì)分。三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素 戰(zhàn)略成本管理本質(zhì)上不局限于關(guān)注成本，而是要關(guān)注那些取得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵成功因素。 成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。成本質(zhì)量時(shí)間關(guān)鍵成功因素三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素成本：目

21、標(biāo)成本管理時(shí)間：適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)質(zhì)量：全面質(zhì)量管理持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵成功因素圖三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 識(shí)別關(guān)鍵成功因素，并據(jù)以進(jìn)行戰(zhàn)略定位。1 成本。任何一個(gè)企業(yè)都面臨著以最低的成本為顧客提供產(chǎn)品或勞務(wù)的壓力，而且這種壓力隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇不斷地上升。時(shí)間。這里的時(shí)間主要是指新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間、企業(yè)對(duì)客戶要求變化的反應(yīng)速度以及產(chǎn)品是否能及時(shí)交付顧客等。23質(zhì)量。隨著人們生活水平的提高，顧客期待更高的質(zhì)量，并且比過(guò)去更不能容忍低劣的質(zhì)量。提高產(chǎn)品重量，為客戶提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素成本：目標(biāo)成本管理 目標(biāo)成本管理又可稱為成本策

22、劃或成本企劃，是從一些競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中直接產(chǎn)生的一種方法。 目標(biāo)成本管理是以給定的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)，這樣，成本便由價(jià)格決定。三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素質(zhì)量：全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理從企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈形成的全過(guò)程包括原材料采購(gòu)、加工工序、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)乃至產(chǎn)品售后服務(wù)等方面進(jìn)行質(zhì)量管理。事前事中事后三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 上世紀(jì)初，美國(guó)華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道了當(dāng)時(shí)12家大公司，時(shí)至今日，尚存的只有一家通用電氣公司。這家由大發(fā)明家愛(ài)迪生創(chuàng)辦的百年老店是“世界上最值錢的公司”、“全球最成功的公司”。1997年底，通用電氣市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)2400億美元，居

23、全球第一。通用電氣公司的成就引起全世界的廣泛關(guān)注。 它提出的“質(zhì)量管理，人人有責(zé)”的公司信條深入人心，世代相傳，成效巨大。 盡管通用電氣不是全美最大和最賺錢的公司，也不是發(fā)展最快或最有價(jià)值的企業(yè)，但它在1998年至2002年間五度蟬聯(lián)全美最受尊敬公司排行榜冠軍。財(cái)富周刊日前推出2006年度全美最受尊敬公司排行榜，通用電氣公司再次蟬聯(lián)榜首。三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素時(shí)間：適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng) 適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)是指生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠精確地滿足客戶在時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量上的要求，而無(wú)論客戶是產(chǎn)品的最終用戶還是處于生產(chǎn)線上的其他流程。適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng) 無(wú)存貨管理，使企業(yè)減少

24、、甚至完全消除了存貨，導(dǎo)致了存貨管理和質(zhì)量控制方面的重大變革。JIT聯(lián)邦快遞公司（FedEx）保存著詳細(xì)的快遞服務(wù)的時(shí)間資料。三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 時(shí)間常常是衡量質(zhì)量或服務(wù)的一個(gè)重要因素，因此，許多業(yè)績(jī)計(jì)量的焦點(diǎn)是時(shí)間。 消防局和警察局計(jì)算從接到報(bào)警電話到回復(fù)之間的時(shí)間。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略成本信息系統(tǒng)三、戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵手段總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長(zhǎng)（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略即“在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略

25、即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略”，如市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)走向何處四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇例如，是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場(chǎng)、實(shí)施兼并收購(gòu)，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來(lái)滿足業(yè)務(wù)需要。例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個(gè)業(yè)務(wù)單位面向不同的市場(chǎng)，這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是實(shí)行自我計(jì)劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略含義競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略含義集中化戰(zhàn)略四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)范圍成本領(lǐng)先四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)和嚴(yán)格的成本控制

26、，使企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)成本最低的生產(chǎn)者。目標(biāo)成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來(lái)去的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先一般來(lái)說(shuō)，購(gòu)買者對(duì)價(jià)格越敏感，低成本戰(zhàn)略就越有吸引力。大米食鹽手機(jī)化妝品四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶； （2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（3）購(gòu)買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；（4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低 四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）

27、技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。（3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。 四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法控制成本驅(qū)動(dòng)因素重構(gòu)價(jià)值鏈生產(chǎn)率、配送效率、整體管理效率不厭其煩地尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的成本節(jié)約來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先是一種格外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。一旦價(jià)格大戰(zhàn)拉開(kāi)，那些成本最高者首先就會(huì)被淘汰出局，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢(shì)將轉(zhuǎn)化為高收益。良性循環(huán)四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先

28、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的潛在弱點(diǎn)降低成本的傾向在一定程度上會(huì)減少顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求。應(yīng)注意的問(wèn)題（1）采用低成本戰(zhàn)略后，應(yīng)該使企業(yè)的利潤(rùn)率提高（2）應(yīng)防止由于不重視采用能夠保持專有的成本優(yōu)勢(shì)方式而被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或匹配（3）應(yīng)防止由于企業(yè)太熱衷于追求低成本而使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)缺乏特色。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先娃哈哈公司低成本戰(zhàn)略格蘭仕公司低成本戰(zhàn)略案例四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先 娃哈哈成立于1987年。26年來(lái)，公司通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新，一直保持健康快速發(fā)展勢(shì)頭，年均增長(zhǎng)超60%?，F(xiàn)已成為一家集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型食品飲料企業(yè)集團(tuán)。 截至2012年，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)第14年登上中國(guó)

29、飲料行業(yè)榜首。在2012中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中娃哈哈營(yíng)業(yè)收入居第16位、利潤(rùn)第8位、納稅第9位，是目前中國(guó)規(guī)模最大、最有發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。至今公司現(xiàn)金充沛，沒(méi)有一分錢銀行貸款。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先生產(chǎn)成本控制 追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。 四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先 瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬(wàn)瓶/小時(shí)，如果20多小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn)，以半年180天計(jì)，可生產(chǎn)7200多萬(wàn)瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬(wàn)元，以十年直線折舊法計(jì)，則為100萬(wàn)元/半年，每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀緝H僅為：

30、100萬(wàn)元/7200萬(wàn)瓶0.01元。反過(guò)來(lái)，一些國(guó)產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十幾百萬(wàn)元，但年銷量也僅幾十幾百萬(wàn)瓶，則每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈。 生產(chǎn)成本控制生產(chǎn)設(shè)備高效化 娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購(gòu)成本。比如，一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外部采購(gòu)成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先后向一體化生產(chǎn)成本控制四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先 娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達(dá)到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。作為速

31、食食品，它食用簡(jiǎn)便、攜帶方便，易于儲(chǔ)藏，所以深受消費(fèi)者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個(gè)塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。 生產(chǎn)成本控制 娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競(jìng)品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重，有些硬，不易開(kāi)啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費(fèi)材料。 去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來(lái)就可節(jié)省近400萬(wàn)元的費(fèi)用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會(huì)劃傷手指。 四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先生產(chǎn)成本控制四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先配送成本控制 飲料的產(chǎn)業(yè)特性，決定

32、了配送的相對(duì)高成本。為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問(wèn)題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。 自1994年到涪陵設(shè)分廠開(kāi)始，至2008年春，娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國(guó)各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時(shí)間率先完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的510倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)瓶裝廠的數(shù)量。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先為實(shí)施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，格蘭仕一直拼命擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以攤薄各種成本，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。并在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈中，采

33、取各種策略來(lái)降低微波爐的單位成本，通過(guò)不斷降價(jià)來(lái)排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使企業(yè)的銷售量，市場(chǎng)占有率不斷提高。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先格蘭仕采取的低成本戰(zhàn)略，其共有3種方式：1、同樣的質(zhì)量，較低的價(jià)格2、同樣的價(jià)格，更好的質(zhì)量3、更好的質(zhì)量，較低的價(jià)格四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先格蘭仕8大成本管理法1、采購(gòu)成本-人員激勵(lì)（基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)）2、設(shè)計(jì)成本3、質(zhì)量成本4、消耗成本5、能源成本（水、電、氣）6、工資成本7、資金成本8、管理成本-機(jī)構(gòu)、人員精簡(jiǎn)四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先成本管理法之三 質(zhì)量成本質(zhì)量對(duì)成本的影響： 高質(zhì)量可減少?gòu)U品，加快周轉(zhuǎn)、提高信心。 格蘭仕：無(wú)質(zhì)無(wú)效是最大的浪費(fèi)！案例：微波爐燒烤

34、架的改良 原來(lái)的燒烤架能承受8斤，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)一只雞只有1斤多 所以架子只需承受3斤即可，因此將架子承重降到4斤。 結(jié)果：焊點(diǎn)從26個(gè)13個(gè) 電鍍從20多分鐘10分鐘 成本從5元2.5元四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先成本管理法之五 能源成本水、電、氣的成本自己建廠儀表記錄管理成本管理法之六 工資成本與行業(yè)比較倒三角的薪酬結(jié)構(gòu) 員工級(jí)別 工資 股權(quán)激勵(lì) 高層管理人員 低于業(yè)行內(nèi)平均水 享受 中層管理人員 等于行內(nèi)平均水平 享受 底層人員 等或高行內(nèi)平均水平 不享受特點(diǎn)：1計(jì)件制為主，工人工資較高 2骨干人員非常穩(wěn)定四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先成本管理法之七 資金成本與現(xiàn)款現(xiàn)貨供應(yīng)商付款45天盡量不貸款投

35、融資、股利分配四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先 格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。 到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先 格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多

36、生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。 當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇差異領(lǐng)先 差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)樹(shù)立良好的品牌形象和優(yōu)秀的客戶服務(wù)等方式提供獨(dú)特的、受到客戶青睞的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。核心追求與創(chuàng)造特色，是一種“人無(wú)我獨(dú)有”的戰(zhàn)略四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇差異領(lǐng)先差異化領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件 如果購(gòu)買者偏好的多樣性太強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以完全滿足，或者，如果購(gòu)買者的要求其多樣性太強(qiáng)，具有相同能力的賣方廠商難以完全滿足，那么，差異領(lǐng)先戰(zhàn)略就成了一個(gè)很有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇差異領(lǐng)先關(guān)鍵用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿或者抗衡的方

37、式為購(gòu)買者創(chuàng)造價(jià)值四中差別化途徑（1）提供能夠降低購(gòu)買者使用企業(yè)產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色（2）提供能夠提高購(gòu)買者從產(chǎn)品中得到的性能（3）能夠從非經(jīng)濟(jì)或者無(wú)形的角度提高購(gòu)買者的滿意度（4）通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有或者不能模仿的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)為顧客提供價(jià)值四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇差異領(lǐng)先差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的弱點(diǎn)企業(yè)可能會(huì)嘗試降低成本，或者忽略維持自身優(yōu)勢(shì)差異所需的持續(xù)而進(jìn)取的營(yíng)銷計(jì)劃，從而損傷企業(yè)實(shí)力。應(yīng)注意的問(wèn)題（1）采用差異領(lǐng)先戰(zhàn)略后，價(jià)格要能為顧客所接受（2）重視向購(gòu)買者暗示或宣傳差別化的價(jià)值，而不能僅僅靠?jī)?nèi)在產(chǎn)品屬性來(lái)獲得差別化（3）實(shí)行差異領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來(lái)的溢價(jià)要超過(guò)相應(yīng)的額外成本。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇差異領(lǐng)先差異化主題的類型 物超所值麥當(dāng)勞名望和特異性勞力士手表產(chǎn)品可靠性強(qiáng)生嬰兒產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先地位3M公司的產(chǎn)品可靠的服務(wù)聯(lián)邦捷運(yùn)公司的隔夜包裹遞送業(yè)務(wù)四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇差異領(lǐng)先 法拉利汽車公司由于產(chǎn)量極低，成本自然無(wú)法與通用、福特、豐田等規(guī)?；笊a(chǎn)相抗衡，但法拉利走的是標(biāo)新立異之路，