華為人力資源-營銷體系

1、本華為營銷體系人力資源管理華為營銷體系人力資源管理目目 錄錄單元一：華為戰(zhàn)略與營銷組織構(gòu)架單元一：華為戰(zhàn)略與營銷組織構(gòu)架單元二：華為文化與市場文化單元二：華為文化與市場文化單元三：華為營銷人才選拔單元三：華為營銷人才選拔單元四：華為營銷培訓(xùn)體系單元四：華為營銷培訓(xùn)體系單元五：華為營銷績效管理體系單元五：華為營銷績效管理體系單元六：華為營銷任職資格體系單元六：華為營銷任職資格體系單元七：華為營銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)體系單元七：華為營銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)體系第一單元：華為營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架第一單元：華為營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是企業(yè)成長的主要牽引力.q 機(jī)會(huì)牽引人才.q 人才牽引技術(shù). q 技術(shù)牽引產(chǎn)品

2、. q 產(chǎn)品牽引機(jī)會(huì).產(chǎn)品機(jī)會(huì)人才技術(shù) 華為是一個(gè)重視對(duì)成長管理的企業(yè)華為是一個(gè)重視對(duì)成長管理的企業(yè)文化管理：資源是會(huì)枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造員工的心智模式。人才經(jīng)營：營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把大量的優(yōu)秀人才聚集到一起， 形成人才的馬太效應(yīng)。產(chǎn)品開發(fā)：把每年銷售收入的10%投入到開發(fā)，形成以客戶為導(dǎo)向的研 發(fā)路線，在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢。市場營銷：通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，實(shí)現(xiàn)重 點(diǎn)突破，帶動(dòng)系統(tǒng)領(lǐng)先。有關(guān)華為成功的多種說法有關(guān)華為成功的多種說法華為營銷戰(zhàn)略（早期）華為營銷戰(zhàn)略（早期）q 生存戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊

3、緣市場活動(dòng)。生存戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動(dòng)。q 加強(qiáng)原則：集中優(yōu)勢兵力進(jìn)行重點(diǎn)突破（加強(qiáng)原則：集中優(yōu)勢兵力進(jìn)行重點(diǎn)突破（08機(jī)）。機(jī)）。q 得寸進(jìn)尺：滲透戰(zhàn)略。得寸進(jìn)尺：滲透戰(zhàn)略。華為成立背景：華為成立背景：深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時(shí)的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠價(jià)格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財(cái)務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實(shí)力非常薄弱，因此制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機(jī)華為創(chuàng)業(yè)之初

4、，技術(shù)力量和產(chǎn)品實(shí)力非常薄弱，因此制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機(jī)PABX積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級(jí)到縣城積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級(jí)到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級(jí)市網(wǎng)絡(luò)、地級(jí)市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會(huì)城市領(lǐng)省會(huì)城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò)C1，華為成為中國國家級(jí)通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。華為，華為成為中國國家級(jí)通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。華為從從1988年創(chuàng)業(yè)，到年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進(jìn)入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過了年成功進(jìn)入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過了8年漫長的歷程。盡管年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報(bào)頻傳，一步一個(gè)腳

5、印，但實(shí)際上華為團(tuán)隊(duì)付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。在外人看來是捷報(bào)頻傳，一步一個(gè)腳印，但實(shí)際上華為團(tuán)隊(duì)付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。華為營銷戰(zhàn)略華為營銷戰(zhàn)略q 聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈；q 狼狽為奸；q 五一工程。核心：核心： 以客戶為中心以客戶為中心以客戶為中心的營銷模型以客戶為中心的營銷模型q 案例 華為攻關(guān)評(píng)價(jià)模型策略影響組織設(shè)計(jì)的方向策略影響組織設(shè)計(jì)的方向q如果戰(zhàn)略意圖是通過低成本生產(chǎn)來擊敗對(duì)手，那么組織設(shè)計(jì)基于活動(dòng)的分組可能最有效，因?yàn)樗梢员苊庵貜?fù)操作，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而控制成本。q如果采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織設(shè)計(jì)基于輸出的分組最有效，因?yàn)樗P(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的相關(guān)信息和

6、資源。q如果戰(zhàn)略是接近客戶和關(guān)注市場細(xì)分，那么組織設(shè)計(jì)基于客戶的分組顯然是如果戰(zhàn)略是接近客戶和關(guān)注市場細(xì)分，那么組織設(shè)計(jì)基于客戶的分組顯然是最好的。最好的。策略暗示對(duì)新產(chǎn)品、區(qū)域、客戶的戰(zhàn)略傾斜對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和目標(biāo)客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整加強(qiáng)合作/技術(shù)領(lǐng)先1領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注 2資源的投入.1研發(fā)和產(chǎn)品銷售支持的主體結(jié)構(gòu)2客戶群管理的主體結(jié)構(gòu).組織設(shè)計(jì)的基本方針組織設(shè)計(jì)的基本方針華為組織的建立和健全，必須q有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。q有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。q有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。q有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。q有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公

7、司可持續(xù)成長。華為組織設(shè)計(jì)的基本原則華為組織設(shè)計(jì)的基本原則q華為將始終是一個(gè)整體。q戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。q公司的高速增長目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項(xiàng)目。這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項(xiàng)目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，完成的，必須實(shí)行跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和項(xiàng)目管理。因此，項(xiàng)目管理應(yīng)與職能項(xiàng)目管理應(yīng)與職能管理管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。

8、項(xiàng)目完成驗(yàn)收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一，靜與動(dòng)的統(tǒng)一。公司組織結(jié)構(gòu)總體特征q職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對(duì)象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運(yùn)作時(shí)，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程。q為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對(duì)等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強(qiáng)管理的力度： 1、建立有效的高層管理組織。 2、實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督。 3、加強(qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。 4、完善考核體系。 5、培育團(tuán)隊(duì)精神。公司主體

9、組織架構(gòu)總裁辦管理工程人力資源財(cái)經(jīng)管理營銷各客戶群系統(tǒng)部各產(chǎn)品行銷部國際營銷部各產(chǎn)品國際行銷部R&D研究管理部 中間試驗(yàn)部預(yù)研部產(chǎn)品線管理辦技術(shù)支援產(chǎn)品線技術(shù)管理部國內(nèi)用服工程中心用戶培訓(xùn)中心海外用服工程中心維護(hù)事業(yè)部國內(nèi)財(cái)務(wù)部國際財(cái)務(wù)部成本管理部計(jì)劃預(yù)算部資金計(jì)劃部審計(jì)部IT規(guī)劃控制部IT應(yīng)用管理部IT系統(tǒng)管理部流程優(yōu)化管理部系統(tǒng)集成中心招聘調(diào)配部任職資格管理部考核薪酬處員工培訓(xùn)中心供應(yīng)鏈管理部 采購策略中心質(zhì)量工藝部合同統(tǒng)籌部傳輸訂單部中央收發(fā)監(jiān)控部工程 采購部試產(chǎn)訂單部無線訂單部網(wǎng)絡(luò)訂單部電裝部生產(chǎn)采購部采購訂單履行行政采購部物流半成品加工質(zhì)量工藝MKTG公司人力資源委員會(huì)人 力 資 源

10、 管 理 部人 力 資 源 二 級(jí) 委 員 會(huì)總 監(jiān) 辦 公 室總部各系統(tǒng)干部部各事業(yè)部干部部秘秘 書書 機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu)海外人事處招聘調(diào)配部考核薪酬處榮譽(yù)部人事處任職資格管理部干部培訓(xùn)中心q 華為人力資源系統(tǒng)構(gòu)架解讀 定位業(yè)務(wù)伙伴； 管好干部； 行政上隸屬于市場部。橫跨公司主要功能部門的產(chǎn)品線商 務(wù) 部研究管理部中間試驗(yàn)部技術(shù)支援部 研研發(fā)發(fā)與與行行銷銷管管理理委委員員會(huì)會(huì)預(yù)研部產(chǎn)品線管理辦公室無線產(chǎn)品線其它產(chǎn)品線產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)復(fù)議/咨詢提案訪問研發(fā)管理辦公室 營營銷銷管管理理委委員員會(huì)會(huì)生產(chǎn)交換產(chǎn)品線產(chǎn)品行銷部產(chǎn)品國際行銷部客戶群系統(tǒng)部國際營銷部華為的組織變革驅(qū)動(dòng)因素總的來說，貼近客戶的功能

11、部門的組織結(jié)構(gòu)變化的頻度是比較快的。下列因素都可能引發(fā)組織的調(diào)整：戰(zhàn)略變化：比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營銷到網(wǎng)絡(luò)營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變；適應(yīng)客戶的改革：比如：電信分營；客戶決策鏈改變；根據(jù)高層的管理思想：比如：業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會(huì)計(jì)為監(jiān)督；責(zé)任中心和權(quán)力的下移和前移；解決業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作中的問題：比如某項(xiàng)重要的業(yè)務(wù)很薄弱、部門運(yùn)作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責(zé)重新劃分、本地化運(yùn)作、打破部門墻和關(guān)注例外事件等。華為的組織變革華為的組織變革q為保證IPD、ISC等業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目最終實(shí)施成功，同步于建立相應(yīng)的流程 、IT體系，提供相應(yīng)的組織體系保障，要把現(xiàn)在功能型的組織轉(zhuǎn)變成流程型的組織。目 標(biāo) 、

12、戰(zhàn) 略 決 策多 客 戶 群產(chǎn) 品 線制 造 平 臺(tái) / T S 體 系IT與管理工程財(cái)務(wù)人力資源委員會(huì)與專家團(tuán)營 銷 決策支 持 體系華為在彌補(bǔ)功能組織上的舉措華為在彌補(bǔ)功能組織上的舉措q委員會(huì)運(yùn)作集體決策：對(duì)目標(biāo)、方針政策和干部選拔實(shí)行委員會(huì)集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學(xué)性q矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個(gè)視角的經(jīng)驗(yàn)q跨功能部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和考核q業(yè)務(wù)實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督，避免決策鏈層級(jí)超載q較完善的績效考核體系q較強(qiáng)勢的團(tuán)隊(duì)文化和創(chuàng)新文化。任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團(tuán)隊(duì)面對(duì)本企業(yè)所處的環(huán)境

13、，在當(dāng)前戰(zhàn)略和過往運(yùn)作歷史基礎(chǔ)上的創(chuàng)造，這些組織的運(yùn)作也是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，只有針對(duì)自己采用的組織模式的特點(diǎn)，揚(yáng)長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補(bǔ)充，才會(huì)使組織運(yùn)作有效。單純地評(píng)價(jià)一個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結(jié)構(gòu)圖來分析一個(gè)公司的組織更是沒有意義的。營銷系統(tǒng)的組織和隊(duì)伍建設(shè)營銷系統(tǒng)的組織和隊(duì)伍建設(shè)q 營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按客戶對(duì)象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。q 建設(shè)一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。華為重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營銷管理者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。公司要以長遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營銷隊(duì)伍，以共同的事

14、業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)。q 市場變化的隨機(jī)性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊(duì)伍必須得到及時(shí)強(qiáng)大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機(jī)和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運(yùn)作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置與共享。營銷管理委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖營銷管理委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖渠道營銷管理委員會(huì)國內(nèi)營銷管理委員會(huì)國際營銷管理委員會(huì)營銷管理委員會(huì)主要職責(zé)是：主要職責(zé)是：國內(nèi)營銷管理辦公室國內(nèi)營銷管理委員會(huì) 營銷管理工程部銷售管理部客戶群管理辦公室國內(nèi)營銷策劃部定價(jià)中心 客戶工程部綜合計(jì)劃部國內(nèi)營銷干部部市場財(cái)經(jīng)部電信系統(tǒng)部國內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室

15、業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品行銷部固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部運(yùn)營商解決方案部市場協(xié)調(diào)管理辦公室電信北京分部網(wǎng)通北京分部固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部北京分部客戶代表管理部外事部北京代表處各辦事處移動(dòng)系統(tǒng)部聯(lián)通系統(tǒng)部綜合系統(tǒng)部移動(dòng)產(chǎn)品行銷部光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部移動(dòng)北京分部聯(lián)通北京分部業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品部北京分部通信產(chǎn)品代理部網(wǎng)通系統(tǒng)部行銷業(yè)務(wù)管理部移動(dòng)產(chǎn)品部北京分部光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部北京分部國國內(nèi)內(nèi)營營銷銷組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)總總圖圖以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運(yùn)作的問題及調(diào)整方案以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運(yùn)作的問題及調(diào)整方案1、按客戶群、按產(chǎn)品建立的組織劃分過細(xì)，使資源分散并無法共享。例如：針對(duì)每一個(gè)客戶群建立了對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)部；針對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品建立了產(chǎn)品部，且產(chǎn)

16、品部又針對(duì)客戶群建立了客戶群拓展部。q調(diào)整方案將廣電、鐵通、新運(yùn)營商合并成立綜合系統(tǒng)部，辦事處也合并成綜合系統(tǒng)部。將新網(wǎng)通、老網(wǎng)通合并成“網(wǎng)通系統(tǒng)部”（包括總部和辦事處），老網(wǎng)通系統(tǒng)部轉(zhuǎn)化為老網(wǎng)通北京分部的模式運(yùn)作，負(fù)責(zé)專門對(duì)口老網(wǎng)通總部的工作。將NGN產(chǎn)品行銷部劃入交換接入產(chǎn)品行銷部；3G產(chǎn)品行銷部劃入移動(dòng)產(chǎn)品行銷部；同時(shí)整合多產(chǎn)品為大類產(chǎn)品部，以及整合面向各客戶群的拓展部，并進(jìn)一步加強(qiáng)總工辦的職能。 2、各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責(zé)重疊，并且市場拓展部人員沒有充分發(fā)揮作用。q調(diào)整方案將客戶群系統(tǒng)部下的銷售管理部和市場拓展部合并，成立銷售管理及拓展部。3、各客戶群系統(tǒng)部的策劃

17、部、市場財(cái)經(jīng)部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運(yùn)作的組織和團(tuán)隊(duì)。q調(diào)整方案各客戶群系統(tǒng)部下不再設(shè)市場財(cái)經(jīng)部，職責(zé)劃給市場財(cái)經(jīng)部，由市場財(cái)經(jīng)部指定專人對(duì)口各系統(tǒng)部。將策劃部、解決方案部合并成立策劃與解決方案部。系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)圖（適用于電信、聯(lián)通、移動(dòng)）系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)圖（適用于電信、聯(lián)通、移動(dòng)）銷售管理及拓展部辦事處系統(tǒng)部X X系統(tǒng)部北京分部策劃與解決方案部系統(tǒng)部市場協(xié)調(diào)管理辦公室國內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室組織結(jié)構(gòu)圖國內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品行銷部固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部運(yùn)營商解決方案部移動(dòng)產(chǎn)品行銷部光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部行銷業(yè)務(wù)管理部固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部組織結(jié)構(gòu)圖固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部組織結(jié)構(gòu)圖交換產(chǎn)品部策劃及

18、業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)解決方案部接入產(chǎn)品部固定網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)部銷售支持部固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部支撐網(wǎng)產(chǎn)品部NGN產(chǎn)品部固網(wǎng)產(chǎn)品計(jì)劃處8750/8850/AS等產(chǎn)品劃入交換產(chǎn)品部，ETS/ADSL/VDSL等產(chǎn)品劃入接入產(chǎn)品部國內(nèi)辦事處組織結(jié)構(gòu)：國內(nèi)辦事處組織結(jié)構(gòu)：地區(qū)客戶經(jīng)理部（地區(qū)客戶代表處）辦事處主任/代表行政助理副主任中國電信系統(tǒng)部技術(shù)支援助理銷售助理產(chǎn)品助理產(chǎn)品助理辦公室銷售管理部辦事處客戶群聯(lián)席會(huì)議副主任電氣銷售部副主任傳輸產(chǎn)品部辦事處產(chǎn)品聯(lián)席會(huì)議辦事處辦公會(huì)議副主任交換接入銷售部副主任XX產(chǎn)品部.副主任移動(dòng)系統(tǒng)部副主任綜合系統(tǒng)部副主任聯(lián)通系統(tǒng)部客戶代表管理部區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部營銷管理辦公室國內(nèi)營銷部產(chǎn)品行銷

19、部交換事業(yè)部市場部管理代表辦事處組織架構(gòu)解讀辦事處組織架構(gòu)解讀q 主任負(fù)責(zé)制；q 辦公會(huì)議制；q 建設(shè)強(qiáng)大的銷售平臺(tái)；q 客戶線和產(chǎn)品線協(xié)同作戰(zhàn)；q 國內(nèi)辦事處組織變遷國內(nèi)辦事處組織變遷組織變遷的依據(jù)和結(jié)果組織變遷的依據(jù)和結(jié)果1、取消原來用職務(wù)表述辦事處組織結(jié)構(gòu)的形式，統(tǒng)一成以部門來描述。2、適應(yīng)ISC業(yè)務(wù)變革和市場、供應(yīng)鏈管理部的業(yè)務(wù)優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務(wù)經(jīng)理、訂單工程師等職位，并承擔(dān)起原銷售會(huì)計(jì)的部分職責(zé)，成立業(yè)務(wù)支持科。3、取消辦事處管理代表的設(shè)置，將其主要職能轉(zhuǎn)移給行政秘書和其他人員。4、相對(duì)弱化地區(qū)客戶代表部。辦事處業(yè)務(wù)支持科整合方案辦事處業(yè)務(wù)支持科整合方案q辦事處業(yè)務(wù)支持科在行政

20、上隸屬于辦事處，在業(yè)務(wù)上由銷售管理部、合同管理部及應(yīng)收業(yè)務(wù)部共同管理。q主要負(fù)責(zé)為從項(xiàng)目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗(yàn)、回款全流程的端到端管理提供平臺(tái)支持。銷售管理部辦事處代表業(yè)務(wù)支持科科長合同管理專員合同管理專員合同管理部應(yīng)收業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)支持科整合前共120人，整合后人員編制計(jì)劃共76人辦事處業(yè)務(wù)支持科工作職責(zé)q協(xié)助辦事處主管對(duì)銷售項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，重點(diǎn)監(jiān)控項(xiàng)目的規(guī)范化運(yùn)監(jiān)控項(xiàng)目的規(guī)范化運(yùn)作作。q負(fù)責(zé)對(duì)區(qū)域市場的銷售情況進(jìn)行預(yù)測，對(duì)預(yù)測的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。q負(fù)責(zé)辦事處銷售合同的商務(wù)評(píng)審工作（包括草案和正式合同），同時(shí)負(fù)責(zé)制作辦事處的利潤監(jiān)控報(bào)告利潤監(jiān)控報(bào)告。q在辦事處進(jìn)行合同及訂單管理，主動(dòng)管理客戶訂單的

21、執(zhí)行。q負(fù)責(zé)管理辦事處物流。q負(fù)責(zé)在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺(tái)。q負(fù)責(zé)辦事處銷售合同的帳務(wù)輔助信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。q向辦事處財(cái)經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細(xì)信息和統(tǒng)計(jì)信息，為辦事處制定貨款回收計(jì)劃和考評(píng)管理提供依據(jù)。華為全球營銷構(gòu)架華為全球營銷構(gòu)架全球銷售部組織結(jié)構(gòu)圖國內(nèi)市場部國內(nèi)市場部國內(nèi)市場部（中國區(qū)）國內(nèi)市場部（中國區(qū)）組織結(jié)構(gòu)與工作職責(zé)組織結(jié)構(gòu)與工作職責(zé)工作職責(zé)工作職責(zé)人力資源及行政管理部組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)說明組織結(jié)構(gòu)圖國內(nèi)市場部國內(nèi)市場部華為的組織設(shè)計(jì)體現(xiàn)了哪些特點(diǎn)？華為的組織設(shè)計(jì)體現(xiàn)了哪些特點(diǎn)？q 忠實(shí)地體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；客戶關(guān)系平臺(tái)建設(shè)是極其重要的

22、；q 系統(tǒng)觀點(diǎn)，各系統(tǒng)形成有效連接，相互驅(qū)動(dòng)，功能耦合；q 不斷地變化，以及時(shí)快速響應(yīng)市場和客戶的變化；q 始終強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，始終強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任；q 與考核緊密連接，強(qiáng)化責(zé)任和執(zhí)行。第二單元：華為文化及市場文化第二單元：華為文化及市場文化你們眼中的華為人是什么樣子的？你們眼中的華為人是什么樣子的？你眼中的任正非是什么？你眼中的任正非是什么？華為文化是什么？華為文化是什么？任正非看千手觀音之后住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機(jī)房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們在同一個(gè)客戶那里出差的競爭對(duì)手的工程師，住的是當(dāng)?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個(gè)機(jī)房干活的競爭對(duì)手的工程師，一到下午下班時(shí)間就收拾東

23、西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。 05年春節(jié)晚會(huì)上，千手觀音給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調(diào)的情況下，形成那么整齊劃一的動(dòng)作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數(shù)萬名員工，正同他們一樣，歷經(jīng)千辛萬苦，才取得今天一點(diǎn)進(jìn)步。但我們始終認(rèn)為華為還沒有成功，華為離成功還很遠(yuǎn)，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴(yán)峻。海外很多市場剛爬上灘途，隨時(shí)會(huì)被趕回海里；產(chǎn)業(yè)和市場風(fēng)云變幻，剛剛積累的一些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)又一次面臨自我否定。在這關(guān)鍵時(shí)刻，我們不能分心，不能動(dòng)搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們

24、除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。 q 華為的冬天q 華為的紅旗還能打多久q 紅舞鞋華為危機(jī)論華為危機(jī)論華為危機(jī)論華為危機(jī)論q 每年研發(fā)投入七八十億元：迄今華為沒有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明每年研發(fā)投入七八十億元：迄今華為沒有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明 華為海外員工的危險(xiǎn)狀況：恐怖華為海外員工的危險(xiǎn)狀況：恐怖/持槍搶劫持槍搶劫/瘧疾瘧疾/飛機(jī)失事飛機(jī)失事 許多高級(jí)干部幾乎沒有什么節(jié)假日：所有主管許多高級(jí)干部幾乎沒有什么節(jié)假日：所有主管24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)小時(shí)不能關(guān)手機(jī) 2001年才改善員工生活：加班累了就在辦公室鋪下墊子睡一覺年才改善員工生活：加班累了就在辦公室鋪下墊子睡一覺 3G至今虧損至今虧損40億：還不知何時(shí)

25、才能收回投資億：還不知何時(shí)才能收回投資 千手觀音千手觀音帶來的震撼：除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗帶來的震撼：除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗 什么是企業(yè)文化什么是企業(yè)文化企業(yè)文化是一種假設(shè)q企業(yè)文化是“由一些被認(rèn)為是理所當(dāng)然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式。這些假設(shè)是某個(gè)團(tuán)體在探索解決對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成”-美國哈佛大學(xué)教授埃德加.沙因q企業(yè)文化的源頭來自于假設(shè)，即企業(yè)家頭腦中對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的基本問題的深層次思考。q企業(yè)家在思考過程中，構(gòu)建了企業(yè)的基本價(jià)值觀、基本理念和行為準(zhǔn)則，它通過一定的方式傳達(dá)出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理過程中，體現(xiàn)于員

26、工的行為上，這就是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)。 企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價(jià)值觀企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價(jià)值觀q 作為固化員工頭腦中的基本準(zhǔn)則，企業(yè)文化直接決定著員工的行為和行為方式。q 核心價(jià)值觀在人們價(jià)值判斷中起主體作用，它對(duì)人們的動(dòng)機(jī)和行為及所產(chǎn)生的結(jié)果有著巨大的影響作用。 1.核心價(jià)值觀是是非善惡判斷標(biāo)準(zhǔn)。 2.核心價(jià)值觀是群體對(duì)事業(yè)和目標(biāo)的共同認(rèn)同. 3.核心價(jià)值觀是群體對(duì)所認(rèn)同目標(biāo)的共同追求. 4.核心價(jià)值觀是一種共同的境界.華 為 公 司 的 核 心 價(jià) 值 觀1 1 . . 追追 求求 :華 為 追 求 的 是 在 電 子 信 息 領(lǐng) 域 實(shí) 現(xiàn) 顧 客的 夢

27、 想 ， 是 我 們 稱 為 世 界 級(jí) 領(lǐng) 先 企 業(yè) 。 為 了 使華 為 成 為 世 界 一 流 的 設(shè) 備 供 應(yīng) 商 ， 我 們 將 永 不進(jìn) 入 信 息 服 務(wù) 業(yè) 。2 .員員 工工 觀觀 : 認(rèn) 真 負(fù) 責(zé) 和 管 理 有 效 的 員 工 是 華 為 的 最大 財(cái) 富 。 尊 重 知 識(shí) 、 尊 重 個(gè) 性 、 集 體 奮 斗 和 不遷 就 有 功 的 員 工 ， 是 我 們 事 業(yè) 可 持 續(xù) 成 長 的 內(nèi)在 要 求 。3 .技技 術(shù)術(shù) 觀觀 :開 放 合 作 地 發(fā) 展 領(lǐng) 新 的 核 心 技 術(shù) 體 系 。4 .精精 神神 觀觀 :愛 祖 國 、 愛 人 民 、 愛 事

28、 業(yè) 和 愛 生 活 ， 責(zé)任 意 識(shí) 、 創(chuàng) 新 意 識(shí) 、 敬 業(yè) 精 神 、 團(tuán) 結(jié) 合 作 精 神 。 實(shí) 事 求 是 是 我 們 行 為 的 準(zhǔn) 則 。5 .利利 益益 觀觀 ： 在 顧 客 、 員 工 與 合 作 者 之 間 結(jié) 成 利 益共 同 體 。 我 們 決 不 讓 雷 鋒 吃 虧 ， 奉 獻(xiàn) 者 定 當(dāng) 得 到 合 理 回報(bào) 。6 .文文 化化 觀觀 :資 源 是 會(huì) 枯 竭 的 ， 唯 有 文 化 生 生 不 息 。 我 們 堅(jiān) 持 以 精 神 文 明 促 進(jìn) 物 質(zhì) 文 明 的 方 針 .7 .社社 會(huì)會(huì) 責(zé)責(zé) 任任 ： 產(chǎn) 業(yè) 報(bào) 國 ， 科 教 興 國 ， 為 自

29、 己 和 家人 的 幸 福 而 不 懈 努 力 。企業(yè)靠什么基業(yè)長青企業(yè)靠什么基業(yè)長青企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企業(yè)推動(dòng)力牽引力內(nèi)部動(dòng)力活下去，是企業(yè)的硬道理活下去，是企業(yè)的硬道理文化和核心價(jià)值觀文化和核心價(jià)值觀 企業(yè)文化是企業(yè)的長期牽引力 + + 績效管理是企業(yè)目標(biāo)的牽引力 + + 企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)力 + + 企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理是企業(yè)的推動(dòng)力 = 企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力 企業(yè)核心價(jià)值觀：讓雷鋒不吃虧！企業(yè)核心價(jià)值觀：讓雷鋒不吃虧！ 現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí) - - 吃虧吃虧 企業(yè)家 員工 思考 迷茫 假設(shè)-不吃虧 質(zhì)疑 宣揚(yáng)-理念 半信半疑 制度-實(shí)踐 將信將疑 實(shí)施-推行 驗(yàn)證-不吃虧 強(qiáng)化

30、認(rèn)同 牽引 實(shí)踐-奉獻(xiàn) 核心價(jià)值觀的形成 -從理念到行為實(shí)踐從理念到行為實(shí)踐三種類型的員工三種類型的員工 奉獻(xiàn)者投入投入回報(bào)回報(bào) 偷懶者投入投入回報(bào)回報(bào) 這是一個(gè)客觀的現(xiàn)實(shí) 打工者 投入投入=回報(bào)回報(bào) 關(guān)鍵在于他們的動(dòng)態(tài)選擇 偷懶者投入投入回報(bào)回報(bào) 打工者 投入投入=回報(bào)回報(bào)當(dāng)現(xiàn)實(shí)中雷鋒總是吃虧時(shí)-減少投入是唯一的選擇 偷懶者投入投入回報(bào)回報(bào) 打工者 投入投入=回報(bào)回報(bào)當(dāng)奉獻(xiàn)者不吃虧時(shí)-增加投入是唯一的選擇增加投入是唯一的選擇企業(yè)文化是對(duì)人的思想的管理企業(yè)文化是對(duì)人的思想的管理q 華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)。人才、資金、技術(shù)都不是生死攸關(guān)的問題，這些都是可

31、以引進(jìn)來的，而管理與服務(wù)是不可照搬引進(jìn)的，只有依靠全體員工共同努力去確認(rèn)先進(jìn)的管理與服務(wù)理論，并與自身的實(shí)踐緊密結(jié)合起來，形成我們自己有效的管理與服務(wù)體系。 管理與服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。 到底是實(shí)行對(duì)人負(fù)責(zé)制，還是對(duì)事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個(gè)原則。我們公司確定的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。 管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)人們價(jià)值觀的管理，以共識(shí)創(chuàng)造效率，以認(rèn)同使管理有效。管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)人們價(jià)值觀的管理，以共識(shí)創(chuàng)造效率，以認(rèn)同使管理有效。q縮短價(jià)值差距q整合價(jià)值沖突q 求價(jià)值兩難的解華為如何進(jìn)行對(duì)價(jià)值觀的管理華為如何進(jìn)行對(duì)價(jià)值觀的管理價(jià)值體系價(jià)

32、值體系滿 足 目 標(biāo) 客 戶群 的 功 能 需 求產(chǎn) 品 穩(wěn) 定 性及 時(shí) 有 效 的售 后 服 務(wù)客 戶 投 資 保 護(hù)具 有 競 爭 力的 價(jià) 格客 戶 需 要 及 時(shí) 、 有 效和 高 質(zhì) 量 的 售 后 服 務(wù)客 戶 愿 選 擇 能 提 供 平 臺(tái) 提 升能 力 和 滿 足 未 來 需 求 的 、 可靠 的 、 穩(wěn) 健 的 供 應(yīng) 商 ?？?戶 愿 購 買 高 質(zhì) 量 、可 靠 穩(wěn) 定 的 產(chǎn) 品客 戶 看 重 那 些 能 滿 足他 們 的 功 能 需 求 甚 至特 別 要 求 的 產(chǎn) 品 供 應(yīng)商客 戶 愿 選 擇 功 能 強(qiáng) 大能 滿 足 需 要 且 價(jià) 格 有競 爭 力 的 產(chǎn)

33、品華為的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng) “華為興亡、我的責(zé)任”的討論華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理產(chǎn)品線管理華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理產(chǎn)品線管理q華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理產(chǎn)品線管理 （從客戶中來到客戶中去，形成閉環(huán)）q集成產(chǎn)品組織管理組由下列部門最高層經(jīng)理組成：市場部研發(fā)部采購部中試部制造系統(tǒng)用戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部q 把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作一項(xiàng)投資來管理。q 研發(fā)人員從為技術(shù)成果負(fù)責(zé)向?yàn)楫a(chǎn)品在市場上的成功負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變案例案例2、華為內(nèi)部能力因素及其互動(dòng)關(guān)系、華為內(nèi)部能力因素及其互動(dòng)關(guān)系清 晰 的 用 服 策略 (免 費(fèi) /收 費(fèi) )多 層 次 的支 援對(duì) 科 研 的 持 續(xù)高 投 入完 善 的 用 戶配 置 檔 案及 時(shí) 有 效

34、的售 后 服 務(wù)品 質(zhì) 管 理掌 握 客 戶反 饋 機(jī) 制嚴(yán) 格 的 產(chǎn) 品 開發(fā) 計(jì) 劃 管 理高 效 的 ,有紀(jì) 律 的 員 工產(chǎn) 品 發(fā) 布 控 制版 本 控 制客 戶 投資 保 護(hù)財(cái) 務(wù) 的 穩(wěn) 健產(chǎn) 品 穩(wěn) 定 性產(chǎn) 品 基 于 需 求 的 設(shè) 計(jì)(功 能 、 成 本 、 可 維 護(hù)性 、 可 生 產(chǎn) 性 、 兼 容性 、 可 擴(kuò) 充 性 、 可 靠性 、 可 測 試 性 )充 分 確 切 地 了 解 不同 客 戶 群 潛 在 的 需求 ， 競 爭 對(duì) 手 的 功能 及 華 為 的 定 位市 場 制 訂 核 心 的及 統(tǒng) 一 的 產(chǎn) 品 需求 ， 滿 足 目 標(biāo) 客戶 的 需 求滿

35、足 目 標(biāo)客 戶 群 的功 能 需 求短 的 開 發(fā) 周 期基 于 使 用 歷 史 及預(yù) 測 需 求 而 作 的準(zhǔn) 確 零 件 需 求高 效 的成 本 控 制低 的零 件 價(jià) 格有 競 爭力 的 價(jià)格可 共 享 標(biāo)準(zhǔn) 設(shè) 計(jì)價(jià)值體系價(jià)值體系人與組織的管理對(duì)集體主義與個(gè)人主義人與組織的管理對(duì)集體主義與個(gè)人主義價(jià)值沖突的整合價(jià)值沖突的整合q集體主義Communilacimismq個(gè)人主義（Individuatismq企業(yè)存在的理由這是每個(gè)企業(yè)首先要明白的問題q（我是什么？我將是什么？我應(yīng)該是什么？）q企業(yè)的品格決定企業(yè)的命運(yùn)q企業(yè)的品格，很大程度上取決于在組織內(nèi)、外、對(duì)集體主義和個(gè)人主義價(jià)值兩難的

36、權(quán)衡與選擇q創(chuàng)造財(cái)富需要集體主義。個(gè)人主義，特別是極端個(gè)人主義較適合消費(fèi)。價(jià)值體系價(jià)值體系案例案例1：華為的經(jīng)濟(jì)倫理：華為的經(jīng)濟(jì)倫理q產(chǎn)業(yè)報(bào)國，科教興國為己任q 國家國力的強(qiáng)弱，人民富裕的程度，取決于國家創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的能力。q為有“產(chǎn)業(yè)報(bào)國，科教興國”抱負(fù)的有識(shí)之士提供實(shí)現(xiàn)自我的舞臺(tái)。q華為人對(duì)國家、民族、企業(yè)、個(gè)人、家庭之間經(jīng)濟(jì)倫理的認(rèn)知。q 國家命運(yùn)民族尊嚴(yán)企業(yè)盛衰個(gè)人得失家庭幸福。q 一條生命鏈價(jià)值體系價(jià)值體系案例案例2、華為崇尚集體主義，但不抹煞個(gè)體差異、華為崇尚集體主義，但不抹煞個(gè)體差異q團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗是華為文化的精髓q人類的進(jìn)步史是一部團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗的歷史q沒有什么成功的

37、事物能說出是誰一個(gè)人完成 的，但卻能在成功事物的背后列出一大串名字：參加 的人員，后方支持的家屬，客戶，廣泛的企業(yè)外部合作者。q 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。q 作為集體的一員，你給集體添了一塊磚，集體給你提供通向成功的階梯；你給集體獻(xiàn)上一棵小小的“幼芽”，集體給幼芽澆水施肥，使之開花、結(jié)果，這就是奉獻(xiàn)與回報(bào)的關(guān)系。q沒有個(gè)體差異的團(tuán)隊(duì)很難創(chuàng)新，一個(gè)人的知識(shí)是另一個(gè)人的信息。q 知識(shí)創(chuàng)新需要團(tuán)隊(duì)的社會(huì)互動(dòng)，更需要個(gè)人創(chuàng)新的激情和創(chuàng)新潛意識(shí)。q 知識(shí)是通過個(gè)體擁有的內(nèi)隱知識(shí)和外顯知識(shí)在社會(huì)互動(dòng)中經(jīng)由共同化、外化、結(jié)合和內(nèi)化的轉(zhuǎn)換過程而產(chǎn)生創(chuàng)新q企業(yè)的正確決策需要廣闊的視野，而任何個(gè)人視野都是狹窄

38、和局限的。q 創(chuàng)新磨合管理q管理者的責(zé)任是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從混沌走向創(chuàng)新。案例：華為關(guān)于企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人職業(yè)生案例：華為關(guān)于企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的討論涯設(shè)計(jì)的討論q公司只能有一個(gè)理想，員工在為公司的公司只能有一個(gè)理想，員工在為公司的理想的實(shí)現(xiàn)過程中實(shí)現(xiàn)自我。理想的實(shí)現(xiàn)過程中實(shí)現(xiàn)自我。q從從“搭便車搭便車”到到“風(fēng)雨同舟風(fēng)雨同舟”價(jià)值體系價(jià)值體系外部世界內(nèi)部化外部世界內(nèi)部化尋求內(nèi)部導(dǎo)向或外部導(dǎo)向兩難問題的解尋求內(nèi)部導(dǎo)向或外部導(dǎo)向兩難問題的解q外部導(dǎo)向客觀因素決定論q內(nèi)部導(dǎo)向內(nèi)因決定論q 決策的動(dòng)力究竟是發(fā)自于組織內(nèi)部，抑或組織外部？q 決策時(shí)，應(yīng)該多傾聽內(nèi)部的判斷、聲音、意見、還是應(yīng)該多探視外部

39、環(huán)境所傳送的訊號(hào)、需求與趨勢？q任何不能吸收外來構(gòu)想的企業(yè)組織，最后必定喪失競爭力。q任何內(nèi)部無論是員工、管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，不能產(chǎn)生創(chuàng)新，也無法掌握智慧的來源。q案例1：華為認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的成功關(guān)鍵是外部因素內(nèi)部化q外因通過內(nèi)因起作用q對(duì)環(huán)境力求做到自適應(yīng)，才能避免大的風(fēng)險(xiǎn)q要提高自身的核心競爭力使之能做到： 順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢 順應(yīng)市場變化的大趨勢 順應(yīng)社會(huì)的發(fā)展大趨勢q外因通過內(nèi)因起作用價(jià)值體系價(jià)值體系q校園卡校園卡q視野與機(jī)會(huì)窗q對(duì)外部世界響應(yīng)的兩種模式被動(dòng)反應(yīng)式建立在過去經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，按現(xiàn)存的心智模式對(duì)變化了的世界作出反應(yīng)，時(shí)間延遲長，捉不住機(jī)會(huì)窗。主動(dòng)反應(yīng)式建立在預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，改善

40、心智模式超越自我，時(shí)間延遲短，捉住機(jī)會(huì)窗的可能性大。q 成就者的認(rèn)定成就者的認(rèn)定 企業(yè)的經(jīng)營管理的核心問題是如何把餅做大和如何把餅分好，把餅分好是為了把餅做得更大。（公平與效率） 企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的能力決定于對(duì)員工成就的定義成就者的認(rèn)定中的兩難問題。成就者的認(rèn)定中的兩難問題。q 職位的稱謂與職位的投入與產(chǎn)出q 過程與結(jié)果q 態(tài)度與績效q 學(xué)歷、資歷與實(shí)際貢獻(xiàn)q 透明與隱私q 公平與效率q 公平、公正與人性的局限q 贏得的地位與賦予的地位案例：考評(píng)體系的基本假設(shè)案例：考評(píng)體系的基本假設(shè)q華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。q金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也

41、很明顯。q工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。q失敗輔就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。q員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。q當(dāng)你不讓雷鋒吃虧的時(shí)候，企業(yè)會(huì)有無限的創(chuàng)造力。q員工的行為對(duì)激勵(lì)作出反應(yīng)q衡量價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及員工的士氣和公司的歸屬意識(shí)案例：考核出來的企業(yè)文化案例：考核出來的企業(yè)文化理念到實(shí)踐理念到實(shí)踐 企業(yè)文化理念企業(yè)文化理念： 責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓 企業(yè)管理實(shí)踐：企業(yè)管理實(shí)踐：勞動(dòng)態(tài)度考核 考核內(nèi)容：考核內(nèi)容： 1.基本行為準(zhǔn)則基本行為準(zhǔn)則 2.責(zé)任心責(zé)任心 3.敬業(yè)精神敬業(yè)精神

42、 4.奉獻(xiàn)精神奉獻(xiàn)精神 5.團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神 考核結(jié)果與退休金、晉升和機(jī)會(huì)分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎(jiǎng)金和股金的依據(jù)。 企業(yè)文化的同化與再造企業(yè)文化的同化與再造企業(yè)文化的同化與再造企業(yè)文化的同化與再造(一)應(yīng)該是什么樣的文化與是什么樣的文化之間的區(qū)別q 企業(yè)文化是那些在公司內(nèi)部被反復(fù)強(qiáng)化了的東西。q 企業(yè)文化是員工思考、行動(dòng)的模式。(二)“擁護(hù)的真理”與“使用的真理”q人們可以偶爾按照“擁護(hù)的真理”行事，但總是按“使用的真理”行事。（言與行的差別）(三)幫助員工以企業(yè)文化為基準(zhǔn)進(jìn)行自我的價(jià)值重組q 見修行循環(huán)q 見修行層次循環(huán)圖q見修行層次循環(huán)圖：見3：頓悟公司價(jià)值哲理，對(duì)公司文化的生息繁

43、衍作出貢獻(xiàn)修3：種下良好的品格見2：正確詮釋公司價(jià)值修2：使用公司價(jià)值修1：暫時(shí)放棄自己的某些觀念行1：愿意按規(guī)定辦事，愿意遵守規(guī)則，但經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些與公司文化相左的的思想，勉強(qiáng)而為之。見1：擁護(hù)公司價(jià)值行2：養(yǎng)成良好的習(xí)慣行3：樂于工作，追求高標(biāo)準(zhǔn)自然而然為之包 容 愿 景 、 整 合 沖 突 -從 “ 搭 便 車 ” 到 “ 風(fēng) 雨 同 舟 ”積 極 參 與 的 程 度設(shè) 定 方 向告 知推 銷咨 商共 同 創(chuàng) 造測 試 從經(jīng)濟(jì)共同體事業(yè)共同體命運(yùn)共同體愿景管理愿景管理中高層干部在企業(yè)文化建設(shè)中的角色中高層干部在企業(yè)文化建設(shè)中的角色高層干部起設(shè)計(jì)師的角色q個(gè)人魅力和才能q得到員工的認(rèn)同和擁

44、護(hù)q具有外來者的敏銳眼光中層干部起橋梁作用q將公司的價(jià)值體系結(jié)合實(shí)際，詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。q將基層員工發(fā)展出的處于混沌狀態(tài)的紙言片語的頓悟整合向上層反饋，使之成為清晰的觀念，使公司的價(jià)值體系不斷繁衍生息。q 中高層是高層自由王國與基層混沌而真實(shí)世界的橋梁。q導(dǎo)師角色 為人師表身體力行。 傳道授業(yè)解惑 幫助員工以企業(yè)文化為基準(zhǔn)進(jìn)行自我的價(jià)值重組q 從“擁有的真理”到“使用的真理”要經(jīng)過無數(shù)的見修行的循環(huán)。q 人們不可能在真空中實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值重組，只能在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)。q 中層干部身體力行的推動(dòng)作用，傳、幫、帶作用。制度的強(qiáng)化作用（光倡導(dǎo)行嗎？）制度的強(qiáng)化作用（光倡導(dǎo)行嗎？）q 通

45、過考核指標(biāo)體系q通過干部選拔晉升管理q獎(jiǎng)勵(lì)體系q薪酬管理體系企業(yè)文化再造企業(yè)文化再造q 企業(yè)文化沒有好壞之分，只有是否有效之分。q 為了適應(yīng)市場的變化要不斷調(diào)整企業(yè)文化，使之成為一種良性循環(huán)。q 企業(yè)文化再造從改善心智模式做起。q 華為的自我批判文化支撐著華為人的價(jià)值重組。q一個(gè)企業(yè)文化的再造是否成功決定于領(lǐng)導(dǎo)階層是否能以歷史唯物論和辯證唯物論的世界觀去評(píng)價(jià)事物和處理事物。華為研發(fā)文化華為研發(fā)文化理念層次的文化理念層次的文化-案例案例q承受煉獄烈火 磨礪成熟品格q破釜沉舟,正本清源反幼稚 臥薪嘗膽,精益求精創(chuàng)輝煌q甘平凡,盡本職,如履薄冰,產(chǎn)品研發(fā)無小事 嚴(yán)管理,講規(guī)范,腳踏實(shí)地,板凳要坐十年

46、冷q融小我于大我,組織成長牽引個(gè)人成長 鑄生命于產(chǎn)品,勵(lì)精圖治實(shí)現(xiàn)顧客夢想q品格的成熟鑄就產(chǎn)品的成熟華為市場文化華為市場文化q 狼文化q 燒不死的鳥是鳳凰華為市場部集體辭職q 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救q “狹路相逢勇者勝” 華為市場文化的改變?nèi)A為市場文化的改變q 環(huán)境在變；q 我們的客戶在變；q 管理的對(duì)象在變。耗散結(jié)構(gòu)理論耗散結(jié)構(gòu)理論文化的改變文化的改變q 跨文化管理的挑戰(zhàn)跨文化管理的挑戰(zhàn) 同化與順應(yīng)的平衡 差異化管理 不同階段的需求管理華為文化之所以現(xiàn)在看來還比較成功，主要原因是：華為文化之所以現(xiàn)在看來還比較成功，主要原因是：q 文化宣導(dǎo)與干部管理緊密相連q 精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)緊密結(jié)合q

47、 利用關(guān)鍵事件/英雄人物強(qiáng)化對(duì)人的教育第三單元：華為人力資源規(guī)劃與選拔第三單元：華為人力資源規(guī)劃與選拔p華為的人才規(guī)劃與選拔華為的人才規(guī)劃與選拔華為營銷人力資源規(guī)劃華為營銷人員素質(zhì)模型華為面試資格人管理和培訓(xùn)華為校園招聘華為營銷人才T招聘華為早期的招聘華為早期的招聘q 智商測評(píng)及心理學(xué)量表評(píng)價(jià)q 零散的專業(yè)測評(píng)q 經(jīng)驗(yàn)的面試華為的人才引進(jìn)策略和人才管理政策華為的人才引進(jìn)策略和人才管理政策q 人才掠奪 (17所高校) q 看重內(nèi)在素質(zhì)q 重點(diǎn)是校園招聘q 尊重人才，但不遷就人才q 高層重德，中層重能，基礎(chǔ)重干。人力資源規(guī)劃按需招聘人力資源規(guī)劃按需招聘是按照業(yè)務(wù)需要，還是領(lǐng)導(dǎo)需要？是按照業(yè)務(wù)需要，

48、還是領(lǐng)導(dǎo)需要？預(yù) 測 需 求分 析 現(xiàn) 有 資 源平 衡 供 求 方 案評(píng) 審 規(guī) 劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃預(yù)測人力資源需求預(yù)測人力資源需求崗位定編銷 售 額 (萬 )總 人 數(shù)人 均 銷 售 (萬 )增 長 %95年130000490265-96年24000073332724%97年3500009913538%98年7470002194340-4%99年1050000238044130%行 業(yè) 最 佳XX公 司XX崗 位XX人行 業(yè) 一 般XX公 司XX崗 位XX人歷 史 數(shù) 據(jù)歷 史 數(shù) 據(jù)分 析分 析行 業(yè) 數(shù) 據(jù) 分 析行 業(yè) 數(shù) 據(jù) 分 析招聘需求確定舉例招聘需求確定舉例一、增人必

49、須增效，保持人均銷售額不斷增長的趨勢二、不斷降低非銷售人員所占的比例，與主業(yè)務(wù)關(guān)系較遠(yuǎn)的工作盡量社會(huì)化三、不同的崗位（產(chǎn)品、客戶群）在公司發(fā)展的成熟度市場人員招聘的原則市場人員招聘的原則人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘工作評(píng)價(jià)指標(biāo)體系招聘工作評(píng)價(jià)指標(biāo)體系招聘者的評(píng)價(jià)指標(biāo)推薦的候選人中被錄用的比例推薦的候選人中被錄用且業(yè)績突出的員工的比例部門滿意度招聘管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)引發(fā)的申請的數(shù)量引發(fā)的合格申請的數(shù)量招聘員工的質(zhì)量（業(yè)績、出勤等）及時(shí)到位率招聘計(jì)劃完成率部門滿意度招聘成本控制率人才庫中人才的數(shù)量人才庫中人才資料的完整性招聘效果評(píng)估招聘效果評(píng)估 問題：過去我們招聘工作中感到最大困惑是什么？問題：過去我

50、們招聘工作中感到最大困惑是什么？面試中的問題面試中的問題q 并不真的很清楚職位的要求q 以技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)來決定錄用（而非能力）q 未能區(qū)分必需和理想的技術(shù)水平/經(jīng)驗(yàn) q 以個(gè)人好感/參照系為基礎(chǔ)招聘員工q 未對(duì)面試人員進(jìn)行培訓(xùn)q 沒有形成統(tǒng)一的招聘標(biāo)準(zhǔn)q 對(duì)候選人和企業(yè)的吻合度未做深入的思考招聘質(zhì)量的控制因素 （不同）企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 候選人的哪些特點(diǎn)是排除性的因素？ 合適的招聘程序是什么？ 合適的招聘主渠道是什么？ 面試方法和技巧的職業(yè)培訓(xùn)社會(huì)習(xí)氣很重，不求上進(jìn)的人； 社會(huì)道德很差的人； 學(xué)習(xí)能力很差和不愛學(xué)習(xí)的人； 現(xiàn)役軍人或國防、軍工企業(yè)（事業(yè)）員工；合作單位的骨干人員； 頻繁跳槽者而

51、無明顯業(yè)績者。決定個(gè)人績效成績的關(guān)鍵所在決定個(gè)人績效成績的關(guān)鍵所在1 1、素質(zhì)的冰山模型素質(zhì)的冰山模型技能知識(shí)技能知識(shí)社會(huì)角色、價(jià)值觀社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)。素質(zhì)的冰山模型素質(zhì)的冰山模型技能知識(shí)技能知識(shí)社會(huì)角色、價(jià)值觀社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)“江山易改江山易改”“本性難移本性難移”q 素質(zhì)的層次素質(zhì)的層次技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報(bào)告；技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報(bào)告；知識(shí)：指一個(gè)人對(duì)于一個(gè)特定存在領(lǐng)域的了解，如：基本會(huì)計(jì)原理；知識(shí)：指一個(gè)人對(duì)于一個(gè)特定存在領(lǐng)域的了解，如：基本會(huì)計(jì)原理；社會(huì)

52、角色：指一個(gè)人留給大家的形象。它反映一個(gè)人的價(jià)值觀，即他社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。它反映一個(gè)人的價(jià)值觀，即他所堅(jiān)信要做的所堅(jiān)信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我，如視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；如視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)； 品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個(gè)好的聽眾，或品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個(gè)好的聽眾，或能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識(shí)模式；能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識(shí)模式； 動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親動(dòng)機(jī)：

53、指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行為。和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行為。華為營銷人員素質(zhì)模型華為營銷人員素質(zhì)模型q 研究優(yōu)秀營銷人員和一般表現(xiàn)的營銷人員q 找出哪些特征值的差異q 構(gòu)建素質(zhì)模型q 對(duì)素質(zhì)進(jìn)行定義和適合華為的行為描述q 華為營銷人員素質(zhì)模型華為營銷人員素質(zhì)模型 三大關(guān)鍵職位族素質(zhì)模型三大關(guān)鍵職位族素質(zhì)模型研發(fā)研發(fā) 市場市場 技術(shù)支援技術(shù)支援 概念思維 影響力 服務(wù)導(dǎo)向 成就導(dǎo)向 關(guān)系建立 堅(jiān)韌性 團(tuán)隊(duì)合作 人際理解 邏輯思維 學(xué)習(xí)能力 成就導(dǎo)向 影響力 堅(jiān)韌性 信息收集 成就導(dǎo)向 前瞻性 堅(jiān)

54、韌性 規(guī)范意識(shí) 培養(yǎng)他人 組織意識(shí) 學(xué)習(xí)能力 信息收集 服務(wù)導(dǎo)向 靈活性 組織承諾 靈活性 團(tuán)隊(duì)合作 成就導(dǎo)向 主動(dòng)性思維能力學(xué)習(xí)能力團(tuán)隊(duì)合作 堅(jiān)韌性完成任務(wù)工作業(yè)績支持性素質(zhì)結(jié)果素質(zhì)定義和評(píng)價(jià)成就導(dǎo)向（成就導(dǎo)向（ACHACH）提示 是否考慮要滿足并超過既定目標(biāo)？為達(dá)所期好處肯冒一定風(fēng)險(xiǎn)？成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。其標(biāo)準(zhǔn)可以是某個(gè)人自己過去的業(yè)績（力求改進(jìn)之）；或一種客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)（只論結(jié)果）；或比其他人做得更好（即競爭性）；或某人自己設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；或任何人從未做過的事（改革性）。因此一種獨(dú)特的成就也可定為ACH。歸納思維（歸納思維（CTCT） 提示 這人是否可看出事物的

55、類比模式？把許多不相關(guān)的手段、事件歸納成有機(jī)的整體？創(chuàng)造出新方法看待事物？ 歸納思維歸納思維：有能力確認(rèn)那些不明顯相關(guān)的事物的規(guī)律或關(guān)聯(lián)，在極為復(fù)雜的情況下，確定出關(guān)鍵或潛在的問題。包括運(yùn)用創(chuàng)造性的、概念化的或歸納性的推理方法。面試技巧面試的邏輯 根據(jù)各評(píng)價(jià)要素產(chǎn)生問題并具體化根據(jù)各評(píng)價(jià)要素產(chǎn)生問題并具體化 什么問題能獲得應(yīng)聘者知識(shí)背景和工作經(jīng)驗(yàn)方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應(yīng)聘者專業(yè)知識(shí)、專業(yè)能力方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應(yīng)聘者特殊能力方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應(yīng)聘者個(gè)人素質(zhì)和個(gè)性特征方面的信息？崗位分析 知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)/能力素質(zhì)問題/評(píng)價(jià)要素對(duì)于面試問題我們可以按對(duì)于

56、面試問題我們可以按STARSTAR原則從原則從S S（情境）、（情境）、T T（任務(wù)）、（任務(wù)）、A A（行（行動(dòng)）、動(dòng)）、R R（結(jié)果）等四個(gè)方面進(jìn)行追問。（結(jié)果）等四個(gè)方面進(jìn)行追問。 Situation：情景Task：任務(wù)Action：怎樣行動(dòng)Result：結(jié)果對(duì)過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)。STAR面試技巧面試技巧STARSTAR法則法則q 定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。q 三要素：三要素： 1、為什么做？ 2、怎樣做？ 3、結(jié)果如何？p STAR原則的應(yīng)用q你如何處理那些比較難以合作的人？（理論性問題）q你擅長處理與他人之間的沖

57、突嗎？（引導(dǎo)性問題）q作為項(xiàng)目主管，請告訴我一件你教導(dǎo)項(xiàng)目組中某位難以同別人合作的人 的事情？（行為描述性問題）p 請判斷：q你如何解決編寫程序中出現(xiàn)的問題？q你能夠準(zhǔn)確地找到編寫程序過程中出現(xiàn)的問題嗎？q請告訴我一件你在編寫程序中碰到的問題，你是如何解決這個(gè)問題的。素質(zhì)探究及評(píng)價(jià)素質(zhì)探究及評(píng)價(jià)q堅(jiān)韌性：是指能夠在艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅(jiān)持完成所從事的任務(wù)。具有強(qiáng)堅(jiān)韌性的人能夠在艱難的工作環(huán)境下保持充沛的精力，面對(duì)他人的敵意時(shí)保持冷靜和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，遇到困難時(shí)按照自己的意見和計(jì)劃堅(jiān)持將事情做下去。堅(jiān)韌性也可以稱作耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。q堅(jiān)韌性常見的行為表

58、現(xiàn)描述包括：0、不能控制自己的情緒或者在困難面前放棄努力。1、在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)。2、通過建設(shè)性的方式解除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定。3、在困難的環(huán)境下堅(jiān)持工作或比較巨大的壓力下堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。華為校園招聘華為校園招聘q 制作校園宣講的統(tǒng)一的PPTq 學(xué)生關(guān)心的政策統(tǒng)一q 分片區(qū)和學(xué)校責(zé)任到人，制定預(yù)算q面試資格人培訓(xùn)q HR和業(yè)務(wù)部門協(xié)同作戰(zhàn)q 學(xué)校關(guān)系（考慮禮品和相關(guān)紀(jì)念品）q 學(xué)生關(guān)系華為華為T招聘招聘T招聘是一項(xiàng)重要的、戰(zhàn)略性工作。招聘是一項(xiàng)重要的、戰(zhàn)略性工作。qT招聘是針對(duì)電信行業(yè)內(nèi)主要競爭對(duì)手企業(yè)的骨干市場人員進(jìn)行的招聘。招聘是針對(duì)電信行業(yè)內(nèi)主要競爭對(duì)手

59、企業(yè)的骨干市場人員進(jìn)行的招聘。q為什么要進(jìn)行為什么要進(jìn)行T招聘招聘 市場一線現(xiàn)在缺的不是新手市場一線現(xiàn)在缺的不是新手,而是缺在行業(yè)內(nèi)訓(xùn)練有素、能力突出、經(jīng)驗(yàn)豐富的而是缺在行業(yè)內(nèi)訓(xùn)練有素、能力突出、經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀市場人員。優(yōu)秀市場人員。 人才交流會(huì)人才交流會(huì)等形式對(duì)競爭對(duì)手骨干市場人員的招聘沒有效果。等形式對(duì)競爭對(duì)手骨干市場人員的招聘沒有效果。 獵頭獵頭過去也做過，但數(shù)量很有限，而且大多獵頭公司對(duì)電信業(yè)務(wù)不熟，操作過去也做過，但數(shù)量很有限，而且大多獵頭公司對(duì)電信業(yè)務(wù)不熟，操作速度慢，效率不高，不能成為招聘主要渠道。速度慢，效率不高，不能成為招聘主要渠道。 T招聘是針對(duì)電信行業(yè)內(nèi)主要競爭對(duì)手企業(yè)的

60、骨干市場人員進(jìn)行的招聘招聘是針對(duì)電信行業(yè)內(nèi)主要競爭對(duì)手企業(yè)的骨干市場人員進(jìn)行的招聘，對(duì)此進(jìn)，對(duì)此進(jìn)行周密的策劃和隱蔽性的工作，是重要的招聘新途徑。行周密的策劃和隱蔽性的工作，是重要的招聘新途徑。q做好做好T招聘的前提是招聘的前提是 要清醒地意識(shí)到適合華為的優(yōu)秀市場人員永遠(yuǎn)是需要的。 要了解到：主要競爭對(duì)手企業(yè)的市場人員分布在哪里？在全國數(shù)量有多少？質(zhì)量層次如何？他們的工作狀態(tài)及對(duì)華為公司的傾向度如何？有多少人愿意來華為？他們來華為需要什么條件？他們的穩(wěn)定性怎樣？怎樣才能把他們招到華為來？ 責(zé)任到人。（業(yè)務(wù)主管和HR協(xié)同） 通過T招聘的運(yùn)作，可了解收集競爭對(duì)手的人力資源政策信息（工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)金發(fā)