企業(yè)執(zhí)行力塑造

1、企業(yè)執(zhí)行力塑造新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)執(zhí)行力的特點(diǎn) 在速度決定競爭力，時(shí)差就是競爭力的今天，執(zhí)行力有何特點(diǎn)？ 如果你執(zhí)行力不夠，你根本無法掌握速度。 如果你不能搶得先機(jī)，你不能比別人花更少的時(shí)間，以更快速方法做事，你就沒有時(shí)機(jī)了。 今天的企業(yè)執(zhí)行力與快速應(yīng)變能力是等效的。 企業(yè)快速應(yīng)變必須依靠高效的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力 企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的方向，企業(yè)執(zhí)行力是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力。 當(dāng)一個(gè)企業(yè)剛成立或處于轉(zhuǎn)型的時(shí)候，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)鍵因素。 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)確定，那么企業(yè)執(zhí)行力是關(guān)鍵因素了。 在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，必須清晰地將自己的執(zhí)行力作一估計(jì)，并設(shè)計(jì)好企業(yè)的執(zhí)行力。企業(yè)面臨“執(zhí)行力問題的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)為什么企業(yè)經(jīng)

2、營戰(zhàn)略與管理策略的實(shí)施成功率缺乏60%，在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間有道鴻溝，使企業(yè)目標(biāo)難以達(dá)成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。企業(yè)執(zhí)行力問題案例一對(duì)上級(jí)布置的工作不在乎，可能根本就沒有往下傳專管自己執(zhí)行，對(duì)同級(jí)或下級(jí)反映的問題不留意開會(huì)時(shí)經(jīng)常議論和提出問題，有時(shí)也向上級(jí)提出問題，但不提出解決方法過于依賴上級(jí)，對(duì)上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，等待告知如何去做很多問題推托責(zé)任做事虎頭蛇尾，沒有形成閉環(huán)工作效率低，完成速度太慢企業(yè)執(zhí)行力問題案例二一些管理者不喜歡做具體的事情單位并沒有實(shí)實(shí)在在的誘因來促使大家改進(jìn)工作效率，所以我們不愿意改進(jìn)員工沒有

3、做方案、總結(jié)的習(xí)慣向上級(jí)請(qǐng)示工作，總不能及時(shí)得到回復(fù)您對(duì)員工的能力技能不滿意單位制度比較健全，但執(zhí)行的并不是很好員工經(jīng)常找理由主管要做的事太多，無法直接指導(dǎo)下屬布置工作總得不到下級(jí)對(duì)工作結(jié)果的匯報(bào)主管執(zhí)行的12種行為傾向主次顛倒執(zhí)行救火式執(zhí)行目標(biāo)不清楚執(zhí)行無方案執(zhí)行虎頭蛇尾執(zhí)行依賴上級(jí)執(zhí)行替部屬執(zhí)行缺乏主觀能動(dòng)性執(zhí)行不能追求卓越執(zhí)行不能創(chuàng)新執(zhí)行信息不暢、數(shù)據(jù)不明執(zhí)行推卸責(zé)任執(zhí)行 流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程領(lǐng)導(dǎo)力 公司現(xiàn)狀今天戰(zhàn)略目標(biāo)3-5年戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營流程物流人流信息流執(zhí)行力投入人、財(cái)、物、信息、時(shí)間市場用戶 價(jià)值觀執(zhí)行力文化 行為標(biāo)準(zhǔn) 公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略流程人員流

4、程運(yùn)營流程公司業(yè)績執(zhí)行力文化高執(zhí)行力素質(zhì)員工隊(duì)伍管理層執(zhí)行力角色定位高執(zhí)行力企業(yè)文化沃爾瑪靠執(zhí)行力成功 今天企業(yè)戰(zhàn)略走向同化，企業(yè)成敗決定因素就是執(zhí)行力。 沃爾瑪與凱馬特戰(zhàn)略一樣，一個(gè)成為2003年全球排行第一；另一個(gè)已經(jīng)在做企業(yè)破產(chǎn)保護(hù)。原因是沃爾瑪有“日落原那么與 “三米微笑原那么的執(zhí)行力文化，有商用衛(wèi)星、全球聯(lián)網(wǎng)、最正確物流路線等的高效企業(yè)執(zhí)行力。GE公司案例GE公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)GE公司業(yè)績GE公司高執(zhí)行力業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)GE四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，效勞戰(zhàn)略，六西格瑪質(zhì)量要求和電子商務(wù)戰(zhàn)略。GE精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)有兩大功能：

5、第一，構(gòu)造了一個(gè)有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。第二，是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，比照差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和舉措。GE公司高執(zhí)行力業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)第一季度全球運(yùn)營經(jīng)理大會(huì)BOCA：新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動(dòng)第二季度C階段：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措第四季度S2運(yùn)營方案階段：落實(shí)新舉措GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為什么能創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績?nèi)绻岩粋€(gè)公司看作為一部機(jī)器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12月時(shí)間來編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該到達(dá)什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。業(yè)務(wù)活動(dòng)無非是在這樣一個(gè)操作平臺(tái)上，一年又

6、一年周而復(fù)始地對(duì)卓越業(yè)績的追求。在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得良好的效果。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)四大特點(diǎn)用腦子打仗。內(nèi)外的任何優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，最終都會(huì)轉(zhuǎn)化為GE的利潤。層次清楚，各就各位，收放自如。各個(gè)層次的權(quán)利和責(zé)任定位得非常清楚。制度化，法制化管理平臺(tái)。科學(xué)嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰措施。要有明確的方案。企業(yè)三大層面的執(zhí)行力企業(yè)決策層的執(zhí)行力企業(yè)管理層的執(zhí)行力企業(yè)操作層的執(zhí)行力企業(yè)三大層面的執(zhí)行力企業(yè)決策層的執(zhí)行力表現(xiàn)：建立執(zhí)行力組織系統(tǒng)架構(gòu)；開展高執(zhí)行力組織的核心流程設(shè)計(jì)；創(chuàng)造高執(zhí)行力的三大根本條件；創(chuàng)立高執(zhí)行力企業(yè)文化 ； 執(zhí)行與執(zhí)行力執(zhí)行力是一名詞概念；是一種綜合素

7、質(zhì)能力的表達(dá)。執(zhí)行是一個(gè)動(dòng)詞概念；是將企業(yè)目標(biāo)變?yōu)榭冃У男袆?dòng)過程。這一過程將包括：企業(yè)組織、運(yùn)行流程、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、高素質(zhì)的管理者與員工隊(duì)伍、人的行為與人際關(guān)系等。高效的執(zhí)行力才能去高效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。高效的執(zhí)行過程正是企業(yè)高執(zhí)行力的具體表達(dá)。執(zhí)行力的內(nèi)涵執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題，分析問題采取行動(dòng)方式，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的系統(tǒng)流程。執(zhí)行力是一門將戰(zhàn)略與實(shí)際，人員與流程相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問。執(zhí)行力是將企業(yè)經(jīng)營管理三個(gè)主要流程：人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營方案結(jié)合起來的一種途徑，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的系統(tǒng)方法，執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系。企業(yè)三大層面的執(zhí)行力公司管理層的執(zhí)行力：高執(zhí)行

8、力管理者的角色重新定位七件事；駕馭執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)；加強(qiáng)溝通、承上啟下、快速應(yīng)變、有效授權(quán)；方案的跟蹤與滾動(dòng)；高效解決執(zhí)行中的問題；組織開展與流程改進(jìn)；績效指導(dǎo)與在職輔導(dǎo)；培養(yǎng)部屬與適當(dāng)處理績效差的員工； 三大流程的整合企業(yè)文化年度目標(biāo)部門、個(gè)人目標(biāo)方案方案運(yùn)營步驟績效管理績效評(píng)估獎(jiǎng)酬開展使命目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)高素質(zhì)員工隊(duì)伍運(yùn)營管理戰(zhàn)略管理企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)績效客戶價(jià)值學(xué)習(xí)、開展、創(chuàng)新內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略性的目標(biāo)管理平衡計(jì)分卡 應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略流程與人員流程、運(yùn)營流程密切整合起來。 平衡計(jì)分卡四大績效領(lǐng)域：財(cái)務(wù)績效目標(biāo)；用戶價(jià)值目標(biāo)；內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)；學(xué)習(xí)、開展、創(chuàng)新目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略平衡意義股東目

9、標(biāo)與用戶目標(biāo)的平衡；企業(yè)近期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡；過程目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)的平衡；硬管理目標(biāo)與軟管理目標(biāo)的平衡；人員管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)管理目標(biāo)的平衡；常軌與創(chuàng)新管理之間的平衡； 用平衡計(jì)分卡制定KPI優(yōu)點(diǎn)衡量績效范圍更全面、更實(shí)際客觀。說明工作方向與目前到達(dá)的水平進(jìn)步。是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略實(shí)施能力。將當(dāng)今目標(biāo)與企業(yè)使命，戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系一起。指明了績效管理思路及工作進(jìn)步、工作管理的方向。從近期與長期、過程與結(jié)果、硬管理與軟管理、常規(guī)管理與創(chuàng)新管理等全面考核企業(yè)績效。將員工的即時(shí)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊連在一起?？蓮膽?zhàn)略的角度展開方案滾動(dòng)與跟蹤，提升企業(yè)執(zhí)行力。從戰(zhàn)略高度展開有效的績效管理工作

10、。公司2004年目標(biāo)部門目標(biāo)崗位職責(zé)個(gè)人2004年任務(wù)目標(biāo)行為指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)分析上級(jí)目標(biāo)部屬目標(biāo)下級(jí)目標(biāo)分解職責(zé)分解職責(zé)具體步驟具體步驟運(yùn)用目標(biāo)管理SMART準(zhǔn)那么制定有效可行的方案方案 Specific明確的； Measurable可測量的； Action-oriented行動(dòng)導(dǎo)向的； Realistic務(wù)實(shí)的； Time-related有時(shí)間表的。目標(biāo)方案涉及到的12大因素資源設(shè)施、機(jī)器設(shè)備、原料、資金、信息、人員方法、過程、程序所執(zhí)行的任務(wù)步驟責(zé)任人地點(diǎn)期限、時(shí)間、進(jìn)度表監(jiān)控點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)各行動(dòng)步驟可能遇到的問題合作、協(xié)作伙伴編制支持方案、預(yù)算方案高執(zhí)行力目標(biāo)管理的特征1戰(zhàn)略目標(biāo)明確推行目標(biāo)責(zé)任書。2運(yùn)用平衡計(jì)分將公司戰(zhàn)略與員工目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。3步調(diào)一致、達(dá)成共識(shí)。4方案滾動(dòng)能與市場保持零距離。5團(tuán)隊(duì)協(xié)作。6迅速解決問題。7獎(jiǎng)勵(lì)高績效、高潛力員工。重要不重要急不急商討提高銷售人員效勞質(zhì)量的策略根據(jù)市場需求，商討產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整策略討論完成全年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的策略每日晨會(huì)與供給商簽訂合作協(xié)議售后效勞問題的處理向有關(guān)部門報(bào)告每日銷售量對(duì)銷售人