流程設計(新)ppt課件

1、課件：流程設計和流程改良課程目的為了解工程管理作鋪墊；要了解工程管理，首先要了解流程，和每個流程內(nèi)的輸入、工具和輸出的概念；推行工程管理必需對現(xiàn)行組織的流程進展改良。傳統(tǒng)組織方式總裁副總裁副總裁副總裁副總裁來自于傳統(tǒng)經(jīng)典軍隊模型決策和指揮設在組織頂端顯示了一種上下級匯報關(guān)系供應商客戶任務垂直流動傳統(tǒng)組織方式處理問題的步驟向上溝通；在頂部進展分析和制定決策向下發(fā)布命令喪失了什么顧客產(chǎn)品和效力任務過程中應發(fā)明的價值流程組織方式總裁副總裁副總裁副總裁副總裁顯示了在傳統(tǒng)組織方式下喪失的三個要素績效可以提高的部分通常存在于職能組織之間可以看到組織是流程勾勒的網(wǎng)絡供應商客戶任務程度流動兩種組織方式對比因素

2、傳統(tǒng)模式流程模式我們的企業(yè)焦點主要關(guān)系傾向決策者風格老板命令傳遞講究級別管理層權(quán)威式客戶客戶-供應商講究流程所有雇員參與式業(yè)務流程未來企業(yè)流程方式供應商企業(yè)客戶業(yè)務流程業(yè)務流程CRMSCMCRMSCM企業(yè)運用集成流程設計流程的定義一系列 任務義務輸入輸出資源人力資料設備方法流程舉例市場營銷工程管理采購設計制造質(zhì)量平安流程相關(guān)概念流程：把一定的輸入經(jīng)過轉(zhuǎn)換添加價值從而構(gòu)成一定的輸出產(chǎn)品或效力給另外一個人顧客的過程；供應方：提供輸入的個人；輸入：輸入是由供應方提供的產(chǎn)品和效力，并經(jīng)過流程轉(zhuǎn)換成輸出，是流程/活動的出發(fā)點；轉(zhuǎn)換：是指流程給輸入添加價值的義務、活動和程序，經(jīng)過這一過程，把輸入處置成有附

3、加價值的輸出，傳送給客戶；轉(zhuǎn)換可以是物理的，買賣的和信息的；輸出：輸出是由一個流程消費的產(chǎn)品或效力，提供應另外一個個人-顧客。然后顧客運用，消費或把這些產(chǎn)品和效力繼續(xù)在本人的流程里進展處置轉(zhuǎn)換成新的更有價值的產(chǎn)品和效力給新的顧客；顧客：輸出的接納人或一個組織單元；反響：是來自于顧客對輸出的表現(xiàn)稱心或不稱心的陳說；界面：流程界面是組成流程的義務、活動和程序的分界限；流程處于供應者提供的輸入和顧客接受輸出這兩個分界之間；流程相關(guān)概念流程一切者：流程一切者有責任和權(quán)益運轉(zhuǎn)和改良流程，流程一切者不是一個組織或一組人；他是一個個人；利益相關(guān)人：與這個流程有利益關(guān)系的一切人；中心流程：這些流程對組織的勝利

4、起到關(guān)鍵作用；識別出中心業(yè)務流程是相當重要的，由于他們在達成企業(yè)愿景和使命上與戰(zhàn)略武器作用等同；廓清組織中低效和無效的區(qū)域和部分；是重新配置流程和資源的關(guān)鍵所在。流程相關(guān)概念常用流程方式流程方式供應商流程作業(yè)人顧客界面界面反響要求輸入要求輸出反響流程一切者流程設計的原那么流程最正確化而不是職能的最正確化從職能設計到流程設計客戶客戶流程提高是影響深遠的改革方案流程導向完全擔任有關(guān)業(yè)務一切方向界面確保公司內(nèi)外完全的客戶導向消除影響組織溝通的妨礙流程設計的七個步驟流程定義設立衡量基準衡量業(yè)績固化流程設立目的設計提高方案執(zhí)行方案第一步定義流程設置準確的界限和責任劃分；定義流程稱號和確認一切與流程有關(guān)的

5、政策、合同、規(guī)那么限制；列出一切的輸入、輸出、人、資料等；列出流程的顧客；描畫每項主要任務，并按發(fā)生先后次序安排它們。 日期：流程：談判和確定訂單 修改日期：流程目標：與供應商簽訂一個有清楚需求的訂單輸入流程義務輸出購買懇求供應商標書本錢/價錢分析技術(shù)評價定義流程圖示供應方方案部門工程部門外部供應商開場義務：購買懇求招標發(fā)布草擬訂單接納/評價供應商標書制定談判方案談判合同編寫采購文件流程要求來源政府要求合同要求信息系統(tǒng)終了義務：發(fā)出訂單訂單采購文件顧客外部供應商采購部門流程一切者魏軍畫出中心業(yè)務流程：搞清事件發(fā)生次序；確立流程間的界面；識別界面內(nèi)的關(guān)鍵操作人和職能組；搞清在次流程間交流的產(chǎn)品或

6、效力；搞清供應方和顧客界面。流程圖畫法用數(shù)字代碼確認次級流程：比如9.0中心業(yè)務流程9.1職能流程A9.1.1次級業(yè)務流程X9.1.2次級業(yè)務流程y9.1.3次級業(yè)務流程Z9.2職能流程B流程圖畫法列出一切參與這個流程的一切主要功能小組；經(jīng)過箭頭符號表示任務的順序，一步步地勾勒出流程圖；在次流程中規(guī)定每項更詳細的義務；并列出績效指數(shù)：確認流程的屬性政策、程序，信息技術(shù)，人力資源和限制，比如法律；為準確修正和熟習流程的人一同審查流程圖。流程圖畫法FTEs 周期 本錢 質(zhì)量 數(shù)量(FTEs=85 52=2080hrs/year)流程圖畫法終點常用的流程圖標義務決策橢圓：代表流程輸入開場或輸出終了長

7、方形：代表操作，步驟，義務或活動往往代表另外一個微觀的流程圖菱形：代表決策點，經(jīng)常有2-3個箭頭出現(xiàn)代表備選方案代表流動方向流程圖畫法A文件儲存闡明來自上一個流程或去向下一個流程或另外的頁面代表信息代表等待進一步處置執(zhí)行，決策，同意的產(chǎn)品代表任務轉(zhuǎn)交常用的流程圖標續(xù)流程圖示范購買需求工程管理供應商工程師本錢分析采購人采購管理采購顧問標書技術(shù)評價本錢/價錢評價標書，做談判方案未定義訂單招標評標采購文件訂單談判合同接到購買需求采購分析談判方案采購文件訂單采購文件第二步設立衡量基準確認控制點；設計綜合平衡的衡量基準；設立衡量程序和明確評價方法；假設適宜的話，和平衡記分卡聯(lián)絡起來。平衡記分卡愿景戰(zhàn)略財

8、務為了財務上獲得勝利，我們怎樣向公司的投資人表現(xiàn)客戶為了到達公司的愿景，我們應該怎樣在我們的顧客面前表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務流程為了滿足投資人和顧客要求，我們應該采用什么樣的業(yè)務流程學習和生長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該怎樣使才干順應外界的變化并繼續(xù)生長第三步評價績效 根據(jù)以前的幾個報告期的績效評價結(jié)果，為當前的績效建立基準；分析每個評價基準，確認明晰的改良點；用統(tǒng)計分析方法，比如控制圖來評價流程；在職員大會上溝通流程績效；評價流程績效效率效果資源是如何運用；效率是相對的和可以比較的；丈量方法是本錢丈量：資源耗費最低化；偏向丈量：消除浪費和錯誤；周期時間:系統(tǒng)地減少把輸入轉(zhuǎn)換成輸出的時間。輸出：一個流程的

9、可以輸出產(chǎn)品的才干結(jié)果：輸出的結(jié)果可以滿足顧客需求的才干評價流程績效 日期：流程：談判和確定訂單 修改日期：流程衡量最低可接受水平年度目標比對值加權(quán)系數(shù)(1-3)分類度量標準定義質(zhì)量對采購訂單抱怨率按月匯報97%98.5%99.7%3及時性訂單準時到達率按月匯報90%1效率訂單數(shù)量/每購買人小時按月匯報1.53時間周期平均周期時間（天）按月匯報152第四步固化流程處理明顯出現(xiàn)的問題；運用根由魚刺圖分析來消除在第三步構(gòu)成的呵斥偏向的特殊緣由；確認和比較當前流程所產(chǎn)生的績效與基準和過去的績效比較；固化流程用制度，和信息系統(tǒng)。第五步設立目的確認新目的來支撐公司新戰(zhàn)略；構(gòu)成一個可以提高領(lǐng)域的表；確認相

10、關(guān)部門的績效目的和責任以及溝通方式；確認目的和任務優(yōu)先次序。第六步設計提升方案審查在步驟5設立目的構(gòu)成的目的優(yōu)先次序；運用頭腦風暴等方法，確認時機和預備多個方案；思索各種要素，綜合研討，確立最好的可行方案；選定一個流程試點。精簡流程的工具消除官僚：去掉不用要的管理義務，比如：同意和文件；消除反復；評價附加價值：評價流程中每項任務對滿足顧客需求的奉獻；簡化流程的復雜性；縮短周期；規(guī)范化：固定一種方式來完成某項任務。精簡流程第七步執(zhí)行提升方案與內(nèi)外客戶審查修正好的方案；更新未影響的程序；溝通和進展培訓；經(jīng)過監(jiān)控評價基準使改良結(jié)果有效化；假設目的不能實現(xiàn)回到步驟6重新設計提升方案；假設到達了目的，需

11、求重新設立目的回到步驟5重新設立目的；繼續(xù)改良前往步驟3重新評價流程績效。畫一個他單位的一項業(yè)務的管理流程，該項業(yè)務最好能涉及上級主管部門、平級職能部門、他本人和詳細業(yè)務人員。流程改良1.流程改良的定義BPIbusiness process improvement)BPR(Business process reengineering)流程改良是指從根底上進展重新思索和從根本上進展重新設計業(yè)務流程以實現(xiàn)使關(guān)鍵績效獲得宏大提高的目的，比如本錢，質(zhì)量和速度。2.流程改良目的：BPI并不意味著裁員，而是旨在經(jīng)過縮短流程時間，提高質(zhì)量和降低本錢，大幅度地改良績效。經(jīng)過從根本上改良競爭實力新的業(yè)務流程會帶

12、來更高的銷售收入發(fā)明更多的價值時間如，招標簽合同時間設計方案時間建立施工時間質(zhì)量如，反復任務客戶報答效力質(zhì)量本錢如，設計、采購、建立本錢試運轉(zhuǎn)本錢風險3.流程的優(yōu)化-四個杠桿要素BPI并不只是優(yōu)化單個流程而是整個流程優(yōu)化流程中各步之間的協(xié)作如維護任務的集中化/分散化重新分配客戶要求中的責任組建跨職能的質(zhì)量管理小組使流程的任務目的更明顯如編寫執(zhí)行時間表的衡量規(guī)范目錄重新定義執(zhí)行流程中的過程時間偏向改動流程設計如取消不添加價值的步驟防止繞圈子排除瓶頸改動流程經(jīng)過量如減少任務規(guī)劃的頻率取消某些任務如匯報文件制造.重新定義產(chǎn)品開發(fā)中的中心才干本人制造/外購管理發(fā)明新的業(yè)務4.流程改良的中心-流程改革家

13、董事會執(zhí)行委員會流程改革家工程小組工程成員經(jīng)理/一線員工提出業(yè)務方案和預備實施所需文件和決策支持技術(shù)資源支持培訓方法指點決議跨流程議題概念和實施承諾的討論5.“流程改革家指點流程改革 必需把微流程工程當做本人的業(yè)務；直接且僅對高級管理層擔任；本人定義目的和行動；由流程專家提供支持；各業(yè)務部門經(jīng)理仍對日常 運作擔任。高級管理層指點委員會流程改革家微流程再造流程再造方案實施/控制流程改革家的角色藍圖根本實施12436.以詳細承諾替代平均的目的傳統(tǒng)方式平均目的“觀念妨礙BPI方式針對詳細承諾的三個衡量尺度時間:下降30%質(zhì)量實施TQM勝利率提高15個百分點本錢或收入本錢下降25%分析單元目的1234

14、.本錢40%本錢30%本錢20%本錢10%本錢40%來自中心小組和董事會的壓力和當以本錢衡量的尺度約束了發(fā)明力和創(chuàng)新精神7.根本性地重新設計流程任務BPI方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無浪費流程新流程流程任務陳舊流程簡單優(yōu)化和添加如糾正每個流程階段中的錯誤尋求一個全新的概念能包括許多能夠是全部流程現(xiàn)有流程的改良引導一個“無學雜費流程本錢和時間而開創(chuàng)更好的新流程8.流程改提高驟環(huán)境變化范圍客戶要求了解當前的流程構(gòu)成假設變卦假設測試評價偏向分析重新設計執(zhí)行變卦人流程技術(shù)法律/規(guī)那么政策啟動定義設計實施變卦管理啟動階段A-1.流程改良需求分析；了解變化和客戶需求A-2.識別關(guān)鍵企業(yè)特性A-3.為流

15、程改良活動設立組織A-4.發(fā)現(xiàn)時機和定義流程改良任務范圍A-5.對要采取的行動和到達的目的做假設分析定義B-1：定義數(shù)據(jù)搜集方法B-2: 定義任務流程 B-3：分析流程、技術(shù)和方法B-4：實施組織的，技術(shù)和文化的評價B-5：分析商業(yè)環(huán)境B-6：發(fā)現(xiàn)提高時機設計C-1：搜集最好的方案和基準C-2: 研討構(gòu)建可行方式 C-3：使商業(yè)目的成認C-4：執(zhí)行偏向分析分析影響要素C-5：重新思索戰(zhàn)略方向C-6：執(zhí)行本錢，效益和風險分析C-7：重新定義未來的目的實施D-1：制定實施方案D-2: 為要實施的流程定型 D-3：精細定義要實施的流程D-4：精細本錢，效益和風險分析D-5：精細配置資源D-6：實施完

16、好的方案D-7：使新的形狀正式化D-8：隨時評價實施后績效流程是企業(yè)繼續(xù)生長采取的戰(zhàn)略，它簡約，而且直觀，協(xié)助我們區(qū)分和消除沒有價值的任務，更迅速地為客戶發(fā)明質(zhì)量更好，和本錢更低的產(chǎn)品；流程需求整個組織的贊同，參與，流程對整個企業(yè)一切方面系統(tǒng)地產(chǎn)生影響；企業(yè)是流程的組合，是一幅流程的圖畫，只需經(jīng)過流程的改良，企業(yè)才有繼續(xù)生長的能夠性。為什么關(guān)注業(yè)務流程為什么關(guān)注業(yè)務流程使企業(yè)留意力集中在客戶上；使企業(yè)預測變化和控制變化；經(jīng)過提高資源利用程度提高企業(yè)競爭才干；以較快的方式對復雜活動構(gòu)成的變化做出反響；協(xié)助企業(yè)內(nèi)部單元有效率地管理相互間的關(guān)系和有效率地管理外部的關(guān)系；給企業(yè)活動提供系統(tǒng)的處理方案；讓企業(yè)能迅速知道問題出在哪里和怎樣出錯的。各個業(yè)務領(lǐng)域