供應(yīng)商管理及策略（行業(yè)特制）

1、寓言：人與虎的相對(duì)論 兩個(gè)人在叢林里露營(yíng)，突然看到一只老虎。一個(gè)家伙趕緊穿鞋，另一個(gè)人說：“你小子別穿鞋了，你真以為穿上這雙鞋就能跑過老虎嗎？”穿鞋的那個(gè)人說：“我不需要比老虎跑的快，我只要跑的比你快就行了?！? 國(guó)際先進(jìn)采購(gòu)戰(zhàn)略 國(guó)際先進(jìn)采購(gòu)戰(zhàn)略同步采購(gòu)平臺(tái)戰(zhàn)略 全球采購(gòu)系統(tǒng)、模塊化供貨 戰(zhàn)略性外購(gòu)和外包。集中采購(gòu)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 一、采購(gòu)管理（一）現(xiàn)代采購(gòu)的理念 2向陽書屋u市場(chǎng)需求采購(gòu)管理同步采購(gòu)參與1.市場(chǎng)調(diào)研2.車型定位3.技術(shù)要求參與產(chǎn)品開發(fā)參與生產(chǎn)準(zhǔn)備1.決定供應(yīng)商2.決定價(jià)格批量生產(chǎn)SOPEOP1、同步采購(gòu)：采購(gòu)前移、參與全過程3向陽書屋u前期采購(gòu)集團(tuán)組織中心化信息匯總

2、分析采購(gòu)委員會(huì)決策采購(gòu)需求子公司5子公司n 子公司4子公司1子公司2子公司32、集中采購(gòu)：組織集中規(guī)模集中決策集中4向陽書屋u 3、全球采購(gòu)：高技術(shù)低成本資源國(guó)際化 經(jīng)營(yíng)國(guó)際化合資、合作的需要國(guó)際物流信息技術(shù)支持5向陽書屋u供應(yīng)商分級(jí)管理核心供應(yīng)商培育4、模塊分類安全系統(tǒng)組合儀表儀表板模塊暖風(fēng)空調(diào)前端保險(xiǎn)杠線束車門線束車門模塊車門支架座椅排氣油箱制動(dòng)系統(tǒng)系統(tǒng)開發(fā)模塊采購(gòu)6向陽書屋u采購(gòu)資源網(wǎng)采購(gòu)子公司1子公司2子公司3子公司4子公司n供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商n完全集成的B2B平臺(tái)產(chǎn)品目錄管理用戶管理、流程管理采購(gòu)需求產(chǎn)品供給結(jié)算物流5、統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺(tái)7向陽書屋u所有權(quán)總成本交

3、易前元素1.識(shí)別需求2.調(diào)查資料3.評(píng)估資源4.將供應(yīng)商加入內(nèi)部系統(tǒng)5.培訓(xùn)對(duì)供應(yīng)商培訓(xùn)公司操作對(duì)公司培訓(xùn)供應(yīng)商操作6.合同流程交易元素1.價(jià)格2.訂貨/準(zhǔn)備3.送貨/運(yùn)輸4.關(guān)稅/稅收5.賬單/支付6.檢驗(yàn)7.退回部件8.繼續(xù)，修正交易后元素1.產(chǎn)品線不兼容2.銷售前就淘汰的殘次品3.采購(gòu)失敗4.修理/代替5.可戶信譽(yù)/公司信譽(yù)6.修理不見成本7.維護(hù)和修理成本8.處理成本9.處理品（二）采購(gòu)成本分析8（三）采購(gòu)成本的控制 1、建立、完善采購(gòu)制度，做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作 建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度。 建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。 建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系。 建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，對(duì)采購(gòu)人員根據(jù)

4、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 92、降低材料成本的方法和手段 通過付款條款的選擇降低采購(gòu)成本。 把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)。 以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商。 向制造商直接采購(gòu)或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)。 選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長(zhǎng)期合同。充分進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和信息收集。 103、實(shí)行戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購(gòu)成本控制 估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。 114、其他采購(gòu)成本控制方法集中采購(gòu)采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化 聯(lián)合采購(gòu)中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)第三方采購(gòu)中國(guó)企業(yè)尚未接受利用互聯(lián)網(wǎng) 資源整合125、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的前兆收款的變化 銷售的變化 經(jīng)營(yíng)者本人的變化營(yíng)業(yè)上的變化員工的變化13（四）采購(gòu)人員談判基礎(chǔ) 一個(gè)成功的

5、談判應(yīng)做好兩個(gè)部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進(jìn)行談判準(zhǔn)備。1、談判過程 談判的定義和目的。 談判的定義是雙方達(dá)成互相滿意的共識(shí)，所以雙贏也就成為談判的目的。何時(shí)談判。 從買方來講以下五個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致談判發(fā)生：（1）至少兩個(gè)以上供應(yīng)商（2）賣方有意介入（3）有了清楚的規(guī)格（4）投標(biāo)者間存在差異（5）采購(gòu)額大到足以涵蓋競(jìng)標(biāo)成本。14成功談判的阻礙。個(gè)人風(fēng)格與談判抵觸以前和對(duì)方有過矛盾認(rèn)為談判是輸和贏的關(guān)系為了“贏”將談判延續(xù)得太長(zhǎng)談判方權(quán)限不足以達(dá)成協(xié)議將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單歸結(jié)為輸贏問題。 15成功談判者的特點(diǎn)。 包括計(jì)劃能力、清晰而敏捷的思路、有強(qiáng)烈成功干、對(duì)他人意見的采納能力、自制力

6、、了解人性、善于傾聽等等。但所有這些都需要經(jīng)過不斷的訓(xùn)練和實(shí)踐以及團(tuán)隊(duì)人員的互相補(bǔ)充。 165、推動(dòng)談判的技巧。第一個(gè)是吸取以往的教訓(xùn)，對(duì)剛完成的談判進(jìn)行小結(jié)，哪里成功，哪里不對(duì)，哪里要改，對(duì)方如何，這對(duì)以后都有幫助。第二是小組會(huì)議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對(duì)方時(shí)間有限，晚點(diǎn)再答復(fù)。172、談判的準(zhǔn)備分析對(duì)方的方案。 確立自己的目標(biāo)。定下方案。 分析對(duì)方的地位。確定和組織問題。 計(jì)劃你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。 選擇談判團(tuán)隊(duì)。 定出談判的議程。 18 1 2 3* 4 5 6*AB活動(dòng)目標(biāo)：爭(zhēng)取獲得最高分?jǐn)?shù)?；顒?dòng)規(guī)則：A、B隊(duì)每次選擇出

7、示紅或黑，共六個(gè)回合； A B 黑紅 -5+5 黑黑 +3+3 紅黑 +5 -5 紅紅 -3 -3 * 分?jǐn)?shù) X 2 ， * 分?jǐn)?shù) X3 活 動(dòng)19向陽書屋u談判的結(jié)果：雙贏錯(cuò)誤觀點(diǎn)：僅僅關(guān)注你的目的，決定不惜一切代價(jià)取得你想要的。這種方法具有勝負(fù)型的特征談判一方將以犧牲對(duì)方利益為代價(jià)獲利 正確的做法：談判的目的不是打敗一個(gè)對(duì)手或榨取一個(gè)有利可圖的項(xiàng)目。他們只是希望需求得到滿足，利益得到照顧長(zhǎng)期看來，如果我們不是雙方都受利，那么，我們就都輸了你需要考慮：你的目的-你到底想通過談判得到什么你和其他人或談判對(duì)手的關(guān)系-以后你想和他們?cè)鯓酉嗵?0六種不同的人際關(guān)系贏/贏：“在所有人際關(guān)系中不斷尋求雙

8、方都受利的思想和精神”贏/輸：“專制的方法，我找到了我的方法，而你沒有”輸/贏：“尋求安逸的生活，你將最終是屈服或放棄”輸/輸：“這種方法意味著，如果沒有人贏，至少?zèng)]人輸”贏： 一種明哲保身的做法“其他人的目的讓他們自己去關(guān)心吧”贏/贏或不打交道：考維提出這種雙贏的擴(kuò)展形式，就是“如果我們不能就某一種對(duì)雙方都有利的解決方法達(dá)成共識(shí)，我們就同意能欣然保持分歧”21人際交往的范例輸/贏贏/贏輸/輸贏/輸高高低低對(duì)他人的考慮自我信念和勇氣Source: Covey (1992) 22（五）反拍賣采購(gòu)技術(shù)反拍賣采購(gòu)技術(shù)（RAT Reverse Auction Technology）是一種在采購(gòu)方法上具

9、有革命性和劃時(shí)代意義的技術(shù)。它又被稱為“拍購(gòu)”或“拍買”。 231、反拍賣采購(gòu)模式反拍賣采購(gòu)模式示意圖24價(jià)格采購(gòu)標(biāo)底歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)實(shí)際成交價(jià)開始時(shí)間預(yù)定結(jié)束時(shí)間結(jié)束時(shí)間延時(shí)競(jìng)標(biāo)時(shí)間40%30%15-30分鐘正常競(jìng)標(biāo)25向陽書屋u2、采用反拍賣采購(gòu)的采購(gòu)品必須具備以下特點(diǎn):(1) 采購(gòu)品為非獨(dú)占性產(chǎn)品,產(chǎn)品具備3 個(gè)以上的供貨商;(2) 產(chǎn)品供大于求,處于買方市場(chǎng);(3) 批量性采購(gòu),對(duì)中標(biāo)者有足夠吸引力;(4) 每一標(biāo)采購(gòu)金額一般不低于20 萬元,最大不超過中標(biāo)供貨商一個(gè)季度的供貨量;(5) 采購(gòu)條件(標(biāo)準(zhǔn)) 的確定主動(dòng)權(quán)在采購(gòu)商。263、反拍賣采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的特點(diǎn)對(duì)比傳統(tǒng)的采購(gòu)模式有以下特點(diǎn)

10、:(1)我國(guó)傳統(tǒng)的采購(gòu)方式是典型的非信息對(duì)稱博奕過程;(2) 我國(guó)傳統(tǒng)采購(gòu)方式無法對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事前控制;(3) 供需關(guān)系是臨時(shí)或短期的合作關(guān)系,而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作;(4) 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。27項(xiàng)目采購(gòu)價(jià)格優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍采購(gòu)費(fèi)用采購(gòu)價(jià)格柜臺(tái)采購(gòu)低高傳統(tǒng)的采購(gòu)方式,操作簡(jiǎn)單采購(gòu)價(jià)格高,不能進(jìn)行大規(guī)模采購(gòu)單件、小批的消費(fèi)品采購(gòu)詢價(jià)合同采購(gòu)較高較高符合企業(yè)采購(gòu)習(xí)慣,流程成熟采購(gòu)費(fèi)用和采購(gòu)價(jià)格都較高當(dāng)前工業(yè)品采購(gòu)的主流招標(biāo)采購(gòu)高較低公平,公開,能得到較低價(jià)格采購(gòu)周期長(zhǎng),費(fèi)用高適用于工程項(xiàng)目采購(gòu)期貨市場(chǎng)采購(gòu)低低成本可預(yù)期,市場(chǎng)價(jià)采購(gòu)不能適用于產(chǎn)品及配件采購(gòu)大批量的農(nóng)產(chǎn)品,原料型初級(jí)工業(yè)品拍賣

11、會(huì)采購(gòu)高低公平,公開,市場(chǎng)價(jià)采購(gòu)只適用于賣方市場(chǎng)商品藝術(shù)品,單件小批量緊缺商品網(wǎng)上采購(gòu)低較低未來采購(gòu)的發(fā)展方向交易風(fēng)險(xiǎn)高,對(duì)配套環(huán)境的支持要求高,不易實(shí)施目前不成熟尚無適用范圍28向陽書屋u簽定合同下一輪詢價(jià)質(zhì)量比較價(jià)格比較方案比較詢價(jià)及控制售后服務(wù)交貨期比較外包裝比較供貨供貨供貨供貨供貨29向陽書屋u制定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)反拍賣競(jìng)標(biāo)簽定采購(gòu)合同供貨商A供貨商A供貨商A供貨商A供貨商A反拍賣式合同采購(gòu)30向陽書屋u反拍賣采購(gòu)的業(yè)務(wù)有兩大特點(diǎn)(1) 采購(gòu)商確定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。 (2) 供貨商進(jìn)行競(jìng)標(biāo)。 31采購(gòu)政策手冊(cè)中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司2001年2月供應(yīng)商須知中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司2001年2月確定潛在供應(yīng)商中

12、國(guó)第一汽車集團(tuán)公司2001年2月確定供應(yīng)商中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司2001年2月供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司2001年2月供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)審中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司2001年2月統(tǒng)一的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)32向陽書屋u測(cè)試（一）-分析你現(xiàn)有的采購(gòu)實(shí)踐： 是否擁有一個(gè)采購(gòu)系統(tǒng)，它能“有根有據(jù)”地幫助準(zhǔn)備好“家庭作業(yè)”（在每次客戶溝通和互動(dòng)之前）把握住“采購(gòu)狀態(tài)”（在每次客戶溝通和互動(dòng)之后）33測(cè)試（二）-分析你現(xiàn)有的采購(gòu)實(shí)踐： 是否擁有一個(gè)采購(gòu)管理系統(tǒng)，它能“有根有據(jù)”地幫助你方便、通透和及時(shí)地把握著：-每一個(gè)采購(gòu)過程的具體“采購(gòu)狀態(tài)”和問題所在-采購(gòu)資源的分布狀況、公司的總體“采購(gòu)狀態(tài)”、 不同期望值的采購(gòu)分布

13、狀況。34測(cè)試（三）-分析你現(xiàn)有的采購(gòu)實(shí)踐： 是否擁有一種通用采購(gòu)語言，它能“有根有據(jù)”地幫助-所有支持或管理采購(gòu)的人（公司內(nèi)、外），知道如何更好地幫助你。35 測(cè)試（四）-分析你現(xiàn)有的采購(gòu)實(shí)踐： 是否擁有一套系統(tǒng)化的采購(gòu)技能，它能“有根有據(jù)”地幫助你有效的進(jìn)行每次采購(gòu)溝通和互動(dòng) -建立與客戶的良好“關(guān)聯(lián)狀態(tài)”-一般人們談?wù)摰摹瓣P(guān)系”？不是！ -確認(rèn)客戶關(guān)注的是什么-不僅僅是客戶告訴你的！ -前瞻未來的“采購(gòu)事件”-不要到“事件”打到頭上時(shí)才發(fā)覺它的存在！ -使客戶能夠且愿意擁有“溝通結(jié)論”-不是你自己的結(jié)論！36二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)選擇 供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的

14、基礎(chǔ)。供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)诮裉鞂?duì)制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫(kù)存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著制造商的成功與否。傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系已不再適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)，企業(yè)得業(yè)務(wù)重構(gòu)就必須包括供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇。供應(yīng)商的評(píng)價(jià)、選擇對(duì)于企業(yè)來說是多目標(biāo)的，包含許多可見和不可見的多層次的因素。37（一）集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)商的類型38 縱軸代表的是供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中增值的作用，對(duì)于一個(gè)供應(yīng)商來說，如果他不能增值，他在供應(yīng)鏈中就不可能存在。橫軸代表某個(gè)供應(yīng)商與其他供應(yīng)商之間的區(qū)別，主要是設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性、項(xiàng)目管理能力等

15、方面的競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)別。 實(shí)際運(yùn)作中，根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的供應(yīng)商。對(duì)于長(zhǎng)期而言，要求供應(yīng)商能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商；而對(duì)于短期或某一短暫市場(chǎng)需求而言，只需選擇普通供應(yīng)商滿足需求則可，以保證成本最小化；而對(duì)于中期而言，可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和增值率對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應(yīng)商（有影響力的或競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性的供應(yīng)商）。39（二）供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 1、目前我國(guó)企業(yè)選擇供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查 由華中理工大學(xué)管理學(xué)院CIMSSCM課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可知：目前我國(guó)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國(guó)際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)一致；其次是價(jià)格，92.

16、4%的企業(yè)考慮了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。主要統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如圖2 40412、供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)42（三）供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟43步驟1：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性） 有需求才有必要。建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。目的在于找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要，如果已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，則根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系變化的必要性，從而確認(rèn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇的必

17、要性。同時(shí)分析現(xiàn)有供應(yīng)商的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)的存在的問題。44步驟2：建立供應(yīng)商選擇目標(biāo) 企業(yè)必須確定供應(yīng)商評(píng)價(jià)程序如何實(shí)施，信息流程如何，誰負(fù)責(zé)，而且必須建立實(shí)質(zhì)性、實(shí)際的目標(biāo)。其中降低成本是主要目標(biāo)之一，供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇不僅僅就是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程，實(shí)施得好，它本身就可帶來一系列的利益。45步驟3：建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標(biāo)，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡(jiǎn)明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則

18、，建立集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的。但不外乎都涉及到供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。46步驟4：建立評(píng)價(jià)小組 企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。組員以來自采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。47步驟5：供應(yīng)商參與 一旦企業(yè)決定實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)小組必須與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是

19、否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績(jī)水平的愿望。企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓供應(yīng)商參與到評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)過程中來。然而因?yàn)槠髽I(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的供應(yīng)商保持緊密地合作，所以參與的供應(yīng)商應(yīng)是盡量少的。48步驟6：評(píng)價(jià)供應(yīng)商 評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作等全方面的信息。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行供應(yīng)商的評(píng)價(jià)了（本文采用人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)）。 在評(píng)價(jià)的過程后，有一個(gè)決策點(diǎn)，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇供應(yīng)商，如果選擇成功，則可開始實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適供應(yīng)商可選，則返回步驟2重新開始評(píng)價(jià)選擇。49 驗(yàn)廠是

20、一個(gè)絕好的考查供應(yīng)商的機(jī)會(huì)，廠商切不要錯(cuò)過。并應(yīng)特別注重新的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。 驗(yàn)廠的目的有二： （1）實(shí)際考察你的合同執(zhí)行能力，及你作為長(zhǎng)期供應(yīng)商的可能性。這就是許多廠商說“那些采購(gòu)一來就找生產(chǎn)環(huán)節(jié)的茬”的原因，后者實(shí)際上在從各種角度評(píng)判你作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展可能。 （2）評(píng)估工廠是否遵守社會(huì)責(zé)任守則，是否遵守當(dāng)?shù)貏趧?dòng)及安全法規(guī)，是否侵犯工人基本權(quán)利。50不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。 51 建立

21、供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。52 體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購(gòu)平臺(tái)，需要滿足不同事業(yè)部的采購(gòu)需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對(duì)新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級(jí)的質(zhì)量部門和采購(gòu)中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對(duì)于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。53 關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則關(guān)鍵點(diǎn)控制

22、包括門當(dāng)戶對(duì)原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。 541、國(guó)外大型汽車集團(tuán)公司供應(yīng)商數(shù)量比照企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）通用（GM）12001100福特1000800大眾（VW）1000498戴克（DC）466455豐田（TOYOTA）21261755向陽書屋u2、國(guó)內(nèi)主要汽車廠供應(yīng)商數(shù)量比照（2002年）汽車公司供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）一汽集團(tuán)360058上汽集團(tuán)50456東風(fēng)集團(tuán)40長(zhǎng)安集團(tuán)30廣州本田656向陽書屋u3、同行業(yè)資源狀況對(duì)比2002年統(tǒng)計(jì)資料57向陽書屋u 體系的維護(hù)供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化

23、評(píng)價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)和長(zhǎng)期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。 58步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場(chǎng)需求將不斷變化，可以根據(jù)實(shí)際情況的需要及時(shí)修改供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇。在重新選擇供應(yīng)商的時(shí)候，應(yīng)給予舊供應(yīng)商以足夠的時(shí)間適應(yīng)變化。591、供應(yīng)商認(rèn)證流程認(rèn)證總過程認(rèn) 證 計(jì) 劃物 料 項(xiàng) 目技 術(shù) 資 料認(rèn) 證 準(zhǔn) 備初選供應(yīng)商初次試制再次試制批量試制認(rèn)證認(rèn)證供應(yīng)商評(píng)估認(rèn)證合同供應(yīng)計(jì)劃戰(zhàn)略管理供應(yīng)群體（四）供應(yīng)商認(rèn)證流程602、認(rèn)證準(zhǔn)備過程認(rèn)證計(jì)劃物料項(xiàng)目書技術(shù)資料熟悉物料項(xiàng)目?jī)r(jià)格預(yù)算質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)了解項(xiàng)目的需求量制訂說

24、明書認(rèn)證說明613、初選供應(yīng)商過程研究資料發(fā)放問卷確定供應(yīng)商群體了解供應(yīng)商初步談判發(fā)放認(rèn)證說明書向其他人員了解實(shí)地考察收集資料供應(yīng)商提供供應(yīng)報(bào)告選出競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商62擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑：征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球電子采購(gòu)重視供應(yīng)商的主動(dòng)接觸通過大型行業(yè)展覽會(huì)來充分地全面了解供應(yīng)商信息招聘熟悉業(yè)務(wù)、有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員634、初次試制過程競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商鑒訂初次試制合同提供試制資料供應(yīng)商準(zhǔn)備樣本過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術(shù)方案供應(yīng)商提供樣本樣本評(píng)估確定樣本供應(yīng)商645、再次試制過程樣本供應(yīng)商鑒訂再次試制合同提供再次試制資料供應(yīng)商準(zhǔn)備小批件過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術(shù)方案供應(yīng)商提供小批件再次試制評(píng)估

25、確定再次試制供應(yīng)商656、批量試制過程再次試制供應(yīng)商鑒訂批量試制合同提供批量試制資料供應(yīng)商準(zhǔn)備小批件過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術(shù)方案供應(yīng)商提供批量件批量試制評(píng)估確定批量試制供應(yīng)商667、認(rèn)證供應(yīng)商評(píng)估過程初次試制供應(yīng)商再次試制供應(yīng)商批量試制供應(yīng)商物 料項(xiàng) 目制訂供應(yīng)商評(píng)估計(jì)劃部門績(jī)效評(píng)估采購(gòu)績(jī)效評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估建立動(dòng)態(tài)采購(gòu)環(huán)境認(rèn)證合同供應(yīng)計(jì)劃戰(zhàn)略供伙 從供應(yīng)商群體 中選定其中合乎要求的最佳供應(yīng)商67三、供應(yīng)商關(guān)系管理SRM SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management）的英文縮寫，SRM是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和

26、維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來共同開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式；同時(shí)它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進(jìn)的管理軟件和技術(shù)，它將先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計(jì)、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過程提供了一個(gè)優(yōu)化的解決方案。 68（一）為什么建立伙伴型供應(yīng)商管理 1999年科爾尼公司針對(duì)采購(gòu)優(yōu)

27、異性作了一項(xiàng)全球性調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為全球162家被調(diào)查公司1995年到1998年的總成本節(jié)約及其各項(xiàng)構(gòu)成。我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先的公司已經(jīng)從壓價(jià)轉(zhuǎn)向其他的采購(gòu)戰(zhàn)略。領(lǐng)先公司的成本節(jié)約中，集中采購(gòu)和最優(yōu)價(jià)格法兩項(xiàng)傳統(tǒng)方法只占總成本節(jié)約的49，其他51則來自于更先進(jìn)的采購(gòu)戰(zhàn)略包括全球采購(gòu)、供應(yīng)商關(guān)系改進(jìn)，共同流程改進(jìn)和規(guī)格說明改進(jìn)。相比之下，其他公司的成本節(jié)約的72仍然來自于傳統(tǒng)方法，而其余四項(xiàng)只占28。69 與其供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系已然成為它們對(duì)資源的獲取、供應(yīng)鏈上產(chǎn)品與服務(wù)傳送的主要模式。至少有三個(gè)強(qiáng)烈的理由支持這此種模式： 1、效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)：人們漸漸地發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商可以通過與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的

28、力量合力削減成本與改善效率， 2、新市場(chǎng)價(jià)值：供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進(jìn)入了一個(gè)更新的層次 結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場(chǎng)價(jià)值，為整合市場(chǎng)創(chuàng)造全新的貢獻(xiàn)。 3、客戶需求：改變和創(chuàng)新整個(gè)產(chǎn)業(yè)策略最強(qiáng)而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。 70戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系那么，供應(yīng)商關(guān)系發(fā)生了什么變化呢？簡(jiǎn)單地說，供應(yīng)商正在從單純的貨物服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應(yīng)商改進(jìn)流程，降低營(yíng)運(yùn)成本。同時(shí)買方通過減少供應(yīng)商數(shù)目，一方面控制自身供應(yīng)商管理成本，另一方面增加單個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)量，提高供應(yīng)商依賴度。71國(guó)外各大汽車集團(tuán)采取減少平臺(tái)，提高零部件通用化程度，進(jìn)行總量合并，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的

29、戰(zhàn)略。雷諾公司和日產(chǎn)公司合作的主要目的通過實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略，擴(kuò)大總成和零部件的通用化程度，統(tǒng)一降低采購(gòu)成本，2000年到2002年三年時(shí)間降低采購(gòu)成本33億美元。汽車制造企業(yè)將在全球化競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)下，從零散的零部件供應(yīng)商采購(gòu)模式向從少數(shù)系統(tǒng)供應(yīng)商采購(gòu)模式上轉(zhuǎn)變，從單一零部件采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)采購(gòu)。許多主機(jī)廠都把供應(yīng)商作為自己的延伸網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)的一部分。國(guó)際大型汽車集團(tuán)實(shí)施的采購(gòu)策略72向陽書屋u美國(guó)通用公司將公司27個(gè)世界范圍的獨(dú)立采購(gòu)單位合并成一個(gè)零部件采購(gòu)中心，集中管理，1992年和1993年兩年節(jié)約近40億美元。主機(jī)廠和供應(yīng)商之間的關(guān)系不僅僅是買賣關(guān)系，而是雙嬴的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)供應(yīng)商的要求不僅僅是

30、提供價(jià)格低廉的產(chǎn)品，而是希望供應(yīng)商能為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，通過將開發(fā)和制造工藝轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，以縮短整車的開發(fā)周期，也減少了汽車投入市場(chǎng)所需的成本。國(guó)際大型汽車集團(tuán)實(shí)施的采購(gòu)策略73向陽書屋u精益供應(yīng)和敏捷供應(yīng)主要特點(diǎn)精益供應(yīng)敏捷供應(yīng)代 表 產(chǎn) 品日用品流行商品市 場(chǎng) 需 求可預(yù)測(cè)多變產(chǎn) 品 種 類少多產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)短成 本低高產(chǎn)品可獲得易難吸 引 客 戶低高74敏捷供應(yīng)鏈應(yīng)具備的特點(diǎn)市場(chǎng)敏感敏感供應(yīng)鏈基于網(wǎng)絡(luò)流程集成虛擬鏈?zhǔn)袌?chǎng)敏感敏感供應(yīng)鏈基于網(wǎng)絡(luò)流程集成虛擬鏈75市場(chǎng)敏感 敏捷供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)變化應(yīng)該是敏感的，所謂市場(chǎng)敏感是指企業(yè)應(yīng)該掌握并對(duì)實(shí)際需求進(jìn)行反應(yīng)。 企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該以實(shí)際需求為驅(qū)動(dòng)，而不是基于對(duì)歷史銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上所作的需求預(yù)測(cè)。76虛擬鏈 虛擬鏈的含義是，通過使用信息技術(shù)在供應(yīng)鏈上下游的各個(gè)環(huán)節(jié)之間共享數(shù)據(jù)形成一個(gè)虛擬的供應(yīng)鏈。 我們常常見到的一種事實(shí)情況是，由于最終用戶的實(shí)際需求在從供應(yīng)鏈下游向上有傳遞時(shí)產(chǎn)生了扭曲，所以形成了所謂的“牛鞭效應(yīng)”，即最終用戶實(shí)際需求的微小變化會(huì)導(dǎo)致上游企業(yè)訂貨量的大幅度變動(dòng)。77牛鞭效應(yīng)300250200150100500123456時(shí)間供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)者批發(fā)商零售商78流程集成 在買主和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作、產(chǎn)品共同開發(fā)、通用系統(tǒng)以及信息共享。通過這種流程集成的方式，企業(yè)可以更關(guān)注其核心競(jìng)