某軟件股份有限公司績效管理手冊范本

1、. .PAGE10 / NUMPAGES10用友軟件股份績效管理手冊目 錄TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc118692372第一章總則 PAGEREF _Toc118692372 h 1HYPERLINK l _Toc1186923731.1 績效管理的目的 PAGEREF _Toc118692373 h 1HYPERLINK l _Toc1186923741.2績效管理的原則 PAGEREF _Toc118692374 h 2HYPERLINK l _Toc1186923751.3績效管理適用圍 PAGEREF _Toc118692375 h 2HYPERLIN

2、K l _Toc118692376第二章績效管理容和周期 PAGEREF _Toc118692376 h 2HYPERLINK l _Toc1186923772.1 績效管理分類 PAGEREF _Toc118692377 h 2HYPERLINK l _Toc1186923782.2組織績效考核的容 PAGEREF _Toc118692378 h 3HYPERLINK l _Toc1186923792.3崗位績效考核的容 PAGEREF _Toc118692379 h 3HYPERLINK l _Toc1186923802.4績效考核周期 PAGEREF _Toc118692380 h 3H

3、YPERLINK l _Toc118692381第三章績效指標制定流程和指標設計 PAGEREF _Toc118692381 h 3HYPERLINK l _Toc1186923823.1 績效指標制定流程 PAGEREF _Toc118692382 h 3HYPERLINK l _Toc1186923833.2 KPI指標分類：定量指標與定性指標 PAGEREF _Toc118692383 h 4HYPERLINK l _Toc1186923843.3 KPI指標設計原則 PAGEREF _Toc118692384 h 5HYPERLINK l _Toc1186923853.4 目標設立原則

4、 PAGEREF _Toc118692385 h 5HYPERLINK l _Toc1186923863.5 工作計劃考核 PAGEREF _Toc118692386 h 5HYPERLINK l _Toc1186923872.3 能力態(tài)度考核 PAGEREF _Toc118692387 h 6HYPERLINK l _Toc118692388第三章績效管理的實施 PAGEREF _Toc118692388 h 6HYPERLINK l _Toc1186923893.1 年度組織績效考核流程 PAGEREF _Toc118692389 h 6HYPERLINK l _Toc1186923903

5、.2 年度員工績效考核流程 PAGEREF _Toc118692390 h 7HYPERLINK l _Toc1186923913.3 幾種特殊人員的考核 PAGEREF _Toc118692391 h 7HYPERLINK l _Toc118692392第四章績效反饋與指導 PAGEREF _Toc118692392 h 8HYPERLINK l _Toc1186923934.1 績效面談 PAGEREF _Toc118692393 h 8HYPERLINK l _Toc1186923944.2績效指導 PAGEREF _Toc118692394 h 8HYPERLINK l _Toc118

6、6923954.3 申訴 PAGEREF _Toc118692395 h 9HYPERLINK l _Toc118692396第五章績效考核結果的應用 PAGEREF _Toc118692396 h 9HYPERLINK l _Toc118692397第六章附則 PAGEREF _Toc118692397 h 10第一章 總則1.1 績效管理的目的確保用友公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎之一。績效管理是人力資源管理的核心工作，通過對企業(yè)、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。促進組織和個人績效改善。通過規(guī)化的關鍵績效

7、指標設定與溝通、績效實施與考核、績效反饋與指導等工作，改進和提高管理人員的管理能力與效率，促進員工工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)整體工作方法和工作績效的提升。綜合考核結果將為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（晉升、晉級、降職、降級、培訓）提供事實依據。1.2績效管理的原則公平、公開原則?？己嗽u價人必須公正無私，嚴謹營私舞弊，對同一類別的下級使用一樣的績效考核標準，全方位、客觀、公正的考核與評價：考核過程公開、透明，考核結果雙方確認?？陀^原則?？己吮仨氁罁捎^察到的事實或行為，切記帶入個人主管因素或武斷猜想；考核所依據的實施必須與所承擔的工作有關，下級的非工作行為不能作為考核的依據。

8、開放溝通原則。在整個績效管理過程中，雙方都要保持持續(xù)有效的溝通。在計劃訂立階段，雙方要通過溝通，共同制定下級的績效計劃，并就考核指標、標準、權重以與考核方式等問題達成一致；在績效實施階段，考核雙方要進行定期的績效面談；在績效反饋階段，評價人要將考核結果與時反饋給下級，肯定其成績，指出其不足，并提出其應努力和改進的方向。1.3績效管理適用圍 本績效管理手冊適用于用友軟件總部全體員工，其他機構可參照執(zhí)行。第二章 績效管理容和周期2.1 績效管理分類公司的績效管理分為組織績效和個人績效考核兩類:組織績效考核：指針對公司總部各部門、業(yè)務部與下屬分子公司的業(yè)績進行考核，由企劃部組織制定部門績效考核表個人

9、績效考核：指針對各崗位的業(yè)績進行考核，由人力資源部組織制定崗位KPI績效考核表2.2組織績效考核的容組織績效是企業(yè)經營目標實現(xiàn)的載體，包括財務績效和非財務績效。每年由企劃部組織各部門基于公司年度經營目標和戰(zhàn)略重點，使用平衡計分卡，從財務、部運營、客戶和學習成長四個方面確定本單位戰(zhàn)略目標重點，分析每項戰(zhàn)略目標重點的關鍵成功因素，確定衡量每項關鍵成功要素的關鍵績效指標，明確計算方法，并將其中最重要的810項作為部門的組織績效指標。部門負責人績效作為組織績效的一部分，由企管部進行統(tǒng)一考核。2.3崗位績效考核的容公司不僅關注崗位當期業(yè)績，還關注崗位實現(xiàn)業(yè)績的方式和行為，它影響到業(yè)績的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，

10、因此對崗位的績效考核指標一方面來自從部門組織績效中分解下來的績效指標，另一方面還來自本崗位職責和工作中急需改進的方面。2.4績效考核周期公司1-3季度對各部門和員工進行預考核，年終統(tǒng)一考核，統(tǒng)一結算。第三章 績效指標制定流程和指標設計3.1 績效指標制定流程第一步，年初由公司經營班子提出公司發(fā)展戰(zhàn)略重點，企劃部根據公司發(fā)展戰(zhàn)略重點，形成或修正公司級BSC。第二步，公司級BSC確認后，由企劃部組織各單位基于公司戰(zhàn)略重點，使用BSC方法（Blanced Score Card），從財務、部運營、客戶和學習成長四個方面確定各單位策略目標重點，同時兼顧長期目標和短期利益、部運營和外部市場要求、成果和執(zhí)行

11、動因等各項因素。第三步，本單位策略目標重點確定后，分析每項策略重點的關鍵成功因素，確定衡量每項關鍵成功要素的關鍵績效指標，明確計算方法和數(shù)據來源，形成本單位BSC和KPI指標，作為部門的關鍵績效指標。第四步，根據部門BSC和KPI指標，由人力資源部組織各部門員工，由部門負責人總體負責，結合崗位說明書和部門業(yè)務計劃，提取崗位KPI考核指標，并從中選擇最重要的5-8個指標作為崗位KPI指標。第五步，根據被考核崗位各項指標的重要程度綜合確定指標權重（原則上最高不高于30%，最低不低于5%）。第六步，對每個KPI指標根據上級目標的要求、歷史趨勢的分析與標桿對照等因素設立目標值與評分標準，明確每個KPI

12、指標的計算公式、統(tǒng)計口徑核數(shù)據來源。第七步，最終形成各崗位的崗位KPI考核表注1：KPI定義：KPI（Key Performance Indication）即關鍵績效指標，代表組織或崗位的關鍵績效指標，是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正，能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化。注2：基于BSC可以形成部分崗位的KPI指標，但在制定該崗位KPI考核表時，仍需要結合崗位職責來補充完善KPI考核指標注3：KPI指標制定過程是上下級的雙向溝通過程，從指標的選擇、權重的設定、考核標準的設定各個方面，都要有充分的溝通，使雙方全面參與指標設置，達成共識3.2 KPI指標分類：定量指標與定性指標制定

13、崗位KPI指標時需結合定量指標和定性指標，對被考評人進行全面考評定量指標是指有明確計算公式的指標，以統(tǒng)計數(shù)據為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據作為主要評價信息，通過定量指標信息的直接提取或計算公式，最終獲得數(shù)量結果的業(yè)績考評指標定性指標是指很難量化并有明確計算公式的指標，需從工作計劃開展情況或者2-3個主要評價要素去衡量的指標（如與時性、準確性、完整性、效果等要素），定性指標的評價需要考核責任人平時做好被考核者的行為觀察和行為記錄詳見KPI與其考核標準制定方法的說明。3.3 KPI指標設計原則可控原則：被考評人可控或可以施加重大影響可操作性原則：KPI的數(shù)據要能夠獲取，并能保證數(shù)據的真實性和與時性，不易造假或

14、歪曲價值相關性原則：指標是否鼓勵了所期望的行為，指標的改善和績效的提高是否確實有正相關關系3.4 目標設立原則具體的：目標是具體的可衡量的：目標可衡量和可驗證，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數(shù)量、質量、成本基于時間的：有明確的時間要求兼顧可行性和挑戰(zhàn)性：目標既要有一定的可行性，又要具有挑戰(zhàn)性，需要經過巨大努力才可以達到3.5 工作計劃考核對于尚未制定KPI考核的崗位，可按照本崗位職責和工作要求安排每周/月的工作，填入周/月工作計劃安排表，包括：本周/月日常工作容重點、具體安排事情、其他部門配合情況、工作建議等。主管上級須對填好后的員工每季度工作計劃考核表和每周工作計劃安排表與員工進行

15、溝通檢查，確認計劃的合理性和可操作性，雙方簽字確認。計劃人必須按工作計劃容盡心盡力完成工作任務和相應配合事項，主管上級應不時督查下屬員工的工作情況與工作效率。2.3 能力態(tài)度考核能力評估是評估員工在崗位實際工作中應具備的能力，由相關崗位根據被考核人表現(xiàn)的工作能力，參照能力評估標準，對被考核人所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出評定。工作態(tài)度評估是員工對某項工作的認知程度，是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化效果，由相關崗位對被考核人的工作態(tài)度做出評估。第三章 績效管理的實施3.1 年度組織績效考核流程步驟時 間 容工 作 方 式組織者參與者成 果1本年度11月第4周年

16、度績效考核啟動企管部召開例會，宣布年度績效考核工作流程和時間安排企管部總裁會成員、企管部、人力資源部、財務部公司年度考核工作流程和時間安排2本年度11月第4周收集考核指標數(shù)據企管部組織人力資源部、財務部提供各業(yè)務部、各部門、分子公司的考核指標數(shù)據企管部企管部、人力資源部、財務部各業(yè)務部、各部門、分子公司在公司層面的指標數(shù)據3本年度12月第1周提交年度工作總結，進行述職報告各業(yè)務部總經理、各部門經理、分子公司總經理向企管部提交年度工作總結，并就本年度業(yè)績完成情況和全年工作向公司總裁會進行述職報告企管部各業(yè)務部總經理、各部門經理、分子公司總經理各業(yè)務部總經理、各部門經理、分子公司總經理的年度工作總

17、結和述職報告4本年度12月第2周年度KPI指標考核打分考核責任人根據考核標準和述職報告情況，給各業(yè)務部總經理、各部門經理、分子公司總經理所負責部門的組織績效和個人年度KPI打分企管部考核責任人各業(yè)務部總經理、各部門經理、分子公司總經理的組織績效結果和個人年度KPI打分5本年度12月第3周年度績效面談考核責任人和被考核人進行績效面談，簽字確認考核結果；并就績效改進辦法進行溝通?？己素熑稳颂顚懣冃贤ê透倪M計劃表企管部考核責任人和被考核人績效溝通和改進計劃表6本年度12月第4周提交考核評分表；完成業(yè)績考核匯總和結果確認考核責任人向企管部提交被考核人的績效考核評分表；企管部統(tǒng)一匯總、審核，并提交總裁

18、會；總裁會對考核最終結果進行審批，并將考核最終結果反饋給企管部企管部總裁會、企管部、考核責任人和被考核人績效考核評分表；完成年度績效考核匯總表7下年度1月第1周制定績效考核結果運用建議方案和結果運用企管部擬定績效考核結果運用建議方案，并提交總裁會；總裁會審批企管部擬定的績效考核結果運用建議方案；企管部組織執(zhí)行企管部總裁會、財務部、企管部、人力資源部8下年度1月第3周考核資料備案企管部需要完成所有考核資料的整理歸檔工作企管部各部門企管部歸檔季度考核流程可參照以上流程執(zhí)行。3.2 年度員工績效考核流程序號工作項目時間工作容主要責任部門工作表單/結果與其他1收集考核資料和數(shù)據5個工作日人力資源部統(tǒng)一

19、組織各單位收集各崗位需由其他單位提供的目標完成數(shù)據人力資源部、被考核人直接主管考核支持數(shù)據、資料2月度工作計劃/KPI考核表自評3個工作日被考核人填寫上月度工作計劃/KPI考核表完成情況并進行自評分被考核人工作計劃/KPI考核表自評結果3考核責任人對被考核人進行工作計劃/KPI評分3個工作日被考核人直接主管對提交的工作計劃/KPI考核表進行考核評分被考核人直接主管工作計劃考核表考核分數(shù)4隔級主管審核1個工作日隔級主管對考核分數(shù)進行審核被考核人隔級主管月度考核分數(shù)5形成部門考核等級分布1個工作日，部門形成員工考核等級分布，部門負責人簽字認可（？）隔級主管部門負責人二級部門員工考核等級分布6績效反

20、饋與面談2個工作日考核責任人與被考核人進行績效面談，溝通確定上月度考核成績，雙方簽字認可，同時填寫績效溝通和改進計劃表，并確定下月度KPI/工作計劃考核表考核責任人如有投訴由人力資源部進行處理7考核資料備案1個工作日各部門專責人員需要完成所有考核資料的整理歸檔工作人力資源部考核資料歸檔3.3 幾種特殊人員的考核處于試用期的新員工不參加績效考核，而參加新員工試用期績效考核；新員工轉正滿2個月與以上的員工參加績效考核并排序，轉正不滿2個月的員工參加績效考核但不參加排序。調崗員工：調入部門（公司）依據調出部門（公司）所做的“提前考核”結果，結合員工在本部門（公司）的工作情況進行考核。該員工的績效排序

21、參加考核期工作時間超過一半的部門排序，參加排序部門的負責人與該員工進行績效面談。公司臨時工、借調人員：這類人員均不屬于公司在編人員，因此不參加績效考核，公司臨時工在崗期間，只享受當期公司福利；借調人員仍由原單位考核并發(fā)放績效薪資。第四章 績效反饋與指導4.1 績效面談績效反饋和績效指導目的為企業(yè)提供一個持續(xù)和高效的手段，以便對各層級的工作目標執(zhí)行結果進行監(jiān)控，使總裁與時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問題并采取相應措施從根本上解決問題。績效反饋和績效指導的目的也在于為企業(yè)提供一個以戰(zhàn)略目標為導向的氛圍，使企業(yè)能夠持續(xù)地朝著正確的方向發(fā)展?？冃Х答伔绞矫看慰己私Y束后，責任人（員工）與直接上級（部門負責人）就責任人（員工）在上一個績效周期中的考核情況以與工作中存在的問題進行單獨面談。對于面談的結果，雙方應簽字確認。直接上級對政策變化、協(xié)作人員/部門等不可抗力的因素，需要時進行必要的調查和評價。確實認可的原因應反饋為改進的機會和需求。直接上級需把所有面談記錄上報企劃部人力資源部備案，企劃部人力資源部負責對認可的原因進行分類匯總提供給總裁會。4.2績效指導對于存在的主觀原因，直接上級應幫助責任人共同拿出改進方案，責任人必須認可簽字。并在下一次績效反饋與指導活動中對