安達(dá)信－和光物流和光物流總結(jié)報(bào)告ppt課件

1、和光物流總結(jié)報(bào)告一九九八年八月前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎(chǔ)架構(gòu) 56物流體系的實(shí)施計(jì)劃 99附錄101和光集團(tuán)在經(jīng)歷了幾年的快速增長之后，營業(yè)額從1994年的2億增至1997年的16億。持續(xù)高速發(fā)展的同時(shí)，和光也暴露了其在經(jīng)營管理上的滯后，由此，和光的高層領(lǐng)導(dǎo)特意邀請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司協(xié)助企業(yè)的規(guī)劃工作。分銷物流項(xiàng)目的任務(wù)在與設(shè)計(jì)一套可操作性強(qiáng)并適用于和光電腦分銷業(yè)務(wù)的物流體系。經(jīng)過三個(gè)多月的調(diào)研、分析和試點(diǎn)實(shí)施，分銷物流項(xiàng)目組建議和光集團(tuán)加快培養(yǎng)基本的儲(chǔ)運(yùn)操作技能，從而建立物流基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，發(fā)展物流管理能力，完善物流組織，以徹底解決和光現(xiàn)

2、存的物流問題。其中，以提高和光員工對(duì)物流的認(rèn)知與物流人才的培養(yǎng)為最大挑戰(zhàn)。前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎(chǔ)架構(gòu) 56物流體系的實(shí)施計(jì)劃 99附錄101對(duì)物流缺乏正確認(rèn)識(shí)以及缺乏對(duì)物流作業(yè)的分析、規(guī)劃和執(zhí)行能力是導(dǎo)致今日和光許多物流問題的根源。庫存過高倉庫內(nèi)部管理不善調(diào)撥頻率高貨品缺損多運(yùn)輸費(fèi)用分配不當(dāng)庫管人員缺乏相關(guān)技能。現(xiàn) 象流程不完善倉庫管理原始，無統(tǒng)一管理方法物流網(wǎng)絡(luò)不合理缺乏有效的物流組織支持物流作業(yè)根 源公司決策層對(duì)物流缺乏正確認(rèn)識(shí)缺乏科學(xué)性的方法分析、規(guī)劃物流作業(yè)缺乏物流作業(yè)執(zhí)行能力原 因前言 2和光物流問題分析 4建議的和

3、光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎(chǔ)架構(gòu) 56物流體系的實(shí)施計(jì)劃 99附錄101短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶流程提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)安達(dá)信公司建議的和光物流體系由物流流程和物流基礎(chǔ)架構(gòu)兩部分組成。流程從產(chǎn)品部提供集團(tuán)短期銷售計(jì)劃開始，直至完成貨品配送為止?；A(chǔ)架構(gòu)則是由倉儲(chǔ)管理、物流網(wǎng)絡(luò)和部門組織所構(gòu)成。物流體系前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎(chǔ)架構(gòu) 56物流體系的實(shí)施計(jì)劃 99附錄101短期銷售計(jì)劃 9制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃1

4、9物流中心運(yùn)作51訂單配送53制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃33短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/概述概述預(yù)測產(chǎn)品擴(kuò)散短期銷售計(jì)劃（產(chǎn)品部）分公司需求計(jì)劃廠商供貨能力和光銷售目標(biāo)宏觀市場信息其他信息廠商促銷/返點(diǎn)政策集團(tuán)需求計(jì)劃 分公司需求計(jì)劃 -各分公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲎兓c銷售目標(biāo)預(yù)估銷售量并定期匯報(bào)集團(tuán)產(chǎn)品部 廠商供貨能力-如果廠商的供貨計(jì)劃常無法完全

5、配合分銷商的采購計(jì)劃，必須與廠商保持緊密頻繁的溝通以了解其供貨能力 廠商促銷/返點(diǎn)政策 -銷售計(jì)劃可能受到廠商促銷/返點(diǎn)政策而影響，該影響應(yīng)在銷售能力的考量下體現(xiàn)在需求計(jì)劃上。 和光銷售目標(biāo) -由年度目標(biāo)，季度目標(biāo)和月度目標(biāo)細(xì)分至計(jì)劃期間內(nèi)的銷售目標(biāo) 宏觀市場信息 -新加入的競爭者、現(xiàn)有競爭者消長 -價(jià)格波動(dòng)、季節(jié)變動(dòng)、地區(qū)特性、新產(chǎn)品 其他信息 -影響銷售的其它信息，如政府對(duì)電腦行業(yè)政策的變更，復(fù)關(guān)等短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/概述短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行

6、進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/預(yù)測概述預(yù)測產(chǎn)品擴(kuò)散準(zhǔn)確的市場預(yù)測是銷售計(jì)劃成功的保證。不同的企業(yè)，不同的業(yè)務(wù)有不同的預(yù)測方法。然而，好的預(yù)測仍然有共性可循。根據(jù)銷售歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測預(yù)測的準(zhǔn)確度有清楚的負(fù)責(zé)人預(yù)測的準(zhǔn)確度考核至產(chǎn)品大類各部門分別進(jìn)行預(yù)測 短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/預(yù)測以統(tǒng)計(jì)的方法進(jìn)行預(yù)測預(yù)測隨著需求變化而變化對(duì)預(yù)測的準(zhǔn)確度有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度對(duì)預(yù)測誤差的跟蹤細(xì)化至產(chǎn)品型號(hào)庫存水準(zhǔn)的制定考慮

7、預(yù)測誤差不同職能部門對(duì)預(yù)測有共識(shí)通過量化的方法分析預(yù)測誤差對(duì)相關(guān)部門的影響客戶的預(yù)測作為預(yù)測的考慮方面之一預(yù)測與實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)結(jié)合促銷的影響由外部市場調(diào)研公司印證客戶的預(yù)測通過EDI方式傳遞至企業(yè)使用模擬技術(shù)或?qū)＜蚁到y(tǒng)協(xié)助進(jìn)行預(yù)測最終預(yù)測透過EDI與客戶和供應(yīng)商共享與客戶和供應(yīng)商合作進(jìn)行預(yù)測一般狀況良好狀況優(yōu)秀狀況同時(shí)，運(yùn)用科學(xué)的預(yù)測方法支持銷售預(yù)測是必不可少的。然而，產(chǎn)品的市場特性各有不同，所以沒有普遍適用的預(yù)測方法。制定合適產(chǎn)品的預(yù)測方法，需要每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在日常工作中不斷摸索并改進(jìn)而得到。在策略組的報(bào)告中，曾提到過移動(dòng)平均法和平滑曲線法等可供參考。移動(dòng)平均法公式：St = (1-a)St-1

8、+aXt 說明：Xt-1，Xt,Xt+1為相鄰3個(gè)時(shí)間點(diǎn)的值。Xt-1+Xt+Xt+13St = 平滑曲線法公式：說明：a是0-1之間的常數(shù)，Xt是最近的實(shí)際值。此方法給最近的值以最大的權(quán)重。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/預(yù)測短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/產(chǎn)品擴(kuò)散概述預(yù)測產(chǎn)品擴(kuò)散當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理在實(shí)際銷售過程中，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品銷路好，有些產(chǎn)品銷路差。產(chǎn)品經(jīng)理需要定

9、時(shí)檢驗(yàn)產(chǎn)品的庫存，銷售和贏利三者比重，結(jié)合預(yù)測未來產(chǎn)品的銷路，以防止產(chǎn)品種類的不良擴(kuò)散。56%30%10%12%8%8%3%3%1%9%0%4%13%27%9%11%1%1%銷售%庫存%OtherCompaqDawnIBM軟件XEROXAPC3COMMSIBM由圖一可知：IBM表現(xiàn)最佳，以30%的庫存實(shí)現(xiàn)56%的銷售。DAWN，IBM軟件和XEROX表現(xiàn)最差，均至少以兩倍的庫存才實(shí)現(xiàn)一倍的銷售。以上圖表以98.1-98.6的集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)得出。-50M050M100M150M200M250MIBMMS3COMAPCXEROXIBM軟件DawnCompaqOther銷售總額：平均庫存：毛利總額

10、：圖一:各產(chǎn)品類銷量/庫存%統(tǒng)計(jì)圖圖二：各產(chǎn)品類銷量/庫存/贏利統(tǒng)計(jì)圖由圖二可知：IBM，COMPAQ，3COM產(chǎn)品盡管銷售量高，但從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看虧損額也高。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/產(chǎn)品擴(kuò)散以上圖表以98.1-98.6的集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)得出。成本數(shù)據(jù)中沒有考慮廠商返點(diǎn)、價(jià)格保護(hù)及獎(jiǎng)金因素。如果能把他們考慮在內(nèi)，成本分析和決策將更準(zhǔn)確。由圖一可知：IBM產(chǎn)品中，便攜機(jī)的表現(xiàn)最佳，以9%的庫存滿足16%的銷售。IBM產(chǎn)品中，服務(wù)器的表現(xiàn)最差，以29%的銷售只滿足20%的銷售。

11、以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周報(bào)數(shù)據(jù)得出。由于沒有細(xì)化到產(chǎn)品型號(hào)的贏利數(shù)據(jù)，無法進(jìn)行贏利分析。圖一：IBM各產(chǎn)品大類銷量/庫存%統(tǒng)計(jì)圖圖二：服務(wù)器各型號(hào)銷量/庫存%統(tǒng)計(jì)圖由圖二可知：IBM服務(wù)器中，8651TMO和864410U等表現(xiàn)差，如果要提高IBM整體庫存銷售比率，就要考慮減少此種銷路不佳型號(hào)的代理。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理在實(shí)際銷售過程中，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品銷路好，有些產(chǎn)品銷路差。產(chǎn)品經(jīng)理需要定時(shí)檢驗(yàn)產(chǎn)品的庫存，銷售和贏利三者比重，結(jié)合預(yù)測未來產(chǎn)

12、品的銷路，以防止產(chǎn)品種類的不良擴(kuò)散。銷售計(jì)劃/產(chǎn)品擴(kuò)散由上頁知道，防止產(chǎn)品種類的不良擴(kuò)散有利于提高庫存周轉(zhuǎn)，但只有界定出數(shù)字化的界限，才能了解實(shí)施后的效益。以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周報(bào)數(shù)據(jù)得出。成本下降分析中，假設(shè)IBM產(chǎn)品平均凈利潤為3%。存置成本5.67%是由每月呆滯損失5%加上資本損失0.67%得出。產(chǎn)品種類 銷量 平均庫存庫存周轉(zhuǎn)率 69 24.8M 5.2M 1.19假如：停止銷售 2的產(chǎn)品型號(hào)！產(chǎn)品種類 銷量 平均庫存庫存周轉(zhuǎn)率 62 23.4M 4.1M 1.41 月平均銷售損失(0.35M) 凈利潤%3%月凈利潤損失(0.010M) 平均庫存下降1.1M

13、庫存存置成本%5.67%月存置成本下降 0.059M月凈成本下降0.049M * 12年度成本下降0.58M貨幣單位：美元短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)庫存%銷售%銷售計(jì)劃/產(chǎn)品擴(kuò)散短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計(jì)劃 9制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃19物流中心運(yùn)作51訂單配送53制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃33短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司

14、辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/概述滾動(dòng)訂貨計(jì)劃安全庫存訂貨頻率概述制定訂貨計(jì)劃滾動(dòng)季度周需求計(jì)劃計(jì)算各周起始庫存安全庫存量制定周訂貨計(jì)劃計(jì)劃修正滾動(dòng)季度周需求計(jì)劃 -計(jì)劃跨度為周 -前六周計(jì)劃必須每周進(jìn)行，但后六周可以隔周進(jìn)行 -前六周必須就各型號(hào)進(jìn)行計(jì)劃，但后六周可以按產(chǎn)品大類進(jìn)行計(jì)劃修正 -產(chǎn)品部可在每周正式計(jì)劃之間，視市場與廠商狀況提出計(jì)劃修正計(jì)算每周起始庫存 -根據(jù)前一周期末庫存與在途庫存預(yù)估各周起始庫存在途庫存 -所有自廠商倉庫提貨后至集團(tuán)庫入庫前之間的產(chǎn)品皆定義為在途庫存安全庫存量 -考慮因素：運(yùn)輸時(shí)間與市場需求的不穩(wěn)定性 -由物流部與產(chǎn)品部共

15、同計(jì)算并定期審核在途庫存制定周訂貨計(jì)劃 -就各周需求與期初庫存的差距進(jìn)行周訂貨計(jì)劃短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)特別訂單特別訂單-指未能在需求計(jì)劃中體現(xiàn)出的緊急需求訂貨計(jì)劃/概述短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/滾動(dòng)訂貨計(jì)劃滾動(dòng)訂貨計(jì)劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計(jì)劃是制定訂貨計(jì)劃步驟的結(jié)果，它的質(zhì)量對(duì)于降低庫存有著至關(guān)重要的作用。只有周密的訂貨計(jì)劃，才能在滿足銷售的前提下，有效

16、地降低平均庫存。圖示：某型號(hào)12周滾動(dòng)計(jì)劃，該型號(hào)安全庫存是100（假設(shè)：缺貨訂單不會(huì)取消）。本周采購周期每次一共制作12周計(jì)劃，每周滾動(dòng)一次前六周的計(jì)劃要明細(xì)至貨品型號(hào)，以指導(dǎo)采購下單后六周的計(jì)劃也可以粗略至產(chǎn)品大類，以指導(dǎo)資金準(zhǔn)備以及和廠商協(xié)調(diào)說明：短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)采購量（預(yù)計(jì)貨品到達(dá)的當(dāng)周銷售預(yù)測安全庫存（預(yù)計(jì)貨品到達(dá)的前一周預(yù)計(jì)庫存訂貨計(jì)劃/滾動(dòng)訂貨計(jì)劃短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善

17、物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)滾動(dòng)訂貨計(jì)劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計(jì)劃/安全庫存由上頁可知，訂貨計(jì)劃的制定過程中，要充分考慮安全庫存。安全庫存是為了克服市場需求和補(bǔ)貨周期產(chǎn)生波動(dòng)而保持的庫存量。安全庫存的準(zhǔn)確設(shè)定能夠體現(xiàn)客戶訂單滿足率和庫存水平的平衡。10203040200100平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存平均庫存圖二：由于補(bǔ)貨周期延長而保持的安全庫存15102030402001007平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存平均庫存圖一：由于市場需求增加而保持的安全庫存圖三：由于兩者同時(shí)波動(dòng)而保持的安全庫存102030407200100平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存平均庫存短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)

18、作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/安全庫存如果不考慮貨品的呆滯緩移，和光目前的平均庫存就是產(chǎn)品的安全庫存加上為了滿足日常銷售而存放的平均周轉(zhuǎn)庫存。以IBM產(chǎn)品為例：貨幣：RMB目前IBM產(chǎn)品的安全庫存量 = 平均庫存 平均周轉(zhuǎn)庫存= 44M 7M= 37M和光IBM產(chǎn)品97銷售額753M每天平均銷售額 2.1M訂貨周期6.6天平均周轉(zhuǎn)庫存 7M短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)說明：平均周轉(zhuǎn)庫存 =每天平均銷售額*訂貨周期2訂貨計(jì)劃/安全庫存

19、以上數(shù)據(jù)以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數(shù)據(jù)得出。安全庫存的公式假設(shè)補(bǔ)貨周期和銷售量的波動(dòng)都是以正態(tài)分布的補(bǔ)貨周期 = 運(yùn)輸周期（未包括訂單準(zhǔn)備和發(fā)送、供應(yīng)商訂單處理、倉庫備貨和出貨等步驟）從統(tǒng)計(jì)計(jì)算得知，即使客戶訂單滿足率在94.5的前提下，安全庫存的需求量也大大低于目前的水平。安全庫存 = K 平均補(bǔ)貨周期*周銷售標(biāo)準(zhǔn)方差2 + 平均周銷售2*補(bǔ)貨周期標(biāo)準(zhǔn)方差2以北京集團(tuán)庫的IBM產(chǎn)品為例：其中： K為因客戶訂單滿足率高低而變化的常量參數(shù)。當(dāng)客戶訂單滿足率為84.1%時(shí)，K=1；當(dāng)客戶訂單滿足率為94.5%時(shí)，K=1.6客戶訂單滿足率安全庫存量84.1%3.6M94.5%5.8M根據(jù)

20、北京分公司銷售占集團(tuán)總銷量比例做粗略推導(dǎo)集團(tuán)的安全庫存量為 17.4M短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)貨幣：RMB訂貨計(jì)劃/安全庫存由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團(tuán)就多化了近 20M RMB。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)0510152025303540目前應(yīng)該狀況實(shí)際狀況17.4M37M訂貨計(jì)劃/安全庫存短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中

21、心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)滾動(dòng)訂貨計(jì)劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計(jì)劃/訂貨頻率此外，在訂貨計(jì)劃的制定時(shí)，要努力尋求物流成本的最小化。此時(shí)，物流成本有訂貨成本和存置成本兩大類。而訂貨成本又包括訂單成本、發(fā)貨成本、運(yùn)輸成本及關(guān)稅成本等。訂單批量物流成本存置成本訂貨成本經(jīng)濟(jì)批量最低成本短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/訂貨頻率在計(jì)算機(jī)的分銷行業(yè)，庫存的存置成本較訂貨成本要高的多，所以制定訂貨計(jì)劃時(shí)應(yīng)以努力降低存置成本為主。而減少平均庫存是

22、降低存置成本的最直接方法。理論上，訂貨頻率提高一倍，平均庫存可以下降平均采購量的25%.如下圖所示：859095100105110115123456采購頻率庫存未來庫存數(shù)目前庫存數(shù)平均采購量/4平均采購量短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/訂貨頻率那么，訂貨頻率提高一倍，對(duì)于和光意味著什么呢？HK提貨國內(nèi)提貨訂貨總量76M22M訂貨次數(shù)6141提貨間隔（天）5.988.90平均提貨量1.24M0.54MHK提貨國內(nèi)提貨76M22M122822.994.450.62M0.27M假設(shè)：I

23、BM的HK，國內(nèi)訂貨的頻率均提高一倍將來目前平均庫存下降0.45M一次性庫存資本下降0.45M平均庫存存置68每年庫存存置成本下降0.30M第一年總成本下降0.75M此后每年成本下降0.30M注：存置成本68%是由每月呆滯損失5%加上資本損失8%得出 以上數(shù)據(jù)由IBM貨品在97年共102次提貨的數(shù)據(jù)得出。未考慮可能訂貨成本的提高。貨幣單位：美元短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/訂貨頻率短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流

24、中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計(jì)劃 9制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃19物流中心運(yùn)作51訂單配送53制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃33短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/概述運(yùn)輸周期分貨概述制定/執(zhí)行進(jìn)口計(jì)劃周訂貨計(jì)劃計(jì)算各航次運(yùn)輸需求預(yù)定艙位提貨交運(yùn)計(jì)劃修訂調(diào)整訂貨量報(bào)關(guān)行船期報(bào)關(guān)行船期- 報(bào)關(guān)行必須提供未來四周滾動(dòng)船期并遇變更隨時(shí)通知光環(huán)（船名/航次/結(jié)關(guān)時(shí)間）計(jì)算各航次運(yùn)輸需求- 運(yùn)輸需求是根據(jù)采購量與貨品體積計(jì)算求得調(diào)整采購量 -運(yùn)至各物流中心的運(yùn)輸需求以4個(gè)10噸貨柜為原則，

25、若有超過，則在不影響滿足需求的前提下，調(diào)整采購量 -最后采購量決定后，應(yīng)立刻通知產(chǎn)品部 -產(chǎn)品部可以特殊定單的方式采購廠商的特殊供貨，但應(yīng)與物流部磋商（若非緊急情況，產(chǎn)品部應(yīng)將該情況反映在需求計(jì)劃上）預(yù)定艙位 -向報(bào)關(guān)行預(yù)定該周各航次的艙位并得到確認(rèn)，若無法得到確認(rèn)，則應(yīng)修正采購量 -避免分裝單個(gè)物流中心的運(yùn)量提貨交運(yùn)-盡可能縮短提貨交運(yùn)日期與結(jié)關(guān)日期之間的時(shí)間短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/概述制定/執(zhí)行分貨計(jì)劃周訂貨計(jì)劃預(yù)定汽運(yùn)拖車(報(bào)關(guān)行) -預(yù)定通關(guān)點(diǎn)至鐵運(yùn)起點(diǎn)之間的汽運(yùn)

26、拖車以確保同一訂單的貨品同時(shí)到達(dá)預(yù)定鐵運(yùn)10尺貨柜 -根據(jù)最終訂貨量由分貨點(diǎn)向鐵路公司預(yù)訂貨柜，若貨柜短缺，分貨員應(yīng)向儲(chǔ)運(yùn)部和光環(huán)及時(shí)反映貨柜轉(zhuǎn)載 -以叉車與棧板將貨物由進(jìn)口公司國際貨柜轉(zhuǎn)載至國內(nèi)10尺貨柜-非必要不將貨品棧板拆除交付鐵運(yùn) -最大程度以4個(gè)10尺貨柜交付鐵運(yùn)預(yù)定汽運(yùn)拖車(報(bào)關(guān)行)預(yù)定鐵運(yùn)10尺貨柜卸船通關(guān)轉(zhuǎn)運(yùn)交付鐵運(yùn)貨柜轉(zhuǎn)載短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/概述短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部

27、管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)運(yùn)輸周期分貨概述進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期目前，和光在執(zhí)行分貨運(yùn)輸計(jì)劃方面，存在著運(yùn)輸時(shí)間極不穩(wěn)定的問題。以分貨運(yùn)輸為例：分貨運(yùn)輸分為香港至國內(nèi)分貨點(diǎn)以及國內(nèi)分貨點(diǎn)至集團(tuán)庫兩段。下圖是香港至分貨點(diǎn)貨柜運(yùn)輸周期統(tǒng)計(jì)圖：以上圖表以97.10-98.5的次運(yùn)輸記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因?yàn)榇哼\(yùn)導(dǎo)致的異常運(yùn)輸周期樣本點(diǎn)。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)天數(shù)次數(shù)平均值：5.12天平均值進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期由下面的分貨點(diǎn)至各集團(tuán)庫運(yùn)輸周期統(tǒng)計(jì)圖表可知，和光采用的貨柜和鐵路快件運(yùn)輸方

28、式中，貨柜運(yùn)輸?shù)闹芷诜浅２环€(wěn)定；而快件運(yùn)輸則相對(duì)穩(wěn)定。表一:分貨點(diǎn)至各集團(tuán)庫貨柜運(yùn)輸時(shí)間分析表二:分貨點(diǎn)至各集團(tuán)庫鐵路快件運(yùn)輸時(shí)間分析圖一:分貨點(diǎn)至三分公司貨柜運(yùn)輸時(shí)間（天）圖二:分貨點(diǎn)至三分公司鐵路快件運(yùn)輸時(shí)間（天）以上圖表以97.1098.5的25次分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因?yàn)榇哼\(yùn)導(dǎo)致的異常運(yùn)輸周期樣本點(diǎn)。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期以上圖表以97.10-98.5的分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因?yàn)榇哼\(yùn)導(dǎo)致的異常運(yùn)輸周期樣本點(diǎn)。17181820191819192

29、02126161818151514191514171313152121231310121416182022242612345678910111213141516171819202122232425262728北京上海廣州經(jīng)過多次中轉(zhuǎn)，從香港至集團(tuán)庫的運(yùn)輸周期的波動(dòng)已經(jīng)非常巨大了。這種情況，使得集團(tuán)不得不保持很高的安全庫存來保障銷售。圖一: 香港點(diǎn)至三分公司貨柜總運(yùn)輸時(shí)間（天）短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)平均值：北京17.68天上海16.58天廣州17.15天進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期只有了解運(yùn)

30、輸周期的不穩(wěn)定給庫存帶來的影響，才能對(duì)其重要性有充分的認(rèn)識(shí)。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)日平均銷售20每次訂貨量260平均補(bǔ)貨周期13天周期波動(dòng)范圍 8天滿足100客戶需求的安全庫存量160結(jié)論：平均庫存由130上升至290+132639521300平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存2126051321補(bǔ)貨周期波動(dòng)圖安全庫存示意圖發(fā)生頻率_160進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期以上數(shù)據(jù)以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數(shù)據(jù)得出。安全庫存的公式假設(shè)補(bǔ)貨周期和銷售量的波動(dòng)都是以正態(tài)分布的補(bǔ)貨周期 = 運(yùn)輸周期（未

31、包括訂單準(zhǔn)備和發(fā)送、供應(yīng)商訂單處理、倉庫備貨和出貨等步驟）那么，和光由于運(yùn)輸周期波動(dòng)而產(chǎn)生的影響有多大呢？以北京集團(tuán)庫的IBM產(chǎn)品舉例如下：根據(jù)北京分公司銷售占集團(tuán)總銷量比例做粗略推導(dǎo)客戶服務(wù)水平安全庫存量84.1%2.7M94.5%4.4M集團(tuán)的安全庫存量為 13.2M貨幣：RMB假設(shè)：從香港至北京集團(tuán)庫的運(yùn)輸沒有波動(dòng)短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團(tuán)通過降低運(yùn)輸周期波動(dòng)，最大可以少投資4.2M RMB。最佳狀況目前應(yīng)該狀

32、況實(shí)際狀況短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)051015202530354037M17.4M13.2M進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期通過對(duì)運(yùn)輸周期不穩(wěn)定的主要原因分析，尋找到可以改進(jìn)的地方，才能使運(yùn)輸周期波動(dòng)趨向最小化。分貨點(diǎn)至集團(tuán)庫貨柜運(yùn)輸不穩(wěn)定的主要原因：單個(gè)集團(tuán)庫的貨品沒有到齊，在分貨點(diǎn)等待下批貨品到達(dá)即使貨柜交付給鐵路，由于未湊足足夠的平車最大滿載貨柜數(shù)，鐵路會(huì)等到發(fā)往相同方向的4個(gè)貨柜裝滿再發(fā)運(yùn)到集團(tuán)庫的貨運(yùn)列車需要經(jīng)過中轉(zhuǎn)站的重新編組（例如：到北京的貨車需要經(jīng)過衡陽和鄭州等地編組）貨品到達(dá)目

33、的地后，集團(tuán)庫儲(chǔ)運(yùn)人員未能及時(shí)提貨短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)香港至分貨點(diǎn)貨柜運(yùn)輸不穩(wěn)定的主要原因：貨品在香港等待船期通關(guān)時(shí)間不定報(bào)關(guān)地至分貨地的汽運(yùn)時(shí)間不穩(wěn)定進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/分貨運(yùn)輸周期分貨概述以上圖表以97.10-98.5的25次分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因?yàn)榇哼\(yùn)導(dǎo)致的異常運(yùn)輸周期樣本點(diǎn)。8.810.510.0（廣州）（上海）（北京

34、）短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)以上圖表說明：當(dāng)一次運(yùn)輸貨柜為一個(gè)時(shí)，運(yùn)輸周期最不穩(wěn)定當(dāng)貨柜數(shù)量增加時(shí)，運(yùn)輸周期穩(wěn)定性也相應(yīng)提高通過對(duì)運(yùn)輸周期不穩(wěn)定的主要原因分析，尋找到可以改進(jìn)的地方，才能使運(yùn)輸周期波動(dòng)趨向最小化。天數(shù)貨柜個(gè)數(shù)天數(shù)天數(shù)貨柜個(gè)數(shù)貨柜個(gè)數(shù)進(jìn)口分貨/分貨上頁表明為了保證分貨時(shí)運(yùn)輸周期的穩(wěn)定性，必須增加每次分貨的貨柜數(shù)量，但是，如何在銷售不變的基礎(chǔ)上增加貨柜數(shù)量呢？圖示短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理

35、改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)說明：每一次分貨，集中貨量只分給2至3個(gè)集團(tuán)庫，保證有足夠的貨柜數(shù)目。各個(gè)集團(tuán)庫實(shí)行循環(huán)分貨，保證相對(duì)固定的周期內(nèi)每個(gè)集團(tuán)庫都能分到貨品進(jìn)口分貨/分貨發(fā)貨確認(rèn)香港收貨入關(guān)運(yùn)輸集團(tuán)庫收貨分貨IBM光環(huán)承運(yùn)商集團(tuán)庫主要問題：專人在分貨點(diǎn)分貨，費(fèi)用高無法保證全部用貨柜運(yùn)輸由于發(fā)往單個(gè)集團(tuán)庫的貨品未到齊，產(chǎn)生待貨現(xiàn)象經(jīng)過二次裝卸，出錯(cuò)率，破損率提高集團(tuán)目前，就IBM產(chǎn)品而言，從供應(yīng)商發(fā)出發(fā)貨確認(rèn)至集團(tuán)庫收到貨品需要經(jīng)過5個(gè)大環(huán)節(jié)，針對(duì)分貨環(huán)節(jié)，就存在著不少問題，以致影響了整個(gè)供應(yīng)鏈的表現(xiàn)。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處

36、客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/分貨發(fā)貨確認(rèn)香港收貨入關(guān)運(yùn)輸集團(tuán)庫收貨分貨說明集團(tuán)把分貨單交給光環(huán)公司，由光環(huán)根據(jù)分貨單指導(dǎo)承運(yùn)商裝運(yùn)貨柜可以根據(jù)貨柜的空間適當(dāng)調(diào)整發(fā)貨量每個(gè)貨柜標(biāo)明最終集團(tuán)庫目的地貨柜至分貨點(diǎn)后，只需做貨柜的轉(zhuǎn)載即可主要問題：專人在分貨點(diǎn)分貨，費(fèi)用高無法保證全部用貨柜運(yùn)輸由于發(fā)往單個(gè)集團(tuán)庫的貨品未到齊，產(chǎn)生待貨現(xiàn)象經(jīng)過二次裝卸，出錯(cuò)率，破損率提高X發(fā)貨確認(rèn)香港收貨入關(guān)運(yùn)輸集團(tuán)庫收貨分貨IBM光環(huán)承運(yùn)商集團(tuán)庫集團(tuán)通過調(diào)整流程中各步驟的次序，往往可以找到解決問題的方案，這種方法稱為對(duì)流程步驟地重新排序。對(duì)以下五個(gè)步驟進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)分貨步驟的次序可以往

37、前調(diào)整。試看效果如何？短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/分貨發(fā)貨確認(rèn)香港收貨入關(guān)運(yùn)輸集團(tuán)庫收貨分貨說明：集團(tuán)把分貨單交給IBM公司，由IBM根據(jù)分貨單進(jìn)行貨品備貨貨品經(jīng)確認(rèn)后，承運(yùn)商與IBM聯(lián)系進(jìn)行裝運(yùn)可以根據(jù)貨柜的空間適當(dāng)調(diào)整發(fā)貨量每個(gè)貨柜標(biāo)明最終集團(tuán)庫目的地貨柜至分貨點(diǎn)后，只需做貨柜的轉(zhuǎn)載即可發(fā)貨確認(rèn)香港收貨入關(guān)運(yùn)輸集團(tuán)庫收貨分貨發(fā)貨確認(rèn)香港收貨入關(guān)運(yùn)輸集團(tuán)庫收貨分貨IBM光環(huán)承運(yùn)商集團(tuán)庫集團(tuán)短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處

38、客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)由上頁發(fā)現(xiàn)，通過流程的重新排序，可以解決目前分貨的不少問題；那么，如果把分貨步驟再往前移，效果又是如何？進(jìn)口分貨/分貨短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計(jì)劃 9制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃19物流中心運(yùn)作51訂單配送53制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃33物流中心運(yùn)作貨品到達(dá)外包裝檢驗(yàn)-根據(jù)外包裝破損標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)-如果有破損，按照缺損貨品處理辦法進(jìn)行處理?xiàng)l形碼入庫-運(yùn)用條形碼對(duì)庫存進(jìn)行管理，加速出入庫作業(yè)，減少庫存統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤接收配送申請(qǐng)單-接收來自所轄分公司

39、的配送申請(qǐng)單-接收來自非所轄分公司的配送申請(qǐng)單-對(duì)不能滿足的配送申請(qǐng)單遞交集團(tuán)儲(chǔ)運(yùn)部協(xié)調(diào)其它物流中心調(diào)撥配送制作配送單-匯總配送申請(qǐng)單，制作配送單-通知承運(yùn)商配送-協(xié)調(diào)承運(yùn)商安排配送路線外包裝檢驗(yàn)條形碼入庫接收配送申請(qǐng)單短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)存放制作配送單備貨缺損貨品處理備貨-根據(jù)配送單預(yù)先進(jìn)行備貨，等待裝運(yùn)物流中心/概述短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計(jì)劃 9制定/

40、執(zhí)行訂貨計(jì)劃19物流中心運(yùn)作51訂單配送53制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃33訂單配送分公司向物流中心訂貨分公司向物流中心訂貨 -盡量以高于最小訂購量下單-研究分公司最大容許庫存量及實(shí)施辦法 -調(diào)整對(duì)分公司價(jià)格保護(hù)辦法物流中心安排配送 -物流中心安排承運(yùn)商配送 -物流中心可依貨量安排直接配送至辦事處或客戶，但必須與分公司之間有良好的協(xié)調(diào)實(shí)施配送 -物流中心根據(jù)管理章程實(shí)施出貨、檢驗(yàn)、記錄 -對(duì)承運(yùn)商服務(wù)水準(zhǔn)進(jìn)行記錄 -研究如何處理退貨拒收并增補(bǔ)于管理章程中送達(dá) -分公司/辦事處/客戶于貨品送達(dá)時(shí)，就外包裝、數(shù)量進(jìn)行檢驗(yàn)并簽收 -如有缺損，則依管理章程處理物流中心安排配送實(shí)施配送送達(dá)短期銷售計(jì)劃 制定/

41、執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂單配送/概述以下的流程具體說明了將來和光的配送工作如何進(jìn)行。主管審核物流中心分公司銷售人員集團(tuán)財(cái)務(wù)部配送申請(qǐng)單超過最大容許庫存？庫存充足？配送人員協(xié)調(diào)各物流中心配送申請(qǐng)單配送申請(qǐng)單配送申請(qǐng)單集團(tuán)儲(chǔ)運(yùn)部是否否是1. 物流中心主管根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部提供的分公司資金占用情況審核配送申請(qǐng)單。2. 物流中心貨運(yùn)員負(fù)責(zé)配送，送達(dá)地點(diǎn)根據(jù)分公司的要求可以是分公司庫、辦事處或客戶，但由分公司負(fù)責(zé)送達(dá)后的一切費(fèi)用和事物處理。(如遇缺損情況，則按照缺損處理辦法解決)3. 物流中心主管負(fù)責(zé)填寫配送費(fèi)用

42、結(jié)算單，送交集團(tuán)財(cái)務(wù)部后由集團(tuán)財(cái)務(wù)部與分公司結(jié)算。結(jié)算原則是：如配送量達(dá)到80件或以上，由集團(tuán)承擔(dān)配送費(fèi)用；否則由分公司承擔(dān)。貨運(yùn)員填寫配送單配送單提供資金占用情況主管填寫配送費(fèi)用結(jié)算單配送費(fèi)用結(jié)算單貨運(yùn)員安排承運(yùn)商配送說明：短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂單配送/概述前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎(chǔ)架構(gòu) 56物流體系的實(shí)施計(jì)劃 99附錄101物流基礎(chǔ)架構(gòu)的建立是為了提供支援物流流程運(yùn)行所需的一切軟硬件條件。它直接影響流程的順利運(yùn)

43、行?；A(chǔ)架構(gòu)則是由倉儲(chǔ)管理、物流網(wǎng)絡(luò)和部門組織所構(gòu)成。倉儲(chǔ)管理物流網(wǎng)絡(luò)物流組織 制定物流中心管理章程 試行物流中心管理章程 推廣物流中心管理章程 合并集團(tuán)庫為物流中心 集中管理承運(yùn)商 實(shí)現(xiàn)貨品運(yùn)輸棧板化 組建以流程為導(dǎo)向的物流部建立基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的具體做法*訊息系統(tǒng)亦包含在物流基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)之內(nèi)基礎(chǔ)架構(gòu)倉儲(chǔ)管理58物流網(wǎng)絡(luò)63物流組織91短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)管理章程試運(yùn)行倉儲(chǔ)管理/管理章程短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心

44、內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)倉儲(chǔ)管理/管理章程儲(chǔ)運(yùn)管理章程制定了集團(tuán)儲(chǔ)運(yùn)部及其下屬的各地集團(tuán)庫的人員管理、倉庫管理、庫存管理及運(yùn)輸管理所需遵循的各類規(guī)章制度，目的在于通過改善內(nèi)部管理，從而提高儲(chǔ)運(yùn)部門對(duì)其它部門的服務(wù)能力。緩移/呆滯貨品報(bào)告及處理外包裝標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定，缺損貨品報(bào)告及處理儲(chǔ)運(yùn)人員管理倉庫日常管理儲(chǔ)運(yùn)設(shè)備綜合管理倉庫租賃合同管理及運(yùn)輸合同管理儲(chǔ)位布置及編號(hào)貨品ABC分類，庫存盤點(diǎn)短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)管理章程試運(yùn)行短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口

45、分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)倉儲(chǔ)管理/試運(yùn)行試行內(nèi)容：倉庫日常管理倉庫儲(chǔ)位布置及編號(hào)貨品ABC分類管理及庫存盤點(diǎn)外包裝標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定條形碼采集出入庫數(shù)據(jù)可行性試驗(yàn)試行情況：安全制度，衛(wèi)生保潔，貨物碼放與搬運(yùn)儲(chǔ)位劃分，貨品先進(jìn)先出，緩移呆滯ABC分類，盤點(diǎn)計(jì)劃及盤點(diǎn)表數(shù)碼相機(jī)，外包裝標(biāo)準(zhǔn)集條碼試用 下一步：棧板與拖板車貨架與堆高機(jī)保持人員穩(wěn)定，提高業(yè)務(wù)能力推廣在過去的兩個(gè)月里，北京集團(tuán)庫根據(jù)儲(chǔ)運(yùn)管理章程進(jìn)行了試點(diǎn)，取得了明顯的效果，但也反應(yīng)出目前北京集團(tuán)庫潛在的一些問題，有待進(jìn)一步改進(jìn)。問題：到貨量波動(dòng)大集團(tuán)庫太小，空間利用率不足受

46、到儲(chǔ)運(yùn)人員流動(dòng)影響儲(chǔ)運(yùn)人員業(yè)務(wù)能力有待進(jìn)一步提高短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)倉儲(chǔ)管理/試運(yùn)行短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)倉儲(chǔ)管理58物流網(wǎng)絡(luò)63物流組織91合理布設(shè)集團(tuán)庫并建成物流中心物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)集中管理承運(yùn)商實(shí)施棧板化運(yùn)輸與存放集團(tuán)庫

47、實(shí)際上附屬于分公司，缺乏中立性，由此而引發(fā)集團(tuán)庫儲(chǔ)運(yùn)人員兼職分公司事務(wù)或業(yè)務(wù)操作受分公司影響、調(diào)撥協(xié)調(diào)難等問題出貨后，不及時(shí)登記入帳調(diào)撥時(shí)，將舊/壞機(jī)器調(diào)出將試用/退貨機(jī)器退入大庫分公司囤積熱賣品種夸大缺損程度規(guī)模較小的分公司其對(duì)應(yīng)的集團(tuán)庫不易存有品種比較齊全的產(chǎn)品，銷售中調(diào)撥所占比例過高過多的集團(tuán)庫造成管理難、費(fèi)用高、人員多，也難以全面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的物流中心一家分公司配備一個(gè)集團(tuán)庫(包括數(shù)個(gè)小規(guī)模的中轉(zhuǎn)庫)的模式不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(產(chǎn)品品種齊全、能夠獲得較大運(yùn)輸折扣等)，導(dǎo)致分貨準(zhǔn)確率低，也不能適應(yīng)集團(tuán)的快速發(fā)展目前每個(gè)分公司設(shè)置集團(tuán)庫的做法引發(fā)許多管理上的問題與弊端，這個(gè)做法不但無法有效的支

48、援銷售業(yè)務(wù)，更造成實(shí)施現(xiàn)代化物流中心的困難。通過一系列的調(diào)研和訪談，發(fā)現(xiàn)的和光集團(tuán)庫的主要問題如下：短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心規(guī)模較小的分公司其對(duì)應(yīng)的集團(tuán)庫不易存有品種比較齊全的產(chǎn)品，銷售中調(diào)撥所占比例過高。根據(jù)IBM非配件類產(chǎn)品97/10至98/6的調(diào)撥數(shù)據(jù)分析,哈爾濱、長春、大連、濟(jì)南和西安的銷售量中調(diào)撥量(入)占了三分之一或以上。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組

49、織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心A. Losch 理論利潤最大化只有正常利潤，無超額利潤運(yùn)輸費(fèi)率單一，原材料分布均勻勞動(dòng)人口均勻分布，市場范圍內(nèi)的消費(fèi)者是無差異的Rawston 理論(工業(yè)區(qū)位之三原則)社會(huì)政治(法令、勞力供應(yīng)、生活需求、都市均衡發(fā)展)工業(yè)經(jīng)濟(jì)因素(原料、市場、運(yùn)輸、地價(jià)、技術(shù)環(huán)境)自然環(huán)境與設(shè)施(氣候、地形、動(dòng)力、用水、排水)中點(diǎn)及中心理論運(yùn)輸距離總和最小(運(yùn)輸成本最小化)最長服務(wù)距離最小化(最低服務(wù)水準(zhǔn))、多位置點(diǎn)時(shí)計(jì)算復(fù)雜集團(tuán)庫的優(yōu)化(如怎樣規(guī)劃物流中心的數(shù)量、容量及其位置等)必須綜合平衡倉庫費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用及客戶服務(wù)水平等多項(xiàng)要素以達(dá)到最佳/優(yōu)化模式。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨

50、計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心各種物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化方法各有千秋，卻都基于多項(xiàng)假設(shè)條件，實(shí)際情況通常不可能同時(shí)滿足所有的假設(shè)條件，但通過對(duì)這些方法的研究，可以發(fā)現(xiàn)它們的可供借鑒之處：平衡最低服務(wù)水準(zhǔn)和物流成本總物流成本最小化，總利潤最大化原則通過模型以數(shù)量方法計(jì)算分析綜合考慮社會(huì)政治、工業(yè)經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境等要素短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心和光集團(tuán)物流網(wǎng)絡(luò)模型借鑒前述幾種理論方法

51、建立，其建立原則如下：在業(yè)務(wù)量較大的分公司建成物流中心以降低物流費(fèi)用物流中心能夠在24小時(shí)內(nèi)通過汽運(yùn)將貨品送達(dá)所轄區(qū)域內(nèi)的分公司/辦事處，正常情況下能夠在2天內(nèi)通過鐵運(yùn)將貨品送達(dá)所轄區(qū)域內(nèi)的分公司/辦事處。易于適應(yīng)集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)拓展，建立新分公司時(shí)可致力于銷售與市場，而不必在物流作業(yè)上耗費(fèi)過多時(shí)間和精力。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心北京哈爾濱上海沈陽長春濟(jì)南南京成都西安大連廣州根據(jù)物流網(wǎng)絡(luò)建立原則，選擇北京、上海、廣州、成都、及沈陽五地建立物流中心。98年度上半年各分

52、公司銷售比率短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心根據(jù)實(shí)際調(diào)查，五大物流中心對(duì)所轄區(qū)域分公司的貨品配送時(shí)間也基本能夠滿足“汽運(yùn)二十四小時(shí)，鐵運(yùn)兩天到貨”的原則。由于成都和西安之間有秦嶺相隔，汽運(yùn)不便，加之西北地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不如東部地區(qū)，故也可考慮由北京物流中心負(fù)責(zé)配送西安分公司；或根據(jù)集團(tuán)對(duì)西北地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略考慮在西安建立物流中心。物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立

53、物流組織結(jié)構(gòu)北京、上海、廣州、成都及沈陽五大物流中心將按下圖所示負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的貨品配送任務(wù)，必要時(shí)則跨區(qū)域進(jìn)行配送。貨品入關(guān)后將從分貨點(diǎn)分貨至五大物流中心，物流中心之間按需進(jìn)行調(diào)撥。北京哈爾濱上海沈陽長春濟(jì)南南京成都西安大連廣州福州圖 例分公司辦事處大慶太原呼市烏市蘭州鄭州青島杭州武漢合肥長沙深圳重慶物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心物流中心概念的實(shí)施包括合并集團(tuán)庫與將集團(tuán)庫建成為物流中心，其優(yōu)點(diǎn)除了易于管理與杜絕弊端之外，亦起到降低總物流費(fèi)用的作用。建立

54、物流中心對(duì)總物流費(fèi)用的影響以1997年10月到1998年6月的實(shí)際調(diào)撥、倉庫租金及人事費(fèi)用為基礎(chǔ)進(jìn)行分析總物流費(fèi)用包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和人事費(fèi)用三大項(xiàng)短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心目前網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸費(fèi)用 = 分貨費(fèi)用 + 二次分貨費(fèi)用 + 調(diào)撥費(fèi)用未來網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸費(fèi)用 = 分貨費(fèi)用 + 配送費(fèi)用 + 調(diào)撥費(fèi)用配送費(fèi)用調(diào)撥費(fèi)用分貨費(fèi)用二次分貨費(fèi)用目前的運(yùn)輸費(fèi)用分為分貨費(fèi)用、二次分貨費(fèi)用及調(diào)撥費(fèi)用，未來物流中心的運(yùn)輸費(fèi)用分為分貨費(fèi)用、配送費(fèi)用及調(diào)撥費(fèi)用。各分公司市內(nèi)運(yùn)輸費(fèi)用不在計(jì)算范圍之內(nèi)

55、。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心共同假設(shè)分貨費(fèi)用由報(bào)關(guān)行承擔(dān)，此處假定不變鐵快費(fèi)用中包括發(fā)運(yùn)費(fèi)、提貨費(fèi)及運(yùn)費(fèi)。發(fā)運(yùn)費(fèi)及提貨費(fèi)按各地分公司實(shí)際每件單價(jià)計(jì)算，運(yùn)費(fèi)按鐵路規(guī)定運(yùn)價(jià)計(jì)算汽運(yùn)費(fèi)用中包括裝卸費(fèi)(1元/件)及運(yùn)費(fèi)(大通公司-4元/5T公里)每件IBM產(chǎn)品按加權(quán)平均17.4kg計(jì)重。目前運(yùn)輸費(fèi)用計(jì)算假設(shè)調(diào)撥費(fèi)用以鐵快費(fèi)用計(jì)算二次分貨費(fèi)用按每一分貨單分貨數(shù)量估算分?jǐn)偟絀BM產(chǎn)品未來運(yùn)輸費(fèi)用計(jì)算假設(shè)調(diào)撥量按目前調(diào)撥量分類累加計(jì)算，然后按80%汽運(yùn)、20%鐵快的比例計(jì)算調(diào)撥費(fèi)

56、用配送量等于各分公司銷售量，配送費(fèi)用按50%汽運(yùn)、50%鐵快的比例計(jì)算運(yùn)輸費(fèi)用的計(jì)算必須基于實(shí)際數(shù)據(jù)，但由于和光現(xiàn)有運(yùn)輸數(shù)據(jù)分類細(xì)化程度不夠或不全，在計(jì)算模型中采用了IBM產(chǎn)品97/10-98/6的調(diào)撥與銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，然后根據(jù)IBM占集團(tuán)銷售的比例推算至其它產(chǎn)品類。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心在前述計(jì)算假設(shè)下，物流中心配送方式將增加IBM非配件產(chǎn)品3萬元運(yùn)輸費(fèi)。若按年計(jì)算，并根據(jù)IBM銷售額占集團(tuán)銷售額的百分比推算，總運(yùn)輸費(fèi)用將增加7萬元。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行

57、訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心目前倉儲(chǔ)費(fèi)用按實(shí)際倉庫年租金計(jì)算。由于除上海及南京分公司庫有明確的租金(共計(jì)21,800)外，其余各分公司庫并無明確租金，因此目前倉儲(chǔ)費(fèi)用中只考慮集團(tuán)庫的租金。物流中心倉儲(chǔ)費(fèi)用包括倉庫年租金、儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施設(shè)備(包括堆高機(jī)、拖板車和貨架)維修及折舊費(fèi)。物流中心倉庫面積按所轄分公司銷售總量及庫存周轉(zhuǎn)率推算，倉庫租金費(fèi)率按各地目前倉庫租金費(fèi)率計(jì)算，設(shè)施設(shè)備維修及折舊費(fèi)按10,000元/年/物流中心計(jì)算。倉儲(chǔ)費(fèi)用的計(jì)算基本按照各地實(shí)際費(fèi)率和需求計(jì)算。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂

58、貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心在前述計(jì)算假設(shè)下，物流中心倉儲(chǔ)費(fèi)用將有較大降低，從原來的140萬元降至106萬元。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心按年度計(jì)算每一物流中心配備3名集團(tuán)儲(chǔ)運(yùn)人員每一分公司平均配備2名分公司儲(chǔ)運(yùn)人員薪資、福利和保險(xiǎn)按各地實(shí)際水平計(jì)算，獎(jiǎng)金按工資的50%計(jì)算同一地區(qū)的物流中心和分公司儲(chǔ)運(yùn)人員薪資相同人事費(fèi)用參考目前各地實(shí)際薪資福利水平計(jì)算。短期銷售計(jì)劃

59、 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心*運(yùn)輸費(fèi)用中不包括集團(tuán)分貨費(fèi)用及分公司市內(nèi)送貨費(fèi)用綜合考慮倉儲(chǔ)、運(yùn)輸及人事費(fèi)用的變動(dòng)，建立物流中心將減少37萬元儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)效益：有利于集團(tuán)庫中立易于適應(yīng)集團(tuán)高速發(fā)

60、展方便分貨工作，減少分貨等待時(shí)間，縮短訂貨周期，提高庫存周轉(zhuǎn)率物流中心貨品較為齊備減少調(diào)撥，杜絕往返調(diào)撥簡化集團(tuán)庫管理挑戰(zhàn)：影響非物流中心所在地部分銷售業(yè)務(wù)尋找合格承運(yùn)商耗時(shí)久服務(wù)水準(zhǔn)不穩(wěn)定物流網(wǎng)絡(luò)/物流中心短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)合理布設(shè)集團(tuán)庫并建成物流中心短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)集中管理承運(yùn)商實(shí)施棧板化運(yùn)輸與存放物流網(wǎng)絡(luò)/承運(yùn)商物流網(wǎng)絡(luò)/承運(yùn)商甄選一至兩家設(shè)有全國網(wǎng)