格蘭仕集團戰(zhàn)略管理管理調研分析報告

1、格蘭仕集團企業(yè)治理調研報告第一部分、治理概況格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎上進展起來的以生產微波爐為主的家電企業(yè)集團公司。從1990年開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織治理體制。從對格蘭仕的調研來看，公司的快速進展并成為國內外有阻礙的企業(yè)是在1992年進入微波爐行業(yè)以后。格蘭仕成功地運用了總成本領先、規(guī)?；蛯I(yè)化等進展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領先者。格蘭仕從成立到進展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經歷了四個時期（進展過程中的要緊事件見附錄1。）。一、進展時期進展過程格蘭仕從1978年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產值不足五十萬元的小企業(yè)進展成為一個年銷售收入3

2、0億元、主產品微波爐全球產銷第一、現(xiàn)有職員6000人左右的家電生產企業(yè)集團。格蘭仕的進展大致能夠分為以下幾個時期：第一時期：19781991年，資本的原始積存時期。這一時期所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當時的當?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動力密集型行業(yè)。格蘭仕的前身是1978年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為200人，要緊生產是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口，年產值100萬元。1983年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產品進出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產線，年產量300萬噸，年創(chuàng)匯400多萬美元。1984年，桂洲羽絨服廠擴建為年產

3、水洗羽絨600噸，年產值為3000多萬元。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實業(yè)公司，生產羽絨服制品直接出口。1988年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產品企業(yè)（集團）公司。公司在財政上各自獨立核算，在生產和經營治理等方面相互支持、協(xié)調。這是了一個相對獨立、又有一定利益聯(lián)系的生產聯(lián)合體，當年集團的年產值超過億元。1989年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質的華誠染整有限公司?，F(xiàn)在，集團公司的產品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內外客戶加工生產紗線染色。羽絨服裝除了滿足國內市場的需要外，開始出口到海

4、外市場。1992年6月，桂洲新產品企業(yè)（集團）更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司，生產規(guī)模也進一步擴大。羽絨系列制品的國內銷售達到3000萬元，集團公司的總產值達到1.8億元，出口達到2300萬美元。1992年，格蘭仕在對市場進行了長達一年多的調查后，決定進行產業(yè)結構的調整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進入當時還出于市場導入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)?；图s化的進展道路。第二時期：19911995年，戰(zhàn)略轉移和集中戰(zhàn)略時期。在這一時期，格蘭仕完成了從產業(yè)轉移到成為微波爐市場領導者過程（以微波爐市場的占有率達到25%為標準，一般認為，市場占有率達到30%即成為壟斷）。第三時期

5、：19962000年，通過規(guī)模經濟達到總成本領先時期。在這一時期，格蘭仕的核心產品微波爐的產能和銷售規(guī)模得到了快速擴張，銷售規(guī)模從1996年的65萬臺擴大到2000年的9001000萬臺（打算完成）。規(guī)模的迅速擴大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產品在國內外市場上極具競爭力，并達到了“零庫存”水平。與此同時，格蘭仕開始在保有國內市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉向國際市場，并獲得了初步的成功。要緊標志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（1998年約為40%，今年打算達到60%）、國外市場的地理范圍迅速擴大和在歐盟、美國等要緊市場的市場占有率擴大。此外，出于分散經營風險和充分利用核

6、心能力的考慮，也開始向產業(yè)內多元化方向進展，如進入電飯煲和家用電扇行業(yè)。第四時期：2000年，全面走向多經濟支撐點、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團公司。格蘭仕的戰(zhàn)略是用35年時刻，培養(yǎng)2-3個世界單項冠軍，強調專業(yè)化戰(zhàn)略。在實現(xiàn)這一目標后，再進一步多元化，逐步形成多經濟支撐點。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向進展。目前，格蘭仕的物流和人才差不多部分國際化，原料采購正在向國際化進展，并差不多在美國建立微波爐研究中心。從上述進展過程來看，格蘭仕的進展戰(zhàn)略思路十分清晰，即：戰(zhàn)略集中以總成本優(yōu)勢做大市場形成產業(yè)內多元化經營和國際化。企業(yè)目前的行業(yè)地位格蘭仕差不多成為全國乃至全球家電

7、行業(yè)具有重要阻礙的企業(yè)，要緊依據(jù)是：目前微波爐產能全球第一；微波爐占有國內市場的70%，歐洲市場的25%，全球市場的20%；外經貿部33個“重點支持和進展的名牌出口商品之一”；全國質量效益型先進企業(yè)之一；中國微波爐第一品牌。格蘭仕公司的進展規(guī)劃和目標是：向國際化經營方向進展，成為跨國性的超大型企業(yè)。二、組織結構 格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團。通過1990年的現(xiàn)代企業(yè)制度改革，強化內部領導和治理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會、總經理、副總經理、部門和生產車間（生產線）為差不多框架的組織治理體系。（一）公司高層領導格蘭仕公司層領導人如下：董事長兼總經理：梁慶德。副

8、總經理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領導人全部由當?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔任。企業(yè)通過擴大特不是進入微波爐行業(yè)后，公司認識到了高層領導全部由當?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進各部門的領導人。通過幾年的逐步調整，目前公司高層治理層由容桂鎮(zhèn)當?shù)?、廣東省內和廣東省外人員組成，他們分不在格蘭仕進展的不同時期進入公司，知識和工作經歷結構比較合理。（二）差不多治理體制格蘭仕的治理權相對集中，采取分級負責制。公司層領導對分屬部門和業(yè)務的治理負責，部門領導對本部門的工作負責。公司下設14個工作部門，分不是：總經理辦公室；企化部；國內銷售部；家電外貿部；材料供應

9、科；企業(yè)治理辦公室；財務科；知識產權辦公室；全面質量治理辦公室；生產治理辦公室；技術部；秘書科；行政科；計算機中心。公司分級治理責任明確，部門內的治理是有效的。目前存在的要緊問題是部門之間的主動和有效溝通不夠，整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。此外，通過調研還反映出，公司的部分中高層領導中存在“守業(yè)”的保守思想。目前，公司正在著手解決這一問題。（三）公司的組織結構格蘭仕現(xiàn)行的組織結構如下：三、產權改革（一）格蘭仕現(xiàn)有的產權結構格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進展起來的，1990年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，1994年上半年按政企分家要求進行轉制，對企業(yè)產權進行了統(tǒng)一界定。格蘭仕在轉制之初

10、，公司的領導層和多數(shù)職工曾不能同意個人集資入股的方式，曾作了許多工作，動員職工集資入股。在轉制建設中，公司一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產權制度，在此基礎上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構架。（二）公司現(xiàn)有的股權結構政府持股：15%左右（轉制開始時35%）；企業(yè)法人、職員：85%。按政企分開的要求，政府股權還在接著陸續(xù)退出，退出部分由職員持有。隨著政府所持股份的退出，職員持股比例逐漸擴大。除了個人持有公司股權外，公司在轉制之初還曾經發(fā)行了部分可轉換債券，現(xiàn)在仍有少量未實行轉換。與本次項目調研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體職員持股制度，而是試行骨干職員持股制。

11、骨干職員的界定是技術骨干和要緊治理層人員。技術骨干指的是從事產品研發(fā)和為企業(yè)的技術進步作出了重要貢獻的技術人員；要緊治理層人員指車間副主任以上的治理層人員。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產型企業(yè)，生產線上的職員占職員總數(shù)的90%，存在相當程度的不穩(wěn)定性。那個地點所講的不穩(wěn)定指的是生產線上的職員一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。（由于格蘭仕在工廠治理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，因此格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當?shù)貙儆谳^高的。）格蘭仕的這種職員持股制度，強化了技術骨干和治理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的利益聯(lián)系在一起，鼓舞企業(yè)的技術骨干和核心層治理人員盡忠于企業(yè)的長期進展，使企業(yè)的核

12、心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。這一點能夠從格蘭仕的技術和治理層職員流淌性較小得到佐證。（三）對上市的考慮通過資本市場獲得企業(yè)進展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。調研中我們看到，格蘭仕目前沒有預備上市考慮。要緊緣故是：公司目前的財務狀況專門好。格蘭仕公司99年的負債率為18%，2000年銀行負債為零。此外，公司對商家采取付款發(fā)貨的方式，應收帳款幾乎為零。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積存組織和擴大生產。因此，在格蘭仕開始生產微波爐之初，也曾經考慮過借助外部融資促進企業(yè)進展的問題，但由于當時的融資成本過高，同時融資的條件也比較苛刻，因此沒有可能借助外部資金。上市的額度緊張。由于國家

13、目前的上市指標緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經濟欠發(fā)達地區(qū)留有一定的額度，非國有經濟企業(yè)的上市比較困難。據(jù)悉，目前國內預備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。格蘭仕預備在條件自然成熟和需要時上市，并開始預備資本運營國際化的嘗試。1999年11月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨立設展的四家最大型企業(yè)之一，引進外資1270萬美元。從資本運作來看，格蘭仕除了在進展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。然而從企業(yè)有效利用外部資本資源，特不是在格蘭仕市場和技術差不多初步走向國際化的實際情況看，格蘭仕大概應當有更多的舉措。第二部分、業(yè)務領域格蘭仕在九十年代

14、初期逐步收縮了完成其原始積存的服裝和紡織業(yè)務，轉而進入家電行業(yè)。在格蘭仕進入家電行業(yè)后，也一度生產空氣清新器、防盜報警等產品。以后為了迅速占據(jù)微波爐市場，公司專門快放棄了除微波爐以外的其它產品，集中全部資源，開發(fā)和生產微波爐。在微波爐市場取得成功后，圍繞微波爐技術和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術關聯(lián)度的電飯煲和電風扇領域。一、要緊領域格蘭仕現(xiàn)要緊產品按進入市場的次序分不是微波爐、豪華電飯煲和電風扇三種主產品，同時形成了不同規(guī)模的生產能力和市場份額。此外，格蘭仕還生產兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。三種產品的生產能力和市場占有率（1999年統(tǒng)計）是：微波爐199

15、9年產能800萬臺，生產600萬臺，國內市場占有率接近70%（67.1%），排名第一。世界約20%。今年差不多形成22條生產線、1200萬臺產量的能力。豪華電飯煲500萬只，國內市場占有率12%，排名第三。電風扇形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產能力，打算占有全球市場的2025%。（1998年開始以OEM方式生產電風扇和贈品電扇，今年已推出并以格蘭仕品牌上市的五種新產品）?？諝馇逍缕?空氣清新器的生產規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產微波爐初期的產品，在格蘭仕屬于收縮產品。微波爐專用器皿要緊是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產規(guī)模比較大。除了與微波爐配套銷售外，還經常作為促銷贈品。微波爐飯煲屬于微波爐的

16、配套和促銷贈品。在格蘭仕的上述產品中，微波爐是主導產品，電飯煲也差不多取得了相當?shù)氖袌龇蓊~。上述的產品結構和格蘭仕“先做大、做強一個，然后再做大、做強后續(xù)的第二、三個產品”的戰(zhàn)略有關。格蘭仕全部產品集中在容桂廠區(qū)生產，沒有在外設立分廠或合營廠。從生產組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產現(xiàn)有產品的生產方面是有專門高的效率的。這種集中生產方式符合格蘭仕總成本領先的企業(yè)進展戰(zhàn)略。二、微波爐業(yè)務微波爐是格蘭仕的拳頭產品，在生產規(guī)模、技術、品牌、銷售、售后服務、品質等方面具有國內外其它品牌和廠家無可比擬的優(yōu)勢。1993年以來微波爐的產銷一直保持了快速增長的勢頭，產、銷量和市場占有率明顯高于國內市場上的其它品

17、牌，見表1：表1：格蘭仕微波爐的產銷規(guī)模和市場占有率年份產量，萬臺銷售量，萬臺市場占有率，%199311199410101995202025.11996656534.5199736020047.6199845040061.45199980060067.1200012001000微波爐產銷量和市場占有率的快速增長，和以下幾個方面的因素有關：規(guī)?；?、專業(yè)化生產；重視產品的品質；剛性的價格策略。成功的營銷策略組合；微波爐共有22條生產線，除了核心部件如磁控管等少數(shù)關鍵性部件需進口外，其它零部件均由本廠組織自行生產和國內外協(xié)生產。格蘭仕在進入微波爐市場后，特不強調形成自己的規(guī)模化生產能力和技術開發(fā)和持

18、有能力。目前，格蘭仕在微波爐的生產規(guī)模和技術開發(fā)能力上屬于國內第一。九十年代初格蘭仕進入微波爐市場的時候，國內市場還屬于市場導入期時期。當時國內，生產要緊集中在廣東、上海兩地。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上海有亞美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。當時市場規(guī)模不大（1993年僅為80萬臺），但表現(xiàn)出專門強的市場增長潛力。國外一些大公司當時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨資、控股、合資的方式進入并試圖搶占中國市場。其中有：美國惠而浦收購蜆華65%的股份；臺灣合資富士寶及廣州創(chuàng)力；美國合資中山安寶路、法國合資臺

19、山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無錫菊花、韓國三星投資天津LG及蘇州三星等。另外，在國內市場銷售的微波爐還有外國直接進口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。由于當時“條塊分割”的阻礙，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)治理均呈無序化狀態(tài)。面對尚未成熟但又供過于求的微波爐市場，微波爐市場的爭奪戰(zhàn)已見端倪。格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進行產業(yè)轉軌，進入微波爐行業(yè)，要緊過程如下：1991年開始進行微波爐市場調查，決定進入微波爐行業(yè)。五進上海，聘請了全國聞名的微波爐

20、專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心；1992年9月與日本東芝公司進行技術合作，從東芝引進具有九十年代先進水平的微波爐生產線，中外合資的“格蘭仕”品牌微波爐試產成功，次年即投放市場1萬臺；1995年開始全方位引進歐美微波爐技術，與歐美的微波爐研究機構進行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領導者；引進質量治理與操縱、營銷等專門人才，建立自己的質量操縱和營銷體系；1997年開始獨立自主開發(fā)微波爐技術，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。利用差不多形成的規(guī)?；图s化生產及銷售優(yōu)勢，消化技術開發(fā)投入。19962000年間三次大幅度降價，擠占和凈化市場。三、電飯煲和電風扇格蘭仕1998年開始形成豪華電飯

21、煲生產規(guī)模，當年達到250萬只的產能，今年差不多形成了800萬只的生產能力，打算2001年達到2000萬只的生產能力，實現(xiàn)成為全球最大規(guī)?；I(yè)化豪華電飯煲生產企業(yè)。同年，格蘭仕以OEM方式生產電風扇。2000年，格蘭仕推出了五款“自然風系列”電風扇產品，電風扇的生產工藝、技術水平已大大地超過兩年前的水平。格蘭仕豪華電飯煲和電風扇是在微波爐市場差不多形成絕對壟斷的情況下進入的。分析其緣故，要緊有：利用微波爐差不多形成的品牌、市場網絡和服務、產品開發(fā)、市場策劃以及企業(yè)高效治理等多方面的優(yōu)勢；開始產業(yè)內多元化，形成企業(yè)的多經濟支撐點，分散企業(yè)的潛在風險；作為微波爐的促銷贈品，降低促銷成本；合乎企

22、業(yè)“做大、做強一個產品后，再做大、做強后續(xù)的第二、第三個產品”的產品進展戰(zhàn)略。四、產品戰(zhàn)略評價格蘭仕產品戰(zhàn)略的成功是格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產品”的產品戰(zhàn)略的成功檢驗。集中資源優(yōu)勢，先做大、做強一種產品。格蘭仕進入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經濟處于相對高漲時期。在這一時期，國內的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經營的調整，許多行業(yè)如金融、外貿、房地產等新興行業(yè)的進入障礙較低，而收益又特不迅速。格蘭仕的調整盡管相關于原先所處行業(yè)來講有專門大的轉向，但它采取的是集中資源，全面用于當時還處于市場導入期的微波爐產品的開發(fā)、生產和銷售，成功地運用了美國聞名的企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾波特關

23、于成功企業(yè)三個簡單經驗中的一個“集中于一點”。格蘭仕在不到十年的時刻里取得了微波爐市場的“龍頭老大”地位與競爭的主動權，是成功地運用并堅持這一看似簡單戰(zhàn)略的典范。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產品的開發(fā)、生產和銷售有異曲同工之處。從技術和工藝的角度看，家電行業(yè)的產品有一定程度的內在關聯(lián)度。格蘭仕在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優(yōu)勢，進入到與微波爐關聯(lián)較大的電飯煲生產，迅速地取得了規(guī)模優(yōu)勢，在兩年時刻內將市場份額排到了第二位。格蘭仕采取的這種方式，不但沒有損失它在微波爐市場上差不多得到的地位，而且利用了產業(yè)內產品關聯(lián)的品牌、成本和技術等優(yōu)勢，高效率地開始了行業(yè)內產品

24、的多元化，開始形成企業(yè)的第二個經濟增長點。產品市場的分割狀況是決定進入該產品市場的重要因素，然而在具備快速形成規(guī)模生產能力的優(yōu)勢后，同樣能夠迅速地取得市場份額。格蘭仕在進入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程度遠遠高于它進入微波爐市場時的市場成熟程度。然而格蘭仕具有短期內相成規(guī)?；a關聯(lián)產品的優(yōu)勢，同樣在短時刻內在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產品”的產品戰(zhàn)略關于后續(xù)的產業(yè)內多元化以及形成企業(yè)多經濟支撐點是有利的。格蘭仕的產品戰(zhàn)略的成功和一些企業(yè)在主業(yè)根基還沒有穩(wěn)固的前提下，超實力和規(guī)模地擴張其它產業(yè)，最后導致企業(yè)破產形成了鮮亮的對

25、比。格蘭仕的“先立主業(yè)、再攻多元化”的思路，值得國內其它企業(yè)加以認確實考慮。第三部分、營銷和服務格蘭仕將自己定位在做一流的家電制造商，不做經銷商，不做終端零售。格蘭仕與經銷商和商家形成利益共同體。以完整、有效率的服務體系，提高售前、售中和售后的服務，讓商家經營處于“零風險”，保證產品在市場的暢銷。格蘭仕的銷售系統(tǒng)由總部和銷售網絡組成。總部分成兩個部分：國內銷售部和家電外貿部。國內銷售部負責國內市場銷售，家電外貿部負責海外市場銷售。一、國內銷售基于對“做一流的家電制造商，不做經銷商”的角色定位的認識，格蘭仕產品的內銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。目前，格蘭仕的國內銷售網絡由總部（國內銷售部）

26、和銷售網絡組成。國內銷售網絡國內銷售部結構比較簡單。下設若干部門，分不負責相應市場片區(qū)的業(yè)務治理工作。銷售網絡有分布在全國的辦事處、聯(lián)絡處組成。格蘭仕將國內市場劃分為幾大片區(qū)，在各片區(qū)內的一、二級都市設立辦事處，辦事處負責人為該片區(qū)的市場總負責。辦事處下設立若干聯(lián)絡處，負責和經銷商和直供商的業(yè)務治理。各區(qū)辦事處負責同意和匯總所屬片區(qū)經銷商和直供商的定單，向總部報送?？偛恳勒崭鬓k事處的定單安排產品發(fā)運。直供商界定為大型超市和重點商場（尤其是國家統(tǒng)計的商場）。為了防止經銷商和直供商之間的可能沖擊，格蘭仕采取了對直供商提供專供品種的方法，要緊是低價類的微波爐。關于非專供品種，供貨價格較高。如此就有效

27、地幸免了可能出現(xiàn)的顧客到經銷商處看貨，到超市購買的現(xiàn)象，防止了經銷商和專供商之間可能發(fā)生的沖突。市場拉動是格蘭仕的特色做法。要緊有兩項內容：給予商家在產品降價時的補水（降價前通過共同的盤點確定數(shù)字），在保證商家的利益；留給經銷商較高的毛利空間（12%左右）；為了約束商家的經銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司治理銷售渠道的重要手段，假如經銷商之間有不遵守公司價格政策，亂打價格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。同時，在每個地區(qū)有23個經銷商，在競爭、共同開拓市場的同時減少對單一經銷商的以來，并降低可能的撤消經銷商資格的風險。由于

28、在公司的營銷政策安排下，經銷商經銷格蘭仕產品不僅銷量大，而且毛利空間較高，同時在公司降價時有充分的保證，因此經銷商的積極性較高。要求經銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕差不多無這方面的應收帳款余額。（例外是一些信譽好的商場、超市，實行定期結帳的政策。）公司曾經請安達信公司對公司財務狀況進行評估，安達信指出了當時公司在應收帳款存在的可能風險，因此公司相應調整了應收帳款治理策略，直到今天的效果。因此，在降低了應收帳款治理的風險的同時，也給公司帶來在財務上運作的專門大潛力。今后的幾點改進：銷售網絡從都市向地、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸。為了配合銷售網絡的市場延伸，同時安排設計和生產符合農村消費市場的簡化性

29、能的價廉微波爐；建立大地區(qū)、重點市場的監(jiān)控網絡，省、市、縣的銷售網絡。建立兩個網絡的目的是維護廠商的共同利益，消化不同的流通領域之間客觀存在的沖突；接著采納高強度的價格營銷策略；查找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的亮點和市場上的盲點。二、海外銷售開拓海外市場的背景：原有的出口經驗。格蘭仕的海外銷售能夠追溯到轉向微波爐行業(yè)之前，當時格蘭仕的大部分羽絨制品的要緊出口到海外，1992年達到年出口2300美元的水平。經營國際化的戰(zhàn)略考慮。出于做大微波爐等家電產品的全球市場，避開國內市場上的一些不利的環(huán)境和國際化經營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)時期海外的戰(zhàn)略中心定位

30、在歐美市場。海外銷售網絡海外銷售總部是家電外貿部?？偛吭O立若干部門，分不負責外貿流程中的各個功能，如制單、報關、儲運等，而外銷員則專門負責區(qū)域海外市場的業(yè)務開拓和治理。海外銷售網絡的構架和國內類同，更多地依靠經銷商。海外市場按地區(qū)劃分，如港澳地區(qū)市場、歐洲地區(qū)市場、非洲地區(qū)市場、亞洲市場等。海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿易部的直接出口外，還有較大比例為不的國外聞名家電企業(yè)貼牌生產。目前，公司為80多個國際名牌貼牌。隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為格蘭仕公司新的競爭優(yōu)勢。海外市場份額格蘭仕的海外市場覆蓋了五大州的七十多個國家和地區(qū)，1999年末占有全球微波爐市場的20%。海外

31、市場要緊在歐洲和美洲。其中歐洲市場上差不多占有25%的份額，法國和阿根廷市場各占30%的份額。目前，格蘭仕產品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，然而格蘭仕的供貨價格比韓國品牌高。今年，格蘭仕微波爐取得美國FDA審查合格、通過UL（保險商實驗室）、FCC（美國通信委員會）認證，取得了進入美國市場的通行證。格蘭仕訂立了近期的海外市場目標：歐洲市場爭取達到35%的市場占有率，南美達到30%。此外，格蘭仕開始考慮進入東南亞等一些經濟欠發(fā)達國家的市場。為了配合進入這些國家的市場，格蘭仕將依照這些國家的消費需求情況，為他們“量身定做”符合其消費能力和消費偏好的微波爐產品。三、廣告與促銷格蘭仕廣告策略：

32、讓消費者得到實實在在的實惠品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經濟中最具風險的投資之一。美國前汽車大王福特曾經講過：“用于廣告上的鈔票有一半打了水漂，搞不清晰的是，到底哪一半打了水漂”。世界上聞名的廣告專家歐格威（Ogilvy）對廣告效果的評價是：“講來慚愧，大多數(shù)的廣告都沒有什么效果”?；蛟S是出于對廣告作用的上述評價的贊同，格蘭仕沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費者。不僅廉價，而且有效，綜合效率專門高。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實實在在的實惠”。格蘭仕的軟廣告形式有：通過報刊媒體刊載有關微波爐的差不多知識和有用方法。從1995年開始，格蘭仕開始在400多個媒體刊載微波爐的差不多常識、使用技巧和微波

33、爐食品的制作方法，要緊欄目有：“微波爐使用指南”、“專家談微波爐”、“微波爐系列菜譜介紹”、“微波爐美食文化指南”等；贈送有關微波爐使用和烹調方法的書和光盤?；ㄙM一年多時刻編出目前世界上微波爐食譜最多最全的微波爐使用大全及美食900例，連同如何選購微波爐免費贈書近幾十萬冊，耗資近百萬元。舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調電視賽，直接對觀眾展示產品的有用功能。格蘭仕軟廣告的策略對格蘭仕和微波爐行業(yè)帶來了積極的效果。對微波爐行業(yè)，格蘭仕的做法有利于微波爐知識的普及，做大了國內微波爐市場的“蛋糕”。除了格蘭仕是最大受益者外，其它微波爐生產廠家也受益。有人將它稱為“利己不損人”。由于上述廣告策略給格蘭仕省

34、下了巨額費用，公司將省下來的廣告費投入到技術開發(fā)和擴大生產規(guī)模，讓消費者得到更多的質優(yōu)價廉的產品。促銷大贈送的分析促銷、贈送直接針對消費者在購買地點的購買。和其它廠家的促銷手段一樣，贈品是格蘭仕的促銷手段之一，但也是在業(yè)內和消費者中受到“質疑”的對象。格蘭仕的促銷贈品包括電飯煲、電風扇、微波爐配套器皿等，號稱價值數(shù)百元。本來確實是低價銷售的微波爐，加上數(shù)百元的贈品，廠家是否還有利可圖？總成本優(yōu)勢是格蘭仕的重要優(yōu)勢之一，它同樣反映在格蘭仕的促銷贈品方面。格蘭仕的許多贈品原本確實是格蘭仕自己生產的產品，如電飯煲、電風扇和微波爐配套器皿，這類贈品的實際成本專門低；關于非格蘭仕產品的贈品，其生產廠家與

35、格蘭仕有良好的往來聯(lián)系，進貨成本也專門低。因此，格蘭仕的贈品盡管被一些媒體號稱數(shù)百元，但實際成本遠遠低于它的標稱價值。因此，格蘭仕的促銷成本相對依舊比較大，然而它的促銷成本的專門大一部分轉移成為消費者直接享受到的好處。因而對銷售產生更加積極的效果。企業(yè)產品的內在品質改進和產品的宣傳都需要占用企業(yè)的有限資源。格蘭仕在提高產品品質（反映在技術投入）上的投入要比宣傳的投入高出20倍。假如廣告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，則格蘭仕是將“打水漂”的那部分用在了提高產品的品質，降低產品的成本方面，讓消費者得到了實實在在的實惠。四、售后服務體系格蘭仕對售后服務的理解是“制造顧客、留住顧客”，而不是簡單

36、的修理產品機器的傳統(tǒng)概念。格蘭仕認為，顯赫一時的企業(yè)只會制造顧客，而長盛不衰的企業(yè)除了會制造顧客外，更會留住顧客。為此，格蘭仕對維修服務人員的定位是：用理論知識武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術和良好的態(tài)度來制造價值的，能夠為顧客提供中意的服務，留住每一位顧客，讓顧客感動?；谏鲜龅睦斫夂投ㄎ?，格蘭仕對售后服務內容和方式不斷創(chuàng)新和整合。例如，今年格蘭仕推出了全國上門維修服務項目。公司副總經理陳曙明講，在960萬平方公里的土地上，只要有公路、有汽車走的地點，格蘭仕的維修服務員都能夠提供上門服務。這一舉措充分體現(xiàn)了格蘭仕公司的“全心全意為顧客制造更多的附加值”的企業(yè)經營理念。售后服務體系的組成售后服務

37、體系由總部、設立在各地的維修部（網點）和服務規(guī)范三部分組成?？偛坑墒酆蠓詹亢推髣澆控撠熓芾砜蛻舻耐对V，以售后服務部為主。各地的售后服務由分布在全國各地的幾百個維修服務網點承擔。格蘭仕特不重視服務的質量和行為規(guī)范，為此制定了服務的宗旨、目的和行為規(guī)范。服務規(guī)范的具體內容是：服務宗旨：努力，讓顧客感動！服務目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客行為規(guī)范：“三大紀律，八項注意”三大紀律：第一、努力，讓顧客感動； 第二、真誠服務講質量；第三、將心比心去工作。八項注意：第一、服務之前要致歉，隨后報上廠和名；第二、事先聯(lián)系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌；第三、有問有答不厭煩，服務價格要公開；第四、自備工具鞋布卡，清

38、潔完好最重要；第五、潔凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂；第六、若把東西損壞了，照價賠償不打折；第七、不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯；第八、嚴禁爭吵與粗暴，臨走再次道歉不。格蘭仕對維修服務人員也規(guī)定了具體要求。除了技術、技能的要求外，還要求維修服務人員了解格蘭仕的企業(yè)文化精神、產品質量法和“新三包”法。格蘭仕的售后服務也是其“以人為本”企業(yè)文化的外延。五、營銷要素總結營銷要素的總結格蘭仕采取了“以產促銷”的積極營銷概念，他們對市場規(guī)模和營銷的理解是：市場沒有極限，營銷也就沒有極限。在市場開拓中，為了將顧客的購買欲望轉化為現(xiàn)實的購買行為，格蘭仕總結了營銷的要緊要素，在實際營銷中通過整合、組合，使各種要

39、素發(fā)揮著獨特的和組合的作用。格蘭仕總結了能夠導致顧客產生購買行為的13種要素，分不是：人格營銷。格蘭仕認為，推銷產品，首先要推銷自已。用人格力量感昭對方，用人格力量去制服市場才是高級的。要從適應環(huán)境走向改造環(huán)境，走向制造環(huán)境。諸多的職員人格力量的集合加上相關要素的組合，構成了格蘭仕的“人格”力量。感情營銷。格蘭仕認為真誠對人，將心比心、以心換心地去開展工作，就容易使市場同意你的產品。強調營銷中的真誠，以實實在在地感動顧客，贏得市場的良好口碑。文化營銷。讓顧客買了產品后能獲得其應有的使用價值，讓顧客從中學到更多的知識。格蘭仕認為，特不是對一些新技術產品處于導入期、成長期時，更需要進行消費引導。感

40、官營銷。通過產品的外觀、形狀、包裝、以及售點環(huán)境布置、促銷員的儀容儀表等等，對顧客產生阻礙產生作用。形象營銷。格蘭仕將企業(yè)形象當做激烈的市場競爭中一個極其重要的武器。人有人格力量，企業(yè)也有“人格功量”，“努力，讓顧客感動”，確實是格蘭仕的“人格”。品牌營銷。品牌是形象的反映，品牌營銷，對外注重認知度、知名度、美譽度，這是企業(yè)的無形資產，對內產生榮譽感、責任感、歸屬感、認同感等強大的精神動力，驅動著每一職員不斷進取開拓。服務營銷。服務策略是一個取得市場的致關重要的因素。格蘭仕強調以真誠服務，感動顧客。具體在銷售中，格蘭仕十分重視高新技術產品的售前、售中和售后的全方面和多層次的服務。價格營銷。價格

41、是格蘭仕的特色優(yōu)勢之一。格蘭仕認為要為顧客提供最好的性能價格比的產品，讓顧客買得起，用得起，讓顧客感到物有所值。品質營銷。格蘭仕宣傳自己的產品是價廉質優(yōu)，把產品的質量當成是企業(yè)生存和進展的全然。事實上，格蘭仕確實是以高品質的產品在劇烈的市場競爭中獲得了優(yōu)勢。品種營銷。格蘭仕采取多品種策略，以滿足不同層次、不同需求的消費群體的需要。通過品種優(yōu)勢擴大市場占有份額，從而鞏固和進展市場地位。產品營銷。格蘭仕認為消費者購買產品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產品的設定，均按照不同層次的消費者需求進行生產經營。企業(yè)不是生產產品而是生產能滿足需求的、適銷對路的商品，嚴格地講，產品還沒有體現(xiàn)其價值，只有

42、實現(xiàn)消費的產品(商品)，才能體現(xiàn)其價值。效率營銷。商場如戰(zhàn)場。市場機會關于每一個企業(yè)而言是均等的，格蘭仕講究提高效率，提高查找機會和制造機會的能力，降低每單位有效工作量的成本含量，制造總成本領先的優(yōu)勢。治理營銷。從治理學角度分析，營銷是治理中的一個分支，假如站在營銷角度看，一切治理必須圍繞營銷來運作，相互交叉，辯證統(tǒng)一。沒有一流治理就不可能有一流營銷。鑒于這一觀點，格蘭仕得到一個結論確實是，加強治理，確保一流的營銷。第四部分、技術開發(fā)格蘭仕的技術開發(fā)走的是“單一的技術引進全方位的技術引進自主開發(fā)”的路，這三個時期構成了格蘭仕技術進步三步曲。正是那個三步曲，構成了格蘭仕價格競爭中除規(guī)?；a之外

43、的另一支柱。一、資源形成格蘭仕目前的主導產品是微波爐，它的技術資源的分成三步形成。1992年，格蘭仕與日本東芝集團進行技術合作，從該公司引進了具有九十年代先進水平的微波爐自動生產線。格蘭仕的這次引進，只是單一的生產技術的引進，然而它使格蘭仕從進入微波爐行業(yè)之始就接觸到了世界最先進的生產技術，形成了格蘭仕技術進步的第一步曲。19931996年，乘發(fā)達國家將微波爐技術視為成熟技術，并不再接著對它進行投資之際，格蘭仕一舉廉價收購了歐美幾個國家的微波爐生產線，并接著與這些國家的原有研究機構合作進行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中汲取和消化發(fā)達國家的先進技術。與歐美研究機構的合作開發(fā)形成了格蘭仕技術進步的

44、第二步曲。1997年以后，格蘭仕開始獨立自主開發(fā)微波爐技術，在廠部設立了微波爐技術研究機構，并在美國設立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。自主開發(fā)標志著格蘭仕技術進步的第三步曲。格蘭仕的技術進步和當時發(fā)達國家的微波爐技術在它的生命周期中所處的時期有專門大關系。當格蘭仕開始引進微波爐生產線時，微波爐在發(fā)達國家差不多成為成熟產業(yè)，按照日本學者小島清的理論，正是處于向外轉移的邊際產業(yè)；在格蘭仕的第二步曲時期，世界的微波爐行業(yè)差不多是微利行業(yè)，多數(shù)跨國公司不再對這種附加值不高的產業(yè)上投資進行技術開發(fā)，同時它們的生產規(guī)模無法消化巨額的技術開發(fā)成本，客觀上為格蘭仕低價收購制造了條件。當格蘭仕

45、開始進行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時，格蘭仕差不多形成了規(guī)?；纳a能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢，消化掉了技術開發(fā)上的投入。值得提到的是格蘭仕技術進步的第二步曲。當時歐美國家沒有在微波爐上進一步投資的另一個重要緣故是韓國的微波爐生產企業(yè)產品構成了對歐美廠商的巨大沖擊。出于戰(zhàn)略轉移的考慮，當時歐美這家急于將微波爐生產線賣出，格蘭仕抓住了這一機會。在購買生產線的同時，格蘭仕留聘了原班研究人員，并開始與他們進行合作開發(fā)研究。能夠講，格蘭仕利用機會，以專門低的成本取得了當時國際先進的生產設備和“智產”。二、目前狀況技術開發(fā)部門技術部和設在美國的微波爐研究中心是公司技術核心部門。兩者之間有一定的職能分工。設立在美國的微

46、波爐研究中心是跟蹤收集國際微波爐方面的動態(tài)和前沿技術，利用美國的信息、人才等優(yōu)勢，從事有關前端性、關鍵的實驗性研究。技術部要緊是應用技術的研究和實驗室研究成果的轉化研究，生產過程中的有關技術問題的分析和解決。技術投入格蘭仕近年來逐步加大了技術開發(fā)上的投入。1999年，格蘭仕的技術開發(fā)投入為1.5億元，按該年度28億元的銷售收入計算，技術開發(fā)投入占銷售收入的5.4%。2000年，格蘭仕打算在研究開發(fā)上投入22.5億元。現(xiàn)在的技術優(yōu)勢重視技術進步為格蘭仕制造了產品開發(fā)的優(yōu)勢。格蘭仕目前在微波爐技術的開發(fā)上具有專門強的優(yōu)勢，國內屬于領先水平。技術優(yōu)勢使格蘭仕在新產品開發(fā)上得心應手。在高端產品方面，相

47、續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機組合微波爐、遠程智能操縱微波爐、組合式微波爐、網絡微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐和遠程智能操縱微波爐為世界首創(chuàng)新產品。其中多數(shù)產品均已并要緊投放到歐美發(fā)達國家市場。除了高端產品外，格蘭仕十分重視依照市場的需要，開發(fā)低端產品。為了適應今年開始的將市場拓展到農村和東南亞一些經濟還不太發(fā)達的國家如越南、巴基斯坦等，格蘭仕預備開發(fā)適應農村市場和進展中國家市場需要的微波爐產品。

48、面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也預備利用它的技術優(yōu)勢，消滅對手的產品差異化空間。三、技術進步評價技術領先是格蘭仕獲得成功的經驗之一。從它的技術形成過程看，格蘭仕的技術進步有其鮮亮的特色，體現(xiàn)在：技術引進起點高我國的微波爐生產起步較晚。初期要緊是自己研制、配套，之后是技術引進或進口散件組裝。格蘭仕公司生產微波爐是通過與日本東芝集團的技術合作起步的，他們一開始就將產品定位在迅速達到和超過國際先進技術水平。為此，格蘭仕將從事羽絨加工生產14年所得的全部積存，從美國、意大利、德國和日本引進了全套具有90年代國際先進水平的生產設備，優(yōu)勝劣汰地采納了日本東芝等國際優(yōu)質產品的技術與部件，使格蘭仕

49、微波爐在投產之初就在技術上接近國際高水準。技術消化過程短在技術引進過程中，格蘭仕公司不是被動地汲取，而在汲取的基礎上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術和經驗得基礎上，不斷突破和創(chuàng)新，使產品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。到目前為止，格蘭仕差不多走過了引進國外先進設備并消化全套技術的時期，并形成了自己獨立的開發(fā)能力。技術更新速度快格蘭仕微波爐自1993年投放市場以來，一年一個翻新，不斷制造令同行們驚奇的記錄。格蘭仕微波爐投產后不久，就有機械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。目前，格蘭仕通過技術消化和創(chuàng)新推出了280多個品種的微波爐產品，除了國內市場投放的10余個品

50、種外，其余投放到歐美發(fā)達國家市場。技術創(chuàng)新人才多為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業(yè)人員。在技術方面，格蘭仕公司堅持走專家型道路，目前差不多集合了一大批微波爐技術、生產過程操縱、營銷、企業(yè)文化等方面的專家，并連續(xù)大規(guī)模地在全國范圍內招聘、吸納各方面的人才，為技術創(chuàng)新奠定了基礎。1991年格蘭仕開始決定進入微波爐行業(yè)時，職員中具有大學文化程度的只有28人；目前，這一數(shù)字上升到約800人，約占全部職員總數(shù)的15%。此外，格蘭仕特不重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術的過程。四、存在問題技術開發(fā)的隊伍相對較小。目前，格蘭仕從事技術開發(fā)的人約為30余人，占總職員的比例

51、相對過小。整體上來看，盡總管電行業(yè)差不多上屬于“裝配”性行業(yè)，產品的技術密集度不象華為這類企業(yè)高，但與TCL等類同企業(yè)相比，格蘭仕的這一比例顯得比較??；目前還沒有擁有獨立知識產權的技術。關鍵性的部件處于技術緣故，還得依靠于進口，如高檔機的電腦操縱芯片等；內部交流、學習網絡支持較弱。第五部分、戰(zhàn)略治理格蘭仕的成功經驗引起了企業(yè)界和經濟學界的廣泛關注，它的成功經驗被經濟學界稱為“格蘭仕模式”。格蘭仕的成功經驗概括起來是：堅持走規(guī)模化、專業(yè)化、總成本領先的道路，同時長期堅持不偏離。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾波特講過：“只有在較長的時刻內堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能獲得最后的成功”。格蘭仕的成功正

52、是印證了這一觀點。波特在廣泛研究了不同企業(yè)成功的經驗與失敗的緣故后，總結出了三種簡單的戰(zhàn)略：一是成本領先；二是差不化；三是集中于一點。格蘭仕在幾年時刻里樹立了在國內市場的絕對領先地位，取得了國際競爭的主動權。格蘭仕的成功，也完全受益于這種簡單的戰(zhàn)略。一、專業(yè)化在我國的企業(yè)界，多元化和專業(yè)化之爭由來已久，但到目前為止，像格蘭仕那樣“把所有的雞蛋都放在一個籃子里”的企業(yè)并不多。格蘭仕總經理梁慶德對企業(yè)的專業(yè)化和多元化有自己的理解。梁慶德認為，“企業(yè)的多元化和專業(yè)化從本質上來看并不矛盾，關鍵是依照自己的實際情況選擇自己的進展道路。格蘭仕由于整體實力不如外國企業(yè)，假如急于在產品系列上下工夫，勢必造成分

53、散企業(yè)在微波爐上的優(yōu)勢。因此，企業(yè)選擇了在點上的突破，要么不做，要做就做最大。”基于對多元化和專業(yè)化關系的理解，格蘭仕在進入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐進展無關的產業(yè)和項目，順利地完成了產業(yè)結構的戰(zhàn)略調整，改變了原來的經營領域，并在其后的進展中，始終堅持沒有游離微波爐的進展方向。值得注意的是，格蘭仕在完成了從羽絨制品向微波爐的產業(yè)戰(zhàn)略轉移后的前幾年，恰逢國內宏觀經濟處于相對高漲時期。在這一時期，國內的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經營的調整，許多行業(yè)如金融、外貿、房地產等新興行業(yè)的進入障礙較低，而收益又特不迅速。面對多元化能帶來高收益的市場機會這種宏觀環(huán)境，許多企業(yè)開始進行多元化經營，許多

54、企業(yè)沒有能夠堅持專業(yè)化的進展萬向。格蘭仕堅持沒有偏離微波爐的進展方向，與深圳華為專注于通訊產品的做法有異曲同工之處。格蘭仕通過價格戰(zhàn)取得行業(yè)領先地位后，實力與規(guī)模有了專門大的提高。按專門多企業(yè)的看法，格蘭仕差不多有了實力和能力進行多元化擴張。然而，格蘭仕仍然堅持把“雞蛋放在一個籃子里”，接著擴大其在微波爐行業(yè)的投資，從而在微波爐行業(yè)贏得了自己的比較優(yōu)勢。與國內專門多顯赫一時的“多元化”經營企業(yè)不同的是，在對多元化的理解上，格蘭仕堅持圍繞主業(yè)的多元化，開發(fā)與微波爐有相當關聯(lián)度的產品。繼微波爐之后，格蘭仕相序進入到電飯煲和電風扇領域，這兩類產品在制造流程上和微波爐有許多可溝通之處；在銷售網絡等其它

55、支持上，它們也能夠得到在微波爐方面差不多形成的優(yōu)勢的支持。能夠講，格蘭仕在保持了微波爐行業(yè)已有的優(yōu)勢的基礎上，形成具有一定互補的產品。這種“產業(yè)內多元化”的多元化方式，也是格蘭仕模式的特色之一。二、規(guī)?；裉m仕指導企業(yè)進展的原理確實是經濟生活中最簡單、最差不多的道理：通過規(guī)?；４嘶a降低成本，即通過分工與交易使一家企業(yè)專注于自己特定的生產領域，從而贏得企業(yè)在特定生產方面的比較優(yōu)勢。從企業(yè)戰(zhàn)略角度上看，市場是一個在長期內依據(jù)一些一般性規(guī)律變化的市場。決定市場規(guī)模與市場均衡變化的全然因素在于居民收入水平、產品價格水平、產品成熟水平，而不是一些如此的或是那樣的市場營銷手段。格蘭仕正是深刻地理解

56、到這一點，堅持不懈地走規(guī)?；c專業(yè)化的道路，而不在一些具體的市場營銷手段上與競爭對手較量。格蘭仕認為，決定市場競爭最終成敗的關鍵性因素是通過規(guī)?；c專業(yè)化生產改變產品的“長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導整個行業(yè)市場發(fā)生全然變化，將整個市場的“餅”作大，給消費者帶來更多的消費可能?？鐕髽I(yè)集團的成功大部分也是規(guī)?；c專業(yè)化的成功。他們在世界范圍內整合了各生產地的要緊優(yōu)勢資源秉賦，并將其與自身的資本與網絡優(yōu)勢結合起來，從而在世界范圍內實現(xiàn)了生產和貿易的規(guī)?；c專業(yè)化。以此為借鑒，格蘭仕從跨入微波爐行業(yè)起，就確定了專業(yè)化與規(guī)?；倪M展方向，形成企業(yè)在微波爐行業(yè)的優(yōu)勢。實際上，假如格蘭仕當初走

57、上多元化道路，向各個行業(yè)與各個產品分散出擊，現(xiàn)在也就不能形成其生產成本上的優(yōu)勢，其在產品質量和性能上的優(yōu)勢也可能不復存在。許多如此做了的企業(yè)，由于盲日實施多元化擴張，不僅在新進入的行業(yè)沒有獲得優(yōu)勢，而且連原有行業(yè)也喪失了競爭力，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)危機，企業(yè)也就隨之陷入困境。格蘭仕的專業(yè)化進展方向，使其在微波爐行業(yè)內成為實際的行業(yè)領導者。就產能來看，目前國內沒有哪一家企業(yè)能與之抗衡；從世界范圍來講，集中于一地的生產能力，格蘭仕也是產量最大的。專業(yè)化及規(guī)模經濟形成的競爭優(yōu)勢，為格蘭仕在微波爐行業(yè)獨領風騷打下了堅實的基礎，使其在世界范圍內已成為微波爐行業(yè)關鍵性的生產廠商。格蘭仕專業(yè)化、規(guī)?；瘞淼某杀炯爱a品特性方面的比較優(yōu)勢為它贏得了廣泛的市場，反過來，市場擴大獲得的資源增加又使格蘭仕能集中更多的資源用于生產和科研開發(fā)上，進一步強化其優(yōu)勢，形成了微波爐市場上強者愈強，弱者愈弱的馬太效應。格蘭仕把所有的“雞蛋”全部放在一個籃子里，表面上看違反了分散經營風險的一般做法。然而它專注于一種產品所制造的規(guī)模和不斷的技術創(chuàng)新，無疑是給那個籃子裝上了穩(wěn)固的支架?！皩⑺械碾u蛋放在一個籃子里，再給它裝上穩(wěn)定的支架”，這確實是格蘭仕對專業(yè)化和