石油企業(yè)組織架構(gòu)

1、組織策略組織策略 - - 介紹和討論介紹和討論上市公司上市公司3 28, 20003 28, 2000 Andersen Consulting 200021.高層次的組織和管理l高層次的組織和管理l公司總部和事業(yè)部架構(gòu)l組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論目目 錄錄 Andersen Consulting 20003目目 錄錄1.高層次的組織和管理l高層次的組織和管理l公司總部和事業(yè)部架構(gòu)l組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論 Andersen Consulting 20004組織結(jié)構(gòu)能夠保證有效的變革組織結(jié)構(gòu)能夠保證有效的變革新的組織結(jié)構(gòu)是給上市公司帶來有效競爭力

2、、驅(qū)動上市公司不斷變革的引擎新的組織結(jié)構(gòu)是給上市公司帶來有效競爭力、驅(qū)動上市公司不斷變革的引擎。n一個好的組織結(jié)構(gòu)使權(quán)力和職責(zé)分明，并劃清了對最終結(jié)果的責(zé)任n一個有效的、全公司范圍內(nèi)實施的集中管理組織結(jié)構(gòu)使上市公司能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優(yōu)化資產(chǎn)和資源的使用n一個有效的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)方面具有特色的各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中n一個在成本上有效率的公司總部職能中心可以給全公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并使公司的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行n只有在關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)到位以后，公司新的業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計才能細化和成功地實施變革的動力 Andersen Consult

3、ing 20005首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官勘探/生產(chǎn)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)n監(jiān)督公司的財務(wù)n監(jiān)督高層管理者的行為n提議召開臨時股東大會 n負責(zé)確定公司發(fā)展方向n主要負責(zé)公司對外事務(wù)n監(jiān)管組織的績效n由董事長擔任。但是，如果董事長是中石化集團的管理人員，他/她就不應(yīng)兼任首席執(zhí)行官(參見以后的有關(guān)討論)n就公司日常經(jīng)營向首席執(zhí)行官負責(zé)n主要負責(zé)公司的內(nèi)部經(jīng)營管理n上市公司總裁和執(zhí)行委員會主席執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會n包括首席執(zhí)行官、首席運營官、財務(wù)總監(jiān)和事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)n建議/制定公司經(jīng)營目標和政策n管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的問題

4、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)n負責(zé)本事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n采取行動提高績效和解決問題上市公司高層領(lǐng)導(dǎo)上市公司高層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會監(jiān)事會n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n擁有對關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)n確定對管理層的業(yè)績要求監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會煉油/銷售事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)石化事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)(CFO)在這一建議的組織結(jié)構(gòu)中，上市公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官在這一建議的組織結(jié)構(gòu)中，上市公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官( (CEO)CEO)、首席運營官首席運營官 ( (COO)COO)、各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)(

5、 (CFO)CFO)組成。組成。組織管理基本框架 Andersen Consulting 20006集中管理的組織結(jié)構(gòu)集中管理的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)中石化的要求，我們建議上市公司采用集中管理的組織結(jié)構(gòu)，將關(guān)鍵決根據(jù)中石化的要求，我們建議上市公司采用集中管理的組織結(jié)構(gòu)，將關(guān)鍵決策權(quán)集中在公司高層。策權(quán)集中在公司高層。n董事會將擁有對預(yù)算、投資分配、經(jīng)營目標和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán)n執(zhí)行委員會負責(zé)向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關(guān)策略和經(jīng)營的指示n在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務(wù)組合進行管理的決策權(quán)n有關(guān)公司政策性問題將由總部職能中心

6、或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行n將嚴格限制違反政策的行為n各級別的關(guān)鍵職能人員(如人事，財務(wù)會計，信息技術(shù)等)將主要對總部的相關(guān)職能中心而不是向相關(guān)的事業(yè)部/業(yè)務(wù)部負責(zé)n在業(yè)務(wù)單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關(guān)鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)組織管理基本框架 Andersen Consulting 20007執(zhí)行委員會由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)管理上市公司的經(jīng)營和績效。執(zhí)行委員會由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)管理上市公司的經(jīng)營和績效。執(zhí)行委員會的職責(zé)執(zhí)行委員會的職責(zé)首席執(zhí)行官 (CEO)首席運營官 (COO)執(zhí)行副總裁財務(wù)總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁石化事業(yè)部執(zhí)行副總裁勘探/生產(chǎn)事業(yè)部各自在上市

7、公司內(nèi)部的作用各自在上市公司內(nèi)部的作用執(zhí)行委員會的整體職責(zé)執(zhí)行委員會的整體職責(zé)n執(zhí)行董事會的指示n制定公司的策略方向n管理關(guān)鍵的外部關(guān)系n擔任執(zhí)行委員會主席n執(zhí)行公司策略n管理運營n解決事業(yè)部之間的沖突n制定勘探/生產(chǎn)策略n管理日常運營n解決業(yè)務(wù)部之間的沖突n制定石化策略n管理日常運營n解決業(yè)務(wù)部之間的沖突n建立并實行財務(wù)控制和監(jiān)督n為決策制定提供支持n為公司的財務(wù)需要提供資金n調(diào)查市場、客戶和競爭的狀況n制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)營策略n審閱、修改并推薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配n審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)的績效目標n監(jiān)控經(jīng)營和財務(wù)績效，并在績效不佳時采取適當?shù)难a救措施n確定、聘用和

8、培訓(xùn)關(guān)鍵職位的管理人員n制定有效的政策，以促進創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動并對業(yè)務(wù)績效的改進給予獎勵n制定改進基礎(chǔ)設(shè)施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策信息n制定有效的轉(zhuǎn)移價格政策，通過傳遞正確的經(jīng)濟信息來促進業(yè)務(wù)績效n解決日常的經(jīng)營問題n建立制度框架，在集中經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)下盡量下放決策權(quán)力n建立并保持有效的財務(wù)控制和運營控制n對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法：l環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)l政府法規(guī)和稅收制度n管理事業(yè)部的日常運營并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁煉油/營銷事業(yè)部n制定煉油/營銷策略n管理日常運營n解決業(yè)務(wù)部之間的沖突組織管理基本框架 Andersen Consulti

9、ng 20008基礎(chǔ)化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運營官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析高級副總裁高級副總裁聚酯下圖所示是根據(jù)上述建議架構(gòu)而設(shè)計的較詳細的組織結(jié)構(gòu)。下圖所示是根據(jù)上述建議架構(gòu)而設(shè)計的較詳細的組織結(jié)構(gòu)。較詳細的組織結(jié)構(gòu)較詳細的組織結(jié)構(gòu)行政總監(jiān)行政總監(jiān)采購法律公共關(guān)系 基建工程 環(huán)境、健康及安全股東關(guān)系政府事務(wù) *新業(yè)務(wù)組合新業(yè)務(wù)組合人事總監(jiān)人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)共享信息基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)薪金福利培訓(xùn) 人事計劃和管理董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會副總副總裁裁財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)會計績效管理 資金稅務(wù)規(guī)劃預(yù)算 內(nèi)部審計生產(chǎn)業(yè)務(wù)部勘探業(yè)務(wù)部

10、技術(shù)服務(wù) 計劃及業(yè)務(wù)組合管理煉油業(yè)務(wù)部原油供給/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務(wù)部勘探勘探/ /生產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)部石化石化事業(yè)部事業(yè)部煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工* 符合政府有關(guān)法律法規(guī)組織管理基本框架 Andersen Consulting 20009目目 錄錄1.高層次的組織和管理l高層次的組織和管理l公司總部和事業(yè)部架構(gòu)l組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論 Andersen Consulting 200010在設(shè)計公司總部職能中心時，我們考慮了短期條件和長期需要。在設(shè)計公司總部職能中心時，我們考慮了短期條件和長期需要。高層的組織結(jié)構(gòu)高層的組織

11、結(jié)構(gòu)公司總部職能中心的組織結(jié)構(gòu)公司總部職能中心的組織結(jié)構(gòu)n現(xiàn)有的公司總部職能中心對生產(chǎn)管理局和其他中石化子公司的管理十分松散n整個上市公司共同的職能都將重新分組并由財務(wù)總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和人事總監(jiān)進行管理n盡管在事業(yè)部內(nèi)也設(shè)立公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心的領(lǐng)導(dǎo)匯報工作n研究和開發(fā)的職能將屬于事業(yè)部n在公司總部職能中心內(nèi)海設(shè)有專門負責(zé)新業(yè)務(wù)組合的部門，直接向首席執(zhí)行官匯報工作n第二章包括了對每個公司總部職能中心職責(zé)的闡述n在6-12個月的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，上市公司的公司總部職能中心將從中石化集團內(nèi)分離出來n在實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)之前(從現(xiàn)在起2-3年)，公司總部職能中心的許多職能將

12、在事業(yè)部或業(yè)務(wù)部內(nèi)實施(并具有相對更多的自治權(quán)) n建立公司總部職能中心的領(lǐng)導(dǎo)層是實施重組的最重要的第一步n對領(lǐng)導(dǎo)層的培訓(xùn)對于重組是至關(guān)重要的n應(yīng)當立即采用并實施ERP系統(tǒng)與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別短期考慮短期考慮-轉(zhuǎn)型計劃轉(zhuǎn)型計劃長期期望長期期望-將來的狀況將來的狀況n公司總部職能中心將提供公司政策、關(guān)鍵資源和技術(shù)，以幫助事業(yè)部實現(xiàn)其績效目標n公司總部職能中心將在所有的層次上管理服務(wù)績效，以確保成本管理、時間管理和質(zhì)量管理的持續(xù)改進n最后，公司總部職能中心的大多數(shù)職能都將向服務(wù)共享中心轉(zhuǎn)移，而在較低的層次上保留有限的人員公司總部職能中心公司總部職能中心集團副總裁董事會董事會首席

13、執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部政府事務(wù)*首席運營官首席運營官財務(wù)總監(jiān)人事總監(jiān)行政總監(jiān)新業(yè)務(wù)組合法律公共關(guān)系基建工程環(huán)境、健康安全生產(chǎn)股東關(guān)系采購資金績效管理內(nèi)部審計會計稅務(wù)信息總監(jiān)業(yè)務(wù)應(yīng)用共享信息基礎(chǔ)設(shè)施信息策略規(guī)劃培訓(xùn)薪金福利人事計劃和管理規(guī)劃預(yù)算技術(shù)應(yīng)用首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200011描述描述n事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告 ( )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報告 n業(yè)務(wù)部的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告

14、( )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報告n事業(yè)部/業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考n公司總部的職能中心將負責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務(wù)部提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)n事業(yè)部/業(yè)務(wù)部將負責(zé)公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行n對事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)或運營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)部負擔n職能中心的關(guān)系必須集中以便：l實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制l制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行l(wèi)明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率l為給事業(yè)部/業(yè)務(wù)部的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)l制定良好的培訓(xùn)計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會理由理由n為了有

15、效地集中財務(wù)會計、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：l確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求l建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能l建立考核總部職能業(yè)績的管理體系前提條件前提條件報告關(guān)系報告關(guān)系 煉油/營銷石化業(yè)務(wù)單元總部職能中心總部職能中心運營單元總部職能總部職能總部職能中心勘探/生產(chǎn)為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對各總部職能進為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對各總部職能進行直接控制。行直接控制。潛在風(fēng)險潛在風(fēng)險n由于過去總部職能的控制在相當于事業(yè)部/業(yè)務(wù)部的層面，事業(yè)部/業(yè)務(wù)部會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應(yīng)采取適

16、應(yīng)措施來對應(yīng)這種抵觸n如管理不當，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致事業(yè)部/業(yè)務(wù)部會重新試圖建立自己的職能體系n如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務(wù)方面造成不良影響n考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向不是中石化的管理重點總部職能中心總部職能中心 1 1 2 2總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200012事業(yè)部的主要活動事業(yè)部的主要活動事業(yè)部內(nèi)的資產(chǎn)和運營分組事業(yè)部內(nèi)的資產(chǎn)和運營分組高層的組織結(jié)構(gòu)高層的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)勘探勘探/ /生產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)部勝利油田國際業(yè)務(wù)部其他國內(nèi)業(yè)務(wù)

17、部生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地n獲得油氣開采權(quán)n管理勘探和開采n開發(fā)油氣相關(guān)設(shè)施，包括采集、處理和運輸?shù)荣Y產(chǎn)n生產(chǎn)并銷售油氣n對勘探和生產(chǎn)資產(chǎn)的組合進行管理n對生產(chǎn)支持保障活動進行管理 勘探勘探/ /生產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)部生產(chǎn)部勘探部勝利油田國際業(yè)務(wù)部其他國內(nèi)業(yè)務(wù)部計劃和業(yè)務(wù)組合管理儲量管理國際勘探國內(nèi)勘探石油銷售和運輸上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總事業(yè)部副總技術(shù)服務(wù)公司總部公司總部職能中心職能中心勘探勘探/ /生產(chǎn)事業(yè)部生產(chǎn)事業(yè)部支持服務(wù)建立勘探建立勘探/ /生產(chǎn)事業(yè)部的目的是負責(zé)國內(nèi)和國際的石油及天然氣的勘探、開發(fā)生產(chǎn)事業(yè)部的目的是負責(zé)國內(nèi)和國際的石油及天然氣的勘探、開發(fā)和生產(chǎn)。和生產(chǎn)。

18、董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200013高層的組織結(jié)構(gòu)高層的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)n所有的上游運營活動都將在當?shù)剡M行分離，并且直接向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層匯報工作；而不是成為像石油管理局的模式，同時具有核心和非核心業(yè)務(wù)以及社會活動n勘探/生產(chǎn)事業(yè)部需要建立事業(yè)部支持服務(wù)部門，以有效地管理運營n較小的油田劃分在一個單獨的業(yè)務(wù)部之下，國際業(yè)務(wù)的運營也由一個業(yè)務(wù)部管理n從最初的6-12個月一直到勘探/生產(chǎn)事業(yè)部建立起自己的支持服務(wù)部

19、門之前，仍然暫時需要依靠原有的石油管理局的基礎(chǔ)設(shè)施；但是業(yè)務(wù)的分離將很快進行n需要在業(yè)務(wù)部或油田一級實施許多支持服務(wù)，直到一個企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)(例如SAP)實施完畢(從現(xiàn)在起2-3年)與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別短期考慮短期考慮-轉(zhuǎn)型計劃轉(zhuǎn)型計劃長期期望長期期望-將來的狀況將來的狀況n一旦當ERP系統(tǒng)實施完畢，支持服務(wù)將由為共享財務(wù)會計服務(wù)中心承擔，并且在整個勘探/生產(chǎn)事業(yè)部或整個公司實行服務(wù)共享n如果勘探/生產(chǎn)部門的規(guī)模迅速擴大，將需要建立新的業(yè)務(wù)部勘探勘探/ /生產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)部計劃和業(yè)務(wù)組合管理上市公司副總裁上市公司副總裁技術(shù)服務(wù)勘探勘探/ /生產(chǎn)事業(yè)部生產(chǎn)事業(yè)部

20、生產(chǎn)部勘探部勝利油田國際業(yè)務(wù)部其他國內(nèi)業(yè)務(wù)部儲量管理國際勘探國內(nèi)勘探石油銷售和運輸集團副總集團副總公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務(wù)在設(shè)計勘探在設(shè)計勘探/ /生產(chǎn)事業(yè)部時，我們考慮了短期條件和長期需要。生產(chǎn)事業(yè)部時，我們考慮了短期條件和長期需要。董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200014中石化組織重組目標中石化組織重組目標組織結(jié)構(gòu)的選擇標準組織結(jié)構(gòu)的選擇標準n采用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)：l促進以客戶/市場為中心l能夠適應(yīng)產(chǎn)品/市場的

21、多樣化l能夠適應(yīng)未來的發(fā)展策略l運用國際行業(yè)的最佳實踐l實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化l適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的趨勢l與中石化以往的組織結(jié)構(gòu)相兼容，或者能夠從以往的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展成為新的組織結(jié)構(gòu)l實現(xiàn)上市公司運用集中管理的目標l能夠成功地用來實施現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)實踐和技術(shù)中游和下游事業(yè)部的組織策略中游和下游事業(yè)部的組織策略中游和下游事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需要和中游和下游事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需要和實現(xiàn)它的績效目標。實現(xiàn)它的績效目標。n成為以市場為基礎(chǔ)的國際石油公司n采用成功的跨國石油公司所采用的、國際投資者所熟悉的組織結(jié)構(gòu)模式n實現(xiàn)市場和生產(chǎn)的一體化，發(fā)揮上市公

22、司的競爭優(yōu)勢n開發(fā)更大的潛力，同跨國石油公司進行競爭n實施一個成功的、以行業(yè)最佳實踐為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)模式n采用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式以實現(xiàn)現(xiàn)代的運營流程和業(yè)務(wù)實踐總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200015在煉油及石化方面，我們主要考慮了三種不同的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。在煉油及石化方面，我們主要考慮了三種不同的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。以生產(chǎn)或市場為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式以生產(chǎn)或市場為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)形式1以生產(chǎn)為導(dǎo)向的以生產(chǎn)為導(dǎo)向的模式模式勘探/生產(chǎn)市場/營銷(石油和石化產(chǎn)品)煉油/石化生產(chǎn)上市公司上市公司勘探/生產(chǎn)石化煉油上市公司上市公司組織結(jié)構(gòu)形式組

23、織結(jié)構(gòu)形式2事業(yè)部的事業(yè)部的變異模式變異模式石油產(chǎn)品營銷組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)形式3事業(yè)部模式事業(yè)部模式石化煉油/營銷上市公司上市公司勘探/生產(chǎn)事業(yè)部建議采用的模式建議采用的模式總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200016與跨國石油公司組織結(jié)構(gòu)的比較與跨國石油公司組織結(jié)構(gòu)的比較埃克森(Exxon)皇家荷蘭/殼牌(Royal Dutch/ Shell)英國石油公司-阿莫科(BP Amoco)美孚(Mobil)董事會首席執(zhí)行官首席運營官石化事業(yè)部雪佛龍(Chevron)科諾科(Conoco)中石化上市公司中石化上市公司( (建議的組織結(jié)構(gòu)建議的組織結(jié)構(gòu)) )執(zhí)行委員會

24、勘探/生產(chǎn)事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部我們所建議的上市公司的組織結(jié)構(gòu)與跨國石油公司的組織結(jié)構(gòu)相似。我們所建議的上市公司的組織結(jié)構(gòu)與跨國石油公司的組織結(jié)構(gòu)相似。* 一些主要石油公司應(yīng)用不同的組織職稱達到相似的效果總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200017通過對三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較，可以明顯看出事業(yè)部組織形式的優(yōu)勢。通過對三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較，可以明顯看出事業(yè)部組織形式的優(yōu)勢。n最有助于將著眼點集中于客戶和市場n最能促進產(chǎn)品和服務(wù)的多元化n最能適應(yīng)未來的發(fā)展戰(zhàn)略n最能吸納全球行業(yè)的最佳實踐n最有利于供應(yīng)鏈的優(yōu)化n最能感應(yīng)變化中的行業(yè)發(fā)展趨勢n最貼近中石化目前的組織形

25、式n最能包容上市公司實施集中管理的理念n最能成功地實施現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，實踐和技術(shù)組織結(jié)構(gòu)形式1 以生產(chǎn)為導(dǎo)向的模式組織結(jié)構(gòu)形式2 事業(yè)部的變異模式對形式對形式3的評價的評價選擇標準選擇標準n最貼近價格和需求信號n燃油/石化產(chǎn)品各有不同的顧客n各種業(yè)務(wù)重點分明n全球所有的大石油公司都是將煉油/市場以及石化分開為獨立的兩個事業(yè)部的 n生產(chǎn)和銷售應(yīng)緊密配合n現(xiàn)行的趨勢是將這兩個業(yè)務(wù)徹底分開n轉(zhuǎn)變到事業(yè)部模式將有困難n事業(yè)部模式能有助于集中管理n各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和技術(shù)不盡相同，企業(yè)管理的軟件開發(fā)商的軟件也已經(jīng)將這些不同點考慮進去組織結(jié)構(gòu)形式對比組織結(jié)構(gòu)形式對比 - 生產(chǎn)和營銷生產(chǎn)和營銷組織結(jié)構(gòu)

26、形式3事業(yè)部模式55555555514443234441111111151差好評分評分總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200018與一家跨國石油公司組織架構(gòu)的比較與一家跨國石油公司組織架構(gòu)的比較* 根據(jù) Royal Dutch/Shell 1998年報 我們所提議的組織架構(gòu)與一家大型私營跨國石油公司所使用的組織架構(gòu)類似。我們所提議的組織架構(gòu)與一家大型私營跨國石油公司所使用的組織架構(gòu)類似?？偛柯毮苤行募笆聵I(yè)部制通過地震調(diào)查和打勘探井的方法尋找石油和天然氣田；鉆附加井并且鋪設(shè)下部管道及運輸產(chǎn)品的必要設(shè)備使油氣田產(chǎn)生經(jīng)濟效益。勘探和生產(chǎn)勘探和生產(chǎn)勘探和生產(chǎn)勘探和生產(chǎn)精

27、煉并處理原油，產(chǎn)出運輸燃料，潤滑劑，加熱和燃料油，液化石油氣和瀝青等，進行配送和銷售 - 必要時將二者結(jié)合 - 以滿足客戶的需要。煉煉 油油 生生 產(chǎn)產(chǎn)對碳氫化合物進行化工處理，生產(chǎn)各種現(xiàn)代化的產(chǎn)品 - 塑料、洗滌劑、溶劑和化纖制品等，并為煉油和石化生產(chǎn)提供催化劑?；?工工 生生 產(chǎn)產(chǎn)通過遠距離管道處理、銷售并配送天然氣(液態(tài)采用儲罐)；銷售并配送天然氣處理中產(chǎn)生的副產(chǎn)品；提供當?shù)氐奶烊粴夤?yīng)；運營發(fā)電站。下下 游游 氣氣 體體 和和 能能 源源 供供 應(yīng)應(yīng)培育經(jīng)濟的、商業(yè)化的硬木林；將木制燃料轉(zhuǎn)化為可銷售的能源產(chǎn)品；在發(fā)展中國家實行鄉(xiāng)村電氣化項目；生產(chǎn)并銷售太陽能面板和輔助的電力系統(tǒng)；發(fā)展

28、風(fēng)力能源項目。可可 再再 生生 資資 源源 Andersen Consulting 200019與其他跨國石油公司組織架構(gòu)的比較與其他跨國石油公司組織架構(gòu)的比較* 根據(jù) Mobil 1998 年報; BP Amoco 1999 年報 我們所提議的組織架構(gòu)與其他一些跨國石油公司所使用的也很相似。我們所提議的組織架構(gòu)與其他一些跨國石油公司所使用的也很相似?？偛柯毮苤行募笆聵I(yè)部制勘探和生產(chǎn)勘探和生產(chǎn)銷售和煉油銷售和煉油化工化工勘探和生產(chǎn)勘探和生產(chǎn)煉油和銷售煉油和銷售化工化工 Andersen Consulting 200020實施將煉油實施將煉油/ /銷售和石化分為兩個事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)需要解決幾個關(guān)

29、鍵問題。銷售和石化分為兩個事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)需要解決幾個關(guān)鍵問題。 n生產(chǎn)設(shè)施互相關(guān)聯(lián) l一些共同的支持服務(wù)(比如設(shè)備維修，基本設(shè)施建設(shè))一直是共享的l在費用恰當分攤的前提下，將來這些服務(wù)仍然可以共享n生產(chǎn)規(guī)劃協(xié)調(diào)l必須建立一套方法來解決整合產(chǎn)品線中可能產(chǎn)生的沖突l必須制定公平合理的、以市場為基礎(chǔ)的對各種產(chǎn)品在事業(yè)部之間轉(zhuǎn)移的定價l缺乏其他原料來源的石化企業(yè)或建立自己的原料來源、或在近期內(nèi)繼續(xù)保持大而全的結(jié)構(gòu)n管理流程和技能l必須建立管理不同生產(chǎn)廠的技能l事業(yè)部必須在近期內(nèi)建立起解決問題的管理流程n銷售隊伍建設(shè)l石化行業(yè)的銷售人員必須具有技術(shù)能力分離石化和煉油分離石化和煉油/ /銷售兩個事業(yè)部需

30、考慮的問題銷售兩個事業(yè)部需考慮的問題總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200021事業(yè)部的主要活動事業(yè)部的主要活動事業(yè)部內(nèi)的資產(chǎn)和運營分組事業(yè)部內(nèi)的資產(chǎn)和運營分組高層的組織結(jié)構(gòu)高層的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部煉油業(yè)務(wù)部營銷業(yè)務(wù)部煉油廠油庫，運輸管道n為石化業(yè)務(wù)制定遠景目標、策略和業(yè)務(wù)計劃n獲取用于加工的原油n將原油提煉為具有附加價值的產(chǎn)品(燃油、潤滑油等等)n維護并開發(fā)煉油設(shè)施n開發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)n將產(chǎn)品銷售給批發(fā)商、商用和零售客戶n開發(fā)并優(yōu)化零售網(wǎng)絡(luò)n管理支持活動(收費、信用、收款、存貨管理、價格管理等)煉油

31、煉油/ /營銷事業(yè)部營銷事業(yè)部建立煉油建立煉油/ /營銷事業(yè)部的目的是生產(chǎn)，并在批發(fā)、商用和零售市場上進行分銷營銷事業(yè)部的目的是生產(chǎn)，并在批發(fā)、商用和零售市場上進行分銷和銷售成品油。和銷售成品油。加油站，批發(fā)商原油供應(yīng)產(chǎn)品供應(yīng)原油供應(yīng)、交易和運輸煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部煉油業(yè)務(wù)部營銷業(yè)務(wù)部上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總裁事業(yè)部副總裁批發(fā)營銷商用潤滑油及瀝青零售營銷技術(shù)服務(wù)規(guī)劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務(wù)煉油一部煉油二部煉油三部產(chǎn)品分銷、交易和運輸?shù)貐^(qū)銷售部董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部公司總部職能中

32、心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200022高層的組織結(jié)構(gòu)高層的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)n傳統(tǒng)上，業(yè)務(wù)運營是按照地理來劃分的，煉油、營銷和石化等其它運營活動是混在一起的n新結(jié)構(gòu)將煉油和營銷業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，并直接向煉油/營銷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層匯報工作n煉油業(yè)務(wù)部將包括各煉油廠、原油供應(yīng)、交易和運輸以及后勤部門(從石化事業(yè)部中分離出來)n交通專用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和潤滑油(從石化部門中分離出來)的銷售和營銷，將包括與產(chǎn)品供應(yīng)、交易和運輸以及后勤部門有關(guān)的所有運營活動n與煉油和營銷活動相關(guān)的研究和技術(shù)服務(wù)將直接向各

33、自的業(yè)務(wù)部匯報工作n煉油廠的生產(chǎn)計劃必須同營銷需求計劃相緊密結(jié)合n煉油業(yè)務(wù)部必須開發(fā)其自身的原油供應(yīng)能力n營銷業(yè)務(wù)部需要管理產(chǎn)品供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)n支持服務(wù)將先由業(yè)務(wù)部一級/運營或地區(qū)一級/生產(chǎn)銷售基地一級進行管理，直到已經(jīng)擁有足夠的技術(shù)來實現(xiàn)事業(yè)部一級的支持服務(wù)為止與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別短期考慮短期考慮-轉(zhuǎn)型計劃轉(zhuǎn)型計劃長期期望長期期望-將來的狀況將來的狀況n一旦ERP系統(tǒng)實施完畢，支持服務(wù)將由共享財務(wù)會計服務(wù)中心來提供，并且在整個勘探/生產(chǎn)事業(yè)部或整個公司實行服務(wù)共享煉油煉油/ /營銷事業(yè)部營銷事業(yè)部在設(shè)計煉油在設(shè)計煉油/ /營銷事業(yè)部時，我們考慮了公司的短期條件和長期需要。

34、營銷事業(yè)部時，我們考慮了公司的短期條件和長期需要。原油供應(yīng)、交易和運輸煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部煉油業(yè)務(wù)部營銷業(yè)務(wù)部上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總裁事業(yè)部副總裁批發(fā)營銷商用潤滑油及瀝青零售營銷技術(shù)服務(wù)規(guī)劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務(wù)煉油一部煉油二部煉油三部產(chǎn)品分銷、交易和運輸?shù)貐^(qū)銷售部董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200023煉油和營銷事業(yè)部煉油 營銷 煉油運營單位A煉油運營單位B煉油運營單位C煉油

35、技術(shù)服務(wù)油品批發(fā)零售商業(yè)客戶,潤滑油和瀝青總部職能中心總部職能中心上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總事業(yè)部副總煉油和營銷事業(yè)部煉油和營銷事業(yè)部 (目標結(jié)構(gòu)目標結(jié)構(gòu))原油供應(yīng)和貿(mào)易區(qū)域供應(yīng)鏈貿(mào)易及風(fēng)險管理規(guī)劃和績效分析市場營銷煉油和營銷事業(yè)部將包含由主要功能部門支持的三個業(yè)務(wù)部煉油和營銷事業(yè)部將包含由主要功能部門支持的三個業(yè)務(wù)部-煉油，供應(yīng)煉油，供應(yīng)和市場營銷。和市場營銷。支持服務(wù)部門原油供應(yīng)、交易和運輸煉油事業(yè)部供應(yīng)鏈規(guī)劃和分析 Andersen Consulting 200024煉油和營銷事業(yè)部煉油和營銷事業(yè)部( (過渡結(jié)構(gòu)過渡結(jié)構(gòu)) )為了滿足目前的情況和過渡時期的需要，我門也可以考慮

36、下面的過渡結(jié)構(gòu)。為了滿足目前的情況和過渡時期的需要，我門也可以考慮下面的過渡結(jié)構(gòu)。總部職能中心總部職能中心營銷業(yè)務(wù)部營銷業(yè)務(wù)部煉油 原油供應(yīng)、交易和運輸 市場營銷 煉油運營單位A煉油運營單位B煉油運營單位C煉油技術(shù)服務(wù) 油品批發(fā)零售商業(yè)客戶，潤滑油和瀝青上市公司副總裁副總 原油供應(yīng)和交易原油運輸成品油的分銷及交易成品油運輸市場營銷煉油業(yè)務(wù)部煉油業(yè)務(wù)部成品油的分銷、交易及運輸 煉油和營銷事業(yè)部支持服務(wù)功能煉油事業(yè)部 Andersen Consulting 200025事業(yè)部的主要活動事業(yè)部的主要活動高層的組織結(jié)構(gòu)高層的組織結(jié)構(gòu)n為石化業(yè)務(wù)制定遠景目標、策略和業(yè)務(wù)計劃n獲取用于加工的原料n生產(chǎn)石化

37、產(chǎn)品以滿足市場需要n維護并開發(fā)生產(chǎn)設(shè)備n開發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)n銷售石化產(chǎn)品并提供相關(guān)服務(wù)n對支持活動進行管理n研究、開發(fā)或者購買新產(chǎn)品和新的加工技術(shù)石化事業(yè)部石化事業(yè)部事業(yè)部內(nèi)的資產(chǎn)和運營分組事業(yè)部內(nèi)的資產(chǎn)和運營分組石化事業(yè)部石化事業(yè)部基礎(chǔ)化工業(yè)務(wù)部聚烯烴業(yè)務(wù)部事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)石化事業(yè)部聚烯烴業(yè)務(wù)部基礎(chǔ)化工業(yè)務(wù)部纖維業(yè)務(wù)部上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總裁事業(yè)部副總裁纖維業(yè)務(wù)部化肥業(yè)務(wù)部苯乙烯、橡膠及其他生產(chǎn)優(yōu)化市場優(yōu)化苯乙烯、橡膠及其他業(yè)務(wù)部化肥業(yè)務(wù)部產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務(wù)聚酯業(yè)務(wù)部工廠、倉庫和后勤設(shè)施以及研究機構(gòu)工廠、

38、倉庫和后勤設(shè)施以及研究機構(gòu)工廠、倉庫和后勤設(shè)施以及研究機構(gòu)工廠、倉庫和后勤設(shè)施以及研究機構(gòu)工廠、倉庫和后勤設(shè)施以及研究機構(gòu)工廠、倉庫和后勤設(shè)施以及研究機構(gòu)聚酯業(yè)務(wù)部建立石化事業(yè)部的目的是在國內(nèi)生產(chǎn)和銷售石化產(chǎn)品。建立石化事業(yè)部的目的是在國內(nèi)生產(chǎn)和銷售石化產(chǎn)品。董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200026高層的組織結(jié)構(gòu)高層的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)n以前，石化業(yè)務(wù)是和煉油業(yè)務(wù)集合在一起，同處于一個分散的以地理劃分的結(jié)構(gòu)之內(nèi)n

39、在新的結(jié)構(gòu)中，六條產(chǎn)品線業(yè)務(wù)部：基礎(chǔ)化工、聚烯烴、聚酯、纖維、化肥、苯乙烯、橡膠及其它業(yè)務(wù)部都將向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層報告n市場優(yōu)化部門將負責(zé)提高整個事業(yè)部的營銷能力n生產(chǎn)優(yōu)化部門將負責(zé)提高整個事業(yè)部的生產(chǎn)效率n產(chǎn)品和流程開發(fā)部門將專門負責(zé)于石化產(chǎn)品相關(guān)的課題n通過建立產(chǎn)品線業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)來實施重組n在整個公司內(nèi)，按照每條產(chǎn)品線建立市場計劃、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)和生產(chǎn)計劃的一體化系統(tǒng)n建立上市子公司和事業(yè)部之間的管理流程n為所有的原料和物料建立轉(zhuǎn)移價格機制n從以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品線為中心n可能需要在工廠的基礎(chǔ)上共享支持部門的職能與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別短期考慮短期考慮-轉(zhuǎn)型計劃轉(zhuǎn)型計劃長期期望

40、長期期望-將來的狀況將來的狀況n一旦ERP系統(tǒng)實施完畢，支持服務(wù)將升級為共享財務(wù)會計服務(wù)中心，并且在整個勘探/生產(chǎn)事業(yè)部或整個公司實行服務(wù)共享n如果業(yè)務(wù)的擴展有需要，將建立新的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)部n同主要的國際競爭者合資或建立聯(lián)盟的可能性，將需要變革組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)生產(chǎn)規(guī)模的擴大、營銷合作或者技術(shù)的共同開發(fā)石化事業(yè)部石化事業(yè)部石化事業(yè)部聚烯烴業(yè)務(wù)部基礎(chǔ)化工業(yè)務(wù)部上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總裁事業(yè)部副總裁纖維業(yè)務(wù)部化肥業(yè)務(wù)部苯乙烯、橡膠及其他生產(chǎn)優(yōu)化市場優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務(wù)聚酯業(yè)務(wù)部在設(shè)計石化事業(yè)部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。在設(shè)計石

41、化事業(yè)部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200027目目 錄錄1.高層次的組織和管理l高層次的組織和管理l公司總部和事業(yè)部架構(gòu)l組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論 Andersen Consulting 200028在新的組織結(jié)構(gòu)里，上市公司的各級組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色。在新的組織結(jié)構(gòu)里，上市公司的各級組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色。n確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標n分配資源 n制

42、定公司經(jīng)營政策n提供專業(yè)化的管理職能n幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀n建立協(xié)調(diào)機制 n建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部/ /運營單位運營單位事業(yè)部事業(yè)部最高管理層和總部職能中心最高管理層和總部職能中心職責(zé)職責(zé)各級組織各級組織n制定事業(yè)部策略 n獲取和分配資源n協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運營單位之間的活動n發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值 n對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻n建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎(chǔ)設(shè)施n實施事業(yè)部的經(jīng)營目標n控制資源的使用n編制和改進業(yè)務(wù)流程n最大限度地增加資本收益各級組織的分工各級組織的分工最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績效

43、考核績效考核增加投資回報控制運營成本組織關(guān)系及主要管理流程 Andersen Consulting 200029煉油/營銷事業(yè)部地方煉廠石化事業(yè)部地方石化廠過渡階段的地方生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)過渡階段的地方生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)n最初，上市公司也許不具備有經(jīng)驗的人在地方管理層分別管理煉油和石化生產(chǎn)運營，由于傳統(tǒng)的煉化合一的設(shè)施也使煉化分離后幾個運營單位在一些運作方面需要協(xié)調(diào)n作為協(xié)調(diào)機制，由煉化兩部分的代表組成協(xié)調(diào)委員會。協(xié)調(diào)委員會的主席由各部門的領(lǐng)導(dǎo)輪流擔任(如：最長任期為一年) n該委員會將主要協(xié)調(diào)有關(guān)生產(chǎn)方面的事務(wù)。有關(guān)業(yè)務(wù)方面(資本支出生產(chǎn)和績效目標，定價等)的協(xié)調(diào)將在業(yè)務(wù)部或事業(yè)部層面進行。對那些協(xié)調(diào)委員會不能

44、協(xié)調(diào)的沖突或矛盾，將提交相關(guān)業(yè)務(wù)部和事業(yè)部協(xié)商解決 n地方協(xié)調(diào)委員會對支持性服務(wù)如：財務(wù)、行政、人事、信息等不直接參與管理。但是，該委員會提出的意見將是評估這些總部職能服務(wù)的重要參考，并對相關(guān)管理人員的升遷、獎金的評定起重要作用n在兩年之內(nèi)，應(yīng)對協(xié)調(diào)委員會的作用做一次評估，以確定它存在的必要性n只有上市公司的全職職員才能作為協(xié)調(diào)委員會的主席或成員地方協(xié)調(diào)委員會地方協(xié)調(diào)委員會為了暫時的需要，同一地區(qū)的煉油和石化產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)施將由一個協(xié)調(diào)委員會為了暫時的需要，同一地區(qū)的煉油和石化產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)施將由一個協(xié)調(diào)委員會來協(xié)調(diào)。來協(xié)調(diào)。組織關(guān)系及主要管理流程 Andersen Consulting 200030

45、在這一過程的設(shè)計中，業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)工作將在業(yè)務(wù)部在這一過程的設(shè)計中，業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)工作將在業(yè)務(wù)部/ /事業(yè)部之間進行，而有關(guān)事業(yè)部之間進行，而有關(guān)日常運作的協(xié)調(diào)將在生產(chǎn)基地一級進行。日常運作的協(xié)調(diào)將在生產(chǎn)基地一級進行。煉油/營銷石化總部職能中心煉油營銷基礎(chǔ)化工纖維聚合物財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)人事煉廠基礎(chǔ)化工纖維聚合物事業(yè)部事業(yè)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部同一地方的運營單位同一地方的運營單位銷售信息總監(jiān)臨時協(xié)調(diào)委員會同一地方設(shè)施的臨時性協(xié)調(diào)同一地方設(shè)施的臨時性協(xié)調(diào) - - 續(xù)續(xù)運營協(xié)調(diào)運營協(xié)調(diào)( 生產(chǎn) )人事行政財務(wù)會計信息技術(shù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)組織關(guān)系及主要管理流程 Andersen Consulting 200031重組

46、前重組前原有煉化公司原有煉化公司煉廠商業(yè)客戶油庫加油站供應(yīng)/分銷批發(fā)原有省級銷售公司原有省級銷售公司商業(yè)客戶加油站供應(yīng)/分銷批發(fā)油庫油庫營銷業(yè)務(wù)部營銷業(yè)務(wù)部煉油業(yè)務(wù)部煉油業(yè)務(wù)部加油站批發(fā)商業(yè)客戶l原油供應(yīng)，存貨管理及供應(yīng)計劃l生產(chǎn)計劃，調(diào)度l煉油生產(chǎn)產(chǎn)品流產(chǎn)品流l產(chǎn)品供應(yīng)來源，存貨管理及供應(yīng)計劃l優(yōu)化分銷網(wǎng)絡(luò)l優(yōu)化物流管理l市場營銷l市場分析及需求預(yù)測信息流信息流重組后重組后新的組織結(jié)構(gòu)也將有利于成品油生產(chǎn)和市場營銷的整合。新的組織結(jié)構(gòu)也將有利于成品油生產(chǎn)和市場營銷的整合。成品油生產(chǎn)和油品營銷的整合成品油生產(chǎn)和油品營銷的整合組織關(guān)系及主要管理流程 Andersen Consulting 200

47、032目目 錄錄1.高層次的組織和管理l高層次的組織和管理l公司總部和事業(yè)部架構(gòu)l組織關(guān)系和關(guān)鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論 Andersen Consulting 200033為了實現(xiàn)新組織結(jié)構(gòu)的實施，我們提出了一個階段性的轉(zhuǎn)型方案。為了實現(xiàn)新組織結(jié)構(gòu)的實施，我們提出了一個階段性的轉(zhuǎn)型方案。非上市公司的非上市公司的新組織新組織現(xiàn)行組織現(xiàn)行組織( (上市和上市和非上市非上市) )現(xiàn)狀第一階段階段性的轉(zhuǎn)型方案階段性的轉(zhuǎn)型方案第三階段第二階段上市公司的新組織現(xiàn)行現(xiàn)行組織組織初步實施計劃 Andersen Consulting 200034中石化集團中石化集團子公司核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)社會活動

48、中石化集團中石化集團上市公司上市公司非上市部分非上市部分勘探/生產(chǎn)事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部石化事業(yè)部上市前上市前上市后上市后第一階段需要立即采取的行動第一階段需要立即采取的行動-建立上市公司建立上市公司第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業(yè)務(wù)以及同中石化集團的社會第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業(yè)務(wù)以及同中石化集團的社會活動立即進行明確的分離?；顒恿⒓催M行明確的分離。支持活動公司總部職能中心初步實施計劃 Andersen Consulting 200035主要活動主要活動n任命事業(yè)部和公司總部職能中心副總裁n詳細設(shè)計事業(yè)部和業(yè)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)和管理流程n配置事業(yè)部的工作人員n集中投資決策n集中控制現(xiàn)金n在運營單位一級，暫時保持目前以煉油廠和石化廠的結(jié)合為基礎(chǔ)的生產(chǎn)運營n暫時保持目前的績效管理報告制度n通過過渡時期績效報告系統(tǒng)模擬事業(yè)部/業(yè)務(wù)部的匯報關(guān)系過渡的報告關(guān)系以及第一階段的其它活動過渡的報告關(guān)系以及第一階段的其它活動上市公司首席運營官上市公司首席運營官勘探勘探/ /生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)副