企業(yè)核心競爭力論文的范文

1、.wd.wd.wd.企業(yè)核心競爭力論文范文【論文字?jǐn)?shù): 0 論文來源: lw61 論文編號:未知】 企業(yè)核心競爭力論文范文 【摘要】： 在國際化競爭日趨熱烈的今天，市場競爭日趨劇烈，企業(yè)要想形成自己獨特的競爭優(yōu)勢，必須構(gòu)建自己強(qiáng)大的核心競爭力。本文從企業(yè)核心競爭力的 根本概念入手，介紹了企業(yè)核心競爭力的主要特征和內(nèi)容，分析了我國企業(yè)在打造核心競爭力方面存在的差距，提出培育我國企業(yè)的核心競爭力，要在學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)歷的根基上，以我國傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素為根基，積極打造適合我國國情和企業(yè)特點的高水平的人力資本、核心技術(shù)能力和競爭優(yōu)勢，提出要兼收并蓄，形成獨具特色的管理模式、品牌整合能力和企業(yè)文化

2、，同時，呼吁政府要在培育企業(yè)核心競爭力方面多做工作。 【關(guān)鍵詞】：核心競爭力、企業(yè)核心競爭力、企業(yè)文化 【正文】： 在國際經(jīng)濟(jì)一體化趨勢愈演愈烈的背景下，提高我國企業(yè)的整體素質(zhì)和國際競爭力，形成一批核心能力突出、競爭力強(qiáng)的大公司和企業(yè)集團(tuán)，對我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)開展有著極其深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。對每一個企業(yè)來說，要存在與開展，必須不斷適應(yīng)市場變化培育自己的核心競爭能力，創(chuàng)造出比競爭對手更強(qiáng)大的能力即核心競爭力。在現(xiàn)階段，這已成為企業(yè)的存在之本。 一、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿，使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的獨特的內(nèi)在能力資源。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新

3、產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)和各種決策中形成的獨特的技術(shù)、文化或機(jī)制優(yōu)勢，并依托這種優(yōu)勢所產(chǎn)生的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的根基，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。 企業(yè)核心競爭力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心競爭力是企業(yè)以特定方式沿著自己獨特的技術(shù)或管理軌跡，逐步積累，長期形成的，走的是自己的開展之路，個性化開展的特點非常突出，很難被競爭對手完全模仿掌握。比方Intel公司領(lǐng)先世界的芯片技術(shù)，聯(lián)想公司獨步中國的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道。 2、不可別離性。核心競爭力與企業(yè)息息相關(guān)，任何一個企業(yè)核心競爭力的形成都非一朝一

4、夕之功，也不可能從天而降，它是企業(yè)歷經(jīng)多少年積累所形成的企業(yè)理念、企業(yè)管理、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)。多年來依據(jù)企業(yè)實際而進(jìn)展的變革和修繕，使這些理念和行為已經(jīng)與企業(yè)融為一體，不可別離。而正是這種不可別離性，使得企業(yè)到達(dá)了競爭對手難以匹敵的高度，成為企業(yè)競爭差異化的有效來源。 3、動態(tài)開展性。競爭，使得競爭對手會竭盡全力彌補(bǔ)自己的缺乏，逐步縮小與原先擁有核心競爭力企業(yè)的差距，直至完全超越，最終使個別企業(yè)的核心競爭力成為所有企業(yè)的一般競爭力，甚至形成差距。比方河北天綸紡織，從一個舊體制下的國營棉紡廠，歷經(jīng)多年改革，不斷加強(qiáng)技術(shù)實力，最終成為在國內(nèi)棉紡技術(shù)領(lǐng)域較有影響的企業(yè)。 企業(yè)核心競爭力主要包括以下

5、內(nèi)容： 1、高水平的人力資本。知識經(jīng)濟(jì)的到來，使越來越多的人認(rèn)識到人力資本對企業(yè)競爭力的巨大決定作用。但問題的關(guān)鍵是，對于企業(yè)的所有者來說，進(jìn)展若何的機(jī)制設(shè)計才能將人力資本與企業(yè)有機(jī)地結(jié)合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻(xiàn)才能，使企業(yè)所擁有的“豪華戰(zhàn)車不致白白浪費(fèi)。 2、領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)。堅實的競爭力來自執(zhí)著的專業(yè)化，兢兢業(yè)業(yè)在一個領(lǐng)域做好，形成強(qiáng)大的令對手望而卻步的專有技術(shù)，牢牢占領(lǐng)一個穩(wěn)定的市場，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關(guān)鍵是擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。佳能公司利用其光學(xué)鏡片成像技術(shù)和微處理技術(shù)方面的核心競爭力，成功地

6、進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、掃描儀以及 機(jī)等二十多個產(chǎn)品領(lǐng)域；本田公司的核心專長是引擎設(shè)計和制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機(jī)和方程式賽車的制造。 3、不竭的創(chuàng)新動力。企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新的關(guān)鍵是“創(chuàng)，目的是實現(xiàn)“新。翻開國內(nèi)外許多企業(yè)的開展史，其實就是一部部創(chuàng)新史。如蘋果電腦的產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新能力，它首開使用鼠標(biāo)操作電腦的先河，它的麥金托電腦可看可感的設(shè)計，極大地促進(jìn)了個人和家庭電腦市場的開展。 4、突出的管理能力。管理能力是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力。在一定意義上

7、，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊伍。近年來，河北華斯裘皮之所以成為國內(nèi)裘皮業(yè)的老大，就是因為公司注重管理能力的提高，形成了以“狠嚴(yán)細(xì)實快新為特點，同時極具人性化的管理模式。 5、穩(wěn)固的營銷網(wǎng)絡(luò)。營銷網(wǎng)絡(luò)是通過一定的管理技術(shù)將配送中心、營銷網(wǎng)點、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場的營銷網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)競爭力的角度分析，企業(yè)一旦在消費(fèi)者中形成了營銷網(wǎng)絡(luò)，將成為后來者進(jìn)入該市場的壁壘，從而在相當(dāng)長的時期內(nèi)獲得超額利潤；而后來者只有花費(fèi)大量的投入與先入企業(yè)進(jìn)展廣告和銷售網(wǎng)的爭奪戰(zhàn)，才有可能在市場上獲得一席之地。 6、良好的品牌形象。品牌是決定市場競爭

8、勝負(fù)的關(guān)鍵，是企業(yè)的無形資產(chǎn)，它的 根本功能是把不同企業(yè)之間的同類產(chǎn)品區(qū)別開來，使之以不同的形象存留于消費(fèi)者心中。滄州好日子超市是華北地區(qū)擁有便利店數(shù)量最多的商業(yè)企業(yè)，也是商務(wù)部推廣“千鄉(xiāng)萬村的試點企業(yè)，其合作店數(shù)量的急劇膨脹，就是因為老實可信的品牌形象贏得了客戶和消費(fèi)者的信賴。 7、有魅力的顧客服務(wù)。顧客特色服務(wù)是企業(yè)接近消費(fèi)者的最直接的途徑，它可以給顧客帶來利益和心理上的滿足感、信任感和安全感。黃驊信譽(yù)樓商貿(mào)依靠所特有的“無因退貨、“顧客永遠(yuǎn)是對的等等理念，近距離貼近消費(fèi)者，企業(yè)營業(yè)額直線上升，目前擴(kuò)張速度逐步加快，已在華北地區(qū)擁有十幾家合作店大型商場。 8、產(chǎn)生強(qiáng)大影響力的企業(yè)文化。以共

9、同價值觀、企業(yè)精神為主要內(nèi)容的企業(yè)文化，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一，它強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過經(jīng)營決策過程和行為習(xí)慣等表達(dá)在企業(yè)的技術(shù)實踐和管理實踐中。企業(yè)文化實際上是企業(yè)經(jīng)營理念及其具體表達(dá)的集合。從概念上看，企業(yè)文化非常簡單，而通常的難度在于找到適合企業(yè)特色的文化理念和具體落實。良好的企業(yè)文化是企業(yè)整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。 雖然不同的企業(yè)實際表現(xiàn)出來的核心競爭力不盡一樣，但企業(yè)核心競爭力的大小最終表達(dá)為獲利能力、市場份額、企業(yè)形象及公眾對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同等。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的核心能力已經(jīng)成為市場競爭優(yōu)勢之源，成為企業(yè)開展的

10、基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國越來越多的企業(yè)開場重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，表達(dá)自身的競爭優(yōu)勢，以使企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不敗之地。 二、當(dāng)前我國企業(yè)核心競爭力分析 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運(yùn)行、開展的動力源。但到目前為止，中國企業(yè)在國際上的競爭力仍處在比較落后的水平上。“2005年中國企業(yè)500強(qiáng)排行榜公布的最新數(shù)據(jù)顯示，“2005中國企業(yè)500強(qiáng)的營業(yè)收入總額、利潤總額與資產(chǎn)總額分別只相當(dāng)于“2005世界企業(yè)500強(qiáng)同類指標(biāo)8.4%、7%、6%和“2005美國企業(yè)500強(qiáng)同類指標(biāo)的17.2%、1

11、2.5%、18.2%。 各項與世界企業(yè)強(qiáng)比照的數(shù)據(jù)說明，我國企業(yè)強(qiáng)無論在規(guī)模還是企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營能力、競爭力方面都有很大的差距，與我國經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)中快速上升的地位相比，我國企業(yè)的競爭力明顯不相匹配。這些財務(wù)指標(biāo)差距的背后是體制、機(jī)制和綜合競爭力等等一系列的差距。 1、技術(shù)創(chuàng)新方面的差距較大。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術(shù)創(chuàng)新。許多公司不僅有實力很強(qiáng)的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，而且投入的人力及經(jīng)費(fèi)都很多。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占產(chǎn)品銷售收入的比重來衡量，20世紀(jì)90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3%左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平，有的甚至超過10%。而中國企業(yè)在這

12、方面差距很大：2000年，在中國2655家企業(yè)集團(tuán)中，研發(fā)資金只占主營業(yè)務(wù)收入的0.9%，只有84家超過5%。按照國際上比較一致的看法，研發(fā)基金(包括技術(shù)和產(chǎn)品)占銷售額1%的企業(yè)難以存在，占2%僅能維持，占5%才有較強(qiáng)的競爭能力。由此可以看出，依據(jù)平均的數(shù)值，中國的企業(yè)還處于“難以存在的水平，多數(shù)大企業(yè)只到達(dá)“僅能維持的水平。從地方來說，這種差距更加明顯，2004年，河北省滄州市選取本市15家較有實力企業(yè)做過一次調(diào)查，結(jié)果顯示，與國內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比，58%的企業(yè)科研能力和科研水平處于較低水平，61%的企業(yè)認(rèn)為自己的企業(yè)很難再上一個臺階，最重要的一個原因是技術(shù)創(chuàng)新落實，51%的企業(yè)認(rèn)為投

13、入少是限制企業(yè)提升科技水平的最大障礙。 2、缺乏有效的多元化經(jīng)營能力。實行多元化經(jīng)營是國外大公司塑造競爭優(yōu)勢的普遍形式，因為企業(yè)開展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源就越能夠得到更有效的使用，經(jīng)濟(jì)效益也就越好。產(chǎn)生這種多元化競爭優(yōu)勢的大公司都具有某種核心技術(shù)，能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，它們有條件和能力實行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營。比方，河北三井醇酒，原是一家酒業(yè)公司，現(xiàn)在，企業(yè)將多年積累的技術(shù)、營銷、管理都優(yōu)勢擴(kuò)展，開展乳品、飲料、純潔水等多種經(jīng)營。但是，對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，大都缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴(kuò)張，在市場經(jīng)

14、濟(jì)競爭愈加劇烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。 3、適應(yīng)市場變化的能力不強(qiáng)。市場的可變性要求企業(yè)不斷推陳出新，以適應(yīng)變化了的形勢和環(huán)境。但是，對于中國的大公司和企業(yè)集團(tuán)來說，雖然某些企業(yè)的市場規(guī)模已經(jīng)足夠大、產(chǎn)品銷量已經(jīng)足夠多，但是管理體制不順，經(jīng)營機(jī)制不健全、管理手段現(xiàn)代化程度低、產(chǎn)品升級換代周期長等等一系列問題，使得企業(yè)很難及時隨著外部環(huán)境和市場的變化推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營方式，以消除不利因素帶來的影響，建設(shè)通暢的產(chǎn)品更新渠道，確保企業(yè)的產(chǎn)品永不落后。殘酷而變幻的市場就像“寒冬，企業(yè)沒有足夠強(qiáng)的

15、抵抗力，要么慘遭折磨，無法快速開展，要么熬不過“漫長的冬天，中途殞落。一個懂得根據(jù)市場變化靈活變化的企業(yè)，才能主動地創(chuàng)造市場和擴(kuò)大市場，在競爭中贏得先機(jī)。 4、國際化程度很低，國際競爭力弱。在當(dāng)前國際化程度急劇加快，國際化大集團(tuán)紛紛進(jìn)入中國的大背景下，我國企業(yè)在管理、技術(shù)等方面的競爭力相形見絀，在外資雄厚的資金實力和強(qiáng)大的行業(yè)優(yōu)勢面前，國內(nèi)許多行業(yè)難擋一擊，難逃被蠶食的命運(yùn)。同時，在對外貿(mào)易中，我國企業(yè)過分偏重初級產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的投資，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資仍然偏小，在非貿(mào)易性海外投資工程中，近40%屬于低附加值、低技術(shù)含量的勞動力密集型工程。據(jù)統(tǒng)計，到2004年底我國累計對外直接投資不過億美元，只占

16、累計外商在我國投資總額的6.58%，凸顯我國企業(yè)的國際化差距。即使像海爾集團(tuán)這樣國際化經(jīng)營取得顯著成績的我國企業(yè)，2004年其來自海外生產(chǎn)銷售的收入也缺乏10億美元，不到其當(dāng)年全部銷售收入的8%。以零售業(yè)為例，美國沃爾瑪、法國家樂福等國際零售巨頭在進(jìn)入中國時，都聲稱三年不要利潤，用來翻開中國的市場。結(jié)果，這些外企所到之處，附近就會虧損幾家國企。沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家連鎖店時，其周邊的商場營業(yè)額隨即下降了5%10%。 以上種種差距說明，在企業(yè)核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業(yè)明顯略遜一籌。雖然從數(shù)字來看，某些行業(yè)的市場份額并不低，但國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的大都是初級產(chǎn)品，中國企業(yè)只是在“大規(guī)模定

17、制和“定單生產(chǎn)的溫床上享受著高份額，真正的核心技術(shù)和高額利潤仍掌握在跨國公司手中。對于我國企業(yè)而言，這種優(yōu)勢只能是一種加工優(yōu)勢或制造優(yōu)勢，更確切地說，這是跨國公司競爭優(yōu)勢的擴(kuò)散或轉(zhuǎn)移?？梢?，這種籠統(tǒng)的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競爭力方面，我國企業(yè)還有很長的路要走。 三、企業(yè)核心競爭力的培育 面對中國企業(yè)所具有的差距，目前，我們應(yīng)該充分認(rèn)清形勢，從各個具體措施入手，苦練內(nèi)功，著力打造獨具特色的核心競爭力。 1、積極打造水平高、適用性強(qiáng)的人力資本 目前，我國企業(yè)缺少專業(yè)技術(shù)人才和市場開發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不

18、開企業(yè)對自身經(jīng)歷和成果的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業(yè)核心能力對人才有高度的依賴性。首先，要培育建設(shè)在本企業(yè)組織根基之上的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)如果希望自己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學(xué)習(xí)型組織。但是，具體到每個企業(yè)情況千差萬別，任何一個企業(yè)，都有其個性特點，學(xué)習(xí)型組織并不是一以貫之，籠統(tǒng)地學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學(xué)習(xí)形式和學(xué)習(xí)內(nèi)容。黃驊信譽(yù)樓商貿(mào)現(xiàn)在是以裂變的速度在開展，得益于其強(qiáng)大的人才培養(yǎng)機(jī)制。各分公司或各個班組，都致力于培養(yǎng)兩套人馬，也就是副經(jīng)理必須具備經(jīng)理一樣的能力，這樣，當(dāng)公司出于擴(kuò)張需要，調(diào)走經(jīng)理時，

19、副經(jīng)理可以馬上頂上，而他的下一個主要任務(wù)，就是再培養(yǎng)一個可以擔(dān)當(dāng)重任的副經(jīng)理。其次，根據(jù)形勢變化引進(jìn)高水平的人才。企業(yè)的不同開展階段，對人力資源水平會有不同的要求，這就需要企業(yè)適時而動，人的能力與企業(yè)的開展水平相比，不能過高，也不能過低。當(dāng)年振動一時的華帝集團(tuán)七位出資人退隱，轉(zhuǎn)而聘請職業(yè)經(jīng)理人，就是典型的例子，企業(yè)過大，出資人難以駕馭，必須聘請水平更高的經(jīng)理人。第三，通過合資、合作、出讓股權(quán)等形式，加快與國外企業(yè)的融合，提高自己的人力資源水平。上海廣電集團(tuán)近年來為培養(yǎng)國際人才，除了選送人才出國深造外，還把國企后備人才選派到合資企業(yè)掛職鍛煉，這些人員回來后都擔(dān)任了企業(yè)中層或高層主要領(lǐng)導(dǎo)崗位。實施

20、同樣舉措的還有上海華誼集團(tuán)公司，公司把下面的合資企業(yè)作為培養(yǎng)、使用經(jīng)營者的基地，安排年輕的后備經(jīng)營人才到合資企業(yè)任職，23年后再安排到國有企業(yè)當(dāng)經(jīng)營者，通過這種方式學(xué)習(xí)合資企業(yè)的管理理念、管理制度和管理方法，提升國有企業(yè)經(jīng)營管理人才的管理水平?？傊?，企業(yè)應(yīng)通過各種學(xué)習(xí)形式，不斷地將核心競爭力的培育貫穿于整體的學(xué)習(xí)和進(jìn)步之中。從管理學(xué)的角度講，任何一個企業(yè)的經(jīng)營管理、技術(shù)水平都具有生命周期，而建設(shè)適合本企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織，以及企業(yè)良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，可以促進(jìn)企業(yè)觀念更新、加快技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新，從而更有利于知識成果的轉(zhuǎn)化和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，進(jìn)而延長企業(yè)的經(jīng)營管理和領(lǐng)先技術(shù)的生命周期，隨之而來的是企業(yè)安康

21、和可持續(xù)的成長開展。 2、以“技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新提升核心技術(shù)能力 在未來企業(yè)核心競爭力的培育中，中國企業(yè)必須將技術(shù)進(jìn)步作為一個極其重要的方面，這是毫無疑問的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，生產(chǎn)能力的崛起，必定是從大量的、低附加值的制造為主，轉(zhuǎn)為以自主研發(fā)的、高附加值的核心技術(shù)取勝。很多國家的開展歷程都可以證明這一點，例如，韓國如今在消費(fèi)電子領(lǐng)域足以與日本抗衡，正是得益于掌握了先進(jìn)技術(shù)；上個世紀(jì)90年代的美國，之所以在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上先拔頭籌，就是因為在技術(shù)上領(lǐng)先一步。研究說明，一個開展了5年的企業(yè)如果沒有創(chuàng)新必然走向衰落，一個銷售了3年的產(chǎn)品如果沒有創(chuàng)新必然走向死亡。這充分說明，暫時的技術(shù)優(yōu)勢只能使企業(yè)在短時間內(nèi)保

22、持競爭優(yōu)勢，企業(yè)要想長期地牢牢占據(jù)市場的高端，必須立足于技術(shù)創(chuàng)新能力的培育，注重企業(yè)自身優(yōu)勢的持續(xù)提升，以降低成本和形成產(chǎn)品差異為目標(biāo)，不斷形成專利性技術(shù)，保持企業(yè)長久不衰的領(lǐng)跑能力。我國企業(yè)普遍存在的設(shè)備陳舊、技術(shù)落后等等問題，正是由于技術(shù)創(chuàng)新能力的缺乏所至。因此，企業(yè)必須持續(xù)不斷地進(jìn)展技術(shù)創(chuàng)新，才能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品升級，在市場競爭中贏得先機(jī)。 增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新能力，必須根據(jù)不同企業(yè)的實際情況選擇不同的自主創(chuàng)新之路。第一，對那些國外技術(shù)水平遠(yuǎn)高于國內(nèi)企業(yè)，但能夠引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)，國內(nèi)企業(yè)一定要走出去，大膽引進(jìn)來，同時在引進(jìn)的根基上注重消化吸收，為我所用。比方河北東塑集團(tuán)，去年新上了一套

23、具有國際先進(jìn)水平的保鮮膜生產(chǎn)線，但在中途外方技術(shù)人員全撤走后，企業(yè)依靠以前的積累和與外方技術(shù)人員相處的短暫時機(jī)，迅速掌握的整套技術(shù)，仍然自主獨立完成整條生產(chǎn)線的安裝、測試、生產(chǎn)。第二，對那些國內(nèi)企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢和較大市場潛力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，要堅持以我為主，有效整合國內(nèi)外科技資源，重點推進(jìn)集成創(chuàng)新。國內(nèi)兩家汽車生產(chǎn)企業(yè)黑龍江的“哈飛、遼寧的“中華走的是這樣的道路，“中華的口號說得好：“中國的品牌，世界的智慧。第三，對那些國內(nèi)企業(yè)難以引進(jìn)的技術(shù)，要大力推進(jìn)原始創(chuàng)新，力爭在根基理論和關(guān)鍵技術(shù)上取得新的突破。天士力集團(tuán)提出了科技創(chuàng)新是企業(yè)開展靈魂的觀念，企業(yè)投資數(shù)億元建成天士力現(xiàn)代中藥研究所、生物制品研究

24、所、化學(xué)藥品研究所，形成了具有國際一流水平的產(chǎn)品研發(fā)體系，并開發(fā)出一批高效、速效的中藥新產(chǎn)品。天士力研究院與日本慶應(yīng)大學(xué)、德國呂貝克大學(xué)等世界知名科研機(jī)構(gòu)建設(shè)起跨地域、跨行業(yè)合作的國際一流研發(fā)平臺。目前，企業(yè)已經(jīng)完成了在東南亞及南美等國家和地區(qū)的市場布局。 3、建設(shè)具有中國特色的適合中國企業(yè)的管理模式 從管理的職能看，無非就是方案、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業(yè)，情況卻又千差萬別，比方，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內(nèi)有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業(yè)能到達(dá)其銷售額的一半。管理模式都是整套現(xiàn)成的，中國在拿來應(yīng)用的同時，必須學(xué)會“博采眾

25、長，為我所用，與企業(yè)的組織特點、員工行為習(xí)慣及企業(yè)文化等關(guān)鍵因素有機(jī)融合，做到每一個結(jié)合點都“嚴(yán)絲合縫，而不是扭曲的。 首先，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當(dāng)前，我國企業(yè)經(jīng)營缺乏活力、競爭力不強(qiáng)在很大程度上是管理千篇一律，企業(yè)規(guī)章制度不具個性化特征，而通病也是企業(yè)內(nèi)耗不斷，視野受到極大局限， 根本無暇顧及完善管理，增強(qiáng)合力。產(chǎn)業(yè)特點的不同，對于管理重點的要求不盡一樣，在統(tǒng)籌兼顧的根基上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨。這就需要企業(yè)在實踐中不斷摸索，不斷總結(jié)，在總體引進(jìn)吸收的根基上創(chuàng)造高效的管理模式。比

26、方，邯鋼的“成本倒計算法，就是結(jié)合鋼鐵企業(yè)損耗大，浪費(fèi)嚴(yán)重的實際情況制定的；比方，海爾的以客戶為起點的管理流程或模式，使海爾的市場銷售所向披靡，一個簡單的例證就是海爾自從推出“定制冰箱后不到一個月，竟收到100多萬臺訂單，創(chuàng)造了行業(yè)奇跡。 其次，建設(shè)適應(yīng)國際化趨勢的管理模式。企業(yè)的擴(kuò)張欲望和國家經(jīng)濟(jì)開展的需要，使得企業(yè)早晚有一天要走出國門，參與國際化競爭。這就更加需要國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理模式，與自身實際相結(jié)合，創(chuàng)造自己獨特的管理方式與跨國集團(tuán)競爭。以海爾為例，不管是在美國還是在歐洲，基于“OEM等的一系列中國式管理模式，與當(dāng)?shù)貙嶋H相結(jié)合后，同樣大放異彩。 4、利用品牌整合資源，形成優(yōu)勢

27、品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術(shù)能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業(yè)就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業(yè)整合。但凡擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都是靠品牌把別人的精華整合到自己名下。一個相反的例子是張裕干紅“解百納因為沒有及時注冊成為品牌，使這個好產(chǎn)品沒有形成獨占的核心競爭力。 在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內(nèi)進(jìn)展著新的整合，不同的是，有的企業(yè)在“整合別人，有的企業(yè)在“被別人整合。取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是要掌握自主權(quán)和主動權(quán)。這其中的關(guān)鍵是，如果企業(yè)沒有自己的品牌，即使技術(shù)實力再強(qiáng)

28、，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果企業(yè)有自己的品牌，即使在某些方面暫時落后，也可以把別人的精華拿來，放在自己的整合平臺之上，加快形成自己核心技術(shù)和競爭力。雖然我國現(xiàn)在很多企業(yè)的技術(shù)水平和實力還缺乏以支撐大多數(shù)企業(yè)做一個整合者，但一定要明白自己的努力方向，重點打造自己具有競爭優(yōu)勢的品牌。奇瑞就是走的這樣的道路，在眾多國外汽車品牌進(jìn)入中國時，奇瑞堅持使用自主品牌，以自己的品牌為平臺來整合世界的先進(jìn)技術(shù)。車型的設(shè)計，他們請日本人來做，從13個車型中先選出3個，提出意見經(jīng)對方修改之后，再從3個中選出1個。發(fā)動機(jī)設(shè)計，他們與奧地利一家世界著名的公司合作，按照“跟著干，接著干，自己干的三部曲，

29、逐步建設(shè)起自己的研發(fā)體系。因為有自己的品牌，別人的好東西都變成了自己的了，加速了自己核心技術(shù)的形成。 5、揚(yáng)長避短，培育競爭優(yōu)勢 對大局部企業(yè)而言，僅僅維持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，競爭對手一直在虎視眈眈，摩拳擦掌準(zhǔn)備取而代之。這時，可持續(xù)性那么意味著不斷進(jìn)步，否那么現(xiàn)在優(yōu)勢將難以保持。同時，不要閉門造車，自己的進(jìn)步只是相對的進(jìn)步，超越競爭對手的進(jìn)步才是絕對的進(jìn)步，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的優(yōu)勢、劣勢和外部因素來制定正確的戰(zhàn)略走向，揚(yáng)長避短，依靠自己獨特的優(yōu)勢，在比較中完善進(jìn)步，形成核心競爭力。 第一，形成產(chǎn)品特色。在某一產(chǎn)業(yè)里，大公司在核心技術(shù)層面相差無幾，其區(qū)別主要靠產(chǎn)品特色進(jìn)展特色競爭。以汽車產(chǎn)業(yè)為例，“奔

30、馳講求豪華莊重，“寶馬漂亮?xí)r尚，“沃爾沃安全可靠，“豐田舒適節(jié)能，而在競爭劇烈的市場中，奇瑞異軍突起，車系中的“QQ以靚麗時尚，小巧迷人的特色吸引大批青年追隨者。一般來講，這樣形成的核心競爭力往往比較穩(wěn)固，因為技術(shù)在不斷進(jìn)步，而特色一旦形成，就成了自己獨特?fù)碛?、別人復(fù)制不了的優(yōu)勢。 第二，擁有獨特創(chuàng)意。用一種創(chuàng)意把自己擁有的資源和優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合起來，獲得自己的知識產(chǎn)權(quán)，形成獨具特色的管理模式或產(chǎn)品模式，然后打造一個有影響力的品牌，作為知識產(chǎn)權(quán)發(fā)揮作用的載體?！翱煽诳蓸?、“沃爾瑪都是如此，在我國，也不乏這樣的智慧，比方，滄州市好日子超市所獨創(chuàng)的在中等城市及鄉(xiāng)村興辦便利店的商業(yè)模式，使其擁有了強(qiáng)力擴(kuò)

31、張的資本，目前，在華北范圍內(nèi)已經(jīng)擁有了300多家直營店和合作店。 第三，塑造優(yōu)勢環(huán)節(jié)。對于國內(nèi)企業(yè)來講，可能在整個產(chǎn)品的生產(chǎn)體系中都不占有絕對優(yōu)勢，但在某環(huán)節(jié)上卻有別人難以比較的優(yōu)勢，抓住了優(yōu)勢環(huán)節(jié)，同樣可以造就自己的核心競爭力。格蘭仕就是靠其獨特的生產(chǎn)作業(yè)模式，形成了國外企業(yè)難以到達(dá)的成本優(yōu)勢，從而確立在市場中的領(lǐng)先地位。相反，國內(nèi)最先生產(chǎn)VCD的萬燕，卻沒有確定某一環(huán)節(jié)優(yōu)勢，被跟上的其它廠家迅速超越。 6、創(chuàng)造具有中國特色的領(lǐng)先的企業(yè)文化 中國企業(yè)的突出薄弱環(huán)節(jié)是企業(yè)文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業(yè)文化的缺陷越來越成為影響中國企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。在建設(shè)和完善企業(yè)制度的過程中，中國企業(yè)應(yīng)

32、該學(xué)習(xí)和借鑒一切先進(jìn)的文化，創(chuàng)造出適合國情、具有中國特色和世界領(lǐng)先的企業(yè)文化，打造出世界級的中國企業(yè)和名牌產(chǎn)品。 首先，吸收與創(chuàng)新并舉。當(dāng)前的中國企業(yè)，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認(rèn)其中的某些管理思想是先進(jìn)的，但是中國企業(yè)的組織方式不盡一樣，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學(xué)系統(tǒng)和價值觀，是 根本區(qū)別于國外的。在管理思想上，國內(nèi)企業(yè)暫時處于落后狀態(tài)，但是后發(fā)的最大優(yōu)勢在于吸收和創(chuàng)新并舉，也就是說，我們應(yīng)該在最大的范圍內(nèi)，以最快的速度整合全世界先進(jìn)的管理思想，兼收并蓄，在此根基上創(chuàng)造出屬于中國企業(yè)自己的東西。張瑞敏曾經(jīng)過說，他也在不斷地學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理理念，但海爾企業(yè)文

33、化和價值觀的形成， 根本上還是他對企業(yè)自身的思考，結(jié)合中國傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素得來的。所以，中國企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優(yōu)秀管理資源。 其次，要充分展現(xiàn)中國企業(yè)自己的“個性。如果說企業(yè)哲學(xué)突出的是中國企業(yè)特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業(yè)個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業(yè)的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設(shè)計一系列的規(guī)章制度，重點做到有效實施，是打造企業(yè)文化的 根本目的。目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍處于提口號階段，內(nèi)容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。力帆集團(tuán)董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。延續(xù)這一思路，可以思考：企業(yè)文化屬于誰企業(yè)文化若何表達(dá)企業(yè)特色很明顯，企業(yè)文化屬于企業(yè)自身，而不是他人。建設(shè)企業(yè)文化的關(guān)鍵是要真正捕捉到企業(yè)內(nèi)在深邃的東西，也就是企業(yè)之神，并且在實施中能夠得到大局部員工的認(rèn)可和執(zhí)行，最后形成共同的行為模式。中藥企業(yè)“同仁堂，它的文化很簡單，就是“修合無人見，存心天地知。在這樣的核心價值觀指導(dǎo)之下，不難發(fā)現(xiàn)，中國藥鋪遍地都是，但唯有同仁堂存活300余年，這就是文化的力量。 7、政府要在培育企業(yè)核心競爭力方面多做工作 1制定有利于大企業(yè)成長