跨國經(jīng)營4跨國戰(zhàn)略管PPT通用課件

1、第四章： 跨國公司的戰(zhàn)略管理 第一節(jié)跨國經(jīng)營的基本戰(zhàn)略第二節(jié)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇第三節(jié)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略管理 第四節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié)跨國經(jīng)營的基本戰(zhàn)略 一、戰(zhàn)略管理導論 二、競爭戰(zhàn)略與價值鏈分析 三、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的類型1戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在變化多端的市場競爭環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的確定企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營目標和經(jīng)營范圍的方針或規(guī)劃。 制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時必須回答的基本問題：（1） 提供哪些產(chǎn)品和服務？（2）從什么地方，用何種方式獲取生產(chǎn)要素和資源？一、戰(zhàn)略管理導論 （3）在什么地方，用何種方式生產(chǎn)這些產(chǎn)品和提供相應的服務？（4）產(chǎn)品銷往何處？用什么方式銷售？（5）如何擴大市場，戰(zhàn)勝

2、競爭對手？ 戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。2按制定戰(zhàn)略的層次分類的戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略種類繁多，按制定戰(zhàn)略的層次分類劃分，一個企業(yè)的戰(zhàn)略體系可劃分為總公司戰(zhàn)略、各經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略、各職能部門的戰(zhàn)略三個層次。 （1）總公司層次的戰(zhàn)略：確定企業(yè)應當經(jīng)營的業(yè)務組合，決定各種業(yè)務在組織中的地位，是由最高管理層制定的指導企業(yè)長期發(fā)展的總體性戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略分為增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三大類型。增長型戰(zhàn)略（Growth Strategies）,又稱擴張型戰(zhàn)略（Expansion Strategies）、進攻型戰(zhàn)略(Attack Strate

3、gy)、發(fā)展型戰(zhàn)略（Growth Strategies,或譯為成長戰(zhàn)略），從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應當經(jīng)歷長短不一增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。（1）經(jīng)營層次的戰(zhàn)略：當一個企業(yè)經(jīng)營多種不同的業(yè)務時，競爭戰(zhàn)略的目標是在每種業(yè)務領(lǐng)

4、域內(nèi)建立或增強競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略的主要類型有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等。 （2）職能層次的戰(zhàn)略：在總體性戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的統(tǒng)帥下，由企業(yè)各個職能部門制定的戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。二、競爭戰(zhàn)略與價值鏈分析 1三種競爭戰(zhàn)略 （1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至低于同行業(yè)中最低成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 （2）差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略，其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。 （3）集中化戰(zhàn)略：也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企

5、業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略，其核心是瞄準某個特定的用戶群體，或某種細分的產(chǎn)品市場。2價值鏈與競爭優(yōu)勢（1）價值鏈的概念和構(gòu)成價值鏈的含義： 企業(yè)從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營，包括著一系列相互區(qū)別又相互關(guān)聯(lián)的活動，從價值形成過程來看，每一環(huán)節(jié)的活動都顯示出對價值增殖的作用，所有這些活動的總和就構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，而每一項活動就是價值鏈的一個環(huán)節(jié)。 圖 波特的一般價值鏈（2）戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競爭優(yōu)勢 “價值鏈”理論的基本觀點是，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動；這些

6、真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。 企業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。三、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 1跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是指面對激烈變化的國際經(jīng)營環(huán)境，為實現(xiàn)資源的全球化配置，以及在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)有效的市場選擇與進入，達到最優(yōu)整體效益而做出的策略或規(guī)劃。 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的特點：全球性、全局性、前瞻性、綱領(lǐng)性、應變性跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的基本要素：（1）經(jīng)營范圍 地理區(qū)域：不同國家和地區(qū) 市場區(qū)分：高低檔市場，或其他細分市場（2）資源配置 根據(jù)產(chǎn)品線和地理區(qū)域合理配置企業(yè)的有限資源（3）競爭優(yōu)勢 利用自身的特色和專長，開發(fā)和維持超越競爭對手的優(yōu)勢（4）協(xié)同效應 不同生產(chǎn)經(jīng)營單

7、位之間加強協(xié)作，促進企業(yè)的整體效應2跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是在跨國經(jīng)營活動中建立世界范圍的競爭優(yōu)勢，按經(jīng)營目標劃分，可分為國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。國際戰(zhàn)略：采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)主要是利用母公司的創(chuàng)新能力和技術(shù)優(yōu)勢，來提高海外子公司的國際競爭力。多國戰(zhàn)略：采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)注重提高對各東道國子公司自身的適應能力、創(chuàng)新能力和當?shù)厥袌龅拈_拓能力。全球戰(zhàn)略：采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)，目標是在全球范圍內(nèi)進行資源的合理配置，以期獲得全球性經(jīng)營效率，達到長期總體效益的最大化。跨國戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略綜合了上述三種戰(zhàn)略目標，強調(diào)合理配置資源及生產(chǎn)和管理能力，同時注重在適應能力、全球性經(jīng)營效率

8、和創(chuàng)新能力方面建立競爭優(yōu)勢。 四種跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的主要特征3跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇跨國經(jīng)營戰(zhàn)略沒有固定的模式，因部門和行業(yè)而異。 （1）同一行業(yè)不同部門的全球化程度不同，各個部門所選擇的戰(zhàn)略不同 （2）同一行業(yè)不同垂直階段的全球化程度不同，企業(yè)戰(zhàn)略選擇不同。企業(yè)選擇那一種跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，主要取決于兩個因素： （1）企業(yè)跨國經(jīng)營程度 （2）行業(yè)的全球化程度第二節(jié)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇 一、跨國經(jīng)營方式的選擇二、跨國經(jīng)營地點的選擇一、跨國經(jīng)營方式的選擇 進入國際市場的戰(zhàn)略選擇： 出口進入戰(zhàn)略：間接出口、直接出口合同進入戰(zhàn)略：技術(shù)授權(quán)、交鑰匙合同、合作生產(chǎn)合同、管理合同投資進入戰(zhàn)略：合資經(jīng)營、獨資經(jīng)營二、跨國經(jīng)

9、營地點的選擇 跨國經(jīng)營首先面臨的問題：如何在眾多不同的國別和地區(qū)之間做出有限和正確的選擇。鑒于企業(yè)自身可供資源的有限性以及國際市場的復雜性，跨國經(jīng)營地點的正確選擇是實現(xiàn)資源分配和競爭優(yōu)勢最優(yōu)化的關(guān)鍵之一。 1 國際市場結(jié)構(gòu)的不完全性 無論是一國市場還是國際市場，都存在結(jié)構(gòu)性的市場不完全。 對跨國經(jīng)營地點的選擇而言，國際市場結(jié)構(gòu)的不完全性主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 經(jīng)濟發(fā)展水平 技術(shù)基礎結(jié)構(gòu) 資源供給條件 政治法律體制 社會文化環(huán)境 國際機構(gòu)組織的干預2 區(qū)位障礙與區(qū)位優(yōu)勢國際市場的不完全性，對企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展產(chǎn)生了雙重作用：區(qū)位障礙：各國政府對經(jīng)濟活動的干預，使商品和生產(chǎn)要素的國際流動面臨著不

10、同的市場壁壘。區(qū)位優(yōu)勢：各國的比較優(yōu)勢和市場運行的差異，使市場壁壘后面的不同國家和地區(qū)形成不同的區(qū)位優(yōu)勢。 跨國公司正是通過組織體系的跨國經(jīng)營活動，繞過各種區(qū)位障礙來利用和獲取市場壁壘后面的區(qū)位優(yōu)勢。 跨國經(jīng)營地點選擇時應考慮的有利因素： 獲得壁壘后面的產(chǎn)品市場 獲得本國不易獲取的生產(chǎn)經(jīng)營資源 獲得當?shù)卣恼邇?yōu)惠 選擇目標行業(yè)和市場，是跨國經(jīng)營的第二層次的決策分析。影響市場選擇的行業(yè)因素主要有兩個方面：市場機會：分析目標國家的特定行業(yè)市場有無長期投資和經(jīng)營發(fā)展的機會，應考慮該市場的容量、發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等因素。進入障礙：就跨國經(jīng)營的市場進入障礙而言，主要有：比當?shù)噩F(xiàn)有企業(yè)多付出的額外成本

11、、當?shù)厥袌龅母偁幗Y(jié)構(gòu)、當?shù)卣c社會的態(tài)度等。 3市場機會與進入障礙 4分散與集中戰(zhàn)略的選擇分散戰(zhàn)略： 在較短時間內(nèi)進入多個國家和地區(qū)的市場，并在各經(jīng)營地點擴展生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略： 起初僅進入少數(shù)國家和地區(qū)的市場，在擴大經(jīng)營實力和提高競爭地位之后再逐漸擴展到其他國家和地區(qū)。 第三節(jié) 跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理過程 二、戰(zhàn)略分析 三、戰(zhàn)略計劃 四、戰(zhàn)略實施 一、 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略分析經(jīng)營方向和經(jīng)營目標、環(huán)境分析戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃模型、戰(zhàn)略模式及選擇戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施計劃、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的

12、一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理要素主要可概括為四個方面，即產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應。二、戰(zhàn)略分析 1. 明確經(jīng)營方向和經(jīng)營目標所謂“經(jīng)營方向”就是指企業(yè)做什么和不做什么，即明確企業(yè)的經(jīng)營范圍和經(jīng)營理念、顧客和目標市場、以及社會形象等。經(jīng)營目標是指企業(yè)在特定時期內(nèi)所要達到的績效指標，可分為兩種類型：（1）為了企業(yè)生存所必須達到的財務目標（2）為了維持和增強企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標 財務目標與戰(zhàn)略目標建立世界范圍的競爭優(yōu)勢，是跨國經(jīng)營成功的關(guān)鍵。為此，必須同時達到以下三個戰(zhàn)略目標：（1）全球性效率 提高銷售收入，降低產(chǎn)品成本（2）多國經(jīng)營的靈活性 降低風險，抓住機遇（3）世界范圍

13、的學習 增強學習能力，利用積累的知識和經(jīng)驗2. 環(huán)境分析和戰(zhàn)略制定（1）外部環(huán)境分析 PEST分析：即從政治法律（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會文化（Social）和技術(shù)（Technological）的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響。企業(yè)政治法律經(jīng)濟社會文化技術(shù)股東供應商消費者職工工會政府競爭者1）政治法律要素： 政治體制和政治穩(wěn)定性、外貿(mào)和外資政策、壟斷法律、環(huán)境保護法、稅法、勞動法2）經(jīng)濟要素： 經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展水平、市場規(guī)模和潛力、貨幣供給、通貨膨脹、失業(yè)率、能源供給3）社會文化要素： 人口分布、收入分配和消費結(jié)構(gòu)、生活方式、價值觀念、國民教育程度4）技術(shù)要素：

14、科技發(fā)展水平、政府對研發(fā)的投入、新技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)傳播速度、勞動生產(chǎn)率（2）產(chǎn)業(yè)分析結(jié)構(gòu)-行為-績效（SCP）分析模式S：市場集中度、產(chǎn)品差異化、進入壁壘、規(guī)模經(jīng)濟等。C：企業(yè)的定價策略、產(chǎn)品策略、排擠競爭對手策略等。P：產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的利潤率、資源配置效率、技術(shù)進步等。波特（Michael Porter）的產(chǎn)業(yè)競爭分析（“五力分析” 模型） 產(chǎn)業(yè)競爭者供方買方潛在進入者替代品 產(chǎn)業(yè)競爭者 產(chǎn)業(yè)競爭者的競爭指現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)通?？捎酶偁帍姸葋矸从场５壳安]有一個合適的競爭強度公式。 對競爭對手的分析通?？煞治鰳I(yè)內(nèi)主要競爭對手的成本狀況、市場狀況、技術(shù)狀況以及競爭策略

15、等方面。 來自供方的競爭 來自供方的競爭表現(xiàn)為供方的侃價能力。 供方的競爭主要取決于供方產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模大小、成本狀況、其供給在其產(chǎn)出中的比重等因素。 來自買方的競爭來自買方的競爭主要體現(xiàn)為買方的侃價能力。 買方的侃價能力主要取決于買方的市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模大小、成本狀況、其購買量的大小等因素。 潛在的進入者 潛在的進入者指目前尚未進入本產(chǎn)業(yè)、但有可能在可預期的未來進入本產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。 來自潛在進入者的競爭主要取決于產(chǎn)業(yè)的利潤率、產(chǎn)業(yè)進入的壁壘等因素。 替代品的威脅 替代品的威脅是指本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品可能受到來自替代品替代的競爭威脅。 決定替代品的威脅因素主要取決于替代品的相對價格表現(xiàn)、替代品生

16、產(chǎn)的技術(shù)手段、消費者對替代品的偏好傾向和購買替代品的轉(zhuǎn)移成本等因素。產(chǎn)業(yè)生命周期與戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇的第一個問題就是新興產(chǎn)業(yè)選擇。首先，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源條件及外部環(huán)境初步確定企業(yè)有可能進入的幾個新興產(chǎn)業(yè)；其次，對每一個新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、市場及競爭狀態(tài)作出預測分析；再次，根據(jù)企業(yè)自身條件，評價每一個方案的優(yōu)劣；最后，確定本企業(yè)應當進入的新興產(chǎn)業(yè)。 第二個問題就是進行市場細分及選擇目標市場，主要應考慮用戶的需求與技術(shù)狀態(tài)、轉(zhuǎn)換成本和基礎設施、對產(chǎn)品和技術(shù)過時造成損失的態(tài)度、使用新產(chǎn)品導致失敗的代價和風險等幾個因素。第三個問題是進入時機的選擇，在早期就進入新興產(chǎn)業(yè)將會冒較大的風險，但也會得到較

17、大的收益。較晚進入新興產(chǎn)業(yè)，雖然風險較小，但競爭激烈，企業(yè)不會得到很大的收益。在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進行成本分析十分必要的。如果是小批量生產(chǎn)，則采用差異化或集中戰(zhàn)略是有利的；若是大批量生產(chǎn)，則成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。此外，成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)還有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、國際市場開發(fā)戰(zhàn)略、退出或多元化戰(zhàn)略、低成本擴張戰(zhàn)略等，可依據(jù)具體情況選擇。 衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要有領(lǐng)先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略等選擇。衰退產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇應注意：(1)客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢；(2)避免打消耗戰(zhàn)；(3)謹慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（1）外部環(huán)境分析（2

18、）產(chǎn)業(yè)分析（3）競爭對手分析 競爭對手分析包括確定產(chǎn)業(yè)中的主要競爭對手及其競爭范圍和競爭戰(zhàn)略。 跨國經(jīng)營中有許多戰(zhàn)略選擇，一個最基本的選擇是決定進行全球性競爭，還是尋求一個局部市場，也就是在一個或幾個國家性市場中開展競爭。2. 環(huán)境分析和戰(zhàn)略制定實行多國戰(zhàn)略的企業(yè)，需要分析不同國家市場中的競爭對手。實行全球戰(zhàn)略的企業(yè)，分析的重點是全球市場中的主要競爭對手。實行跨國戰(zhàn)略的企業(yè)，既要分析全球性競爭對手，又要分析各東道國的主要競爭對手。 （4）綜合分析 在以上分析的基礎上，企業(yè)有必要進一步對自身狀況和外部條件等各方面內(nèi)容進行綜合分析。 SWOT分析是系統(tǒng)評價企業(yè)的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的一種較為常用的方法

19、。 S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略與背景（SWOT分析）優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weakness）威脅（Threats）機遇（Opportunity） 實際能力分析 外部環(huán)境分析 戰(zhàn)略選擇把企業(yè)的實際能力（優(yōu)勢和劣勢）與外部環(huán)境（機會和威脅）的分析結(jié)合在一起，可發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能發(fā)掘的細分市場，從而選擇最佳的經(jīng)營戰(zhàn)略。其中，優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及與競爭對手的比較，而機會和威脅分析則注重外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的影響性。三、戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略計劃的重要性：在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略計劃能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境，評價組織的優(yōu)勢和劣勢，以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競爭優(yōu)勢的機會。1. 戰(zhàn)略計劃模型（1）三種基本競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以降低成本來取得競爭優(yōu)勢 差異化戰(zhàn)略：通過產(chǎn)品和服務上的與眾不同來取得競