淺析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制畢業(yè)論文

1、 .PAGE49 / NUMPAGES49摘 要房地產(chǎn)企業(yè)的成本決定因素錯(cuò)綜復(fù)雜，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是以項(xiàng)目為核算單位，根據(jù)所在的城市地域（不同地區(qū)的勞動(dòng)力成本和材料成本是不同的），項(xiàng)目定位（市場定位即目標(biāo)客戶所在的階層越高，其產(chǎn)品要求就越高，其成本就越大），產(chǎn)品功能，項(xiàng)目規(guī)模（一般來說，規(guī)模越大，成本越低，但規(guī)模越大，其變化風(fēng)險(xiǎn)和管理費(fèi)用就越高），開發(fā)周期和管理人員素質(zhì)，關(guān)鍵是人的因素等來綜合審視項(xiàng)目的成本。本論文跳出傳統(tǒng)的成本控制框架，以振華集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)總公司為例，從宏觀角度公司運(yùn)作體系方面，更系統(tǒng)地分析如何控制成本費(fèi)用，并運(yùn)用全程成本控制的戰(zhàn)略和動(dòng)態(tài)監(jiān)控的方法，對(duì)費(fèi)用產(chǎn)生的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，以探

2、求從成本費(fèi)用產(chǎn)生的源頭上找到成本控制的有效方法，并結(jié)合實(shí)踐，根據(jù)微觀項(xiàng)目和細(xì)節(jié)的實(shí)際情況和變化，改良現(xiàn)行的成本控制體系，達(dá)到改善和降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略目的。 關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā) 企業(yè)成本 成本控制 目 錄前 言 41、中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制概況 51.1中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀 51.1.1成本控制意識(shí)淡薄，缺乏成本控制體系 51.1.2成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié) 51.1.3成本控制還處于粗放的狀態(tài) 51.2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制難點(diǎn)問題 61.2.1成本控制缺乏科學(xué)性和全面性 61.2.2不確定性成本或風(fēng)險(xiǎn)成本的控制是成本管理中的弱項(xiàng) 61.2.3設(shè)計(jì)、施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本控制缺乏行之有

3、效的科學(xué)方法 71.3房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制的必要性 72、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的總體戰(zhàn)略 82.1樹立全程成本控制戰(zhàn)略 82.2構(gòu)建成本控制戰(zhàn)略體系 82.2.1建立成本控制保障體系 82.2.2確定成本控制體系健康運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn) 92.2.3明確房地產(chǎn)開發(fā)成本控制容 102.2.4房產(chǎn)開發(fā)全程成本控制方法 113、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制策略 153.1以利潤為基準(zhǔn) 153.2以品牌為目標(biāo) 153.3提高開發(fā)規(guī)模，講究規(guī)模效益 163.4全局成本策略 163.5重視開發(fā)過程中容易被忽視的重要環(huán)節(jié) 164、房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制 194.1投資決策環(huán)節(jié)的成本控制 194.1.1投資決策階段的主要風(fēng)

4、險(xiǎn) 194.1.2投資決策階段成本控制的措施 204.2設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制 244.2.1規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成本控制的措施 254.2.2設(shè)計(jì)階段降低成本的方法 264.2.3設(shè)計(jì)階段成本控制流程 274.3招投標(biāo)環(huán)節(jié)成本控制 304.3.1招投標(biāo)階段的成本控制流程圖 314.3.2招標(biāo)過程中的成本控制措施 314.3.3編制標(biāo)底時(shí)的成本控制要點(diǎn) 334.3.4評(píng)標(biāo)時(shí)的成本控制要點(diǎn) 344.3.5招投標(biāo)環(huán)節(jié)成本控制流程 344.4采購環(huán)節(jié)成本控制 364.4.1采購成本控制的總體策略 364.4.2采購成本控制的措施 394.4.3采購環(huán)節(jié)成本控制流程404.5工程管理環(huán)節(jié)成本控制 424.5.1工程

5、施工環(huán)節(jié)成本控制原則 424.5.2工程施工環(huán)節(jié)控制措施與方法 434.5.3工程施工薄弱環(huán)節(jié)的成本控制 444.5.4工程施工環(huán)節(jié)成本控制流程 465、結(jié)論 496、參考文獻(xiàn) 507、辭 51前 言當(dāng)前的金融危機(jī)愈演愈烈，房地產(chǎn)行業(yè)是受影響最大的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營更是步履維艱，房地產(chǎn)企業(yè)要想在這場考驗(yàn)中生存下來，并取得更大發(fā)展，就必須審時(shí)度勢，與時(shí)調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略。在短期，企業(yè)所定位的產(chǎn)品價(jià)格是受市場約束的，市場需求因素也是企業(yè)發(fā)展的外在因素，是企業(yè)所無法改變的，因此降低成本就成了企業(yè)利潤最大化的途徑；另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營需要大量的現(xiàn)金流作為保障，但由于政策方面的原因，房地產(chǎn)商的融資

6、能力不斷下降，因此成本成為目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)唯一可控制的因素。在目前的金融危機(jī)的艱難時(shí)刻，企業(yè)要想渡過金融危機(jī)，贏得更大發(fā)展，必須要從開發(fā)流程的前期開始，注重產(chǎn)品的定位，加強(qiáng)產(chǎn)品的成本控制，努力使自己的產(chǎn)品成本低于對(duì)手，從而達(dá)到擴(kuò)大市場，增加利潤源，取得競爭優(yōu)勢的目的，因此，在競爭中如何正確的進(jìn)行成本控制，是每個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的重大課題。本論文引入時(shí)下新興的全程成本控制的戰(zhàn)略思想，采用宏觀分析與微觀（案例）論證的方式，重點(diǎn)通過對(duì)投資決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、采購管理和工程管理等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制，來探求降低企業(yè)成本的途徑。房地產(chǎn)發(fā)展到今天已經(jīng)進(jìn)入細(xì)節(jié)競爭的階段，成本控制也是細(xì)節(jié)功夫，誰在細(xì)節(jié)

7、方面誰做的好，誰就能取得更大成功，贏得危機(jī)后的春天。1、中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制概況在任何行業(yè)中，成本控制能力差的企業(yè)都將被淘汰出局，成本控制弱勢的企業(yè)必將失去市場份額。在外來資本不斷涌入、技術(shù)、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，品牌力持續(xù)提升，市場日益規(guī)，競爭越來越激烈的房地產(chǎn)市場環(huán)境中，企業(yè)間的間距不斷縮小，新的競爭格局已現(xiàn)端倪，很多房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，只有不斷地扎實(shí)企業(yè)管理功，控制企業(yè)成本，持續(xù)提高利潤空間，才能保持企業(yè)的競爭力。1.1中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀1.1.1成本控制意識(shí)淡薄，缺乏成本控制體系當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)多采用的是一種以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點(diǎn)的靜態(tài)成本管理方式，受傳統(tǒng)

8、觀念以與房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高回報(bào)的利潤率的影響，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏投入成本競爭意識(shí)，企業(yè)往往忽視成本管理，浪費(fèi)很大，財(cái)務(wù)人員只是根據(jù)合同來控制項(xiàng)目的開發(fā)成本，對(duì)開發(fā)產(chǎn)品形成全過程的成本控制卻顯得力不從心。由于開發(fā)產(chǎn)品位置的固定性、生產(chǎn)的長期性，也使成本管理人員疏于成本控制。在當(dāng)前危機(jī)的時(shí)刻，我國房地產(chǎn)業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)，隨著企業(yè)成本總額中不可控制成本比例增加，如果不加強(qiáng)成本控制，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高效益，將很難在市場中立足，再加上未建立一套完整的成本管理控制體系和科學(xué)規(guī)的操作流程，成本控制工作一直處于薄弱狀態(tài)。1.1.2成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)在市場競爭日益激烈條件下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著的風(fēng)險(xiǎn)越來越

9、高，而收益卻在下降,一些企業(yè)為了搶市場、搶工期，往往走一步看一步，忽視了長期發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)缺少明確的成本控制目標(biāo)，容易造成事中成本控制和事后成本控制的盲目性，由于企業(yè)成本控制缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，使得成本控制對(duì)策與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，成本預(yù)測、決策可有可無，成本計(jì)劃如同虛設(shè)。1.1.3成本控制還處于粗放的狀態(tài)中國房地產(chǎn)企業(yè)的成管理與控制跟很多工業(yè)企業(yè)的管理的系統(tǒng)化、程序化、精細(xì)化相差很遠(yuǎn)，目前中國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理還處于一種粗放的狀態(tài)，具體表現(xiàn)如下。首先，缺少組織架構(gòu)支撐。當(dāng)前許多地產(chǎn)公司在開展成本管理工作之前，多數(shù)沒有專職的部門負(fù)責(zé)成本工作，多數(shù)公司是由財(cái)務(wù)部門“兼顧”成本管理，而有些公司則是

10、將“成本”局限的定義為“工程造價(jià)成本”，由工程預(yù)算等相關(guān)部門負(fù)責(zé)，可以看出，這些房地產(chǎn)公司從組織架構(gòu)上很難支撐“全程成本控制”的管理需求，而在成本管理意識(shí)上也沒有脫離“財(cái)務(wù)成本”、“造價(jià)成本”的概念，沒有真正理解全過程、全成本的管理思想。其次，“流程”不清晰，“方法”不明確。什么是成本控制的“流程”？我們說的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制的流程就是：針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，首先要明確成本目標(biāo)，其次確定目標(biāo)成本的容與產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，再次，根據(jù)目標(biāo)成本產(chǎn)生的環(huán)節(jié)確定控制的執(zhí)行組織體系，最后根據(jù)組織體系運(yùn)行的需要，建立一套控制標(biāo)準(zhǔn)與矯正方法，這個(gè)過程我們也可以理解為“目標(biāo)成本已發(fā)生成本動(dòng)態(tài)成本調(diào)整成本”，從通用的

11、管理思想上看，這個(gè)過程就是PDCA（PlanDo-Check-Action）的管理流程。許多地產(chǎn)企業(yè)在成本管理的過程中，根本沒有“目標(biāo)成本”、 “動(dòng)態(tài)成本”概念，當(dāng)然就更別說形成這樣的成本管理的流程體系了。1.2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制難點(diǎn)問題由于中國的房地產(chǎn)是新興的行業(yè)，行業(yè)里很多的公司，都是在市場非常廣闊的背景下迅速膨脹的，這種膨脹使得地產(chǎn)開發(fā)商沒有時(shí)間坐下來認(rèn)真思考，尋找收拾家里的成本漏洞，成本控制畢竟是需要很多精力和時(shí)間的，在市場競爭不嚴(yán)峻的情況下，這種成本漏洞，在沒有很迫切的外部環(huán)境的壓力下，表現(xiàn)不是很明顯，但在在形勢嚴(yán)峻的情況下，這些問題就成了企業(yè)難點(diǎn)，再加上房地產(chǎn)行業(yè)自身的特點(diǎn)，這

12、些問題就成了阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，目前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制還存在以下的難點(diǎn)。1.2.1成本控制缺乏科學(xué)性和全面性。各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式各不一樣，實(shí)踐中也沒有一套行之有效的科學(xué)的控制方法作為指導(dǎo)，各個(gè)企業(yè)基本上都是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)在控制，隨意性比較大，且在操作的過程中，由于成本的發(fā)生周期長，涉與面廣，很難做到全面系統(tǒng)科學(xué)的控制。1.2.2不確定性成本或風(fēng)險(xiǎn)成本的控制是成本管理中的弱項(xiàng)。由于建筑市場材料和設(shè)備價(jià)格的波動(dòng)，以與銀行利率調(diào)整等，增加了不確定性成本控制的難度；由于成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測，企業(yè)制定的資金使用計(jì)劃具有一定的不確定性，經(jīng)常造成項(xiàng)目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出

13、增加，直接影響資金使用率，增加企業(yè)的資金成本。 1.2.3設(shè)計(jì)、施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本控制缺乏行之有效的科學(xué)方法。在項(xiàng)目工程施工過程中，對(duì)成本的跟蹤控制力度不夠，預(yù)控效果差，直接喪失許多節(jié)省投資的機(jī)會(huì)。同時(shí)由于市場競爭激烈，資金回收壓力大，需要加快項(xiàng)目進(jìn)度，但往往是：設(shè)計(jì)未完善就招標(biāo)、施工階段邊設(shè)計(jì)邊施工。施工圖設(shè)計(jì)未能在招標(biāo)、施工之前完成，造成在項(xiàng)目前期無法對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行準(zhǔn)確測算；項(xiàng)目施工中也無法精確控制施工成本，同時(shí)由于設(shè)計(jì)不完善，造成設(shè)計(jì)變更多，返工多，直接增加施工成本。由于各種原因，監(jiān)控不力等，造成工期拖延，間接增加資金成本、管理成本、減少經(jīng)營效益等。 1.3房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制的必要性

14、隨著中國房地產(chǎn)市場成熟期的到來，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭也日益激烈化。房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得經(jīng)營利潤，除了必須加強(qiáng)銷售外,必須降低開發(fā)成本,嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出?！袄麧欎N售收入成本費(fèi)用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本控制的重要性，可以說在成熟的市場條件下，成本控制能力大小已經(jīng)成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。第一，房地產(chǎn)開發(fā)與別的行業(yè)不一樣的地方是，不是所有的成本都發(fā)生了才能進(jìn)行銷售并制定售價(jià)，而是預(yù)估成本并控制住成本，在大部分成本還未確定的情況下就要銷售，因此只有將成本控制住，才能確保利潤的實(shí)現(xiàn)；第二，市場的利潤空間已經(jīng)越來越小，消費(fèi)者越來越理性，成本一旦失控，則達(dá)不到原定的利潤要求；第三，拿地

15、主要通過公開拍賣取得，只有出價(jià)最高才能拿到土地，因此土地成本已成為一種劣勢；第四，成本控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的保證；第五，企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動(dòng)所面臨的壓力實(shí)際上都包含成本的壓力，成本管理水平會(huì)成為企業(yè)的競爭力之一。因此，根據(jù)我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀、難點(diǎn)，本文認(rèn)為，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制首先是要有成本控制意識(shí)，有了成本控制意識(shí)后，要在企業(yè)部樹立成本控制觀念；其次根據(jù)成本控制戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)部建立完整的成本控制體系，并建立與體系運(yùn)行相適應(yīng)的科學(xué)的控制標(biāo)準(zhǔn)和流程，在實(shí)踐中可通過這個(gè)體系實(shí)施成本控制戰(zhàn)略，來實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制。2、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的總體戰(zhàn)略2.1樹立全程

16、成本控制戰(zhàn)略成本控制戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是通過成本控制管理將成本合理揭示出來，并運(yùn)用合理的控制方法與手段進(jìn)行“成本優(yōu)化”，以達(dá)到“效益（利潤、品牌等）最大化”，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得更多的經(jīng)營利潤，除了必須提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品外，還必須采取正確的控制戰(zhàn)略，只有通過正確控制戰(zhàn)略，才能指導(dǎo)企業(yè)降低開發(fā)成本。對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，成本費(fèi)用主要產(chǎn)生于前期投資決策、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售等過程，因此我們要控制成本，在滿足消費(fèi)者需求的情況下，必須以“市場為導(dǎo)向”對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)實(shí)施“全程”的成本控制，具體來說，我們必須根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的成本產(chǎn)生的特點(diǎn)，以全程成本控制為指導(dǎo)，在這個(gè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并將全程

17、的成本控制戰(zhàn)略貫穿于投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、材料采購、項(xiàng)目施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，以此實(shí)現(xiàn)成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.2構(gòu)建成本控制戰(zhàn)略體系實(shí)施成本控制戰(zhàn)略必須率先在企業(yè)部建立成本控制戰(zhàn)略體系，目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制還沒有建立一個(gè)完整的控制體系，有的甚至認(rèn)為成本控制只是造價(jià)工程師的事情，其實(shí)企業(yè)成本控制涉與企業(yè)的戰(zhàn)略管理，必須從戰(zhàn)略組織的高度，建立一套有效的控制體系，方能有效地控制成本。2.2.1建立成本控制保障體系成本控制戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵是建立成本控制保障體系，為成本控制提供行為規(guī)和組織保障，使成本控制有部門可行且有章可循。下面以本人所在的企業(yè)為例闡述成本控制體系的建立。我們振華集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)總

18、公司在長期的實(shí)踐中，從組織和制度方面建立了一整套卓有成效的體系，并在實(shí)踐中得到了有效的完善和補(bǔ)充。在行為規(guī)體系方面，我們從工程的發(fā)包管理、招投標(biāo)、合同管理、預(yù)結(jié)算管理、工程成本定額標(biāo)準(zhǔn)、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等制定了一系列強(qiáng)制性規(guī)定，并以行政公文的形式下發(fā)，房產(chǎn)開發(fā)總公司下屬的所有子分公司與項(xiàng)目部，必須嚴(yán)格執(zhí)行；為保障制度的執(zhí)行到位，我們建安總公司的施工管理部、質(zhì)檢科、預(yù)算科、工程招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組等職能部門都配合房產(chǎn)開發(fā)總公司的成本控制中心，制定了一整套與房產(chǎn)公司工作標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工期等的標(biāo)準(zhǔn)文件，這樣在執(zhí)行中，房產(chǎn)總公司的控制標(biāo)準(zhǔn)與建安總公司相配套的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)合，相互對(duì)照，就很容易控

19、制成本，并與時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和不足，與時(shí)調(diào)整改進(jìn)。在組織體系方面，為了保證制度體系的執(zhí)行到位，我們房產(chǎn)開發(fā)總公司專門成立了二級(jí)成本控制中心：房產(chǎn)總公司直屬一級(jí)成本控制中心，各個(gè)子分公司與聯(lián)營合作開發(fā)項(xiàng)目部設(shè)立二級(jí)執(zhí)行與糾正中心，并在各職能部門如投資部、研發(fā)部、設(shè)計(jì)部、技術(shù)部、工程部等部門設(shè)立控制組，在工程項(xiàng)目施工過程中，建安總公司的施工管理部、質(zhì)檢科、技術(shù)科、預(yù)算科等職能部門與房產(chǎn)總公司的相關(guān)部門密切配合，將各個(gè)控制標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，以保證質(zhì)量、成本、工期與品質(zhì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表一、振華集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)總公司成本控制體系成本控制體系制度保障體系招標(biāo)管理辦法、合同管理辦法、預(yù)結(jié)算管理辦法、限額設(shè)計(jì)制定、成本控制激

20、勵(lì)制度等組織保障體系設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的成本控制職能部門表二、組織體系房產(chǎn)開發(fā)總公司成本控制中心各分公司成本控制中心直屬項(xiàng)目成本控制組各職能部門控制組2.2.2確定成本控制體系健康運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)成本控制中心建立以后，因?yàn)樯媾c多重部門，關(guān)系縱橫交錯(cuò)，容易出現(xiàn)運(yùn)行障礙，我們必須與時(shí)診斷并調(diào)整體系的運(yùn)行狀態(tài)，才能保證成本控制的有效性，因此實(shí)踐中我們經(jīng)常會(huì)給這個(gè)體系確立一個(gè)健康運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，以此時(shí)刻檢驗(yàn)體系的運(yùn)行狀況，本人所在的企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）信息暢通目標(biāo)明晰、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、與時(shí)顯現(xiàn)（反饋）（2）運(yùn)作規(guī)流程合理、制度健全、執(zhí)行有力（執(zhí)行）（3）成本意識(shí)全員全過程成本意識(shí)（責(zé)任心與意識(shí)）2.2.3明確房地產(chǎn)開發(fā)成

21、本控制容房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部成本費(fèi)用，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本主要產(chǎn)生于前期投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、銷售等關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，根據(jù)成本費(fèi)用的用途來分，大致可以分為以下幾個(gè)部分：土地費(fèi)用、前期費(fèi)用、建安成本、配套費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等；因此房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，首先要明確成本控制的具體容，然后在各個(gè)環(huán)節(jié)中，再對(duì)成本要素進(jìn)行控制，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)成本控制容具體見下表序號(hào)成本類別釋 義1土地征用與拆遷補(bǔ)償費(fèi)與批租地價(jià)指因開發(fā)房地產(chǎn)而征用土地所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括征地費(fèi)用、安置費(fèi)用、以與原有建筑物的拆遷補(bǔ)償費(fèi)用，或采用

22、批租方式取得土地的批租地價(jià)2前期工程費(fèi)指土地房屋開發(fā)前發(fā)生的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、可行性研究以與水文地質(zhì)勘察、測繪、場地平整等費(fèi)用3基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)土地房屋開發(fā)過程中發(fā)生的供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明、綠化、環(huán)衛(wèi)設(shè)施以與道路等基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用4建筑安裝工程費(fèi)指土地房屋開發(fā)項(xiàng)目在開發(fā)過程中按照建筑安裝工程施工圖紙施工所發(fā)生的各項(xiàng)建筑安裝工程費(fèi)用和設(shè)備費(fèi)用5公共配套設(shè)施費(fèi)指在開發(fā)小區(qū)發(fā)生，可計(jì)入土地、房屋開發(fā)成本的不能有償轉(zhuǎn)讓的公共配套設(shè)施費(fèi)用，如鍋爐房、水塔、居委會(huì)、派出所、幼托、消防、自行車棚、公廁等設(shè)施支出6開發(fā)間接費(fèi)用指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)部獨(dú)立核算單位與開發(fā)現(xiàn)場為開發(fā)房地產(chǎn)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，包括現(xiàn)

23、場管理機(jī)構(gòu)人員工資、福利費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、勞保費(fèi)、周轉(zhuǎn)房攤銷費(fèi)等7不可預(yù)見費(fèi)用包括基本預(yù)備費(fèi)和漲價(jià)預(yù)備費(fèi)。依據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜程度和前述各項(xiàng)費(fèi)用估算的準(zhǔn)確程度，以上述1-6項(xiàng)之和為基數(shù)，按3-5%計(jì)算8開發(fā)期間費(fèi)用開發(fā)項(xiàng)目投資估算考慮項(xiàng)目在開發(fā)過程中所發(fā)生的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用與地方政府或有關(guān)部門征收的費(fèi)用。（1）土地、土建、設(shè)備費(fèi)用的控制是房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的主體容,大致占總成本的 80%。其中最重要的是土地費(fèi)用，土地費(fèi)用的大小是評(píng)價(jià)一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是否可行,是否有預(yù)期利潤的最主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，土地費(fèi)用主要包括置換成本、批租費(fèi)用、動(dòng)遷費(fèi)用等。房地產(chǎn)商在決定是否開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目前

24、,都必須將預(yù)計(jì)的土地費(fèi)用通過土地面積和容積率的換算,計(jì)算出未來所開發(fā)的每平方米商品房所占的土地成本,以此來進(jìn)行項(xiàng)目的可行性評(píng)估,從而為成本控制做好前期準(zhǔn)備。（2）配套與其他收費(fèi)支出。主要是指水、電、煤氣、大市政和公建配套費(fèi)。學(xué)校、醫(yī)院、商店等生活服務(wù)性設(shè)施也是不可缺少的。其他收費(fèi)項(xiàng)目中有些雖然屬于押金性質(zhì),如檔案保證金、綠化保證金等,但由于種種原因,企業(yè)大多難以全部收回。這類收費(fèi)項(xiàng)目種類繁多,標(biāo)準(zhǔn)不一, 許多收費(fèi)項(xiàng)目由壟斷性經(jīng)營企業(yè)或事業(yè)單位執(zhí)行,任意性很強(qiáng),標(biāo)準(zhǔn)普遍偏高。配套與收費(fèi)項(xiàng)目是房地產(chǎn)開發(fā)成本中受外界因素影響最大的一塊費(fèi)用支出,一般占項(xiàng)目總投資的10-15% 。房地產(chǎn)開發(fā)商通過各種途

25、徑,運(yùn)用各種方法減少這部分費(fèi)用支出 ,是降低成本取得經(jīng)營效益的一項(xiàng)重要手段。（3）籌資成本。房地產(chǎn)開發(fā)與其他一般行業(yè)相比,具有建設(shè)周期長、投資數(shù)額大、投資風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)。因此,大多數(shù)開發(fā)企業(yè)必須通過銀行貸款來解決資金需要,這樣就產(chǎn)生數(shù)額較大的利息支出。把這部分費(fèi)用核算好,對(duì)正確計(jì)算開發(fā)成本、控制開發(fā)成本,將起到非常重要的作用。（4）期間費(fèi)用主要有財(cái)務(wù)、人工、行政三塊費(fèi)用組成。由于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的周期變化，期間費(fèi)用的靈活性很高，更需要加強(qiáng)對(duì)期間費(fèi)用的計(jì)劃控制。2.2.4房產(chǎn)開發(fā)全程成本控制方法（1） 確立目標(biāo)成本控制法。目標(biāo)成本法的基本思想是，制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解，再通過將預(yù)

26、算計(jì)劃落到部門與行動(dòng)上，把目標(biāo)變成可行性的行動(dòng)計(jì)劃，并在執(zhí)行過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施，使成本控制在預(yù)算圍之。（2）采用動(dòng)態(tài)控制的思想。在投資預(yù)測的基礎(chǔ)上制定目標(biāo)成本，作為項(xiàng)目成本控制的基線，隨著項(xiàng)目的深入，當(dāng)計(jì)劃/實(shí)際成本超出目標(biāo)時(shí)，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行調(diào)整。隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，成本動(dòng)態(tài)發(fā)生變動(dòng)，當(dāng)動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本發(fā)生較大差異時(shí)，必須分析產(chǎn)生的原因，并修訂目標(biāo)成本，防止成本失控。（3）采用集約管理實(shí)現(xiàn)成本精確控制。集約管理控制是對(duì)投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、招投標(biāo)、工程建設(shè)、房屋銷售等環(huán)節(jié)，綜合集中起來進(jìn)行系統(tǒng)控制，在各個(gè)環(huán)節(jié)尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以成本價(jià)值為軸線，同

27、時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃與控制，以克服原來顧此失彼、前后不銜接等弊端。綜上所述，成本控制戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理和成本運(yùn)營控制的相結(jié)合，一方面必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和管理模式，確立成本控制的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，根據(jù)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想確定戰(zhàn)略控制目標(biāo)，依據(jù)戰(zhàn)略控制目標(biāo)，再建立戰(zhàn)略控制體系和運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，宏觀的體系和標(biāo)準(zhǔn)建立以后，還必須根據(jù)實(shí)踐操作的需要，在微觀上確立正確的目標(biāo)成本控制方法和動(dòng)態(tài)監(jiān)控方法，宏觀的指導(dǎo)與微觀的實(shí)踐相結(jié)合，才能確保目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。古語說“攘外必先安”一個(gè)國家要開疆?dāng)U土，不斷強(qiáng)盛必須牢固經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，而對(duì)企業(yè)而言，穩(wěn)健的資金鏈、優(yōu)良的盈利能力和低成本控制運(yùn)營則是企業(yè)做大做強(qiáng)、持續(xù)發(fā)展的根基。以我所

28、在的公司振華集團(tuán)為例，論述成本控制體系的建立與運(yùn)行。振華集團(tuán)是家以房屋建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、能源綜合利用為主的綜合性集團(tuán)企業(yè)，公司為了控制成本，實(shí)施成本控制戰(zhàn)略，從組織和制度規(guī)方面建立一整套運(yùn)營控制體系。組織體系方面，在集團(tuán)公司部成立三級(jí)成本控制中心，在集團(tuán)公司總部層面專門成立兩大職能部門，財(cái)務(wù)資金部和資本運(yùn)營部，財(cái)務(wù)資金部和資本運(yùn)營部相當(dāng)于“企業(yè)國家”的財(cái)政部門，資本運(yùn)營負(fù)責(zé)宏觀經(jīng)濟(jì)分析和成本控制戰(zhàn)略的制定，財(cái)務(wù)資金部則在執(zhí)行中嚴(yán)格控制每一步成本費(fèi)用的發(fā)生，財(cái)務(wù)資金部的管理重心下移，更關(guān)注企業(yè)成本控制運(yùn)營的操作和經(jīng)營過程，并努力推動(dòng)企業(yè)操作能力不斷增強(qiáng)，以此推動(dòng)我們企業(yè)的成本控制戰(zhàn)略的實(shí)施；

29、在集團(tuán)公司下屬的二級(jí)集團(tuán)公司房產(chǎn)開發(fā)總公司和建筑安裝工程總公司與能源總公司等層面成立二級(jí)成本控制中心，負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行一級(jí)成本控制中心的方針策略，并監(jiān)督三級(jí)成本中心的執(zhí)行情況；在二級(jí)集團(tuán)公司下屬的各個(gè)子分公司層面成立三級(jí)成本控制中心，主要是在具體操作中執(zhí)行成本控制。為了全程控制成本，我們在成本費(fèi)用產(chǎn)生的末端均落實(shí)了具體的崗位和落實(shí)人員，并將標(biāo)準(zhǔn)和流程細(xì)化、簡化，以方便操作人員執(zhí)行，在實(shí)際執(zhí)行中，末端的控制人員或部門只要根據(jù)目標(biāo)成本和測算標(biāo)準(zhǔn)，采用目標(biāo)成本法，實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，并將實(shí)際成本變動(dòng)情況與時(shí)反饋給成本控制中心，成本控制中心就可以分析出各個(gè)環(huán)節(jié)成本的發(fā)生情況，并與時(shí)調(diào)整控制策略，然后再通知執(zhí)行控

30、制的部門和人員執(zhí)行，因此形成了一個(gè)成本控制的完整閉合體系。企業(yè)部基本做到了組織、制度和人員的有效統(tǒng)一，運(yùn)作流程的規(guī)、高效。振華集團(tuán)組織架構(gòu)圖見下表股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理審計(jì)委員會(huì)總師辦綜合管理部建安總公司房產(chǎn)總公司工程管理部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)資金部資本運(yùn)營部審計(jì)部其他產(chǎn)業(yè)或投資振華集團(tuán)組織架構(gòu)圖能源總公司振華集團(tuán)成本控制組織架構(gòu)圖財(cái)務(wù)資金部資本運(yùn)營部能源公司與其他產(chǎn)業(yè)成本控制中心建安總公司成本控制中心房產(chǎn)總公司成本控制中心子分公司成控中心子分公司成控中心子分公司成控中心集團(tuán)公司3、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制策略房地產(chǎn)開發(fā)周期一般都要跨度幾年,有些成本往往在工程決算或銷售時(shí)才能度量，而且房地產(chǎn)產(chǎn)品是高價(jià)值

31、的長期耐用品，消費(fèi)很長時(shí)間才能體現(xiàn)出品質(zhì)。對(duì)于開發(fā)企業(yè)而言,該投入的成本沒有投入或投入不足，都會(huì)影響銷售利潤和品牌價(jià)值,不該投入的成本投了或不該多投入的成本多投了，也不會(huì)產(chǎn)生利潤和品牌貢獻(xiàn),只能是成本損失。以上特殊性決定了許多行業(yè)通用的量化成本指標(biāo)比較法對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)成本管理只能起到一定的參照作用 , 具體實(shí)踐中需要找到適合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制策略才行。3.1以利潤為基準(zhǔn)利潤是商業(yè)活動(dòng)中永恒不變的中心,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也不例外,在時(shí)間上和空間上獲取利潤能力的大小是衡量一個(gè)企業(yè)競爭力和生命力的最直接也是最可信的標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)企業(yè)控制成本的最根本目的也是為了實(shí)現(xiàn)利潤。就成本管理而言,利潤可以成為通用

32、的管理基準(zhǔn)。既然很難用經(jīng)驗(yàn)成本參照值去直接控制成本支出,以可實(shí)現(xiàn)利潤為基準(zhǔn)進(jìn)行成本控制就成為必然選擇。利潤可分當(dāng)期利潤和后續(xù)利潤,與利潤有關(guān)的過程包括利潤形成過程、利潤變現(xiàn)過程和后續(xù)利潤的儲(chǔ)備過程 ( 企業(yè)的后續(xù)利潤儲(chǔ)備可以理解成企業(yè)戰(zhàn)略資源核心能力的儲(chǔ)備過程 )。對(duì)利潤的分類控制和過程管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的有效途徑。3.2以品牌為目標(biāo)品牌是房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略資源,直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的當(dāng)期利潤和后續(xù)利潤。房地產(chǎn)產(chǎn)品屬于長期耐用品,其產(chǎn)品品質(zhì)需要在很長的消費(fèi)過程中才可體現(xiàn)，同時(shí),房地產(chǎn)產(chǎn)品又是高價(jià)值品,成熟的消費(fèi)者購買之前通常會(huì)從長遠(yuǎn)考慮而慎重決策。產(chǎn)品品質(zhì)直接貢獻(xiàn)或損毀開發(fā)企業(yè)品牌，對(duì)消費(fèi)者

33、而言,房地產(chǎn)企業(yè)品牌就是房地產(chǎn)產(chǎn)品看得見的外在品質(zhì)表現(xiàn),既代表過去的產(chǎn)品品質(zhì),也一定程度上預(yù)示了未來產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性。因而市場越成熟,品牌消費(fèi)特征愈明顯。好的企業(yè)品牌可明顯節(jié)約營銷成本。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言,必要成本的足量投入本身就是維護(hù)其產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)品牌的過程，偷工減料、以次充好的短期行為必會(huì)傷與產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)品牌,最終危與企業(yè)的生存發(fā)展。如果說利潤主要體現(xiàn)了開發(fā)企業(yè)的單方利益,品牌則通過代言產(chǎn)品品質(zhì)而成為聯(lián)結(jié)開發(fā)企業(yè)與消費(fèi)者長期利益的橋梁。由于成本支出和企業(yè)品牌之間存在作用與反作用的影響關(guān)系，品牌與企業(yè)利潤也是不可分割的聯(lián)結(jié)體,故以利潤為基準(zhǔn)而以品牌為目標(biāo)就構(gòu)成了房地產(chǎn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的雙重理

34、念。3.3 提高開發(fā)規(guī)模,講究規(guī)模效益大規(guī)模開發(fā)有利于降低單位產(chǎn)品成本。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在選擇新項(xiàng)目時(shí),應(yīng)盡量選擇較大的地塊,增加開發(fā)規(guī)模。同時(shí),在材料、設(shè)備的采購時(shí),應(yīng)盡量采用大宗采購,以降低單位成本。目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)了聯(lián)合采購的現(xiàn)象,即多個(gè)開發(fā)企業(yè)形成采購聯(lián)盟,在材料、設(shè)備的招標(biāo)、采購上采取聯(lián)合行動(dòng),形成戰(zhàn)略合作伙伴,共同發(fā)出招標(biāo)、采購公告,統(tǒng)一行動(dòng),實(shí)行大規(guī)模采購,以降低建筑成本。3.4全局成本策略房地產(chǎn)開發(fā)應(yīng)貫穿全局成本控制的理念。一方面,成本與收入、利潤、品牌存在著聯(lián)動(dòng)的影響關(guān)系。成本也是戰(zhàn)略的組成部分,有低成本、低價(jià)格、低利潤、較大的市場份額的戰(zhàn)略定位,也有高成本、高價(jià)格、高利潤、

35、面向高端局部客戶群的市場選擇；另一方面,成本要素部以與成本與時(shí)間和質(zhì)量之間也有一定的代償性,往往表現(xiàn)為發(fā)生互為消長的變化。一個(gè)部門、一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)低成本的追求有可能導(dǎo)致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價(jià)。盡管這些容不一定都是成本控制的容,但以上復(fù)雜的關(guān)系使成本控制無法單獨(dú)著眼于成本本身，所在在執(zhí)行成本控制戰(zhàn)略的過程中，必須著眼建立全局的成本控制理念。3.5、重視開發(fā)過程中容易被忽視的重要環(huán)節(jié)(1)前期成本環(huán)節(jié)尤其是投資決策和項(xiàng)目定位策劃成本應(yīng)高度重視，成本控制不僅只表現(xiàn)在降低成本方面,還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面,用有限資源創(chuàng)造出更多的價(jià)值,或改變資源的用途，生產(chǎn)利潤總額更高的產(chǎn)品都是現(xiàn)實(shí)選擇

36、。故此,前期環(huán)節(jié)相關(guān)成本的減少只要能夠相應(yīng)增加收入或降低風(fēng)險(xiǎn),就可視為能帶來增益的有效投資。(2) 建安施工環(huán)節(jié)最易忽視的成本問題是選材檔次不匹配，一般開發(fā)企業(yè)都會(huì)關(guān)注采購環(huán)節(jié)的直接成本,如通過招標(biāo)競價(jià)、規(guī)?；少彽确绞綁旱筒少弮r(jià)格,但購買的設(shè)施建材是否符合產(chǎn)品定位卻關(guān)注得不多，因此材料的質(zhì)量必須要根據(jù)產(chǎn)品的品質(zhì)定位來確定，不能單純以價(jià)格來確定材料，否則一位以最低價(jià)來選擇材料，往往會(huì)適得其反。下面以本人所在公司開發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目“魚尾獅玉峰山莊”為例，闡述成本控制策略的運(yùn)用?！棒~尾獅玉峰山莊”由振華房產(chǎn)開發(fā)總公司控股子公司魚尾獅置業(yè)發(fā)展2003年9月開始開發(fā)的高檔精品別墅小區(qū)，小區(qū)位于市馬路北側(cè)、

37、陵家路東側(cè)，冠軍路南側(cè)，家港河以區(qū)，規(guī)劃占地面積25萬平方米，小區(qū)根據(jù)市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r，通過高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，依山傍水而建，是結(jié)構(gòu)明晰、功能合理的現(xiàn)代化生態(tài)復(fù)合型高檔精品居住小區(qū)。項(xiàng)目地處黃金圣地西山風(fēng)景區(qū)，依山傍水，自然條件得天獨(dú)厚，因此，小區(qū)在規(guī)劃階段就以品牌為目標(biāo)，確立了“精品、高檔”的定位，附之清晰的結(jié)構(gòu)、合理的功能、一流的施工質(zhì)量、細(xì)膩與精巧的景觀和現(xiàn)代歐式的建筑風(fēng)格，彰顯出區(qū)域獨(dú)一無二的品質(zhì)和王者的貴氣，為未來的定價(jià)奠定了基礎(chǔ)。項(xiàng)目在開始階段就以全局成本控制思想為指導(dǎo)，自市場調(diào)研、項(xiàng)目定位、產(chǎn)品研發(fā)、圖紙審計(jì)、項(xiàng)目招投標(biāo)、材料采購、工程施工、竣工驗(yàn)收、交付使用，再到物業(yè)管

38、理等全程均制定了成本控制目標(biāo)，并加強(qiáng)了同設(shè)計(jì)單位、施工單位、開發(fā)單位的溝通和跟蹤，確保各環(huán)節(jié)各部門的成本能在控制目標(biāo)之；“魚尾獅玉峰山莊”項(xiàng)目是振華房產(chǎn)開發(fā)總公司第一批開發(fā)的高檔精品小區(qū)，在成本控制方面，項(xiàng)目從開始就采用了以利潤為基準(zhǔn)的成本控制策略，加強(qiáng)了利潤形成過程的控制與管理，重點(diǎn)加強(qiáng)了規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料采購、工程施工等環(huán)節(jié)的控制管理，同時(shí)與設(shè)計(jì)單位、施工單位、營銷公司簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，將目標(biāo)成本的降低率列入酬金的考核圍，第一次將成本控制任務(wù)分解到了設(shè)計(jì)、施工、營銷等外部單位，此舉大大降低了項(xiàng)目成本，僅設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的精心設(shè)計(jì)就為后來施工環(huán)節(jié)節(jié)約了5%的工程成本，而施工環(huán)節(jié)，由于成本降低率

39、的20%是獎(jiǎng)勵(lì)施工單位的，僅施工環(huán)節(jié)就節(jié)約了6%的建造費(fèi)用；項(xiàng)目總規(guī)模24萬多平方米，項(xiàng)目在材料采購方面采用了規(guī)模采購，通過招標(biāo)方式，引入了戰(zhàn)略供應(yīng)商，既確保了材料質(zhì)量又降低了材料采購成本。事實(shí)證明，以上的策略是正確的，項(xiàng)目自開盤就一路暢銷，超額完成了成本控制目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)了較好的利潤。4、房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程,也是控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要實(shí)施全成本控制戰(zhàn)略，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的各部門必須從項(xiàng)目的投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、采購管理、工程管理、銷售管理等環(huán)節(jié)對(duì)成本進(jìn)行的控制與管理，本文著重論述投資決策、設(shè)計(jì)管理、工程招投標(biāo)、工程施工環(huán)節(jié)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的分析與控制

40、。4.1投資決策環(huán)節(jié)的成本控制投資決策環(huán)節(jié)的成本控制是關(guān)系到項(xiàng)目投資成敗的決策，項(xiàng)目投資決策成敗直接關(guān)系到項(xiàng)目將來發(fā)生的實(shí)際成本。房地產(chǎn)開發(fā)投資的綜合性、投資額大、建設(shè)周期長和涉與面廣等特點(diǎn)使房地產(chǎn)投資決策難免出現(xiàn)失誤，所以對(duì)一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，如何建立科學(xué)的決策機(jī)制，正確規(guī)避決策中的各種風(fēng)險(xiǎn)，成了成本控制的關(guān)鍵。4.1.1投資決策階段的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)外部市場環(huán)境經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)意想不到的不利變化，由此引發(fā)多種風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為：第一，嚴(yán)重的通貨膨脹、物價(jià)上漲，誘發(fā)建材價(jià)格上漲，工程造價(jià)跟著上漲；第二，貨幣發(fā)行政策和銀行信貸政策。如銀行緊縮銀根對(duì)房地產(chǎn)商就意味著籌資或變

41、現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。第三，房地產(chǎn)供求形勢的變化。房地產(chǎn)供給嚴(yán)重不足的狀況已成歷史，現(xiàn)在的情況是供過于求，房價(jià)自然就要下降，銷售難度增加，促銷成本加大, 期房銷售幾乎成為不可能。第四，房地產(chǎn)政策與由此形成的大氣候。如當(dāng)前銀行對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的支持重點(diǎn)從開發(fā)變?yōu)橘徺I，這不利于剛開發(fā)并需持續(xù)投入的房地產(chǎn)項(xiàng)目的開展。（2）開發(fā)商主觀投資失誤風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)商主觀上對(duì)房地產(chǎn)市場供求形勢，房地產(chǎn)政策，金融政策的理解、判斷或把握上出現(xiàn)偏差。如有的發(fā)展商過分地相信自己會(huì)容易將項(xiàng)目轉(zhuǎn)手，而實(shí)際并未如愿；有的開發(fā)商在決策上項(xiàng)目時(shí)只考慮、分析了一時(shí)的市場供求形勢，而沒把開發(fā)的周期因素考慮進(jìn)去，或者對(duì)市場的估計(jì)與項(xiàng)目自身的優(yōu)勢的判斷過

42、于樂觀，最終導(dǎo)致銷售困難；還有的開發(fā)商經(jīng)營實(shí)力(開發(fā)實(shí)力、管理能力、行銷能力)不足，項(xiàng)目運(yùn)作中難于實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績。（3）由于信息不對(duì)稱或不準(zhǔn)確對(duì)成本預(yù)期不準(zhǔn)確帶來的風(fēng)險(xiǎn)。由于當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息化水平較低，缺乏先進(jìn)的信息獲取采集手段，造成很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所依據(jù)的信息不夠準(zhǔn)確，或前期調(diào)研不細(xì)，對(duì)購買力與項(xiàng)目的銷售前景預(yù)期過于樂觀，都會(huì)導(dǎo)致在運(yùn)用中出現(xiàn)與當(dāng)初的估計(jì)有較大偏差，從而導(dǎo)致后期的成本變化，在預(yù)期基礎(chǔ)上加大了項(xiàng)目的開發(fā)成本。4.1.2投資決策階段成本控制的措施（1）降低房地產(chǎn)開發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)方法1）進(jìn)行充分的市場調(diào)查分析。風(fēng)險(xiǎn)是指在投資經(jīng)營過程中各種不確定因素,使實(shí)際收益偏離預(yù)期收益的

43、可能性。減少這種不確定性,從而減少這種偏離的最好方法，就是通過市場調(diào)查充分利用信息化手段，獲得盡可能詳盡和準(zhǔn)確的信息，把不確定性降低到最低限度，從而較好地控制房地產(chǎn)投資過程中的風(fēng)險(xiǎn)。通過房地產(chǎn)市場的供求狀況和趨勢進(jìn)行全面的調(diào)查分析，從中選擇社會(huì)最需要的并能夠取得較大收益的投資項(xiàng)目，這部分工作可以由投資企業(yè)的相關(guān)部門對(duì)房地產(chǎn)市場進(jìn)行調(diào)查，也可委托咨詢公司等中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行。2）采取多樣化組合投資。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以將資金有選擇地投放到不同類型的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目上，投資建造不同收入層次居民所需的不同類型住宅、寫字樓、商店和娛樂場等，以減少未來收益的不確定性。因?yàn)楦鞣N不同類型房地產(chǎn)的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大小不一，收益

44、高低相應(yīng)不同。一般而言，開發(fā)項(xiàng)目收益率相對(duì)較高的風(fēng)險(xiǎn)大，開發(fā)項(xiàng)目收益率相對(duì)較低的風(fēng)險(xiǎn)小。如果資金分別投入到不同的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，整體開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)降低，其實(shí)質(zhì)就是用個(gè)別房地產(chǎn)開發(fā)的高收益去彌補(bǔ)個(gè)別低收益的房地產(chǎn)損失，最終獲取一個(gè)較為平均的收益。房地產(chǎn)多樣化投資的關(guān)鍵是如何合理地確定投入不同類型的房地產(chǎn)的資金比例，使得即可降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)又可獲取較高的收益率。3）提前與租戶、客戶簽訂租約或預(yù)售合同。工程完工后房地產(chǎn)空置的風(fēng)險(xiǎn)，租金下降的風(fēng)險(xiǎn)，售價(jià)跌落的風(fēng)險(xiǎn)，都可通過預(yù)租預(yù)售的安排來避免。當(dāng)然，預(yù)租、預(yù)售時(shí)，還應(yīng)注意一個(gè)問題，這就是開發(fā)商的風(fēng)險(xiǎn)降低意味著與其交易的客戶的風(fēng)險(xiǎn)提高。所以，開發(fā)期越長，其他行

45、業(yè)的客戶就越不愿意與開發(fā)商簽定固定價(jià)格的合同。若要預(yù)租或預(yù)售，則租金、售價(jià)就會(huì)被壓得較低。（2）對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本控制1）運(yùn)用保險(xiǎn)手段轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。通過向保險(xiǎn)公司投保，以繳納保險(xiǎn)費(fèi)為代價(jià)，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司承擔(dān)。保險(xiǎn)作為一種與時(shí)、有效、合理的分?jǐn)倱p失和實(shí)施經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞?，一直是處置風(fēng)險(xiǎn)的主要手段，但保險(xiǎn)的使用仍是有限的，因?yàn)椴⒎撬酗L(fēng)險(xiǎn)都可以保險(xiǎn)，而且在很多情況下，保險(xiǎn)并不能提供充分的補(bǔ)償。2）通過非保險(xiǎn)手段轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可通過正當(dāng)、合法的合同條款的擬定等方法將開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟(jì)單位。如房地產(chǎn)開發(fā)商將施工中危險(xiǎn)性較高的工作轉(zhuǎn)包給其他的專業(yè)性施工單位，從而減少自己的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)

46、任。再如實(shí)行項(xiàng)目股份化，將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散到全體股東身上等。對(duì)某些超過開發(fā)商能力的風(fēng)險(xiǎn)，或保險(xiǎn)無法提供的情況下，此種方法發(fā)揮著特有的作用。3）直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)損失的補(bǔ)償責(zé)任。如將預(yù)計(jì)有可能發(fā)生的損失直接攤?cè)肴粘＝?jīng)營成本，又如建立風(fēng)險(xiǎn)損失補(bǔ)償基金或建立自保公司。近年來，以組建專業(yè)自保公司作為主要形式的自留風(fēng)險(xiǎn)手段，已在國外成為一種十分引人注目和具有廣闊發(fā)展前景的手段，而這種主動(dòng)自留風(fēng)險(xiǎn)手段的選擇與實(shí)踐，應(yīng)遵循法律規(guī)定，如對(duì)法定保險(xiǎn)、強(qiáng)制保險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)的能否自留，就受到很大的限制，同時(shí)還要受自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力的制約。（3）采用目標(biāo)成本控制方法進(jìn)行投資決策控制開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目前都要有可行性研究，如果盲目

47、進(jìn)行投資，則企業(yè)的利潤得不到保證，并可能導(dǎo)致企業(yè)虧損甚至倒閉。因此利用目標(biāo)建筑成本控制方法來進(jìn)行投資決策控制具有一定的科學(xué)性和可行性。在立項(xiàng)以前，要經(jīng)過反復(fù)測算，如果確定的建筑成本總額低于建筑成本控制數(shù)，則該投資項(xiàng)目可行。如果高于建設(shè)成本控制數(shù)，則表示未達(dá)到利潤的期望值，該項(xiàng)目不可行。通過系統(tǒng)全面的測算，能夠確保企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的目的性，減少因盲目開發(fā)而給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和不必要的開發(fā)成本。（4）從費(fèi)用方面進(jìn)行控制。投資決策階段的成本控制根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)方式的不同而有所區(qū)別。由于有國家多項(xiàng)法規(guī)政策的限制,運(yùn)作時(shí)靈活度較小,基本原則是在國家規(guī)定圍最大限度地控制企業(yè)的費(fèi)用，此階段主要控制的費(fèi)用有：征地費(fèi)

48、用、拆遷安置費(fèi)用、大市政費(fèi)用、規(guī)劃條件等，具體控制流程見下頁表4.1表4.1投資決策階段成本控制流程控制要點(diǎn)控制容控制方法執(zhí)行部門開發(fā)形式一規(guī)劃方案征地費(fèi)用 少交或晚交，力爭減免工程部負(fù)責(zé)拆遷安置費(fèi)用房產(chǎn)確權(quán)后辦理拆遷安置費(fèi)用工程部負(fù)責(zé)大市政費(fèi)用自建部分按照公司工程體系走；交政府部分按有關(guān)規(guī)定辦理工程部、設(shè)計(jì)部和預(yù)算部負(fù)責(zé)自建部分；工程部負(fù)責(zé)交政府部分。規(guī)劃條件滿足公司利益最大化，合理提高容積率，降低土地成本研發(fā)部、設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)二買斷項(xiàng)目買斷容明確買斷容明細(xì)工程部負(fù)責(zé)付款總額為公司爭取最大利益工程部負(fù)責(zé)付款時(shí)間周期長、次數(shù)多項(xiàng)目部負(fù)責(zé)三通或七通一平的標(biāo)準(zhǔn)明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)工程部、項(xiàng)目部負(fù)責(zé)手續(xù)風(fēng)險(xiǎn)

49、與項(xiàng)目付款時(shí)間直接掛鉤。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)三合作開發(fā)合作方式符合總公司要求，有利于子公司；子公司負(fù)責(zé)分成比例雙贏原則；子公司負(fù)責(zé)交房時(shí)間盡可能地延后交房，工程部負(fù)責(zé)交房標(biāo)準(zhǔn)不低于合同房標(biāo)準(zhǔn)工程部負(fù)責(zé)付款總額付款時(shí)間選擇有利于公司利益的方式工程部 財(cái)務(wù)部下面以振華房產(chǎn)開發(fā)總公司開發(fā)的“華安新城”為例闡述決策風(fēng)險(xiǎn)成本的控制?！叭A安新城”項(xiàng)目共計(jì)五期，一期規(guī)劃面積為59247，用地性質(zhì)為商住用地，地塊北起路，南至路，東臨徐中心路，西靠街，區(qū)形成了良好的商業(yè)與居住環(huán)境。項(xiàng)目是振華房產(chǎn)開發(fā)總公司2008年年初通過競拍摘取的地塊。2008年上半年正是房產(chǎn)市場從高峰步入低估的轉(zhuǎn)型期，這期間政府一直不斷地調(diào)整房地產(chǎn)行

50、業(yè)政策，從“國六條”到“國八條”，再到土地儲(chǔ)備的嚴(yán)控，銀行銀根緊縮，再加上金融危機(jī)的開始，可以說房地產(chǎn)行業(yè)大的環(huán)境都不利于企業(yè)的擴(kuò)，當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)市場供求關(guān)系已經(jīng)發(fā)生變化，部分房源已處于滯銷狀態(tài)，我們是異地投資開發(fā)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅牟皇煜さ鹊纫蛩囟际沟梦覀兊倪@個(gè)項(xiàng)目還沒有開始就有點(diǎn)蕭條的感覺。為扭轉(zhuǎn)局面，絕地逢生，公司采取一系列的方法：第一，公司專門獨(dú)立注冊了項(xiàng)目置業(yè)公司，配置了經(jīng)驗(yàn)豐富的班子，并重點(diǎn)加強(qiáng)了成本控制工作，設(shè)置了財(cái)務(wù)中心，從總公司調(diào)配了經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)管理和成本控制人員，準(zhǔn)確控制項(xiàng)目的開發(fā)成本。第二，聘請了專業(yè)的營銷策劃公司，進(jìn)行充分的市場調(diào)研，避免信息不對(duì)稱帶來的各種決策風(fēng)險(xiǎn)。第三，根

51、據(jù)營銷公司的建議和我們自己的反復(fù)斟酌，我們根據(jù)市具體市場情況，將項(xiàng)目進(jìn)行了分解，豐富了住宅、商業(yè)店面房和購物場等產(chǎn)品，并合理配置了多層、小高層、高層住宅的比例，以與戶型的大小等，這樣既可以有效減少總投資額，又可以節(jié)約建造成本。第四，我們制定了購房返息、租房免租等的策略提前預(yù)售、預(yù)租房屋，避免控制風(fēng)險(xiǎn)。第五，我們和市政府簽訂了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)協(xié)議，協(xié)議中明確，在目前特殊時(shí)期，我們嚴(yán)格按照市政府的要求，動(dòng)工建房，若企業(yè)確實(shí)難以按計(jì)劃完成銷售，由政府幫助協(xié)調(diào)或給予優(yōu)惠政策支持，幫助企業(yè)度過難關(guān)。第六，工程的施工發(fā)包，我們采用總價(jià)承包的辦法避免材料漲價(jià)等的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過一年的辛苦努力，在金融危機(jī)艱難的時(shí)期，我們的

52、項(xiàng)目仍然順利完成預(yù)計(jì)目標(biāo)。事實(shí)證明，我們在投資決策階段采取的一系列控制成本，杜絕風(fēng)險(xiǎn)的措施是有效的，是正確的，此舉也為我們振華房產(chǎn)開發(fā)總公司在危機(jī)中逆境取勝，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，也大大激發(fā)了我們戰(zhàn)勝危機(jī)的信心。4.2設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制當(dāng)前房產(chǎn)開發(fā)商普遍存在一個(gè)錯(cuò)覺是:工程成本主要含在施工階段的“一磚一瓦”中,加強(qiáng)監(jiān)控,就可大量節(jié)約成本。為了做到這一點(diǎn),許多開發(fā)商經(jīng)常費(fèi)盡心血, 采取多項(xiàng)措施，例如加強(qiáng)預(yù)算審查 ,安排施工全過程的材料和質(zhì)量監(jiān)理,為了訂購“便宜”的材料, 開發(fā)商老總經(jīng)常親自出馬去“貨比三家”等。問題的關(guān)鍵在于開發(fā)商忽視了對(duì)設(shè)計(jì)階段的監(jiān)控。研究結(jié)果表明,房地產(chǎn)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)階段, 影響工程

53、造價(jià)的程度為75%, 施工圖設(shè)計(jì)(技術(shù)設(shè)計(jì))階段,影響工程造價(jià)的程度為 25-35%, 施工開始,通過技術(shù)措施節(jié)約工程造價(jià)的可能性為 5-10%，這些數(shù)據(jù)或許可以解釋許多企業(yè)成本控制見效甚微的原因。因此，設(shè)計(jì)階段對(duì)投資的影響程度高達(dá)70%-90%。設(shè)計(jì)階段工作水平的高低,設(shè)計(jì)質(zhì)量的高低,不僅影響到施工階段投資的多少,而且也影響到項(xiàng)目建成投產(chǎn)以后經(jīng)濟(jì)效益的高低?？刂品慨a(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目的建設(shè)工程成本,首先應(yīng)從設(shè)計(jì)開始,因?yàn)樵O(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目付諸實(shí)施的龍頭,是工程建設(shè)的靈魂,是控制基本建設(shè)投資規(guī)模,提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。4.2.1規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成本控制的措施規(guī)劃設(shè)計(jì)的考慮,要圍繞住宅和商業(yè)店鋪產(chǎn)品銷售的市場和

54、利潤的大小來研究,如高層、多層的比例要合理,容積率高,設(shè)計(jì)平面組合好,將會(huì)使產(chǎn)品銷售好,從而經(jīng)濟(jì)效益也高。因而要保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量,盡量減少施工期間的洽商變更,就必須采取有力措施, 切實(shí)加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的工程成本管理。其措施主要有以下幾個(gè)方面。（1）加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的經(jīng)濟(jì)論證。設(shè)計(jì)階段是工程建設(shè)的重要環(huán)節(jié),它決定整個(gè)工程項(xiàng)目的規(guī)模、建筑方案、結(jié)構(gòu)方案，設(shè)計(jì)方案優(yōu)化與否,直接影響著房產(chǎn)項(xiàng)目工程總造價(jià),影響著工程建設(shè)的綜合效益。在方案比較時(shí),可以采用成本一效益分析方法,在滿足工程結(jié)構(gòu)以與使用功能的前提下,依據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)選擇設(shè)計(jì)方案。設(shè)計(jì)單位在技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析中應(yīng)大力開展價(jià)值工程方法的應(yīng)用。價(jià)值工程是分析產(chǎn)品功能和成

55、本的關(guān)系,力求以最低的產(chǎn)品壽命周期成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能的一種有組織的活動(dòng)和管理方法,以求獲得最佳綜合效益。（2）實(shí)行限額設(shè)計(jì)。所謂限額設(shè)計(jì),就是按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書和投資估算,在保證功能要求的前提下, 控制初步設(shè)計(jì)以與按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)。同時(shí),各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下,按分配的投資額控制設(shè)計(jì),嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)中不合理的設(shè)計(jì)變更, 保證工程竣工結(jié)算不突破總投資額。限額設(shè)計(jì)并不是一味考慮節(jié)約投資,也決不是簡單地將投資砍一刀,而是包含了尊重科學(xué),尊重事實(shí),實(shí)事,精心設(shè)計(jì)和保證設(shè)計(jì)科學(xué)性的實(shí)際容。投資分解和工程量的控制是實(shí)行限額設(shè)計(jì)的有效途徑和主要方法。（3）實(shí)行工程造價(jià)和設(shè)

56、計(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)方法。目前,房產(chǎn)項(xiàng)目普遍實(shí)行了招投標(biāo)制。設(shè)計(jì)的招投標(biāo)制對(duì)提高設(shè)計(jì)水平,促進(jìn)良性競爭起到了很好的作用。推行工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)方法,可以促使設(shè)計(jì)單位和設(shè)計(jì)人員不僅在建筑造型、使用功能上動(dòng)腦筋,而且要在如何降低工程造價(jià)上下功夫。一個(gè)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)方案。既要建筑造型美觀,又要造價(jià)合理,從而保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益。（4）要加強(qiáng)設(shè)計(jì)出圖前的審核工作。加強(qiáng)出圖前的審核工作,將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前。從設(shè)計(jì)階段所設(shè)計(jì)的成果來看,設(shè)計(jì)方案的不足或缺陷加以克服時(shí),所花費(fèi)的代價(jià)最小,可取得的效果最好。在設(shè)計(jì)出圖前加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的審核管理工作,以求得提高設(shè)計(jì)質(zhì)量,避免將設(shè)計(jì)的不

57、足帶到施工階段,減少不必要的浪費(fèi)。4.2.2設(shè)計(jì)階段降低成本的方法（1）成立成本評(píng)估審核部門。在企業(yè)部成立專門的工程設(shè)計(jì)管理部門,部門配備有經(jīng)驗(yàn)豐富的建筑、結(jié)構(gòu)、水電方面的專業(yè)人才和經(jīng)濟(jì)分析人員。制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)要求和下達(dá)設(shè)計(jì)任務(wù),并對(duì)設(shè)計(jì)單位所出的設(shè)計(jì)方案和施工設(shè)計(jì)圖進(jìn)行審核。對(duì)工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)形式、裝修標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備選型、設(shè)計(jì)的合理性和安全性等進(jìn)行全面的評(píng)估和審核。許多大型房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)踐表明,這項(xiàng)工作對(duì)節(jié)約成本極有幫助。（2）對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行限額設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)任務(wù)書或投資估算上規(guī)定造價(jià)的限額,并和設(shè)計(jì)費(fèi)掛鉤。對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賞 (節(jié)約)罰 (超支)。當(dāng)前的設(shè)計(jì)單位普遍“經(jīng)濟(jì)觀念淡薄”。因?yàn)樵O(shè)計(jì)

58、費(fèi)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)往往是下面兩者之一:一是以建筑面積為基數(shù),以一定的系數(shù) (如 30 元/平方米) 計(jì)算。二是以項(xiàng)目總投形式、裝修標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備選型等關(guān)鍵問題,設(shè)計(jì)單位往往從“技術(shù)上可行,質(zhì)量上可靠”出發(fā),對(duì)造價(jià)的控制意識(shí)不強(qiáng)。道理很簡單,因?yàn)樵O(shè)計(jì)不“安全”, 設(shè)計(jì)人員要負(fù)責(zé)任；造價(jià)的多少對(duì)設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)費(fèi)收入并無影響,設(shè)計(jì)人員缺少了一種約束和限制的動(dòng)力。另外,目前的設(shè)計(jì)人員,普遍存在“重技術(shù),輕經(jīng)濟(jì)”的認(rèn)識(shí)。設(shè)計(jì)單位部,技術(shù)與經(jīng)濟(jì)分離，工程設(shè)計(jì) ( 建筑、結(jié)構(gòu)、水電 ) 的設(shè)計(jì)人員的事,造價(jià)是預(yù)算人員的事情，使兩者難以結(jié)合起來，這是造成成本居高不下的原因之一。（3）積極實(shí)行設(shè)計(jì)監(jiān)理制度。全面推行設(shè)

59、計(jì)監(jiān)理制度, 例如監(jiān)理費(fèi)為工程估算價(jià)的 0.35%-0.7%, 設(shè)計(jì)監(jiān)理負(fù)責(zé)人,要求有 15 年設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷,并要國家一級(jí)注冊建筑師或一級(jí)注冊結(jié)構(gòu)工程師。實(shí)踐表明,推行設(shè)計(jì)監(jiān)理制度,對(duì)控制工程成本較有好處。4.2.3設(shè)計(jì)階段成本控制流程設(shè)計(jì)階段各個(gè)環(huán)節(jié)成本控制的流程的見下表4.2表4.2設(shè)計(jì)階段成本控制流程控制要點(diǎn)控制容控制方法執(zhí)行部門一規(guī)劃方案（1）可行性規(guī)劃設(shè)計(jì)市場信息搜集和分析市政狀況信息分析規(guī)劃要點(diǎn)確立可行性研究設(shè)計(jì)任務(wù)書可行性設(shè)計(jì)變更研發(fā)部、設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)，營銷部、預(yù)算部配合（2）方案評(píng)審組成可行性規(guī)劃評(píng)審委員會(huì)，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審、確定。未通過的方案進(jìn)入可行性設(shè)計(jì)變更環(huán)節(jié)，再重新評(píng)審。由研

60、發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)、銷售等各部門組成評(píng)審委員會(huì)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)（3）設(shè)計(jì)成果對(duì)可行性規(guī)劃設(shè)計(jì)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)節(jié)調(diào)整設(shè)備選型方案提前確定設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)，工程部配合根據(jù)提交的設(shè)計(jì)成果進(jìn)行投資估算預(yù)算部負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)、研發(fā)部配合二報(bào)批設(shè)計(jì)（1）設(shè)計(jì)方案根據(jù)項(xiàng)目前期運(yùn)營的情況和市場分析制訂設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)，銷售部配合方案設(shè)計(jì)招投標(biāo)設(shè)計(jì)部方案設(shè)計(jì)評(píng)審招投標(biāo)評(píng)審委員會(huì)（2）報(bào)批注意市政設(shè)計(jì)注意相關(guān)法規(guī)，完善自身報(bào)批規(guī)性，材料完整工程部負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)部配合三擴(kuò)初設(shè)計(jì)（1）擴(kuò)初設(shè)計(jì)要求對(duì)報(bào)批設(shè)計(jì)進(jìn)一步調(diào)整設(shè)計(jì)要求部審核設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)，知會(huì)各部門（2）成本概算根據(jù)擴(kuò)初設(shè)計(jì)招投標(biāo)方案和設(shè)備選型、實(shí)體研究、環(huán)境方案等因素