跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)以及寶潔公司案例PPT通用課件

1、 含義： 通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 特點(diǎn)： 組織具有綜合效應(yīng)，這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果。組織管理（Organizational Management）內(nèi)容是啥？?jī)?nèi)容摘要跨國(guó)公司理論概述跨國(guó)企業(yè)的法律組織形式與選擇跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)演變跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式跨國(guó)企業(yè)的法律組織形式與選擇分公司子公司1設(shè)立不復(fù)雜，只需得到當(dāng)?shù)卣馀鷾?zhǔn)，但批準(zhǔn)可能隨時(shí)被取消須依當(dāng)?shù)胤稍O(shè)立，注冊(cè)費(fèi)用較低，成立之后不易被取消2母公司對(duì)之有完全控制權(quán)，不利于公司形象的建立控制權(quán)在子公司管理層，有較佳公司形象，但母

2、公司難以控制3資本全部來自母公司，母公司承擔(dān)分公司的全部債務(wù)能適應(yīng)本地資產(chǎn)參股，償還責(zé)任限于子公司資產(chǎn)4分公司虧損可以從母公司盈利中扣除。若盈利匯回母公司時(shí)無須繳付預(yù)扣稅，在當(dāng)?shù)厮端枚愊碛凶舛惪鄣执鎏潛p不得自母公司盈利中扣除，股息派與母公司時(shí)須繳付預(yù)扣稅，享有租稅扣抵待遇5在天然資源開發(fā)上享有租稅上的減免待遇無此項(xiàng)待遇分公司子公司1設(shè)立不復(fù)雜，只需得到當(dāng)?shù)卣馀鷾?zhǔn)，但批準(zhǔn)可能隨時(shí)被取消須依當(dāng)?shù)胤稍O(shè)立，注冊(cè)費(fèi)用較低，成立之后不易被取消2母公司對(duì)之有完全控制權(quán)，不利于公司形象的建立控制權(quán)在子公司管理層，有較佳公司形象，但母公司難以控制3資本全部來自母公司，母公司承擔(dān)分公司的全部債務(wù)能適

3、應(yīng)本地資產(chǎn)參股，償還責(zé)任限于子公司資產(chǎn)4分公司虧損可以從母公司盈利中扣除。若盈利匯回母公司時(shí)無須繳付預(yù)扣稅，在當(dāng)?shù)厮端枚愊碛凶舛惪鄣执鎏潛p不得自母公司盈利中扣除，股息派與母公司時(shí)須繳付預(yù)扣稅，享有租稅扣抵待遇5在天然資源開發(fā)上享有租稅上的減免待遇無此項(xiàng)待遇跨國(guó)企業(yè)的法律組織形式與選擇跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)演變(1)出口部階段(2)母子結(jié)構(gòu)階段(3)國(guó)際部階段(4)全國(guó)性結(jié)構(gòu)階段跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式(1)出口部結(jié)構(gòu)(2)母、子公司結(jié)構(gòu)(3)國(guó)際部結(jié)構(gòu)(4)全球性結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式跨國(guó)公司的全球性結(jié)構(gòu)全球性職能分布結(jié)構(gòu)全球性地區(qū)分布結(jié)構(gòu)全球性產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)全球性混合結(jié)構(gòu)

4、控股公司結(jié)構(gòu)國(guó)家網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)無邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的 1. 多樣化與一體化原則 2. 集權(quán)與分權(quán)原則 3. 成本與效率原則選擇原則1.企業(yè)國(guó)家化發(fā)展程度2.企業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)規(guī)模及在企業(yè)整個(gè)業(yè) 務(wù)中的重要程度3.產(chǎn)品市場(chǎng)類型4.國(guó)家文化差異5.管理人員的質(zhì)量和數(shù)量影響跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素各國(guó)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)案例分析 寶潔13寶潔簡(jiǎn)介寶潔公司在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠或分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。 一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在

5、中國(guó)的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州，目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過七千人，在華投資總額超過十七億美元。寶潔公司組織結(jié)構(gòu)分析 寶潔公司的寶潔公司（Procter & Gamble），簡(jiǎn)稱P&G，是一家美國(guó)消費(fèi)日用品的生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)全球業(yè)務(wù)單元（GBU）和一個(gè)全球運(yùn)營(yíng)中心。全球運(yùn)營(yíng)中心又包括市場(chǎng)開發(fā)組織（MDO）全球業(yè)務(wù)服務(wù)（GBS）。寶潔的組織結(jié)構(gòu)是獨(dú)一無二的，且其是快速消費(fèi)品公司，其組織結(jié)構(gòu)涉及范圍比一般公司廣且組織結(jié)構(gòu)比較全面，選擇寶潔

6、公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析，有利于更全面地了解組織的組織結(jié)構(gòu)及其職能。由此到彼，從而能加深我們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的了解。14我們?yōu)槭裁催x寶潔？健康家居美尚家居 寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖（改良前）寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖（改良后）1、母子式結(jié)構(gòu)： 1915年寶潔首次在美國(guó)以外（加拿大的安大略省）建立生產(chǎn)設(shè)施：加拿大生產(chǎn)廠擁有75名員工，生產(chǎn)象牙香皂及Crisco烘焙油。優(yōu)點(diǎn)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自由度大，能對(duì)東道國(guó)的市場(chǎng)變化作出迅速而靈活的反應(yīng)。子公司具有東道國(guó)的法人地位，有利于吸引當(dāng)?shù)毓少Y和當(dāng)?shù)厝瞬?。有利于加?qiáng)自公司領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和反應(yīng)能力，是子公司的管理具有較好的穩(wěn)定性和較高的工作效率?？偣靖呒?jí)決策人員便宜直接獲取子公

7、司的準(zhǔn)確情報(bào)和參與子公司的決策。缺點(diǎn)各子公司常常只考慮局部的利益，而忽視整個(gè)國(guó)際企業(yè)體系的利益最大化。母公司總經(jīng)理依靠個(gè)人能力控制和出國(guó)查訪的做飯。當(dāng)公司規(guī)模很大時(shí)，勢(shì)必難以做到對(duì)所有外國(guó)子公司進(jìn)行有效的指導(dǎo)，這就增大了失控和失誤的風(fēng)險(xiǎn)。母子結(jié)構(gòu)不便于各種經(jīng)營(yíng)資源在公司內(nèi)部進(jìn)行合理轉(zhuǎn)移。2、國(guó)際分部結(jié)構(gòu)國(guó)際部： 1948年寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國(guó)際分部，管理公司日益壯大的國(guó)際業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)有利于協(xié)調(diào)國(guó)外子公司之間的種種活動(dòng)，提高國(guó)外經(jīng)營(yíng)的綜合效益。有利于跨國(guó)公司抓住機(jī)遇，拓展國(guó)際業(yè)務(wù)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。有利于人才隊(duì)伍的培養(yǎng)缺點(diǎn)易于產(chǎn)生經(jīng)理人員之間在經(jīng)營(yíng)上的矛盾和沖突。有礙

8、于國(guó)際業(yè)務(wù)專門技能的開發(fā)與協(xié)調(diào)。易于導(dǎo)致公司總部的決策失誤?？偛繃?guó)際分部國(guó)外子公司A國(guó)外子公司B國(guó)際分部3、全球性結(jié)構(gòu)（全球地區(qū)結(jié)構(gòu)）： 1995年（白波先生當(dāng)選為公司第九任董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官，德克雅各先生當(dāng)選為公司首任首席營(yíng)業(yè)執(zhí)行官。）公司由兩個(gè)地域性機(jī)構(gòu)美國(guó)分部和國(guó)際分布管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為四個(gè)地域性機(jī)構(gòu)來管理全球生意：拉丁美洲、亞洲、歐洲/東非和非洲。（有助于完善策略上的協(xié)調(diào)和資源的分配以及政策實(shí)施的一致性）優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適應(yīng)高差異性的區(qū)域環(huán)境迅捷的服務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶滿意適應(yīng)不同的產(chǎn)品跨職能的高度協(xié)調(diào)決策分權(quán)失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)不夠全面失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專業(yè)化不利于產(chǎn)品的整合

9、完善4、全球混合結(jié)構(gòu) 直到1998年，寶潔仍是按地區(qū)組織，共設(shè)有100多個(gè)利潤(rùn)中心。1999年7月，寶潔宣布了“組織2005”計(jì)劃，開始為期6年的組織再造。該計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：實(shí)現(xiàn)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化、再造組織文化、減少官僚層級(jí)以加速?zèng)Q策、裁員等。 寶潔新的組織結(jié)構(gòu)被一些管理學(xué)者稱為協(xié)作性多部門結(jié)構(gòu)。 公司共設(shè)立了5個(gè)全球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部、8個(gè)地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展部、1個(gè)全球業(yè)務(wù)服務(wù)部。 全球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部為所有寶潔的品牌制訂戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)本部門范圍內(nèi)的研發(fā)和生產(chǎn)；地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展部的職能是負(fù)責(zé)所在地區(qū)市場(chǎng)產(chǎn)品的開發(fā)，并制訂針對(duì)所在市場(chǎng)的營(yíng)銷策略；全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部和地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展部之間是協(xié)作關(guān)系。全球業(yè)務(wù)服務(wù)部在全球三大地區(qū)設(shè)有中心，其中美洲2個(gè)、歐洲3個(gè)、亞洲4個(gè)。設(shè)立全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的目的在于整合主要的業(yè)務(wù)流程，如財(cái)會(huì)、訂單管理、人力資源系統(tǒng)、員工福利以及全球IT服務(wù)等，由該部統(tǒng)一向各全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部提供服務(wù)。經(jīng)過改革后，寶潔的利潤(rùn)中心減少到了7個(gè)。1、基于矩陣結(jié)構(gòu)的放射型組織寶潔全球基本上是三層組織，包括：第一層，董事會(huì)。第二層，首席執(zhí)行官（CEO），首席運(yùn)營(yíng)官（COO）。第三層，GBU-MDO-GBS。寶潔公司建立了一個(gè)由全球事業(yè)部和區(qū)域市場(chǎng)組織構(gòu)成基本的矩陣組織，在此基礎(chǔ)上建立以市場(chǎng)部品牌管理小組為核心的多部門協(xié)作機(jī)構(gòu)。目前的組織結(jié)構(gòu)CEO營(yíng)銷人事研發(fā)財(cái)務(wù)北美西歐亞洲拉丁美