房地產企業(yè)成本管理(通用課件)[通用]

1、地產企業(yè)成本管理2018 年 5月提 綱一、成本控制的意義 簡化二、房地產開發(fā)項目成本構成三、責任成本管理四、各階段控制要點五、成本管理結論舉例說明成本控制的意義 一句話,就是廣泛收集來源，合理有效控制流失，為企業(yè)創(chuàng)造利潤最大化我們的老板是靠積水存量延續(xù)敬業(yè)活動和給我們發(fā)放勞動報酬做為公司員工我們都是身在管理崗位，我們不是一線操作人員。成本控制一是靠嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒毯蛧栏竦墓芾碇贫取６侨藛T素質（包括人品、職業(yè)道德、思想境界、奉獻精神業(yè)務水平并不很重要） 。拉金尿銀 不作為，亂作為真正有人能根據水位變化收和截蓄水量的多少體現(xiàn)企業(yè)實力的大小渠道有吸收資源和流失的兩面性（控制的重點把握時機）適當計劃

2、 合理使用堵漏和防損失 國家房地產新政與宏觀趨勢所致 資源競爭 資本競爭 管理競爭 只能向管理要效益要求我們必須管理規(guī)范化、制度化、標準化法制、標準日趨健全消費者日趨成熟企業(yè)規(guī)模逐漸變大企業(yè)管理思路的轉變目前目前已改變目前我們唯一的選擇企業(yè)的競爭由資源、資本競爭轉化為管理的競爭，最終體現(xiàn)的結果就是成本管理的競爭誰管理到位和積累的資金能夠滿足現(xiàn)代市場發(fā)展變化和承受相應壓力誰就能存活下去管理管 職責、范圍、應盡的責任理 方法、措施、執(zhí)行、落實、協(xié)調、解決對管理的理解企業(yè)的競爭力企業(yè)運營能力各專業(yè)的管理能力專業(yè)間的集成、協(xié)調、配合能力具體項目操作能力企業(yè)綜合管理能力成本管理能力聚焦體現(xiàn)+執(zhí)行力首先目

3、標成本管理其次責任成本管理落實到動態(tài)成本管理（即：過程控制）成本管理找準核心點執(zhí)行力成本管理過程管理的措施、制度責任成本管理目標成本管理部門、責任人執(zhí)行力成本管理模式方法目標同步協(xié)調如何實現(xiàn)成本管理？目標成本制定責任成本措施過程成本控制管理（執(zhí)行力）結算審計和意見反饋企業(yè)的成本策略觀定位成本策略 品牌 盈利目標 項目定位 房地產公司的成本策略觀1、本人建議要產品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，如鳥巢、水立方、中央電視臺新址、東方明珠電視塔等）2、成熟產品的復制（即標準化影響力、品牌效益） 主控方向產品研發(fā) 采購管理技巧（施工單位的選擇、材料選擇）成本管理措施 過程中的落實（真實數(shù)據信息采集

4、、過程控制、糾偏）企業(yè)的成本策略觀相關概念品牌：品質（質量、戶型、使用面積率等）、品味（風格、布局、配套等）、品行（售后、物業(yè)管理等）品質型：贏利主要依靠產品品質，產品有特點，使房價差異性大、產品差異性大，易銷售。對項目檔次定位、開發(fā)節(jié)奏的把握等等。這方面要求比較高，一定要專業(yè)人員參與方能確定。成本型：有兩種方式；一是選對客戶需求即可，大眾品味，適應小步快跑，資金回籠快，壓力小，以量取勝。二是以贏利為主要目的，品味高，靠產品的差異化爭取最大利潤空間。特點是成本投入大，必須盡可能降低、控制成本的投入才能實現(xiàn)，必須嚴格要求建安成本的控制。 由于品味特點不足、品味不夠造成房價差異性較小，也很難達到目

5、標利潤。對項目的建安成本控制要求再高也很難達到目的。 中央反腐也非常注重這一點，大家都知道近期有個省級領導快被刑滿釋放啦。他出污泥而不染，沒有貪污和受賄，罪行就是不作為，在任時一身清潔，下面發(fā)生什么事也不管不問，買官賣官行為橫行，不關我的事我就不理，最終還是判7年，目標成本：項目的目標成本是企業(yè)預先確定的，是項目成本的控制線。責任成本：是將“成本管理相關業(yè)務中“誰來做、做什么”的問題責任化任務化，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解和落實最終體現(xiàn)。動態(tài)成本：是項目實施過程中，各個時期各部門管理過程中體現(xiàn)的預期成本變化的結果體現(xiàn)。只有強化責任成本管理，各司其責，嚴格把控。人人體現(xiàn)主人

6、翁意識，把公司當做家，處處以成本控制為主軸，方能實現(xiàn)動態(tài)成本的控制。很多企業(yè)目標成本、責任成本工作做得非常出色，由于動態(tài)成本的失控，前兩項是沒有作用的。嚴格制止不作為和亂作為現(xiàn)象的出現(xiàn)，是動態(tài)成本控制的重點?；靖拍睿豪砟钆c方法不作為也是犯罪房地產企業(yè)成本控制鏈位置的選擇定位、決策調研分析估算投資成本，制定目標成本方案設計規(guī)劃設計施工圖設計編制施工圖預算 制定成本控制計劃采購控制合同管理現(xiàn)場管理變更、簽證控制銷售成本控制工程結算財務決算財務核算項目清算項目盈利目標意愿新項目規(guī)劃設計 擴初設計施工圖設計施工組織與材料采購竣工結算成本估算目標成本測算 一目標成本測算 二項目的確定和目標成本的形成動

7、態(tài)成本結算成本分析 目標成本形成 目標成本落實執(zhí)行目標成本的形成過程目標成本管理中經常遇到的問題1、目標成本合理嗎？2、動態(tài)成本信息為什么失真？A、目標是否滿足要求B、目標思路是否清晰C、目標與實際是否相符A、信息采集不及時B、信息溝通失控C、過程管理脫節(jié)、執(zhí)行力差D、溝通協(xié)調不順暢目標成本確定后必須考慮的問題E、不作為、亂作為疊加的臺階越高盈利越小立項施工規(guī)劃設計招標竣工結算簽約銷售及物業(yè)管理盈利總目標房地產成本作業(yè)過程與成本形成土地成本 行政費用 設計費 招標費用 建安費用 財務費用 租售費用管理費用成本是一系列經營活動的疊加實際支出成本偏差成本控制執(zhí)行力強動態(tài)成本責任清晰、明確 設立目標

8、成本（要反復修訂）目標成本的動態(tài)管理下面工作決定偏差的大小如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制以合同管理為中心抓住三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”“動態(tài)成本”反映任意時段項目成本結構變化；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已完成確定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體的變化；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。（財務成本）建立成本分析預警機制建立成本分析預警制度建立成本臺帳充分借助現(xiàn)代科技手段動態(tài)成本管理示意只有目標、現(xiàn)場、合同在管理上用力單體最大并且相互均等風險源最小。目標任務現(xiàn)場管控合同條件根據本圖大家很容易明白現(xiàn)

9、場管理是成本控制的重要環(huán)節(jié)責任成本管理通過確定責任主體部門，通過技術經濟指標的目標設定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。責任成本管理要素： （1）責任范圍； （2）責任人 （3）評價標準； （4）評價人責任成本管理二、房地產開發(fā)項目成本構成2.1 房地產成本測算總表房地產開發(fā)成本的構成土地成本（約占項目總成本的30-35%左右）不可控前期費用（約占項目總成本的3-5%左右）不可控工程成本（約占項目總成本的50-55%左右）可控營銷成本（約占項目總成本的3-7%左右）可控管理成本（約占項目總成本的7-10%左右）可控財務成本 大部分主動群在銀行 不好控工程成本、營銷成本、管理成本是項

10、目開發(fā)過程中成本控制的重點！ 尤以工程成本為重 比率為估算數(shù)字財務成本從房地產開發(fā)項目的成本結構中看利潤的變化簡單描述土地成本30-35%前期費用成本3-5%工程成本50-55%營銷費用成本3-7%管理成本銷售價格如何將這本分可控工作降低，做扎實項目毛利潤三、房地產開發(fā)項目責任成本管理26建立合理的目標成本將目標成本分解成責任成本將成本控制落實到各業(yè)務操作環(huán)節(jié)中量化評估體系成本考核與績效管理責任成本管理的總體思路管什么？責任成本管理管多深？誰來管？怎么管？責任成本管理責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。責任成本管理體系

11、要素： （1）責任范圍； （2）責任人 （3）評價標準； （4）評價人責任成本體系建立目的： 必須全員實施自覺的成本管理行為責任成本的落實責任主體 明確負責部門和責任人責任內容 明確具體管理內容責任控制要點 具備具體措施并有可操作性責任履行評價 有具體的考核評價機制責任狀（書） 責任到人，嚴格獎罰責任成本的分配最終落實到了項目開發(fā)計劃以及各部門工作計劃中?。尤霑r間、質量、價值、責任人等要素，盡可能量化指標，考評標準只確定完成或未完成）審計部：對工程項目的全過程成本變化，進行成本測算、對比、分析。工程部：重點控制施工圖紙設計審核（包括結構類型、施工工藝）、工程進度、質量、設計變更、現(xiàn)場簽證、施

12、工方案、合同履約等等市場拓展部： 供應商管理，建立健全合格供方檔案，建立透明的詢價、定價機制；財務部： 財務分析、核算 、比對。銷售部：銷售價格、營銷策劃人力資源部：人員配備、崗位責任組織架構、職能分工責任體系前提各分管部門對可控成本、變動成本出現(xiàn)成本異常偏差實行有效監(jiān)控和預警，發(fā)現(xiàn)異常及時通報，制定具備可操作性的糾偏措施，嚴格執(zhí)行，確保成本控制在目標成本范圍內 。動態(tài)成本控制過程成本目標招標合約工程現(xiàn)場管理材料、設備定價監(jiān)督檢查成本管理架構在一個平臺上，相互間的配合、協(xié)調至關重要。各自即為獨立部門相互間必須建立良好的溝通、合作渠道。嚴禁各自為政的本位主義思想樹立集體觀念，嚴禁相互碰撞實施要點

13、市場拓展部審計部審計部核算工程部制定措施單位工程責任成本考核報告原因分析和糾偏措施成本階段性目標考核責任成本管理辦法制定成本控制計劃執(zhí)行公布工程管理部市場拓展部詢價定價如何建立項目責任成本體系“責任成本” 是在“成本管理相關業(yè)務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解、執(zhí)行和落實。 “責任成本體系”包含以下要素，即成本目標、責任范圍、執(zhí)行措施和責任部門。 成本目標：按照房地產開發(fā)項目土地購買、規(guī)劃設計、工程施工、銷售客服等全過程控制目標。具體體現(xiàn)投入支出、銷售回收的控制額或量。責任范圍：按發(fā)生程序順序劃分責任部門，不能按順序的按責任部門劃分責任范圍；執(zhí)行措施

14、：為落實實現(xiàn)目標采取的方法、措施以及發(fā)生偏差時的糾偏措施。相關部門并能及時計算落實過程的實際情況，隨時反饋意見。在就是各責任部門管理結果是否經濟合理，是否符合成本管理宗旨。責任部門：相關職能部門確定相應的控制責任，并明確在各業(yè)務環(huán)節(jié)區(qū)分主導部門和配合部門，主導部門承擔全部責任（配合部門應支持主導部門的協(xié)調）；方式一：根據成本科目，將目標成本分解成目標成本控制責任書，對各項目費用的責任部門及其主要職責的說明，包括控制內容、控制要點和手段，形成成本控制的指引方式二：根據合同分類，將目標成本分解成合同控制清單，將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門成本責任的完成來保證目標成本的完成責任成

15、本的分解方式1、設計管理的責任成本僅僅是設計費嗎？2、招投標管理的責任成本如何確定？設計階段 責任成本管理招投標責任成本管理責任成本管理中經常遇到的問題如何考慮低成本設計如何做到合理低價選擇施工單位或供應商3、責任分配合理嗎？4、這些問題是責任成本管理的錯？A、責任模糊、中性責任：（市政配套工作、不可預見費用等）B、施工過程各階段成本監(jiān)督責任 （誰來管，如何管）C、合同履約跟蹤管理責任 （誰監(jiān)督合同的履行和解決問題）A、部門之間配合出現(xiàn)扯皮、推諉C、財務數(shù)據不準確B、工程質量或工作質量問題出現(xiàn)了責任成本管理中經常遇到的問題如何做到可追溯證據的留存臨時增加或要求完成的工作等等四、房地產開發(fā)各階段

16、控制重點房地產開發(fā)企業(yè)成本管理常遇到的問題缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系項目建設過程中的動態(tài)成本控制不到位，做樣子設計變更、現(xiàn)場簽證沒有有效控制 沒有嚴格的制度、隨意性強超合同付款時有發(fā)生 造成的根源就是變更、現(xiàn)場簽證難以實時了解大量工程合同執(zhí)行的真實性 執(zhí)行力偏弱造成合同履約偏離制定的資金計劃不準確 因上述原因加上調整不及時缺乏對成本歷史數(shù)據的積累和分析 平時沒有積累歷史數(shù)據的習慣難以及時追蹤各類材料的價格變動 跟隨施工單位調長不調減缺乏對供應商的全面管理 不按真正的公平競爭法則選擇供應商，增加管理難度1、 項目土地購置階段成本控制要點 必須建立在充分完善成本信息基礎上，對目標地塊準確的成本信

17、息分析評價論證；項目拓展階段的成本控制重點必須考慮土地成本控制建立嚴格完善的項目各項審批流程和權限，嚴格控制土地價最高上限；嚴格控制成交土地付款風險。2、規(guī)劃設計階段成本控制重點設計供應商采購管理：通過規(guī)范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過規(guī)范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質量：多與設計單位溝通交流，多采用新規(guī)范、新工藝、新技術、新材料，爭取最大限度降低建設施工成本；針對成本構成中的主要構件、材料、設備盡量采用限量設計通過規(guī)范化的設計評審流程，控制設計成果質量：避免變更的出現(xiàn)通過施工圖會審來控制設計質量和工程成本：通過會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單

18、位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。 3、招標階段成本控制重點審計部 市場拓展部工程管理部成本管理施工做法、工藝確定圖紙審核材設選擇招標價格審核采購標的 限量設計依據合同簽訂材設定價招投標各分管部門應針對藍色內容提出控制條件招標的意義：優(yōu)選供應商，貨比三家控制成本招標的主要階段：招標準備階段、發(fā)標階段、投標階段、評定標階段、 授標與簽約階段、后續(xù)工作招標管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)：供應商管理：如何實行公平、公正、公開的競爭環(huán)境，吸引更多投標人招標文件與合同文件：招標范圍及界面、工程量清單、技術措施及質量標準招標流程管理 3、采購招標階段成本控制要點及延伸堅持工程招標低價中標的

19、原則工程招標低價中標的原則沒有錯，主要是如何做到合理低價，低價中標的原則要堅持。 出現(xiàn)爭論的問題不在低價中標原則本身，而在人為感情干預和技術原則上。 在統(tǒng)一的技術、質量標準和商務條件下，堅持公平、公正、公開的選擇低價中標才是真正的管理。 3、采購招標階段成本控制要點及延伸合同訂立階段工程成本控制的內容承包方式的選擇 分包、肢解分包均增加成本控制難度和障礙。編制招標文件，確定合理的工程造價計價方法，確定預算控制價或標底。選擇合理的評標方式進行評標，以商務標（即投標報價）為評標重點。 充分考慮風險因素（主要是材料、政策、行政管理影響）； 合同簽訂前，必須堅持再談判的原則；講明合同中的約定和違約處理

20、切記向施工單位或供應商無休止砍價，千萬別把誰要是砍掉了他們的利潤，那誰有本事。實際上必須堅持合理低價，砍下來的往往是樓盤的品質、品味、質量。4、工程施工階段成本控制重點工程進度款管理 根據施工合同，核實工程進度，明確審批權限，嚴格審批流程。 牢記任何時候付款，均針對合格工程。發(fā)現(xiàn)更多的潛在缺陷，增強風險防范意識。設計變更、現(xiàn)場簽證管理 完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，嚴格施工圖會審程序，將問題消滅在控制目標確定前。二是完善現(xiàn)場簽證審核制度，明確各相關人員的簽字權限、責任，控制現(xiàn)場簽證的出現(xiàn)。 工程施工做法的明確和詳細界面劃分，防止在工程竣工結算時重復計算或是造價重疊、搭接現(xiàn)象的出現(xiàn)。 施工

21、單位和材料供應商考察、選用、履約評估、篩選程序化工程目標成本分解招標管理程序化合同管理規(guī)范化、標準化工程成本數(shù)據管理信息化設計變更、現(xiàn)場簽證管理系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化設計標準化與限額設計選材用料程序化想要完成以上工作，必須充分了解所有工程資源（施工單位、供應商、材料性能、材料價格等），明確分工，責任到人，樹立“成本管理，人人有責” 的理念，一切以數(shù)據和事實為依據，充分挖掘潛力，成本控制才能起作用。施工階段成本管理主要關鍵環(huán)節(jié)嚴禁事不關己高高掛起思想施工階段工程成本控制方法 建立工程變更審批流程制度； 建立現(xiàn)場簽證審查制度； 材料、設備認質認價制度； 建立采購管理合格供方檔案制度； 加強工程施工

22、過程計量、驗收管控制度； 建立采購市場詢價制度； 建立合同履約過程檢查、審核制度。施工過程中的合同履約對成本控制非常重要。在合同履行的過程中，監(jiān)督、檢查、溝通、協(xié)調非常重要，當發(fā)現(xiàn)、發(fā)生情況前應當立即告知對方，并做好相應依據、證明、照片、影響等資料的收集存檔，以便事后追溯。成本控制和合同履行過程中不簡單是任務完成后檢查有沒有違約，他應該是在合同履行過程中如何監(jiān)督檢查盡量避免違約，不是出現(xiàn)違約我就罰款，這樣合同仍然在違約，如何糾偏才是最根本的方法。干工作一定要全心全意的付出，要兢兢業(yè)業(yè)的堅守，浮躁和應付是不可能做好成本控制的。一、設計變更嚴格圖紙審核、會審制度和程序：避免或減少設計變更的出現(xiàn)，設

23、計變更99%是增加成本的投入。我們特別禁止以下幾種設計變更的控制。第一種：倒退的設計變更?，F(xiàn)場已經施工了，因變更滯后出現(xiàn)重復施工的浪費。第二種：設計變更涉及的內容，其計價方式在合同中沒有約定（如：主材變了、施工工藝變了等），只能與獨家協(xié)商議價方式確定價格，成本管理“貨比三家”的競爭優(yōu)勢喪失，必然帶來成本的增加。第三種：設計錯誤、設計缺陷等第四重：滯后的營銷建議等。二、現(xiàn)場簽證控制現(xiàn)場簽證的原則：避免簽證，減少簽證，規(guī)范簽證。出現(xiàn)現(xiàn)場簽證的因素：1、合同工作內容、范圍、責任、義務界定不清晰2、設計變更3、管理疏忽，責任不清如何進行有效的簽證管理現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理?，F(xiàn)場簽

24、證必須列清事由、證明資料、工程實物量及其價值量，并由建設單位主管工程師和監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽字確認，由建設單位審計部預算人員按照相應簽證資料對工程量、單價、人材機用量復核把關。現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件或沒有加蓋工程專用章的資料不得作為結算依據。凡合同中明確說明或以不可預見費要求承包單位考慮現(xiàn)場變化的，在施工過程中不得辦理任何簽證。因營銷要求或者因設計不當，必須進行變更設計的，必選按照公司要求和審批程序、制度，并編制預算，報相關負責人認可后，經公司領導批準方可進行變更。辦理過程中必須對

25、照有關施工圖紙、施工合同、售樓合同等相關資料。變更、簽證制度必須明確管理范圍、經濟責任，杜絕盲目簽證。 三、選材用料第一步：營銷策劃部門提出項目的競爭對手樓盤或同檔次樓盤建設標準。分析客戶敏感點（如電梯、公共部位），確定選材檔次。第二步：工程管理部門與營銷策劃部門一起，制訂項目選材用料標準、檔次、品種、規(guī)格、型號等要求。第三步：根據選材用料標準，確定產品品味、檔次，進行施工圖設計。工程索賠的概念 索賠通常是指在合同履行過程中，合同當事人不履行或未能正確履行合同而給對方造成經濟損失或權利損害時，被損失方通過一定的合法程序向對方提出經濟或時間補償?shù)囊?。索賠包括工期索賠和費用索賠。5、竣工結算階段工程成本控制（1）竣工結算竣工結算是建設單位和承包單位兩個主體最終成交的交易價格的確定。真正意義上的成本控制，等到竣工結算時單靠審計把關已無濟于事。審計的目的是竣工結算的真實數(shù)據的體現(xiàn)，不是如何降低結算值。只是通過審計排除成本控制過程中統(tǒng)計數(shù)據的誤差和偏離?？⒐そY算階段工程成本控制重點： 核對合同條款。 檢查隱蔽驗收記錄。 落實設計變更簽證。 核實現(xiàn)場簽證、定