供應商管理及策略（行業(yè)特制）

1、寓言：人與虎的相對論 兩個人在叢林里露營，突然看到一只老虎。一個家伙趕緊穿鞋，另一個人說：“你小子別穿鞋了，你真以為穿上這雙鞋就能跑過老虎嗎？”穿鞋的那個人說：“我不需要比老虎跑的快，我只要跑的比你快就行了?！? 國際先進采購戰(zhàn)略 國際先進采購戰(zhàn)略同步采購平臺戰(zhàn)略 全球采購系統(tǒng)、模塊化供貨 戰(zhàn)略性外購和外包。集中采購與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系 一、采購管理（一）現(xiàn)代采購的理念 2向陽書屋u市場需求采購管理同步采購參與1.市場調(diào)研2.車型定位3.技術要求參與產(chǎn)品開發(fā)參與生產(chǎn)準備1.決定供應商2.決定價格批量生產(chǎn)SOPEOP1、同步采購：采購前移、參與全過程3向陽書屋u前期采購集團組織中心化信息匯總

2、分析采購委員會決策采購需求子公司5子公司n 子公司4子公司1子公司2子公司32、集中采購：組織集中規(guī)模集中決策集中4向陽書屋u 3、全球采購：高技術低成本資源國際化 經(jīng)營國際化合資、合作的需要國際物流信息技術支持5向陽書屋u供應商分級管理核心供應商培育4、模塊分類安全系統(tǒng)組合儀表儀表板模塊暖風空調(diào)前端保險杠線束車門線束車門模塊車門支架座椅排氣油箱制動系統(tǒng)系統(tǒng)開發(fā)模塊采購6向陽書屋u采購資源網(wǎng)采購子公司1子公司2子公司3子公司4子公司n供應商1供應商2供應商3供應商4供應商n完全集成的B2B平臺產(chǎn)品目錄管理用戶管理、流程管理采購需求產(chǎn)品供給結算物流5、統(tǒng)一的電子商務平臺7向陽書屋u所有權總成本交

3、易前元素1.識別需求2.調(diào)查資料3.評估資源4.將供應商加入內(nèi)部系統(tǒng)5.培訓對供應商培訓公司操作對公司培訓供應商操作6.合同流程交易元素1.價格2.訂貨/準備3.送貨/運輸4.關稅/稅收5.賬單/支付6.檢驗7.退回部件8.繼續(xù)，修正交易后元素1.產(chǎn)品線不兼容2.銷售前就淘汰的殘次品3.采購失敗4.修理/代替5.可戶信譽/公司信譽6.修理不見成本7.維護和修理成本8.處理成本9.處理品（二）采購成本分析8（三）采購成本的控制 1、建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作 建立嚴格的采購制度。 建立供應商檔案和準入制度。 建立價格檔案和價格評價體系。 建立材料的標準采購價格，對采購人員根據(jù)

4、工作業(yè)績進行獎懲。 92、降低材料成本的方法和手段 通過付款條款的選擇降低采購成本。 把握價格變動的時機。 以競爭招標的方式來牽制供應商。 向制造商直接采購或結成同盟聯(lián)合訂購。 選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。充分進行采購市場的調(diào)查和信息收集。 103、實行戰(zhàn)略成本管理來指導采購成本控制 估算供應商的產(chǎn)品或服務成本。 對競爭對手進行分析。 114、其他采購成本控制方法集中采購采購規(guī)模優(yōu)勢更大化 聯(lián)合采購中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險第三方采購中國企業(yè)尚未接受利用互聯(lián)網(wǎng) 資源整合125、采購風險的前兆收款的變化 銷售的變化 經(jīng)營者本人的變化營業(yè)上的變化員工的變化13（四）采購人員談判基礎 一個成功的

5、談判應做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進行談判準備。1、談判過程 談判的定義和目的。 談判的定義是雙方達成互相滿意的共識，所以雙贏也就成為談判的目的。何時談判。 從買方來講以下五個因素會導致談判發(fā)生：（1）至少兩個以上供應商（2）賣方有意介入（3）有了清楚的規(guī)格（4）投標者間存在差異（5）采購額大到足以涵蓋競標成本。14成功談判的阻礙。個人風格與談判抵觸以前和對方有過矛盾認為談判是輸和贏的關系為了“贏”將談判延續(xù)得太長談判方權限不足以達成協(xié)議將復雜的問題簡單歸結為輸贏問題。 15成功談判者的特點。 包括計劃能力、清晰而敏捷的思路、有強烈成功干、對他人意見的采納能力、自制力

6、、了解人性、善于傾聽等等。但所有這些都需要經(jīng)過不斷的訓練和實踐以及團隊人員的互相補充。 165、推動談判的技巧。第一個是吸取以往的教訓，對剛完成的談判進行小結，哪里成功，哪里不對，哪里要改，對方如何，這對以后都有幫助。第二是小組會議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，對戰(zhàn)略戰(zhàn)術修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對方時間有限，晚點再答復。172、談判的準備分析對方的方案。 確立自己的目標。定下方案。 分析對方的地位。確定和組織問題。 計劃你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。 選擇談判團隊。 定出談判的議程。 18 1 2 3* 4 5 6*AB活動目標：爭取獲得最高分數(shù)。活動規(guī)則：A、B隊每次選擇出

7、示紅或黑，共六個回合； A B 黑紅 -5+5 黑黑 +3+3 紅黑 +5 -5 紅紅 -3 -3 * 分數(shù) X 2 ， * 分數(shù) X3 活 動19向陽書屋u談判的結果：雙贏錯誤觀點：僅僅關注你的目的，決定不惜一切代價取得你想要的。這種方法具有勝負型的特征談判一方將以犧牲對方利益為代價獲利 正確的做法：談判的目的不是打敗一個對手或榨取一個有利可圖的項目。他們只是希望需求得到滿足，利益得到照顧長期看來，如果我們不是雙方都受利，那么，我們就都輸了你需要考慮：你的目的-你到底想通過談判得到什么你和其他人或談判對手的關系-以后你想和他們怎樣相處20六種不同的人際關系贏/贏：“在所有人際關系中不斷尋求雙

8、方都受利的思想和精神”贏/輸：“專制的方法，我找到了我的方法，而你沒有”輸/贏：“尋求安逸的生活，你將最終是屈服或放棄”輸/輸：“這種方法意味著，如果沒有人贏，至少沒人輸”贏： 一種明哲保身的做法“其他人的目的讓他們自己去關心吧”贏/贏或不打交道：考維提出這種雙贏的擴展形式，就是“如果我們不能就某一種對雙方都有利的解決方法達成共識，我們就同意能欣然保持分歧”21人際交往的范例輸/贏贏/贏輸/輸贏/輸高高低低對他人的考慮自我信念和勇氣Source: Covey (1992) 22（五）反拍賣采購技術反拍賣采購技術（RAT Reverse Auction Technology）是一種在采購方法上具

9、有革命性和劃時代意義的技術。它又被稱為“拍購”或“拍買”。 231、反拍賣采購模式反拍賣采購模式示意圖24價格采購標底歷史采購數(shù)據(jù)實際成交價開始時間預定結束時間結束時間延時競標時間40%30%15-30分鐘正常競標25向陽書屋u2、采用反拍賣采購的采購品必須具備以下特點:(1) 采購品為非獨占性產(chǎn)品,產(chǎn)品具備3 個以上的供貨商;(2) 產(chǎn)品供大于求,處于買方市場;(3) 批量性采購,對中標者有足夠吸引力;(4) 每一標采購金額一般不低于20 萬元,最大不超過中標供貨商一個季度的供貨量;(5) 采購條件(標準) 的確定主動權在采購商。263、反拍賣采購與傳統(tǒng)采購的特點對比傳統(tǒng)的采購模式有以下特點

10、:(1)我國傳統(tǒng)的采購方式是典型的非信息對稱博奕過程;(2) 我國傳統(tǒng)采購方式無法對供應商產(chǎn)品質(zhì)量進行事前控制;(3) 供需關系是臨時或短期的合作關系,而且競爭多于合作;(4) 響應用戶需求能力遲鈍。27項目采購價格優(yōu)點缺點適用范圍采購費用采購價格柜臺采購低高傳統(tǒng)的采購方式,操作簡單采購價格高,不能進行大規(guī)模采購單件、小批的消費品采購詢價合同采購較高較高符合企業(yè)采購習慣,流程成熟采購費用和采購價格都較高當前工業(yè)品采購的主流招標采購高較低公平,公開,能得到較低價格采購周期長,費用高適用于工程項目采購期貨市場采購低低成本可預期,市場價采購不能適用于產(chǎn)品及配件采購大批量的農(nóng)產(chǎn)品,原料型初級工業(yè)品拍賣

11、會采購高低公平,公開,市場價采購只適用于賣方市場商品藝術品,單件小批量緊缺商品網(wǎng)上采購低較低未來采購的發(fā)展方向交易風險高,對配套環(huán)境的支持要求高,不易實施目前不成熟尚無適用范圍28向陽書屋u簽定合同下一輪詢價質(zhì)量比較價格比較方案比較詢價及控制售后服務交貨期比較外包裝比較供貨供貨供貨供貨供貨29向陽書屋u制定采購標準反拍賣競標簽定采購合同供貨商A供貨商A供貨商A供貨商A供貨商A反拍賣式合同采購30向陽書屋u反拍賣采購的業(yè)務有兩大特點(1) 采購商確定采購標準。 (2) 供貨商進行競標。 31采購政策手冊中國第一汽車集團公司2001年2月供應商須知中國第一汽車集團公司2001年2月確定潛在供應商中

12、國第一汽車集團公司2001年2月確定供應商中國第一汽車集團公司2001年2月供應商質(zhì)量改進中國第一汽車集團公司2001年2月供應商質(zhì)量評審中國第一汽車集團公司2001年2月統(tǒng)一的采購標準32向陽書屋u測試（一）-分析你現(xiàn)有的采購實踐： 是否擁有一個采購系統(tǒng)，它能“有根有據(jù)”地幫助準備好“家庭作業(yè)”（在每次客戶溝通和互動之前）把握住“采購狀態(tài)”（在每次客戶溝通和互動之后）33測試（二）-分析你現(xiàn)有的采購實踐： 是否擁有一個采購管理系統(tǒng)，它能“有根有據(jù)”地幫助你方便、通透和及時地把握著：-每一個采購過程的具體“采購狀態(tài)”和問題所在-采購資源的分布狀況、公司的總體“采購狀態(tài)”、 不同期望值的采購分布

13、狀況。34測試（三）-分析你現(xiàn)有的采購實踐： 是否擁有一種通用采購語言，它能“有根有據(jù)”地幫助-所有支持或管理采購的人（公司內(nèi)、外），知道如何更好地幫助你。35 測試（四）-分析你現(xiàn)有的采購實踐： 是否擁有一套系統(tǒng)化的采購技能，它能“有根有據(jù)”地幫助你有效的進行每次采購溝通和互動 -建立與客戶的良好“關聯(lián)狀態(tài)”-一般人們談論的“關系”？不是！ -確認客戶關注的是什么-不僅僅是客戶告訴你的！ -前瞻未來的“采購事件”-不要到“事件”打到頭上時才發(fā)覺它的存在！ -使客戶能夠且愿意擁有“溝通結論”-不是你自己的結論！36二、供應鏈管理環(huán)境下供應商的綜合評價選擇 供應商的評價選擇是供應鏈合作關系運行的

14、基礎。供應商的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著制造商的成功與否。傳統(tǒng)的供應關系已不再適應全球競爭加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，企業(yè)為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應，企業(yè)得業(yè)務重構就必須包括供應商的評價選擇。供應商的評價、選擇對于企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次的因素。37（一）集成化供應鏈管理環(huán)境下供應商的類型38 縱軸代表的是供應商在供應鏈中增值的作用，對于一個供應商來說，如果他不能增值，他在供應鏈中就不可能存在。橫軸代表某個供應商與其他供應商之間的區(qū)別，主要是設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等

15、方面的競爭力的區(qū)別。 實際運作中，根據(jù)不同的目標選擇不同類型的供應商。對于長期而言，要求供應商能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性供應商；而對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通供應商滿足需求則可，以保證成本最小化；而對于中期而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應商（有影響力的或競爭性/技術性的供應商）。39（二）供應商綜合評價指標體系 1、目前我國企業(yè)選擇供應商標準的調(diào)查 由華中理工大學管理學院CIMSSCM課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知：目前我國企業(yè)在選擇供應商時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢一致；其次是價格，92.

16、4%的企業(yè)考慮了這個標準；69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。主要統(tǒng)計數(shù)據(jù)如圖2 40412、供應商綜合評價指標體系結構42（三）供應商綜合評價、選擇的步驟43步驟1：分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性） 有需求才有必要。建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應鏈合作關系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要，如果已建立供應鏈合作關系，則根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性，從而確認供應商評價選擇的必

17、要性。同時分析現(xiàn)有供應商的現(xiàn)狀，分析、總結企業(yè)的存在的問題。44步驟2：建立供應商選擇目標 企業(yè)必須確定供應商評價程序如何實施，信息流程如何，誰負責，而且必須建立實質(zhì)性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，供應商評價、選擇不僅僅就是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。45步驟3：建立供應商評價標準 供應商綜合評價的指標體系是企業(yè)對供應商進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構成的復雜系統(tǒng)不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則

18、，建立集成化供應鏈管理環(huán)境下供應商的綜合評價指標體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的。但不外乎都涉及到供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。46步驟4：建立評價小組 企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和供應商企業(yè)最高領導層的支持。47步驟5：供應商參與 一旦企業(yè)決定實施供應商評價，評價小組必須與初步選定的供應商取得聯(lián)系，以確認他們是

19、否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應盡可能早地讓供應商參與到評價的設計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關鍵的供應商保持緊密地合作，所以參與的供應商應是盡量少的。48步驟6：評價供應商 評價供應商的一個主要工作是調(diào)查、收集有關供應商的生產(chǎn)運作等全方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價了（本文采用人工神經(jīng)網(wǎng)絡技術進行評價）。 在評價的過程后，有一個決策點，根據(jù)一定的技術方法選擇供應商，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適供應商可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。49 驗廠是

20、一個絕好的考查供應商的機會，廠商切不要錯過。并應特別注重新的國際標準。 驗廠的目的有二： （1）實際考察你的合同執(zhí)行能力，及你作為長期供應商的可能性。這就是許多廠商說“那些采購一來就找生產(chǎn)環(huán)節(jié)的茬”的原因，后者實際上在從各種角度評判你作為一個經(jīng)濟組織的長遠發(fā)展可能。 （2）評估工廠是否遵守社會責任守則，是否遵守當?shù)貏趧蛹鞍踩ㄒ?guī)，是否侵犯工人基本權利。50不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡化管理、關鍵點控制和動態(tài)學習過程。這些思路體現(xiàn)在供應商評價體系的建立、運行和維護上。 51 建立

21、供應商階段性評價體系采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。52 體現(xiàn)網(wǎng)絡化管理網(wǎng)絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應商的認證，應由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關的差異性需求則應由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。53 關鍵點控制的四項原則關鍵點控制

22、包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應源數(shù)量控制原則和供應鏈戰(zhàn)略原則。 541、國外大型汽車集團公司供應商數(shù)量比照企業(yè)供應商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）通用（GM）12001100福特1000800大眾（VW）1000498戴克（DC）466455豐田（TOYOTA）21261755向陽書屋u2、國內(nèi)主要汽車廠供應商數(shù)量比照（2002年）汽車公司供應商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）一汽集團360058上汽集團50456東風集團40長安集團30廣州本田656向陽書屋u3、同行業(yè)資源狀況對比2002年統(tǒng)計資料57向陽書屋u 體系的維護供應商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細化

23、評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標和長期的合同與戰(zhàn)略供應商關系也可以并存。 58步驟7：實施供應鏈合作關系 在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改供應商評價標準，或重新開始供應商評價選擇。在重新選擇供應商的時候，應給予舊供應商以足夠的時間適應變化。591、供應商認證流程認證總過程認 證 計 劃物 料 項 目技 術 資 料認 證 準 備初選供應商初次試制再次試制批量試制認證認證供應商評估認證合同供應計劃戰(zhàn)略管理供應群體（四）供應商認證流程602、認證準備過程認證計劃物料項目書技術資料熟悉物料項目價格預算質(zhì)量標準了解項目的需求量制訂說

24、明書認證說明613、初選供應商過程研究資料發(fā)放問卷確定供應商群體了解供應商初步談判發(fā)放認證說明書向其他人員了解實地考察收集資料供應商提供供應報告選出競標供應商62擴大供應商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑：征詢現(xiàn)有的所有供應商通過網(wǎng)絡進行全球電子采購重視供應商的主動接觸通過大型行業(yè)展覽會來充分地全面了解供應商信息招聘熟悉業(yè)務、有實戰(zhàn)經(jīng)驗的采購人員634、初次試制過程競標供應商鑒訂初次試制合同提供試制資料供應商準備樣本過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術方案供應商提供樣本樣本評估確定樣本供應商645、再次試制過程樣本供應商鑒訂再次試制合同提供再次試制資料供應商準備小批件過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術方案供應商提供小批件再次試制評估

25、確定再次試制供應商656、批量試制過程再次試制供應商鑒訂批量試制合同提供批量試制資料供應商準備小批件過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術方案供應商提供批量件批量試制評估確定批量試制供應商667、認證供應商評估過程初次試制供應商再次試制供應商批量試制供應商物 料項 目制訂供應商評估計劃部門績效評估采購績效評估供應商績效評估建立動態(tài)采購環(huán)境認證合同供應計劃戰(zhàn)略供伙 從供應商群體 中選定其中合乎要求的最佳供應商67三、供應商關系管理SRM SRM是供應商關系管理（Supplier Relationship Management）的英文縮寫，SRM是用來改善與供應鏈上游供應商的關系的，它是一種致力于實現(xiàn)與供應商建立和

26、維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應商之間關系的新型管理機制，實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業(yè)務關系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式；同時它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟件和技術，它將先進的電子商務、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術等信息技術緊密集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過程提供了一個優(yōu)化的解決方案。 68（一）為什么建立伙伴型供應商管理 1999年科爾尼公司針對采購優(yōu)

27、異性作了一項全球性調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為全球162家被調(diào)查公司1995年到1998年的總成本節(jié)約及其各項構成。我們發(fā)現(xiàn)領先的公司已經(jīng)從壓價轉向其他的采購戰(zhàn)略。領先公司的成本節(jié)約中，集中采購和最優(yōu)價格法兩項傳統(tǒng)方法只占總成本節(jié)約的49，其他51則來自于更先進的采購戰(zhàn)略包括全球采購、供應商關系改進，共同流程改進和規(guī)格說明改進。相比之下，其他公司的成本節(jié)約的72仍然來自于傳統(tǒng)方法，而其余四項只占28。69 與其供應商之間的伙伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產(chǎn)品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式： 1、效率與規(guī)模經(jīng)濟：人們漸漸地發(fā)現(xiàn)，供應商可以通過與供應商的伙伴關系，運用科技的

28、力量合力削減成本與改善效率， 2、新市場價值：供應鏈上的企業(yè)之間的伙伴關系進入了一個更新的層次 結合力量創(chuàng)造更多的市場價值，為整合市場創(chuàng)造全新的貢獻。 3、客戶需求：改變和創(chuàng)新整個產(chǎn)業(yè)策略最強而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。 70戰(zhàn)略供應商關系那么，供應商關系發(fā)生了什么變化呢？簡單地說，供應商正在從單純的貨物服務的提供者轉變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應商改進流程，降低營運成本。同時買方通過減少供應商數(shù)目，一方面控制自身供應商管理成本，另一方面增加單個供應商采購量，提高供應商依賴度。71國外各大汽車集團采取減少平臺，提高零部件通用化程度，進行總量合并，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的

29、戰(zhàn)略。雷諾公司和日產(chǎn)公司合作的主要目的通過實施平臺戰(zhàn)略，擴大總成和零部件的通用化程度，統(tǒng)一降低采購成本，2000年到2002年三年時間降低采購成本33億美元。汽車制造企業(yè)將在全球化競爭的態(tài)勢下，從零散的零部件供應商采購模式向從少數(shù)系統(tǒng)供應商采購模式上轉變，從單一零部件采購轉變?yōu)橄到y(tǒng)采購。許多主機廠都把供應商作為自己的延伸網(wǎng)絡或企業(yè)的一部分。國際大型汽車集團實施的采購策略72向陽書屋u美國通用公司將公司27個世界范圍的獨立采購單位合并成一個零部件采購中心，集中管理，1992年和1993年兩年節(jié)約近40億美元。主機廠和供應商之間的關系不僅僅是買賣關系，而是雙嬴的戰(zhàn)略伙伴關系。對供應商的要求不僅僅是

30、提供價格低廉的產(chǎn)品，而是希望供應商能為用戶創(chuàng)造更大的價值，通過將開發(fā)和制造工藝轉嫁給供應商，以縮短整車的開發(fā)周期，也減少了汽車投入市場所需的成本。國際大型汽車集團實施的采購策略73向陽書屋u精益供應和敏捷供應主要特點精益供應敏捷供應代 表 產(chǎn) 品日用品流行商品市 場 需 求可預測多變產(chǎn) 品 種 類少多產(chǎn)品生命周期長短成 本低高產(chǎn)品可獲得易難吸 引 客 戶低高74敏捷供應鏈應具備的特點市場敏感敏感供應鏈基于網(wǎng)絡流程集成虛擬鏈市場敏感敏感供應鏈基于網(wǎng)絡流程集成虛擬鏈75市場敏感 敏捷供應鏈對市場變化應該是敏感的，所謂市場敏感是指企業(yè)應該掌握并對實際需求進行反應。 企業(yè)的生產(chǎn)計劃應該以實際需求為驅(qū)動，而不是基于對歷史銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的基礎上所作的需求預測。76虛擬鏈 虛擬鏈的含義是，通過使用信息技術在供應鏈上下游的各個環(huán)節(jié)之間共享數(shù)據(jù)形成一個虛擬的供應鏈。 我們常常見到的一種事實情況是，由于最終用戶的實際需求在從供應鏈下游向上有傳遞時產(chǎn)生了扭曲，所以形成了所謂的“牛鞭效應”，即最終用戶實際需求的微小變化會導致上游企業(yè)訂貨量的大幅度變動。77牛鞭效應300250200150100500123456時間供應商的供應商供應商生產(chǎn)者批發(fā)商零售商78流程集成 在買主和供應商之間實現(xiàn)協(xié)同工作、產(chǎn)品共同開發(fā)、通用系統(tǒng)以及信息共享。通過這種流程集成的方式，企業(yè)可以更關注其核心競