平衡計分卡及在我國企業(yè)的應用

1、.wd.wd.wd.平衡計分卡及其在我國企業(yè)的應用0905061309會計1班王曼玲1格式不便要求，構造稍作調整 2直接引用的內容過多，必須用自己的的語言加以闡述請按批注要求加以修改。【摘要】平衡計分卡有著很強的適應性，在國內外得到了廣泛的應用。但在房地產(chǎn)企業(yè)的應用研究還缺乏。本文以萬科公司為例研究了平衡計分卡在房地產(chǎn)企業(yè)的應用，建設了房地產(chǎn)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略，繪制了戰(zhàn)略地圖，進展了平衡計分卡的設計,并嘗試構建基于平衡計分卡的矩陣管理體系，解決了萬科公司各部門若何承接平衡計分卡的問題。本文對萬科公司應用平衡計分卡的預期效果進展了分析?！娟P鍵詞】平衡計分卡；績效；指標Research on Bal

2、anced Scorecard Application in Enterprise in ChinaAbstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on

3、 the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in todays information age, how to make good use of intangible assets become indivi

4、dual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterpri

5、ses on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of Chinas enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth stud

6、y of the problems in Chinas corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords:Scoring cardPerformance Indicators目錄一 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc349898660引言 PAGEREF _Toc349898660 h 1二HYPERLINK l _Toc349898661文獻回憶 PAGEREF _Toc349898661 h 2HYPERLINK l _T

7、oc3498986622.1平衡計分卡的內涵 PAGEREF _Toc349898662 h 2HYPERLINK l _Toc3498986632.2平衡計分卡的內容 PAGEREF _Toc349898663 h 2HYPERLINK l _Toc3498986642.2.1財務維度 PAGEREF _Toc349898664 h 2HYPERLINK l _Toc3498986652.2.2客戶維度 PAGEREF _Toc349898665 h 2HYPERLINK l _Toc3498986662.2.3內部流程維度 PAGEREF _Toc349898666 h 2HYPERLIN

8、K l _Toc3498986672.2.4學習與成長維度 PAGEREF _Toc349898667 h 3HYPERLINK l _Toc3498986682.3平衡計分卡的應用 PAGEREF _Toc349898668 h 4三HYPERLINK l _Toc349898669基于萬科公司在平衡計分卡應用的案例分析 PAGEREF _Toc349898669 h 5HYPERLINK l _Toc3498986703.1萬科公司簡介 PAGEREF _Toc349898670 h 5HYPERLINK l _Toc3498986713.2愿景、使命和核心價值觀 PAGEREF _Toc

9、349898671 h 5HYPERLINK l _Toc3498986723.3戰(zhàn)略地圖繪制 PAGEREF _Toc349898672 h 5HYPERLINK l _Toc3498986733.4平衡計分卡設計 PAGEREF _Toc349898673 h 7HYPERLINK l _Toc3498986743.4.1制定衡量指標KPI PAGEREF _Toc349898674 h 7HYPERLINK l _Toc3498986753.4.2確定目標值 PAGEREF _Toc349898675 h 7HYPERLINK l _Toc3498986763.4.3制定行動方案 PAG

10、EREF _Toc349898676 h 7HYPERLINK l _Toc3498986773.4.4萬科公司平衡計分卡 PAGEREF _Toc349898677 h 8HYPERLINK l _Toc3498986783.5構建基于平衡計分卡的矩陣管理體系 PAGEREF _Toc349898678 h 8HYPERLINK l _Toc3498986793.5.1 根本內涵和主要做法 PAGEREF _Toc349898679 h 8HYPERLINK l _Toc3498986803.5.2需要注意的問題 PAGEREF _Toc349898680 h 9HYPERLINK l _T

11、oc349898681四萬科公司應用平衡計分卡的預期效果分析 PAGEREF _Toc349898681 h 9HYPERLINK l _Toc3498986824.1提升戰(zhàn)略協(xié)同能力 PAGEREF _Toc349898682 h 9HYPERLINK l _Toc3498986834.2強化戰(zhàn)略執(zhí)行能力 PAGEREF _Toc349898683 h 9HYPERLINK l _Toc3498986844.3提升以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價能力 PAGEREF _Toc349898684 h 10HYPERLINK l _Toc3498986854.4促進管理創(chuàng)新的綜合與協(xié)同 PAGEREF _

12、Toc349898685 h 10HYPERLINK l _Toc349898686五完畢語 PAGEREF _Toc349898686 h 11HYPERLINK l _Toc3498986875.1研究結論 PAGEREF _Toc349898687 h 11HYPERLINK l _Toc3498986885.2缺乏之處和研究展望 PAGEREF _Toc349898688 h 11HYPERLINK l _Toc349898689參考文獻 PAGEREF _Toc349898689 h 12一、引言隨著經(jīng)濟的不斷開展，企業(yè)之間在商業(yè)領域的競爭日益劇烈，為了吸收更多的客戶并且滿足客戶的預

13、期，各企業(yè)都需要在自身現(xiàn)狀的根基上進一步成長與進步。那么，判定一個企業(yè)是否進步、是否具有競爭力、是否會產(chǎn)生足夠的利潤就需要一個合理的績效評價機制來進展評價。如今，績效評價已經(jīng)成為企業(yè)財務管理的一個核心的問題。傳統(tǒng)的績效評價主要是基于過去已經(jīng)完成的事情的成果來進展評判，但是作為一個需要在高速競爭的時代存在的企業(yè)，不僅需要評價過去的經(jīng)營成果，更需要從未來長遠角度出發(fā)，考慮到未來經(jīng)營會創(chuàng)造的價值。為了到達以上目的，“平衡計分卡應運而生。平衡計分卡在績效評價中相對于傳統(tǒng)的績效評價機制有著很大的改善?！捌胶庥嫹挚ㄊ怯擅绹臅媽W家羅伯特卡普蘭以及美國復興全球公司總裁大衛(wèi)諾頓在1992年共同提出的。平

14、衡計分卡是一種績效評價系統(tǒng)，它將績效衡量的指標分成四個方面，包括財務、顧客、內部流程、學習與成長，這種分法說明企業(yè)的業(yè)績不僅取決于賬面上的數(shù)據(jù)還應該受到其他間接因素的影響，這些間接因素都是不容無視的。在現(xiàn)今信息時代，無形資產(chǎn)的地位越來越重要，若何利用好無形資產(chǎn)成為各個企業(yè)一直在重視的問題，而平衡計分卡的使用恰好發(fā)揮了無形資產(chǎn)的優(yōu)勢。如今，像美孚石油公司和可口可樂公司等大多數(shù)世界五百強都在運用平衡計分卡這樣的績效評價體系，而我國的萬科也是運用該績效評價的獲益者。平衡計分卡在國際上有著眾多典型正面的應用例子，但也不乏企業(yè)運用失敗的情況，但是就算個別國內企業(yè)引用失敗也不能下平衡計分卡不適合國內企業(yè)的

15、結論。沒有一種國際通用的模式，平衡計分卡必須結合中國國情以及企業(yè)自身特點進展調整、轉化，在充分理解了其 根本理論的根基上結合實際環(huán)境才能很好地運用于不同國家不同的企業(yè)。二、文獻回憶一平衡計分卡的內涵平衡計分卡Balanced Scorecard：它是由Robert. Kaplan美和復興方案國際咨詢組織總裁David. Norton美在總結了十二家大型組織的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)歷的根基上，于20世紀90年代初提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具張金環(huán). 試析平衡計分卡在高校部門績效管理中的應用J. 經(jīng)濟與管理，201005。平衡計分卡把組織的戰(zhàn)略轉變?yōu)榭珊饬康哪繕撕头椒ā＿@些目標和方法分為四個方面：財務

16、、客戶、內部經(jīng)營、學習與成長。通過全面的衡量框架，平衡計分卡幫助組織分析哪些是完成組織使命的關鍵因素，哪些是評價這些關鍵成功因素的指標，促使組織員工明確目標和到達目標。二平衡計分卡的內容1財務維度。組織以實現(xiàn)價值的最大化目的出發(fā)，滿足股東和投資者的需求。平衡計分卡的財務指標能有效衡量組織創(chuàng)造價值的能力，讓組織成員明確他們的努力是否對組織的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，組織的戰(zhàn)略是否正在為最終經(jīng)營結果的改善做出有意義的奉獻。2.2.2客戶維度為了獲得滿意收益，組織要關注于組織的利益重要相關者，即顧客。Bedford等人2006發(fā)現(xiàn)平衡計分卡在客戶角度的目標是解決“客戶若何對待我們的問題。只有滿足顧客

17、的需求，向顧客提供產(chǎn)品和服務，組織才能存在獲利。組織應該從顧客的角度出發(fā)，在顧客關心的空間、時間、性能、服務和價格等方面下工夫，保證組織的工作被顧客認可，以取得實效。2.2.3內部流程維度為了滿足顧客的需求，組織需要在內部運營上提高提供產(chǎn)品和服務的能力。田金玉，任志媛2008覺得平衡計分卡就是從內部流程角度，解決“我們的優(yōu)勢是什么的問題。一個組織應該在某些方面擁有自己的特色，有超越對手的競爭優(yōu)勢，這樣他才可以進展有效的競爭，才能在市場上立足。這就需要組織把自己做好的獨特方面找出來，并制定考核指標，催促這些方面越做越好，以超越自己的競爭對手。2.2.4學習與成長維度組織必須不斷成長才能提升運營的

18、效率，才能提供更好的產(chǎn)品以滿足客戶需求，并有效創(chuàng)造股東的價值，這是平衡計分卡的基點。武志敏，王秀英2009覺得平衡計分卡在學習與成長角度的目標就是解決“我們若何提高自己的能力的問題。在現(xiàn)代劇烈的市場競爭中，組織應圍繞組織學習與創(chuàng)新能力的提升，對“人的管理設定學習和開展類指標，這是保持組織長遠開展的關鍵性工作邢戈. 基于平衡計分卡的高校學生會績效管理體系探析J. 法制與社會，201011。圖21 平衡計分卡的框架體系平衡計分卡將戰(zhàn)略轉達為了一個由四個業(yè)務方面嚴密關聯(lián)的系統(tǒng)，這四個業(yè)務角度實際上是相互聯(lián)系相互支持的。為了提高財務績效以到達出資人滿意，組織必須要有良好的盈利能力，所以組織要關注顧客；

19、為了獲取顧客的青睞，組織必須改善內部流程，以獲得競爭優(yōu)勢；為了提高內部運營能力，組織的員工必須不斷學習與開展。2.3平衡計分卡的應用有關平衡計分卡理論的研究主要在平衡計分卡與公司戰(zhàn)略的關系、平衡計分卡的實踐應用以及平衡計分卡的指標體系研究三方面展開。將平衡計分卡與層次分析法相結合進展組織經(jīng)營績效的評估是國內對于平衡計分卡研究的一個顯著特點。平衡計分卡在引入了層次分析法后，可以給平衡計分卡指標更為客觀的權重，從而大大減少主觀因素對績效考評的影響，再結合指標的運行狀況可以對組織的經(jīng)營績效進展考評從而提出相應改良建議。Malmi2001調查發(fā)現(xiàn)了企業(yè)將平衡計分卡用于兩種用途：一是作為目標管理系統(tǒng)，另

20、一種是作為一種信息系統(tǒng)。Speckbacher2003他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運用平衡計分卡時存在三個階段：首先企業(yè)會將平衡計分卡運用于戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)；然后進一步把企業(yè)戰(zhàn)略用于實際行動。最后才設立健全的的計分卡體系：包括溝通交流、方案實施、薪酬鼓勵等。很多企業(yè)都不能使用第三個階段時的平衡計分卡。Bedford等人2006發(fā)現(xiàn)在澳大利亞不使用的平衡計分卡因果邏輯的有43.5，只用其維度有7.6，只用它的測量指標14.1%，兩者都使用的有34.8。李喜云，徐麗2012認為在內部審計中運用平衡計分卡，首先應當評價體系構建。平衡計分卡四維度在內部審計中應用確定了內部審計四維度，在各個維度下根據(jù)質量控制關鍵點確

21、定指標，形成評價體系，評價企業(yè)內部審計的戰(zhàn)略與目標。田金玉，任志媛2008覺得，提高員工職業(yè)素養(yǎng)是與企業(yè)競爭力相關。這種學習與成長需要企業(yè)進展創(chuàng)新到達可持續(xù)開展的目的。武志敏，王秀英2009覺得運用平衡計分卡對企業(yè)進展薪酬管理的步驟如下：第一，調查采集企業(yè)的信息資料，對企業(yè)的環(huán)境和現(xiàn)狀分析，確立企業(yè)遠景和戰(zhàn)略。第二，在戰(zhàn)略目標上，找出它們成功因素，討論它們的主要指標。第三，確定年度、季度和月度的績效考核指標數(shù)值，與企業(yè)的方案和預算相結合。三、萬科公司在平衡計分卡的應用中的經(jīng)歷一萬科公司簡介萬科企業(yè)股份股票代碼：000002，成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代

22、表性地產(chǎn)藍籌股?？偛吭O在廣東深圳，至2009年，已在20多個城市設立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現(xiàn)銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。深圳萬科總部營業(yè)收入507.1億元，凈利潤72.8億元。二愿景、使命和核心價值觀愿景：堅持自主創(chuàng)新、激情進取、求真務實，追求產(chǎn)品和員工技術素質、思想素質和生活質量的國最正確。于2020年左右，建成國際知名、國內一流的房地產(chǎn)企業(yè)。使命：做房地產(chǎn)開發(fā)先行者。為客戶提供優(yōu)良產(chǎn)品和服務；為員工打造成長平臺，提升自身價值，提高生活品質；為社會促進文化開展，服務地方經(jīng)濟。核心價值觀：忠誠、負責、合作、尊重。三戰(zhàn)略地圖繪制1財務方

23、面。萬科作為我國頗具實力的房地產(chǎn)公司，它在財務方面的目標也必定是力求使其股東能夠獲得最大化的利潤。萬科將平衡計分卡應用于財務方面，不僅是度萬科集團的凈利潤、資源回報率等方面的考核，那些不具備實際形態(tài)的利潤形式也同樣會影響著當期的利潤收益情況。通過對工程凈利潤的考核來實現(xiàn)工程預期利潤；對集團資源回報率、工程銷售毛利率、工程銷售額、銷售均價的考核來提高工程盈利能力；對土地成本比重、單方建安成本、單方面管理費用、單方面銷售費用的考核來實現(xiàn)控制成本費用、優(yōu)化成本構造的目的；對土地儲蓄周轉率、單位開發(fā)面積的基金成本、應收賬款回收期、商品到達可銷售的狀態(tài)時間、每年可銷售商品房數(shù)量的考核來實現(xiàn)提高工程資金利

24、用率、保障資金平衡和現(xiàn)金暢通的目的。2客戶方面。萬科一直秉承著“客戶是我們永遠的伙伴的價值觀，這也是對于萬科所運用的平衡計分卡在客戶方面的完美詮釋。萬科公司具體化了以下指標來實現(xiàn)平衡計分卡考核目的：考核目標與區(qū)域市場占有率、產(chǎn)品構造合理性性已到達了解目標市場與客戶的目的；考核客戶滿意度、客戶推薦購置率、客戶忠誠度以提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務；考核媒體宣傳覆蓋率、品牌認知度與影響力以提升企業(yè)形象，增加產(chǎn)品附加值；考核合作方滿意度以創(chuàng)造良好外部關系。3內部流程方面。內部流程是決定一個企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢和核心競爭力的最重要的方面。萬科作為國內重要的房地產(chǎn)企業(yè)也必須尋找出能對企業(yè)本身有最大影響業(yè)務流程。其這集

25、的具體考核指標有：對市場與產(chǎn)品的把握能力、出圖時間、設計的創(chuàng)新的考核提高工程設計水品；對業(yè)務區(qū)域拓展、土地儲藏率的考核以加強工程開發(fā)能力與拓展能力；對開工、開盤、入住時間、具體抵押貸款、提供融資抵押物、資金解決方案的考核以明確合理的開發(fā)節(jié)奏與方案，有效降低風險；對竣工時間、現(xiàn)場管理組織架構、工程合格率、企業(yè)資源共享度的考核以縮短工程周期和提高工程質量，實現(xiàn)資源的整合。4學習成長方面。學習與成長是能夠保證企業(yè)可持續(xù)開展的關鍵環(huán)節(jié)。提高員工職業(yè)素養(yǎng)是與企業(yè)核心競爭力息息相關的。而這種學習與成長恰恰需要企業(yè)不斷地進展創(chuàng)新以到達可持續(xù)開展的目的。在這方面的考核指標主要有：對員工培訓比率與周期、儲蓄人才

26、比比率的考核以提高人才儲藏管理；對主要職位合格人數(shù)比率、主要崗位人才滿足度的考核以優(yōu)化人才資源配備；對員工滿意度、員工崗位穿插培訓度考核以創(chuàng)造和諧的工作氣氛，支持戰(zhàn)略執(zhí)行。圖31 萬科的戰(zhàn)略地圖四、平衡計分卡的設計和應用一平衡計分卡的設計1制定衡量指標KPI。目的就是為了讓組織的管理者準確地評估戰(zhàn)略目標的完成情況，尤其是針對所有的企業(yè)或者是房地產(chǎn)行業(yè)，他們都是需要設立關鍵指標來顯示企業(yè)的戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況。良好的關鍵衡量指標應該是具體的、可以衡量的、可以到達的、目標和其他目標之間具有相關性、具有一定明確的截止期限。2確定目標值。目標值用來反映關鍵衡量指標要到達的程度。目標值確實定要考慮現(xiàn)在和未來的

27、因素，不應過高或過低，有前瞻性。3.4.3制定行動方案行動方案是指為了完成目標指標值應采取的方案方案。需要將戰(zhàn)略目標逐步逐級進展分解，細化為具體的工作以落實到部門、員工。這樣職責清楚，工作容易衡量，易于評價員工能力，激發(fā)員工的積極性。3.4.4平衡計分卡表31 平衡計分卡層面戰(zhàn)略目標KPI目標值行動方案負責部門配合部門價值目標技術領先技術創(chuàng)新率X%技術應用轉化率X%提高顧客價值顧客認可度X%成本降低萬科收益X萬元業(yè)務協(xié)調開展核心業(yè)務收入X萬元投資收入X萬元第三產(chǎn)業(yè)收入X萬元客戶評價住宅房地產(chǎn)用戶滿意度X%其他投資用戶滿意度X%第三產(chǎn)業(yè)顧客滿意度X%流程標準矩陣管理體系工程方案完成率X%智能設計

28、系統(tǒng)一次設計合格率X%全面預算管理經(jīng)濟活動成本受控率X%精益生產(chǎn)方式質量目標完成率X%學習成長合理的薪酬體系員工滿意度X%人才流失率X%人員培訓員工年平均培訓天數(shù)X天企業(yè)文化員工對企業(yè)文化的認可率X%二構建基于平衡計分卡的矩陣管理體系3.5.1 根本內涵和主要做法1、縱向深化推行工程管理根據(jù)萬科房地產(chǎn)工程特點，組建各個相對獨立的工程團隊，完善工程的管理內容，有效的執(zhí)行實施技術、進度、質量、成本管理，以確保各個工程能夠按期優(yōu)質完成任務。根據(jù)工程需求提供資源的平衡、工程決策支持，把工程管理真正的融合于萬科房地產(chǎn)工程的管理過程中去。2、橫向加強協(xié)調的職能管理方案、勞資、質量、財務就是對相關的資源進展

29、調配的指揮機關。相關各級職能管理部門都要按照平衡計分卡技術、進度、質量、成本管理體系，明確戰(zhàn)略目標，關注客戶的需求，完善工作流程，重視學習與成長。對工程的方案、范圍、成本、進度、質量等要素進展快速高效的統(tǒng)籌協(xié)調和資源的優(yōu)化配置，真正的發(fā)揮協(xié)調、服務各種功能，滿足各個工程的需求，有力的促進各個工程能夠按期優(yōu)質完成任務。3、工程管理思想使得縱橫管理結合按照組織戰(zhàn)略的總體要求，滿足各個工程管理的需要，發(fā)揮職能機關的各種功能，明確相關部門各自的職責以及管理工程的范圍，做好工程實施與職能管理的互相協(xié)調。3.5.2需要注意的問題采用了平衡型矩陣組織構造的分析的方法，尤其是需要去解決好那些職責不明、考核復雜

30、等一系列的難題。這就要求權責對等明確意識，人員的權力在職能管理和工程管理之間到達有效的平衡作用。所以需要有一定完善的管理制度、高效率的工作協(xié)調網(wǎng)絡、較高管理素質的各級管理者，以及較強的責任感的一些員工。三平衡計分卡應用的預期效果分析1提升戰(zhàn)略協(xié)同能力。戰(zhàn)略制定出來之后，是否能夠得到切實的執(zhí)行非常關鍵。平衡計分卡可以把組織戰(zhàn)略分解到各個部門、個人，實現(xiàn)不同業(yè)務單元之間的有效協(xié)同。萬科公司通過引進和應用平衡計分卡理論，把戰(zhàn)略目標逐層分解到各個部門和個人。通過建設戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡系統(tǒng)，實現(xiàn)了不同局部之間戰(zhàn)略執(zhí)行的自覺橫向高效協(xié)同，建設了績效導向的鼓勵制度，從而有效統(tǒng)籌了各個業(yè)務單元的共同一致開展

31、，使得萬科公司的戰(zhàn)略執(zhí)行能力得到了整體和明顯的提升。4.2強化戰(zhàn)略執(zhí)行能力平衡計分卡通過編制戰(zhàn)略地圖確認關鍵驅動因素說明了組織愿景和戰(zhàn)略，明晰了愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、方案與制定目標值、戰(zhàn)略反響與學習四個環(huán)節(jié)，使得各級人員對戰(zhàn)略目標形成了共識，明確了戰(zhàn)略目標在各個部門和人員上的分解，提高了戰(zhàn)略目標的可執(zhí)行性，在組織戰(zhàn)略與執(zhí)行之間架起了一座橋梁。平衡計分卡在萬科公司的引入，可以在價值與目標、客戶與評價、流程與標準和學習與成長四個維度確定目標值，有助于管理者合理分配資源，進展全面、系統(tǒng)、高效的管理。管理者通過了解戰(zhàn)略實施是否與目標值一致，可以催促員工按方案進展實施。如果員工達不到目標值，管理者可以

32、了解戰(zhàn)略本身是否可行，檢驗戰(zhàn)略所依存的假設前提，在必要時對戰(zhàn)略進展調整和修訂。4.3提升以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價能力績效管理是一種有效的組織管理的手段。因為越是可以定量衡量就越容易進展管理。萬科公司引入平衡計分卡，改良了傳統(tǒng)績效定量評價的缺乏，為萬科公司定量與定性結合的績效管理提供了有力的支持。平衡計分卡通過從學習成長、運營、客戶、價值四個層面的因果邏輯關系，來設計四個層面的績效評價指標，通過定量指標的衡量和管理控制，促進了萬科公司在戰(zhàn)略指向下有序的內部運營，以及效率、效益的提升。4.4促進管理創(chuàng)新的綜合與協(xié)同平衡計分卡并不意味著要全面改變以往的管理工作和方法，平衡計分卡可以與其他管理方法相融合

33、。事實上，平衡計分卡是對企業(yè)戰(zhàn)略的詮釋，指明了組織努力的方向，增強協(xié)調效應。平衡計分卡可以審視組織管理各個方面需要改良的地方。管理改良本身要使用大量的先進管理工具與方法。目前，萬科公司引入工程管理思想已經(jīng)20年，通過實踐建設了一套完善的、適合自身的專業(yè)與特點的工程管理機制；已經(jīng)建設了一套成熟的質量管理體系；建設了有效的財務預警監(jiān)控機制；已經(jīng)形成了重視知識管理的文化氣氛；初步構建了綜合管理信息化平臺。所有這些管理方法與平衡計分法并不矛盾，為平衡計分卡的實施提供了根基。工程管理、全面預算管理、知識管理、組織文化管理、管理信息系統(tǒng)等各種管理方法和工具，都可以融合到平衡計分卡的四個維度中，這樣可以融合

34、多種管理方法的優(yōu)勢，為萬科公司帶來高效率和高效益。五、完畢語5.1研究結論實施平衡計分卡，將組織的戰(zhàn)略目標轉化為可操作的方案，建設計分卡分解戰(zhàn)略目標，確保部門和員工的目標與組織戰(zhàn)略的一致，形成了組織成員戰(zhàn)略目標的合力，提高效率和執(zhí)行的效果。導入和實施平衡計分卡，組織目標落到實處，提升戰(zhàn)略管理水平，提升組織競爭途徑。平衡計分卡在房地產(chǎn)企業(yè)的研究較少，本研究補充了這方面的研究，為其它房地產(chǎn)企業(yè)的績效評價及相關研究提供資料和借鑒，得到推廣和應用，具有實踐意義。5.2缺乏之處和研究展望由于房地產(chǎn)企業(yè)的管理有很強的特殊性、復雜性，筆者參考大量的文獻和資料。筆者研究有限，本文的研究存缺乏的地方。房地產(chǎn)企業(yè)實施平衡計分法的研究工作較龐雜，案例分析對有限的案例分析，忽略房地產(chǎn)企業(yè)實施平衡計分法的共性，對其他房地產(chǎn)企業(yè)實施平衡計分法的借鑒意義。以上的缺乏是要完善的地方。參考文獻1陳一杰. 簡論我國平衡計分卡的應用J. 會計之友，200