XXXX年房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理分享與交流ppt課件

1、房地產(chǎn)企業(yè)方案管理分享與交流明源地產(chǎn)研討院日期：2021年10月交流主題地點：南京房地產(chǎn)企業(yè)方案管理引言以組織層級視角看以職能視角看資金方案人力資源方案工程進(jìn)度方案招標(biāo)方案銷售方案績效考核方案5年、3年方案年度方案季度方案月度方案周方案以時間刻度看1.如何抓到韁？2.如何跑得快？3.如何成為千里馬？工程進(jìn)度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一企業(yè)方案管理的韁在哪里？組織層級的方案驅(qū)動企業(yè)運營決議企業(yè)的方向、戰(zhàn)略。主責(zé)人：集團(tuán)總經(jīng)理及最高決策團(tuán)隊決議短期普通為1年的企業(yè)方案。主責(zé)人：總經(jīng)理及公司運營團(tuán)隊決議企業(yè)運營方案能否達(dá)成。主責(zé)人：工程擔(dān)任人及工

2、程管理團(tuán)隊決議工程方案及職能方案能否達(dá)成。主責(zé)人：部門擔(dān)任人。決議一線業(yè)務(wù)的效率和效果。主責(zé)人：員工個人。企業(yè)運營與戰(zhàn)略方案數(shù)據(jù)來源：明源研討院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2021年度。觀念分享：一線企業(yè)的戰(zhàn)略方案管理顯著領(lǐng)先。戰(zhàn)略方案牽引企業(yè)開展；沒有戰(zhàn)略方案管理，企業(yè)能夠繼續(xù)低增長。企業(yè)運營與工程數(shù)量數(shù)據(jù)來源：明源研討院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2021年度。觀念分享：企業(yè)運營增長的趨勢：多工程并聯(lián)開發(fā)；多城市規(guī)劃。方案管理與企業(yè)運營管控運營方案編制1.運營方案編制流程2.理念與方法運營方

3、案的分級管理運營方案與預(yù)算編制的聯(lián)動3. 運營管理相關(guān)子體系工程方案管理體系4.信息化平臺高層次方案管理人員須記住的2張圖：工程進(jìn)度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一方案編制方案執(zhí)行與反響方案監(jiān)控方案調(diào)整工程目的方案管理專員：沒有精神監(jiān)控一切方案，公司又要求監(jiān)控。員工心態(tài)：既然沒人監(jiān)控，闡明不注重。按時達(dá)成與不按時達(dá)成一個樣；高質(zhì)量達(dá)成與低質(zhì)量達(dá)成一個樣。評價機制不健全監(jiān)控的周期過長，等到發(fā)現(xiàn)問題時，已無時間可糾偏。顆粒度過細(xì)，甚至事無巨細(xì)，美其名曰“精細(xì)化。顆粒度過粗，無法指點或監(jiān)控執(zhí)行。各部門分頭編制，再簡單匯總。集中編制，強迫下達(dá)方案目的。

4、沒有人對方案目的作出承諾，或模糊承諾。由于要與績效考核掛勾，編制方案避重就輕、留足余量。工程方案與職能管理方案、個人任務(wù)方式混為一談只需未達(dá)成方案，就調(diào)整方案。部分調(diào)整時，缺乏對工程整體方案的審視。調(diào)整緣由得不到總結(jié)，可防止的緣由總是在不斷導(dǎo)致方案調(diào)整。調(diào)整后的方案目的沒有得到責(zé)任人的正式承諾。只埋頭關(guān)注本人或所在部門的方案，忽略或弱化對他人緊前任務(wù)、緊后任務(wù)的關(guān)注。脫離工程方案來編制和執(zhí)行部門月度方案。無明確的反響機制什么時間反響、如何反響、由誰反響、向誰反響。地產(chǎn)行業(yè)工程方案管理不良現(xiàn)狀工程方案管理管什么、不論什么？如何把方案編制得更合理、更可行？如何保證方案能如期達(dá)成？如何平衡高效與質(zhì)量

5、、本錢 、資源的制約？如何評價各部門、各崗位的方案執(zhí)行？如何監(jiān)控方案執(zhí)行？方案管理與工程管理其他領(lǐng)域的聯(lián)動？方案考核與績效考核如何結(jié)合？地產(chǎn)行業(yè)工程方案管理訴求分級管控PDCA工程的整體管理SMART原那么引導(dǎo)勝于強迫先管控再考核PPlan)方案；DDo)執(zhí)行；CCheck)檢查；AAction)調(diào)整糾偏。SSpecific明確性；MMeasurable衡量性；AAttainable可實現(xiàn)性；RRelevant實踐性；TTime-based時限性。1.工程進(jìn)度方案管理的部分中心思念與方法按管理層級劃分，各層級管理者要做到有所為有所不為。忌一竿子插究竟。工程管理九大知識領(lǐng)域：整體管理、范圍管理、

6、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、本錢管理、采購管理、溝通管理、人力資源管理、風(fēng)險管理。建立體系時，先不正式發(fā)布考核機制。管控機制有效運作1-3季度后，運作考核機制。規(guī)范模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進(jìn)度方案管理的中心內(nèi)容規(guī)范模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理 一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進(jìn)度方案管理的中心內(nèi)容規(guī)范方案模板管理體系123.方案管理體系、制度、指引、模板規(guī)范模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進(jìn)度方案管理的中心內(nèi)容精細(xì)化工程方案越細(xì)越好方案？

7、方案過細(xì)的弊端：難以進(jìn)展合理分權(quán)違背抓重點的聚焦的原那么關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控推卸責(zé)任的借口無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推遲對資金流的影響.分級方案管理體系.龍湖集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：獲得國土運用權(quán)證 交地 、完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計獲得施工答應(yīng)證工程開工售樓處、樣板區(qū)開放獲得預(yù)售答應(yīng)證開盤景觀施工進(jìn)場開工備案交房交房完成率95管控規(guī)那么：不影響集團(tuán)管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地域公司可自行調(diào)整方案，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運營中心影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地域總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)展書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團(tuán)運營中心審批集團(tuán)只考核工程關(guān)鍵節(jié)點的按時

8、達(dá)成率。.碧桂園集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點獲取獲取獲取獲得立項核準(zhǔn)獲取發(fā)布開工令主體構(gòu)造到達(dá)預(yù)售條件辦理開盤獲取業(yè)主收樓.龍湖工程進(jìn)度方案管理體編制人：擔(dān)任組織方案的編制；執(zhí)行責(zé)任人：執(zhí)行方案并對方案擔(dān)任；回想人：定期回想方案的執(zhí)行情況；復(fù)核人：檢查或抽查方案執(zhí)行情況，復(fù)核回想人的上報信息；調(diào)整懇求人：在方案實施過程中，在影響到集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點的情況下按流程提出調(diào)整懇求；審核人：對方案的編制及調(diào)整進(jìn)展審核；同意人：同意方案的執(zhí)行和調(diào)整。計劃類別編制人執(zhí)行責(zé)任人回顧人復(fù)核人調(diào)整申請人審核人批準(zhǔn)人集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點項目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計劃運營專員集團(tuán)計劃運營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的7個關(guān)鍵節(jié)點）集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)計

9、劃運營專員集團(tuán)運營負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項目一級計劃項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計劃運營專員項目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目二級計劃部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項目職能負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目三級計劃個人或小組個人或小組項目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項目職能負(fù)責(zé)人工程進(jìn)度方案主要責(zé)任人(責(zé)任角色)及職責(zé).分級方案管理體系.方案模版的價值與作用方案模版 終結(jié)“個人英雄時代支持集團(tuán) 擴張援用任務(wù)流程與指引不同產(chǎn)品的方案版本庫 快速復(fù)制 經(jīng)典.分級方案管理

10、體系.營銷方案全生命周期.工程專項方案分區(qū)/標(biāo)段方案、不到樓棟.設(shè)計專項方案.分級方案管理體系.編制與調(diào)整執(zhí)行樓棟現(xiàn)場的施工方案，獨立于工程方案樓棟施工方案分析展現(xiàn)援用“施工方案模板調(diào)整審批匯報任務(wù)進(jìn)展情況評價完成情況達(dá)成率分析樓棟籠統(tǒng)進(jìn)度展現(xiàn)“涂灰法.量化的達(dá)成比率.規(guī)范模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進(jìn)度方案管理的中心內(nèi)容階段性成果管理例：啟動階段子成果：營銷：造價：營銷：工程擔(dān)任人：研發(fā)：研發(fā)如有：研發(fā)、造價及工程.階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析公司戰(zhàn)略意圖、市場假設(shè)及客戶定位項目預(yù)案項目投資分析模型（土地版

11、）B）項目啟動階段項目定位項目一二級計劃成本敏感分析、價值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃及預(yù)算報告方案設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計任務(wù)書C）方案設(shè)計驗算及初設(shè)方案設(shè)計成果景觀設(shè)計對對規(guī)劃方案的指導(dǎo)意見成本測算及驗算投資測算及分析初步設(shè)計任務(wù)D）初步設(shè)計驗算及施設(shè)初步設(shè)計成果景觀方案設(shè)計成果精裝房方案設(shè)計任務(wù)書目標(biāo)成本銷售指標(biāo)E）施工準(zhǔn)備階段項目管理大綱三通一平實施方案施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告招投標(biāo)與計價方案、合約規(guī)劃F）竣工交房階段交房方案商業(yè)移交方案資產(chǎn)管理方案G）項目后續(xù)階段項目后評估H）營銷開盤階段營銷策略方案售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)價格表及付款方式成果例如.階段性成果管理的

12、目的和作用配合相關(guān)流程與規(guī)范； 便于一線員工提煉與運用；積累與沉淀，構(gòu)成案例庫；為新工程開發(fā)，提供參考；“成果的重要衡量目的本階段義務(wù)的審核，并構(gòu)成最新進(jìn)度；下階段義務(wù)的前提；階段性成果管理規(guī)范化模版化構(gòu)成“成果管理體系.階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析公司戰(zhàn)略意圖、市場假設(shè)及客戶定位項目預(yù)案投資分析B）項目啟動階段項目定位項目一二級計劃成本敏感分析、價值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃及預(yù)算報告方案設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計任務(wù)書C）方案設(shè)計驗算及初設(shè)方案設(shè)計成果景觀設(shè)計對對規(guī)劃方案的指導(dǎo)意見成本測算及驗算投資測算及分析初步設(shè)計任務(wù)D）初步設(shè)計驗算及施設(shè)初步設(shè)

13、計成果景觀方案設(shè)計成果精裝房方案設(shè)計任務(wù)書目標(biāo)成本銷售指標(biāo)E）施工準(zhǔn)備階段項目管理大綱三通一平實施方案施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告招投標(biāo)與計價方案、合約規(guī)劃F）竣工交房階段交房方案商業(yè)移交方案資產(chǎn)管理方案G）項目后續(xù)階段項目后評估H）營銷開盤階段營銷策略方案售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)價格表及付款方式案例階段1、土地投資分析階段階段起止點獲取土地信息項目上會階段性成果名稱1、土地投資分析階段成果子成果名稱及順序順序123名稱項目投資建議書項目預(yù)案項目投資分析模型（土地）工作指引制度集團(tuán)投資決策委員會決策機制及運作流程（2006年12月修訂版）流程模板集團(tuán)新項目投資建議書指導(dǎo)模板（07.03）項目預(yù)案指導(dǎo)模

14、板（07.03）有標(biāo)準(zhǔn)模板，但有保密設(shè)定指引1、拿地前上會資料的準(zhǔn)備和研討，由地區(qū)公司組織的臨時項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)，該團(tuán)隊建議由地區(qū)公司總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，發(fā)展、研發(fā)、營銷、造價的職能負(fù)責(zé)人和投資分析專員為團(tuán)隊成員，其他職能負(fù)責(zé)人視情況參加；2、發(fā)展部應(yīng)盡早為項目團(tuán)隊提供目標(biāo)地塊的相關(guān)信息，以利于營銷進(jìn)行項目調(diào)研、研發(fā)準(zhǔn)備項目預(yù)案、造價進(jìn)行成本測算，投資分析專員進(jìn)行投資測算。該準(zhǔn)備周期的長短是影響上會資料質(zhì)量的主要因素。已有項目參考案例XXXX一期投資建議書(06.11)XXXX預(yù)案匯報（06.09）XXXX投資建議書(06.09)導(dǎo)師其它.模板文件及案例.規(guī)范模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營

15、會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進(jìn)度方案管理的中心內(nèi)容運營會議體系運營決策體系集團(tuán)戰(zhàn)略管理研討會規(guī)范會議辦公周會高層座談會跨部門專題研討會季度綜合目的回想會半年總結(jié)會年度總結(jié)會工程運營總結(jié)會工程運營會工程擔(dān)任人運營會月度運營會年度、半年運營總結(jié)會預(yù)案決策會工程啟動會階段成果審查會工程關(guān)鍵決策會工程總結(jié)會工程擔(dān)任人雙周會工程專題研討會戰(zhàn)略會議.運營會議體系運營會議體系.運營會議體系非運營會議體系.運營會議體系會議內(nèi)容PMO項目啟動會會議目的盡快對項目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點、控制點； 并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準(zhǔn)備1、項目負(fù)責(zé)人將項目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會

16、（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準(zhǔn)備；2、營銷部準(zhǔn)備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMO召集人議題審批項目公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、在項目獲得后對項目進(jìn)行審視、推演；2、對項目一二級計劃進(jìn)行梳理；3、對項目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；4、向項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人交底；5、就項目進(jìn)一步達(dá)成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間應(yīng)在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù)12-24個工作小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項目負(fù)責(zé)人（必有）；項目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果

17、1、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團(tuán)提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導(dǎo)模版）2、形成目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動版）3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團(tuán)階段性成果項目啟動階段成果（即將PMO項目啟動會與PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍參會人員增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑集團(tuán)項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團(tuán)層面）上報成果項目一、二級計劃和項目啟動階段成果（如有）上報對象進(jìn)入集團(tuán)項目階段性成果審批流程上報負(fù)責(zé)人PMO召集人模板樣張會議內(nèi)容PMO預(yù)案決策會會議

18、目的審查上報集團(tuán)投委會的新項目議題準(zhǔn)備1、由項目部準(zhǔn)備新項目基本情況；2、研發(fā)部準(zhǔn)備研發(fā)預(yù)案、總圖、戶型等；3、營銷部準(zhǔn)備市場定位研究成果；召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對項目達(dá)成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量作出承諾會議時間不定期，項目取得之前；通常會持續(xù)3-6個工作小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員該項目的項目負(fù)責(zé)人（若有）；項目職能負(fù)責(zé)人（若有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果1、發(fā)展部負(fù)責(zé)人

19、或PMO召集人宣讀會議結(jié)論；2、形成上報投委會的土地投資分析階段成果會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理發(fā)展部負(fù)責(zé)人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍否增加送達(dá)所需審批不得增加送達(dá)送達(dá)途徑集團(tuán)項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團(tuán)層面）上報成果土地投資分析階段成果上報對象集團(tuán)投委會上報負(fù)責(zé)人發(fā)展部負(fù)責(zé)人實例樣張會議內(nèi)容PMO項目啟動會會議目的盡快對項目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點、控制點； 并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準(zhǔn)備1、項目負(fù)責(zé)人將項目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準(zhǔn)備；2、營銷部準(zhǔn)備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMO召集人議題審批

20、項目公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、在項目獲得后對項目進(jìn)行審視、推演；2、對項目一二級計劃進(jìn)行梳理；3、對項目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；4、向項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人交底；5、就項目進(jìn)一步達(dá)成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間應(yīng)在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù)12-24個工作小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項目負(fù)責(zé)人（必有）；項目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果1、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團(tuán)提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導(dǎo)模版）2、形成目標(biāo)成本

21、預(yù)設(shè)（啟動版）3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團(tuán)階段性成果項目啟動階段成果（即將PMO項目啟動會與PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍參會人員增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑集團(tuán)項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團(tuán)層面）上報成果項目一、二級計劃和項目啟動階段成果（如有）上報對象進(jìn)入集團(tuán)項目階段性成果審批流程上報負(fù)責(zé)人PMO召集人實例樣張.決策會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和工程啟動會2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決與對市場趨勢的判別、對城市地段開展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在

22、溢價和本錢上的競爭力3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是工程啟動會，假設(shè)該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量添加工程啟動會的勝利與否取決于該工程在集團(tuán)、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位能否明晰、客戶定位能否準(zhǔn)確、客戶肖像能否準(zhǔn)確、開發(fā)預(yù)案推演能否勝利以及各職能參會人員對業(yè)務(wù)能否知曉工程啟動會的質(zhì)量取決于工程一、二級方案的編制質(zhì)量以及的質(zhì)量工程方案梳理勝利的關(guān)鍵是由節(jié)點倒退；工程方案應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個匯總。而必需是深化討論、分析，找出關(guān)鍵點、風(fēng)險點、上下鉤稽關(guān)系，任務(wù)前置條件和輸出工程方案備注欄有助于指點三級方案的編制，應(yīng)仔細(xì)填寫。另工程職能擔(dān)任人能否分解任務(wù)包或提出任務(wù)需求，是三級方案編制落實的關(guān)鍵

23、凡是以下情況都應(yīng)添加方案的控制點或作為部門細(xì)分點：職能間交叉的、與外界政府同意有關(guān)的、分供方第一次協(xié)作的、員工才干弱的組織在這個任務(wù)包上沒有閱歷和把握的4、每次PMO會議必需作出決議；5、不能決策、無決策才干、無決策權(quán)益的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員6、判別能否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容往實施深度的方向向承諾人詰問7、工程職能擔(dān)任人總傾向把職能擔(dān)任人牽進(jìn)與他工程相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出工程職能擔(dān)任人的才干有待提高8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開暫時PMO會議，闡明該工程職能擔(dān)任人、工程擔(dān)任人、PMO召集人的才干有待提高9、上述會議

24、是根據(jù)不同目的作出的定義，實踐操作中區(qū)域公司可將有的會議合并召開.規(guī)范模板管理體系分級方案管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.工程進(jìn)度方案管理的中心內(nèi)容知識分類 工程維度：集團(tuán)、公司、工程、開發(fā)階段 專業(yè)維度：專業(yè)部門知識沉淀 在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中產(chǎn)生與沉淀知識共享 經(jīng)過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔知識運用與創(chuàng)新 管理的快速復(fù)制：模板、指引、案例庫、知識管理.3.方案管理組織管理類型.本地開展的組織支撐.異地開展型的組織支撐.運營管控型企業(yè)的組織支撐集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)運營開展部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)戰(zhàn)略品牌部集團(tuán)運營中心地域PMO區(qū)域總經(jīng)理

25、區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資開展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理人資行政工程擔(dān)任人研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理本錢經(jīng)理營銷經(jīng)理.4.方案管理業(yè)務(wù)模型管理目的適用范圍主要名詞定義及解釋PDCA職責(zé)表管理流程附件1：方案模板附件2：階段性成果管理指引研討心得：“管理+IT落地運營管理！工程方案管理人員須記住的1張圖職能擔(dān)任人方案管理須記住的1張圖季度方案管理月度方案管理1、部門BSC總結(jié)會：BSC目的總結(jié)、部門季度重點任務(wù)傳送2、季度績效：目的、評價、面談1、月度任務(wù)例會：工程相關(guān)方案進(jìn)展與糾偏。2、月度業(yè)務(wù)交流與分享會：本月關(guān)鍵成果分享、專項培訓(xùn)周度方案管理工程職能實施周會: 工程職能任務(wù)監(jiān)控、工程職能任務(wù)推進(jìn)

26、、資源輔助重點業(yè)務(wù)管理異常業(yè)務(wù)管理參考：1、合同質(zhì)量把控2、內(nèi)部義務(wù)書3、處理方案質(zhì)量把控4、新員工培育5、團(tuán)隊建立參考：1、工程團(tuán)隊變卦2、實施目的變卦3、交付本錢失控4、客戶艱苦分歧3+2管理模型工程進(jìn)度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一XX管理體系建立方法論現(xiàn)狀調(diào)研：最正確借助外部資源完成。(現(xiàn)狀)管理診斷：找出問題、差距。確認(rèn)問題的重要等級、優(yōu)先等級。企業(yè)短期、中期、長期開展目的。(戰(zhàn)略)開展處理方案實施處理方案繼續(xù)改良價值判別法標(biāo)桿對照法階段性目的設(shè)定與實現(xiàn)分步實施法疑問列表本次活動前搜集職能型組織中，如何推行工程方案管理？區(qū)域型公司中

27、，運營中心的職責(zé)與崗位有什么建議？方案如何考核？方案管理如何與績效考核結(jié)合起來？如何提升職能擔(dān)任人的工程管理認(rèn)識？方案管理如何與采購方案、本錢管理、資金管理聯(lián)動？1.職能型組織中，如何推行工程方案管理？建議強迫性原那么：必需將工程方案與部門職能月度方案建立關(guān)聯(lián)。價值鏈部門的部門職能月度方案報方案管理專員審核及評價。對于多工程的公司，應(yīng)影響老板、職能擔(dān)任人向強矩陣組織方式開展。江蘇大部分地產(chǎn)企業(yè)采用的是職能式或弱矩陣組織方式，良好管理工程方案的企業(yè)不多。個人月度方案編制根據(jù)與信息源部門月度方案編制根據(jù)與信息源本月多個工程“工程主項方案、工程專項方案上月未完成方案職能管理方案非工程的方案本月多個工

28、程“工程主項方案、工程專項方案部門月度方案上月未完成方案2.區(qū)域型公司中，運營中心的職責(zé)與崗位有什么建議？企業(yè)3.方案如何考核？方案管理如何與績效考核結(jié)合起來？C.行為態(tài)度類目的A工程進(jìn)度方案類業(yè)績目的部門(部門經(jīng)理)、崗位績效=(績效目的得分*權(quán)重)B.非工程進(jìn)度方案類業(yè)績目的完全適用于方案管理的方式;完全適宜用進(jìn)展管理。部分內(nèi)容可變通為按方案管理的方式進(jìn)展管理；變通后可在進(jìn)展管理。信息采集、過程管理適宜于手工方式。信息采集、過程管理適宜于手工方式。B2.非進(jìn)度方案目的B1.其他進(jìn)度方案目的3.1個人績效考核例如3.方案如何考核？方案管理如何與績效考核結(jié)合起來？3.2部門績效考核例如4.如何

29、提升職能擔(dān)任人的工程管理認(rèn)識？參與工程管理培訓(xùn)、考核參與工程運營體系搭建如有能夠，讓其擔(dān)任“全工程擔(dān)任人公司層面關(guān)注“工程投資收益跟蹤5.方案管理如何與采購方案、本錢管理、資金管理聯(lián)動？即時生成“工程月度資金方案工程進(jìn)度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一交流答疑潘坤聯(lián)絡(luò)方式:92060 郵箱:pankmysoft :459762021贊賞傾聽歡迎指正1錢從哪里來2明天會不會死3會不會掙錢4會不會做生意如何看“清公司的整體運營情況？投資決策及收益跟蹤體系進(jìn)度計劃報告銷售及回款報告本錢回顧報告資金方案及總結(jié)全景模型每月動態(tài)更新工程基準(zhǔn)目的設(shè)定與上月目

30、的對比與年度預(yù)算目的對比與上會目的對比城市公司解釋緣由并提出改良措施城市公司提交書面報告提交投委會重新復(fù)審對比地產(chǎn)企業(yè)面臨的困惑？方案本身：走到哪，哪兒黑，哪兒歇；三拍方案拍腦袋、拍胸脯、拍大腿；他做他的方案，我做我的方案，誰影響本人不知道，本人影響誰也不知道；不給他人空間，給本人留足空間方案執(zhí)行：方案沒有用，方案跟不上變化方案達(dá)成率很低根本都是外部緣由做的很快，質(zhì)量很差方案管理做好太難了.房地產(chǎn)運作流程的5個特點運作周期長：監(jiān)控的本錢和監(jiān)控的難度內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度以人為主：規(guī)范化程度低一致性難度并行運作多：協(xié)調(diào)和方案控制難度一次性：糾錯的本錢高、難度大風(fēng)險：一失足成千古恨房地產(chǎn)流程周期：運作時間長復(fù)雜性：內(nèi)外部接口多對象：以人為主方式：并行運作多結(jié)果：一次性構(gòu)成.縮短開發(fā)周期帶來的價值某標(biāo)桿企業(yè)縮短工程開發(fā)周期的實際開發(fā)周期：從拿地到開盤高層：10個月8個月多層：9個月20%工程內(nèi)部收益率IRR69%一次性交房勝利率98%工程