目標管理與績效評估精講(PPT 126頁)

1、1 1目標管理與績效評估目標管理與績效評估MBO and Performance Management Programmer2 2本次課程目標本次課程目標u澄清對績效管理的認知及相關觀念的澄清對績效管理的認知及相關觀念的;u了解績效指標的分解與確定了解績效指標的分解與確定;u學習績效面談的基本技巧學習績效面談的基本技巧;u了解績效溝通與輔導。了解績效溝通與輔導。3 3課前調(diào)查狀況課前調(diào)查狀況4 4貴公司員工對績效考核的認知貴公司員工對績效考核的認知 u對管理人員的績效考核，缺少能夠量化的指標，比如說管理人員對管理人員的績效考核，缺少能夠量化的指標，比如說管理人員的組織能力、技能人員的工作能力的

2、組織能力、技能人員的工作能力u在績效考核中有時難以克服在績效考核中有時難以克服“人情人情”和和“面子面子”的影響，比如有的影響，比如有些考核的目標涉及到其他部門，不受本部門控制，對于目標的完些考核的目標涉及到其他部門，不受本部門控制，對于目標的完成無法控制成無法控制u激勵員工的手段和方法不多激勵員工的手段和方法不多u有些崗位的薪酬和工作內(nèi)容不相符，影響員工的積極性有些崗位的薪酬和工作內(nèi)容不相符，影響員工的積極性u缺乏績效管理流程，缺乏績效管理目標任務缺乏績效管理流程，缺乏績效管理目標任務u員工取得良好業(yè)績績效的及時性員工取得良好業(yè)績績效的及時性u績效考核目標無法明確判定，或確定后考核時可變因素

3、太多，以績效考核目標無法明確判定，或確定后考核時可變因素太多，以使考核無法合理進行使考核無法合理進行u對能力有問題的員工的及時處理和如何處理對能力有問題的員工的及時處理和如何處理u某些崗位建議要有某些崗位建議要有“末位淘汰制末位淘汰制”5 5可能存在的問題可能存在的問題u對績效管理的認知對績效管理的認知u指標的量化與分解指標的量化與分解u薪酬制度的公平性薪酬制度的公平性u績效管理制度本身績效管理制度本身u如何應用考核結果如何應用考核結果u人情關人情關與與面子思想面子思想6 6Part 1為什么需要績效管理為什么需要績效管理員工績效不彰的原因員工績效不彰的原因什么是績效管理什么是績效管理績效管理

4、的精神與難點績效管理的精神與難點伯特咨詢伯特咨詢7 7問題討論問題討論1u請您從自己的經(jīng)驗和感受出發(fā)，想想請您從自己的經(jīng)驗和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績效管理？企業(yè)為什么需要績效管理？8 8必須澄清的三個概念必須澄清的三個概念u績效考核績效考核u績效管理績效管理u績效發(fā)展績效發(fā)展9 9為什么需要績效管理為什么需要績效管理1010員工績效不彰的主要成因員工績效不彰的主要成因競爭力下滑競爭力下滑人才流失人才流失企業(yè)文化不健康企業(yè)文化不健康對人的不尊重對人的不尊重官大學問大官大學問大急功近利急功近利績效制度不良績效制度不良/ /欠缺欠缺黑箱作業(yè)黑箱作業(yè)做表面文章做表面文章與獎懲脫節(jié)與獎懲脫節(jié)團隊運

5、作不良團隊運作不良本位主義本位主義缺乏互信缺乏互信缺乏橫向溝通機制缺乏橫向溝通機制管理質(zhì)量欠佳管理質(zhì)量欠佳欠缺領導力欠缺領導力任務任務/ /目標不明確目標不明確缺乏雙向溝通缺乏雙向溝通忽視員工培訓與發(fā)展忽視員工培訓與發(fā)展1111績效管理的定義績效管理的定義u績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并且協(xié)助員工成長，工某一時段的工作表現(xiàn)，并且協(xié)助員工成長，其結果可作為薪資、職務調(diào)整的依據(jù)，提供員其結果可作為薪資、職務調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定培訓需求，用以改進與生工工作的回饋，決定培訓需求，用以改進與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了

6、解部屬以改進其工作涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬以改進其工作表現(xiàn)等。表現(xiàn)等。u績效管理是一個策略性及整合性措施，通過發(fā)績效管理是一個策略性及整合性措施，通過發(fā)展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。效，來促成組織的成功。1212績效管理的目的績效管理的目的u行政性目的：行政性目的： 作為留人獎勵與升遷的參考作為留人獎勵與升遷的參考提供員工客觀有效信息，讓員工了解主管對其工作表現(xiàn)的評價與肯定。提供相關人事決策。協(xié)助留住人才與解聘員工的參考。1313績效管理的目的績效管理的目的u發(fā)展性目的：發(fā)展性目的： 作為個人發(fā)展回饋與組織關系的指針作

7、為個人發(fā)展回饋與組織關系的指針提供回饋給員工，作為溝通的工具，并以該回饋作為改進績效的依據(jù)與參考幫助員工對組織產(chǎn)生認同感。強化主管與部屬間的關系。藉員工對績效評估的知覺，激勵與支持員工。提供組織進行人與組織面的問題診斷。1414自信與主動自信與主動承諾感承諾感/ /責任感責任感自我成長自我成長工作滿足感工作滿足感績效管理對員工的助益績效管理對員工的助益u知道并了解被期待的角色知道并了解被期待的角色與職責為何與職責為何u了解對部門與組織整體運了解對部門與組織整體運作的重要性作的重要性u了解教育培訓是為了提升了解教育培訓是為了提升能力與未來發(fā)展能力與未來發(fā)展u知道獎勵與晉升是以績效知道獎勵與晉升是

8、以績效成果為衡量標準成果為衡量標準1515績效管理對主管的助益績效管理對主管的助益u指引部屬努力的方向指引部屬努力的方向u有計劃的培訓部屬有計劃的培訓部屬u激勵部屬的工作潛能激勵部屬的工作潛能u客觀公平的績效評估客觀公平的績效評估u提升部屬績效提升部屬績效u接班人計劃接班人計劃/ /生涯發(fā)展生涯發(fā)展u提升部門績效提升部門績效u獎勵調(diào)薪依據(jù)獎勵調(diào)薪依據(jù)1616有效的績效管理體系有效的績效管理體系u它使員工知道應該做什么；它使員工知道應該做什么；u它使員工知道如何將工作做的更好；它使員工知道如何將工作做的更好；u它使員工具有參與意識；它使員工具有參與意識；u它有助于克服完成目標的障礙和提高績它有助

9、于克服完成目標的障礙和提高績效水平；效水平；u它具有公平合理的績效評價標準；它具有公平合理的績效評價標準；u它與激勵機制相統(tǒng)一，鼓勵先進。它與激勵機制相統(tǒng)一，鼓勵先進。1717主管在績效管理上的責任主管在績效管理上的責任u根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和部門計劃與員工一根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和部門計劃與員工一起確定績效目標，并簽定績效表格；起確定績效目標，并簽定績效表格；u通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實施培訓開發(fā)計劃等途徑，確保員工績效偏、實施培訓開發(fā)計劃等途徑，確保員工績效目標的完成；目標的完成；u按時、客觀、公正地對員工績效進行評價，并按時、

10、客觀、公正地對員工績效進行評價，并與員工進行溝通；與員工進行溝通；u根據(jù)考評結果，提出對員工的獎懲和使用建議。根據(jù)考評結果，提出對員工的獎懲和使用建議。1818人力資源部的責任人力資源部的責任u制定員工績效管理的相關制度，并負責組織制定員工績效管理的相關制度，并負責組織實施；實施；u提供與績效管理相關的參考資料、表格，開提供與績效管理相關的參考資料、表格，開展培訓與咨詢；展培訓與咨詢；u確保績效管理符合法律要求；確?？冃Ч芾矸戏梢螅籾處理員工在績效考評方面的申訴；處理員工在績效考評方面的申訴； u將績效考評的結果運用到人力資源管理的各將績效考評的結果運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中去。個環(huán)

11、節(jié)中去。1919員工的責任員工的責任u與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個人績效目標及與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個人績效目標及培訓開發(fā)計劃。培訓開發(fā)計劃。u執(zhí)行績效協(xié)議與開發(fā)計劃，及時反饋與主管執(zhí)行績效協(xié)議與開發(fā)計劃，及時反饋與主管溝通，按月（或季）提交績效目標完成情況。溝通，按月（或季）提交績效目標完成情況。u積極、努力、創(chuàng)造性地開展工作，保證績效積極、努力、創(chuàng)造性地開展工作，保證績效目標按期、高質(zhì)地完成。目標按期、高質(zhì)地完成。u加強自我學習與培訓，不斷提升能力和改善加強自我學習與培訓，不斷提升能力和改善工作態(tài)度。工作態(tài)度。2020績效管理的主要精神績效管理的主要精神u注重事前的規(guī)劃注重事前的規(guī)劃u注重

12、過程中的定期與不定期檢查與跟蹤注重過程中的定期與不定期檢查與跟蹤u同時注重員工的特質(zhì)與工作的結果同時注重員工的特質(zhì)與工作的結果u注重員工的發(fā)展注重員工的發(fā)展u結合績效與薪酬結合績效與薪酬u注重雙向溝通注重雙向溝通2121績效管理共同的難點績效管理共同的難點u公平與效率的雙刃劍公平與效率的雙刃劍u企業(yè)文化企業(yè)文化u管理理念管理理念u觀念滲透觀念滲透u制度化制度化u量化指標量化指標u評價因素的平衡評價因素的平衡2222一個普遍的共同問題一個普遍的共同問題員工方面員工方面u不知道績效考核的真正價值在哪里不知道績效考核的真正價值在哪里u對其主管的公平性存疑對其主管的公平性存疑u不愿意被批評不愿意被批評

13、主管方面主管方面u對整體績效管理的精神及其制度缺乏對整體績效管理的精神及其制度缺乏正確認識正確認識u對所屬員工實際工作狀況缺乏了解，對所屬員工實際工作狀況缺乏了解，平日又疏于溝通平日又疏于溝通u欠缺基本人員管理技巧，不知如何給欠缺基本人員管理技巧，不知如何給予員工反饋予員工反饋u視績效考核為視績效考核為頭痛時間頭痛時間，更怕與，更怕與員工正面沖突。員工正面沖突。2323Part 2績效管理制度的發(fā)展績效管理制度的發(fā)展績效管理績效管理作業(yè)系統(tǒng)作業(yè)系統(tǒng)績效管理的流程績效管理的流程2424績效評估制度的演變績效評估制度的演變目目 標標重重 點點對對 象象過過 程程主主 管管員員 工工結結 果果獎獎

14、懲懲過去表現(xiàn)過去表現(xiàn)人人單向、主觀單向、主觀判決、評斷判決、評斷被動、反抗被動、反抗單一程序之完成單一程序之完成改進績效改進績效未來表現(xiàn)未來表現(xiàn)事事雙向、客觀雙向、客觀咨詢、輔導咨詢、輔導主動、合作主動、合作人才培訓之依據(jù)人才培訓之依據(jù)傳統(tǒng)方式傳統(tǒng)方式目標導向方式目標導向方式2525國外績效管理制度的演進國外績效管理制度的演進u 在八十年代之前，所談的僅僅是在八十年代之前，所談的僅僅是績效考核績效考核u 八十年代初期八十年代初期 開始強調(diào)依績效付薪(PFP) 重點仍在如何打考績、如何分配比例 結果是大部分員工考績都在中上等，而質(zhì)量與生產(chǎn)力未見相對提升 主管與員工對績效管理制度普遍不滿u 八十年

15、代后期八十年代后期 全面質(zhì)量管理(TQM)、組織再造(BPR)等管理改進方案盛行 重心逐漸放在如何落實績效管理制度以提升員工積極性與生產(chǎn)力u 九十年代以來，績效管理已逐漸與企業(yè)人力資源管理體系全面九十年代以來，績效管理已逐漸與企業(yè)人力資源管理體系全面接軌，走向策略管理層面。接軌，走向策略管理層面。2626績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)組織愿景組織愿景核心價值觀核心價值觀主要績效指標主要績效指標經(jīng)營策略經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標年度經(jīng)營目標個人目標個人目標/ /行動計劃行動計劃績效追蹤績效追蹤/ /指導回饋指導回饋績效提升績效提升/ /發(fā)展計劃發(fā)展計劃不定期績效評估不定期績效評估/ /定期評估定期評估組織發(fā)

16、展組織發(fā)展組織設計組織設計薪資架構薪資架構職位說明書職位說明書職級系統(tǒng)職級系統(tǒng)培訓計劃培訓計劃/ /知識知識/ /技能技能/ /態(tài)度態(tài)度生涯發(fā)展生涯發(fā)展/ /升遷輪調(diào)升遷輪調(diào)/ /任務指派任務指派/ /諮商輔導諮商輔導薪資福利薪資福利/ /薪資調(diào)整薪資調(diào)整 持續(xù)評估持續(xù)評估2727績效管理績效管理績效管理相關作業(yè)績效管理相關作業(yè)目標訂定目標訂定職務界定職務界定績效評估績效評估管理制度管理制度績效提升績效提升回饋指導回饋指導績效激勵績效激勵2828績效管理績效管理的過程的過程期待結果期待結果期待行為期待行為行動計劃行動計劃評估面談評估面談績效提升績效提升績效獎勵績效獎勵回饋指導回饋指導激勵指正激

17、勵指正記錄績效記錄績效目標設定目標設定（期（期初）初）績效評估績效評估（期末）（期末）績效追蹤績效追蹤（期（期中）中）2929績效管理流程績效管理流程制定制定績效計劃績效計劃（年初）（年初）根據(jù)根據(jù):工作描述職責重點:接下來6-12個月的業(yè)務重點-KPI課/部門目標目標設定目標設定:SMART 原則需經(jīng)雙方討論且同意定期考核定期考核（年度中）（年度中）主管主管:?授權 諮商輔導評鑒面談準備評鑒面談準備（評估面談前）（評估面談前）個人準備個人準備:了解如何填寫評估表(員工先完成自我評估部份) 準備相關議題在評鑒會議中討論主管準備主管準備:員工的自我評估咨詢上一層主管的建議 行政:規(guī)劃預約時間/會

18、議室,不受干擾 評鑒評鑒面談面談討論討論（評估中）（評估中）雙方同意的結果雙方同意的結果（未來改善及發(fā)展計劃）（未來改善及發(fā)展計劃）風格風格:開放誠實過去為本展望未來專注在專注在:實際的事實/達成的證據(jù)溝通/相互的了解如何改進未來發(fā)展主要的同意結果主要的同意結果:評量 & 評比回饋給個人個人改善計劃培訓&發(fā)展計劃行政行政:個人&主管正副本簽字正本交HR存檔安排下次跟催會議個人個人:執(zhí)行適當提出考量點和問題3030Part 3目標管理基本知識目標管理基本知識關鍵績效指標關鍵績效指標KPI如何設定績效目標如何設定績效目標3131問題討論問題討論2u貴公司正在實施目標管理，懇請您貴公司正在實施目標管

19、理，懇請您針對本部門實施過程中出現(xiàn)的問題針對本部門實施過程中出現(xiàn)的問題進行說明。進行說明。3232打保齡球的樂趣？打保齡球的樂趣？3333目標管理的定義目標管理的定義u目標管理是應用行為科學的原理目標管理是應用行為科學的原理, , 根據(jù)公司根據(jù)公司總目標總目標, , 主管與部屬共同會商該部屬責任范主管與部屬共同會商該部屬責任范圍圍, , 訂定該部屬于一定期間內(nèi)應完成的目標訂定該部屬于一定期間內(nèi)應完成的目標與評量標準與評量標準, , 以達到激發(fā)部屬潛力之目的。以達到激發(fā)部屬潛力之目的。u每個人有自己的特定工作目標后每個人有自己的特定工作目標后, , 便可自行便可自行負責計劃、執(zhí)行、控制、評量自己

20、的目標。負責計劃、執(zhí)行、控制、評量自己的目標。3434目標管理的優(yōu)點目標管理的優(yōu)點u業(yè)績的提高業(yè)績的提高u成本降低成本降低u提高工作效率提高工作效率u個人能力的提升個人能力的提升u向心力的提高向心力的提高u促進有效溝通促進有效溝通u有利于團隊建設有利于團隊建設u有效的工作管理工具有效的工作管理工具3535目標設定方式目標設定方式高階主管高階主管中中 階階 主主 管管基基 層層 主主 管管指揮式指揮式管理管理尊重式尊重式管理管理參與式管理參與式管理一一 般般 員員 工工3636目標設定過程目標設定過程企業(yè)愿景企業(yè)愿景/ /使命使命( (長期目標長期目標) )主要的成果主要的成果( (年度目標年度

21、目標) )支持目標支持目標主管與部屬協(xié)議目標主管與部屬協(xié)議目標定期追蹤進度定期追蹤進度績效評估績效評估自設目標自設目標共同目標共同目標咨詢咨詢/ /協(xié)助協(xié)助修改目標修改目標組組織織部部門門個個人人3737目標的種類目標的種類-1業(yè)務目標 根據(jù)員工所在崗位根據(jù)員工所在崗位的職務、職責而設的職務、職責而設定的目標。定的目標。能力目標 明確各員工所需的明確各員工所需的能力要求，以培養(yǎng)能力要求，以培養(yǎng)這些能力為目的而這些能力為目的而設定的目標。設定的目標。3838目標的種類目標的種類-2u定量目標定量目標這類指標旨在表示這類指標旨在表示數(shù)字、百分比、比數(shù)字、百分比、比重或金額。重或金額。這類指標可用于

22、評這類指標可用于評價財政效果、銷售價財政效果、銷售額、市場份額、差額、市場份額、差錯率、工作時限等錯率、工作時限等內(nèi)容內(nèi)容。u定性指標定性指標定性指標是在績效定性指標是在績效評價時根據(jù)經(jīng)驗與評價時根據(jù)經(jīng)驗與判斷對員工績效進判斷對員工績效進行評論的指標。行評論的指標。這種評價既可以是這種評價既可以是客戶的感受，也可客戶的感受，也可以是評價者的感性以是評價者的感性認識。認識。3939衡量目標的四大要素衡量目標的四大要素u數(shù)量數(shù)量u質(zhì)量質(zhì)量u時間時間u成本成本4040兩個重要的概念兩個重要的概念KRA: Key Result Area, KRA: Key Result Area, 關鍵成果領域關鍵成

23、果領域- - 是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，- - 也是對公司經(jīng)營最有價值的部份。也是對公司經(jīng)營最有價值的部份。KPI: Key Performance Indicator,KPI: Key Performance Indicator,關鍵關鍵業(yè)績指業(yè)績指標標- - 是從是從KRAKRA中提取出的主要工作目標。中提取出的主要工作目標。- - 目標達成情況的衡量手段。目標達成情況的衡量手段。- - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。也是公司用以衡量員工績效的重要指標。4141KRA與與KPI的關系的關系4242KPI的功能的功能u根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃

24、根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/ /目標計劃來確定部門目標計劃來確定部門/ /個人的業(yè)績指標個人的業(yè)績指標u監(jiān)測與績效目標有關的運作過程監(jiān)測與績效目標有關的運作過程u及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門域，并反饋給相應部門/ /個人。個人。uKPIKPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。4343明晰的明晰的KPI體系的作用體系的作用u把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；系起來；u對于管理者而言，階段性地對部門對于管理者而言，階段性地對部門/ /個人的個人的KPIKPI輸出進行評價和控制

25、，可引導正確的目輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；標發(fā)展；u集中測量公司所需要的行為；集中測量公司所需要的行為；u定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。利潤的貢獻作出評估。4444KPI的特點的特點uKPI的特點：的特點：來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映KPI是組織上下認同的4545一些常用的一些常用的KPI指標樣本指標樣本數(shù)量數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）

26、員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本成本與預算偏差的百分比預算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)4646KPI示例財務類示例財務類KPI關鍵績效指標關鍵績效指標指標定義指標定義

27、/計算公式計算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源部門費用預算達成率(實際部門費用/計劃費用)*100%部門費用實際及預算資料招聘費用預算達成率(實際招聘費用/計劃費用)*100%招聘費用實際及預算資料培訓費用預算達成率(實際培訓費用/計劃費用)*100%培訓費用實際及預算資料新產(chǎn)品研究開發(fā)費用預算達成率(實際新產(chǎn)品研究開發(fā)費用/計劃費用)*100%新產(chǎn)品研究開發(fā)費用實際及預算資料人力成本總額控制率(實際人力成本/計劃人力成本)*100%財務部公司總體費用預算達成率(公司實際總費用/預算總費用)*100%管理費用實際及預算資料黨辦、工會費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部辦公費用預算達成率(實際數(shù)

28、/預算數(shù))*100%財務部銷售目標達成率(實際銷售額/計劃銷售額)*100%銷售報表銷售目標達成率(資產(chǎn)管理中心)(實際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入/計劃收入)*100%綜合管理部4747KPI示例客戶類示例客戶類KPI關鍵績效指標關鍵績效指標指標定義指標定義/計算公式計算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源某重點產(chǎn)品市場占有率平均值：產(chǎn)品市場銷售額/市場容量市場銷售月，市場資料解決投訴率(解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴解決記錄客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)投訴記錄營銷計劃達成率(營銷實際標保/營銷計劃標保)*100%財務部出租率出租的面積/應出租的面積物控中心市場知名度接

29、受隨機調(diào)查的客戶對公司知名度評分的算術平均值問卷調(diào)查客戶滿意度接受隨機調(diào)研的客戶和代理人對服務滿意度評分的算術平均值客戶滿意度調(diào)研客戶投訴解決的滿意率(客戶對解決結果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)最終客戶數(shù)量(本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品上市的實際數(shù)量銷售資料4848KPI示例內(nèi)部營運類示例內(nèi)部營運類KPI關鍵績效指標關鍵績效指標指標定義指標定義/計算公式計算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源工作目標按計劃完成率(實際完成工作量/計劃完成量)*100%工作記錄

30、各部門預算準確率(1-超出或未達成預算/部門預算)*100%各部門費用預算達成率內(nèi)部客戶滿意度接受民主測評的相關部門對被測評部門所提供服務的滿意度內(nèi)部客戶滿意度民主測評結果招聘空缺職位所需的平均天數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄績效考核按時完成率(按時完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄機構內(nèi)設控制率(各機構下的實際部門及崗位設置數(shù)/計劃數(shù))*100%上報文件企業(yè)文化建設任務達成率(實際達到的企業(yè)文化建設效果/預期達到的效果)*100%工作記錄應用開發(fā)出錯率(出錯的功能塊個數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡故障率(發(fā)生故障次數(shù)/（設備數(shù)*天數(shù)

31、)*100%系統(tǒng)故障記錄項目成功率(成功的項目數(shù)量/項目總數(shù)量)*100%工作記錄工作制度和工作流程實施、改進比率(實施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100%中心綜合管理部組織評估4949KPI示例學習成長類示例學習成長類KPI關鍵績效指標關鍵績效指標指標定義指標定義/計算公式計算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源個人培訓參加率(實際參加培訓次數(shù)/規(guī)定應參加培訓次數(shù))*100%培訓出勤記錄部門培訓計劃完成率(部門培訓實際完成情況/計劃完成量)*100%部門培訓計劃記錄提出建議的數(shù)量和質(zhì)量(鼓勵創(chuàng)意性指標)領導認可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量上級領導的評價公司內(nèi)勤培訓規(guī)劃的制定及實施制訂公司總體及各

32、崗位的培訓規(guī)劃，并組織實施上級領導的評價員工自然流動率(離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù))*100%人力資源部創(chuàng)新建議采納率（被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100%創(chuàng)新建議采納記錄培訓種類培訓種類總計培訓種類記錄培訓計劃達成率已經(jīng)開辦課程數(shù)/年度開辦總數(shù)*100%培訓記錄年度培訓課程平均滿意度年度培訓課程滿意度總和/年度培訓課程數(shù)培訓記錄員工培訓與激勵滿意度（包括培訓計劃完成率、員工激勵等）下屬員工用滿意度調(diào)查表評分中心綜合管理部組織評估5050問題討論問題討論3u如何有效設定績效目標（如何有效設定績效目標（KPIKPI）呢？）呢？5151目標設定依據(jù)目標設定依據(jù) 組織組織/ /部門年度目標部門年

33、度目標 個人職位說明書個人職位說明書 未完成的目標未完成的目標 特定問題的改善特定問題的改善 跨部門與部門內(nèi)的項目跨部門與部門內(nèi)的項目 個人發(fā)展意愿個人發(fā)展意愿5252目標設定的來源目標設定的來源u公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃u顧客意見顧客意見 越來越重要越來越重要u主管目標主管目標u同事的意見同事的意見u員工意見員工意見u市場市場 / / 同行同行 / / 競爭對手競爭對手5353目標設定的目標設定的SMART原則原則uS S (Specific) (Specific) 具體明確的具體明確的uM (Measurable) M (Measurable) 結果可衡量的結果可衡量的 (Motivati

34、ng) (Motivating) 具有激勵作用具有激勵作用uA (Achievable)A (Achievable) 雙方同意的，雙方同意的，可達成的可達成的uR R (Relevant) (Relevant) 現(xiàn)實的現(xiàn)實的與主要工作職責相關的與主要工作職責相關的uT T (Time-Based ) (Time-Based ) 有時間限制的有時間限制的5454簡單的目標設定公式簡單的目標設定公式動詞動詞明確的業(yè)務明確的業(yè)務KPI目標值目標值/數(shù)量數(shù)量時間（期限）時間（期限）權重權重獲得獲得增加增加降低降低提高提高縮短縮短開發(fā)開發(fā).銷售收入銷售收入顧客滿意度顧客滿意度顧客抱怨度顧客抱怨度生產(chǎn)質(zhì)量

35、生產(chǎn)質(zhì)量作業(yè)流程作業(yè)流程新顧客新顧客/新技能新技能.RMB 1億億從目前從目前 8% 到到 4%.截止截止2季度末季度末截止截止12月末月末.30%20%15%.例如：例如：5555目標的設定練習目標的設定練習u請根據(jù)自己的工作內(nèi)容自己寫出請根據(jù)自己的工作內(nèi)容自己寫出3個目個目標，并與小組內(nèi)其他伙伴討論。標，并與小組內(nèi)其他伙伴討論。u時間：時間：35分鐘分鐘5656XXX公司目標管理卡公司目標管理卡5757與績效目標相關的表格與績效目標相關的表格uHRD年度績效計劃年度績效計劃u目標設定工作表目標設定工作表5858個人行動計劃表個人行動計劃表這堂課這堂課, , 我學到了什么我學到了什么? ?我

36、將如何應用到工作上我將如何應用到工作上? ?我的立即行動是我的立即行動是: :5959Part 4績效指標績效指標KPI的分解的分解案例分享：某公司目標管理分解表案例分享：某公司目標管理分解表6060戰(zhàn)略目標KPI宏觀組織主要業(yè)務流程支持性KPI 微觀組織細化的流程業(yè)績衡量指標更微觀的組織更細化的流程KPI指標體系建立流程指標體系建立流程6161KPI體系的建立體系的建立公公 司司 經(jīng)經(jīng)營營目目標標業(yè)業(yè)務務流流程程大大部部門門目目標標部部門門運運作作流流程程部部門門目目標標職職位位目目標標6262Step 1分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務

37、流程的聯(lián)系要業(yè)務流程的聯(lián)系u企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：成以下工作：企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。 6363戰(zhàn)略目標的分解圖戰(zhàn)略

38、目標的分解圖IT支持 制造優(yōu)勢客戶服務 技術創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長 資產(chǎn)利潤與成長 市場領先 市場份額 目標市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率市場競爭力 市場形象營銷網(wǎng)絡 世界級領先企業(yè)世界級領先企業(yè) 市場規(guī)模 6464戰(zhàn)略目標分解示例戰(zhàn)略目標分解示例某電信企業(yè)某電信企業(yè)的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標目標市場拓展與服務市場拓展與服務流程流程大力大力開拓開拓市場市場降低降低成本成本建立建立支撐支撐體系體系投資項目計劃與投資項目計劃與控制流程控制流程網(wǎng)絡運營與維護網(wǎng)絡運營與維護保證流程保證流程人力資源管理人力資源管理流程流程6565Step 2確定各支持性業(yè)務流程目標確定

39、各支持性業(yè)務流程目標u在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。6666確認流程目標示例確認流程目標示例 流程總目標流程總目標: :低成本快速滿足客低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務要求。和服務要求。組織目標要求組織目標要求( (客戶滿意度高客戶滿意度高) )產(chǎn)品性能指標合格品

40、服務質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設計質(zhì)量工程服務質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客客戶戶要要求求質(zhì)量好產(chǎn)品設計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術服務好提供安裝服務交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時6767Step 3確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系u本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。部門績效指標建立聯(lián)系。 6868

41、確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例 流程：新產(chǎn)流程：新產(chǎn)品開發(fā)品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色各職能所承擔的流程中的角色市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念新產(chǎn)品概念選擇選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集可行性研究技術力量評估產(chǎn)品概念測產(chǎn)品概念測試試市場測試技術測試產(chǎn)品建議開產(chǎn)品建議開發(fā)發(fā)費用預算組織預研6969Step 4部門級部門級KPI指標的提取指標的提取u在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。指標。 7070部門級部門級KPI指標提取

42、示例指標提取示例1部門部門KPIKPI：新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)關鍵績效指標（關鍵績效指標（KPIKPI）維度）維度指標測量主體測量對象測量結果績效績效變量變量維度維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務滿足程度客戶滿意率數(shù)量銷售管理部銷售過程收入總額銷售收入7171KPI的抽取與分解示例的抽取與分解示例2業(yè)務業(yè)務重點重點技術技術市場市場品質(zhì)品質(zhì)人員人員客戶客戶服務服務利潤利潤增長增長ITIT企業(yè)企業(yè)KPIKPI與市場戰(zhàn)略的一致性核心技術市場份額銷售網(wǎng)絡的有效性企業(yè)/產(chǎn)品品牌質(zhì)量成本交貨員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)響應及時

43、性服務質(zhì)量短期資產(chǎn)長期資產(chǎn)利潤集成性信息提供及時性內(nèi)部客戶滿意度7272部們級部們級KPI分解到人力資源部分解到人力資源部2-1企業(yè)企業(yè)KPIKPI員工素質(zhì)員工素質(zhì)員工滿意員工滿意人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)部門部門KPIKPI 任職資格平均水平 學習能力 績效改進 員工滿意綜合指數(shù) 優(yōu)秀員工穩(wěn)定性 預期人力計劃 招聘效率與效果 績效管理制度的有效性 HR信息系統(tǒng)的完整狀況7373Step 5目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一u根據(jù)部門根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。建立企業(yè)目標、流程

44、、職能與職位的統(tǒng)一。 7474KPI進一步分解到職位示例進一步分解到職位示例 流程：新產(chǎn)品流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程開發(fā)流程市場部部門職責市場部部門職責部門內(nèi)職位職責部門內(nèi)職位職責職位一職位一職位二職位二流程步驟指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標發(fā)現(xiàn)客戶題確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導市場運作市場占有率增長率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度7575某公司某公司2005和和2007年度整體目標年度整體目標

45、KPIs年度收入年度收入純利潤純利潤/每股盈余每股盈余地區(qū)具競爭力的分銷地區(qū)具競爭力的分銷客戶客戶客戶滿意度客戶滿意度新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入競爭能力競爭能力w 30%w 3% (純利潤純利潤)w 3.5 (預期每股盈余預期每股盈余)w 1-2家處于前列的績家處于前列的績優(yōu)分銷客戶優(yōu)分銷客戶w 80%以上以上w 10%w 業(yè)績優(yōu)秀的員工流動業(yè)績優(yōu)秀的員工流動率低于率低于5%2007年年KPI值值w 30%w 5% (純利潤純利潤) w 5 (預期每股盈余預期每股盈余)w 保持上年水平保持上年水平w 92%以上以上w 30%w 保持上年水平保持上年水平2005年年KPI值值展開到展開到下頁下頁767

46、6采取什么辦法達到團隊的采取什么辦法達到團隊的KPIs？誰對這個方案負責誰對這個方案負責團隊團隊KPIs 達成因素達成因素 績效目標績效目標為了要達到這為了要達到這個個KPI,該做些什么該做些什么?展開到展開到下頁下頁7777工作表工作表A: 達到團隊達到團隊KPIs的促成因素的促成因素顧客滿意度顧客滿意度4. 4. 客戶服務客戶服務3. 3. 價格價格2. 2. 質(zhì)量質(zhì)量1. 1. 交貨交貨責任部門責任部門 達成因素達成因素績效目標績效目標95%, 5 days年度不良率年度不良率95%接單生產(chǎn) 5-day 95%臺式電腦：:半成品 4D,筆記本電腦：:半成品 4D,服務器:成品 4D成品直

47、通率臺式電腦:88.2,筆記本電腦: 91.47979一個難點一個難點u跨功能部門的目標設定跨功能部門的目標設定8080處理跨功能責任歸屬的流程處理跨功能責任歸屬的流程u如果你如果你KPIKPI的達成須依別部門或功能的人的績效而定的達成須依別部門或功能的人的績效而定, ,可用以下流程可用以下流程: :1. 1. 提高到功能或部門最高主管提高到功能或部門最高主管2. 2. 確定其它功能或部門同意這共同的確定其它功能或部門同意這共同的KPI.KPI.3. 3. 同意這共同同意這共同KPIKPI的加權數(shù)的加權數(shù)4. 4. 找相關人員組跨功能團隊找相關人員組跨功能團隊, ,并有一明確的負責人并有一明確

48、的負責人5. 5. 建立溝通協(xié)調(diào)的協(xié)議建立溝通協(xié)調(diào)的協(xié)議8181目標目標責任部門責任部門/單位單位備注備注跨功能部門職責距陣分解圖跨功能部門職責距陣分解圖: 高度責任高度責任; : 中度責任中度責任; :低度責任低度責任8282目標目標KPI：責任部門責任部門/單位單位客戶滿意度客戶滿意度參與參與/執(zhí)行度執(zhí)行度. 備注備注財務經(jīng)理財務經(jīng)理主導主導跨功能部門職責距陣分解圖（示例）跨功能部門職責距陣分解圖（示例）: 高度責任高度責任; : 中度責任中度責任; :低度責任低度責任財務財務生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)原物料原物料資金資金HR/行政行政8383上海某外資企業(yè)上海某外資企業(yè)目標管理分解表目標管理分解表

49、從總經(jīng)理的目標如何分解到教育培訓課從總經(jīng)理的目標如何分解到教育培訓課u公司總經(jīng)理目標公司總經(jīng)理目標u人力資源部目標人力資源部目標u教育培訓課目標教育培訓課目標8484Part 5績效追蹤與面談績效追蹤與面談影片觀摩：影片觀摩：可怕的績效評估可怕的績效評估如何進行績效評估面談如何進行績效評估面談8585績效管理績效管理的過程的過程期待結果期待結果期待行為期待行為行動計劃行動計劃評估面談評估面談績效提升績效提升績效獎勵績效獎勵回饋指導回饋指導激勵指正激勵指正記錄績效記錄績效目標設定目標設定（期（期初）初）績效評估績效評估（期末）（期末）績效追蹤績效追蹤（期（期中）中）8686績效追蹤與面談的流程績

50、效追蹤與面談的流程事前準備進行討論進行討論獲得共識獲得共識期初目標設定期初目標設定期中績效追蹤期中績效追蹤期末績效面談期末績效面談8787績效追蹤績效追蹤(期中期中)目標設定目標設定（期初）（期初）績效評估績效評估（期末）（期末）績效追蹤績效追蹤（期中）（期中）回饋指導回饋指導激勵指正激勵指正記錄績效記錄績效8888績效追蹤目的績效追蹤目的u主管須掌握部屬平時表現(xiàn)，以主管須掌握部屬平時表現(xiàn)，以回饋指導員工的績效鼓勵良好的表現(xiàn)指正不佳的表現(xiàn)將績效做成記錄8989績效追蹤的技巧績效追蹤的技巧u回饋回饋u認同認同u指導指導u去除阻力去除阻力u強化團隊互動強化團隊互動u增加職責增加職責u提供發(fā)展機會提

51、供發(fā)展機會u必要的指正必要的指正u記錄績效表現(xiàn)實記錄績效表現(xiàn)實9090績效評估績效評估(期末期末)評估面談評估面談績效提升績效提升績效獎勵績效獎勵目標設定目標設定（期初）（期初）績效評估績效評估（期末）（期末）績效追蹤績效追蹤（期中）（期中）9191問題討論問題討論4你的績效評估面談經(jīng)驗你的績效評估面談經(jīng)驗u你認為什么是績效評估面談你認為什么是績效評估面談? ?u你主持最糟糕的績效評估面談經(jīng)驗為何你主持最糟糕的績效評估面談經(jīng)驗為何? ?u你被面談的最糟糕經(jīng)驗為何你被面談的最糟糕經(jīng)驗為何? ?9292影片觀摩：績效面談影片觀摩：績效面談u小組討論：小組討論：3分鐘分鐘如果您是片中的主管，您會如何

52、應對？如果您是片中的主管，您會如何應對？從這一節(jié)短片中你學習到什么？從這一節(jié)短片中你學習到什么？您將如何改善過去面談中的需要提升的您將如何改善過去面談中的需要提升的地方？地方？u每個小組將選出每個小組將選出1人對每一節(jié)短片發(fā)人對每一節(jié)短片發(fā)表本小組看法。時間：表本小組看法。時間：2分鐘分鐘9393評估面談的目標評估面談的目標u對績效表現(xiàn)達成共識對績效表現(xiàn)達成共識u界定員工表現(xiàn)的優(yōu)點界定員工表現(xiàn)的優(yōu)點u界定績效需改進重點界定績效需改進重點u擬定績效改進的計劃擬定績效改進的計劃u擬定下階段工作目標擬定下階段工作目標9494評估時的偏誤行為評估時的偏誤行為u月暈效果月暈效果u近期效果近期效果u集中趨

53、勢集中趨勢u極端趨勢極端趨勢u偏見偏見9595避免績效評估偏誤的方法避免績效評估偏誤的方法u經(jīng)常評估部屬的表現(xiàn)經(jīng)常評估部屬的表現(xiàn)u熟悉所欲評估的行為熟悉所欲評估的行為u與部屬取得工作內(nèi)容的共識與部屬取得工作內(nèi)容的共識u協(xié)助員工協(xié)助員工u讓部屬一同參與如何評估表現(xiàn)的過程讓部屬一同參與如何評估表現(xiàn)的過程9696績效考核面談主管績效考核面談主管事前準備工作事前準備工作u詳閱公司績效管理制度相關規(guī)定詳閱公司績效管理制度相關規(guī)定u請員工事先填寫自我評估表請員工事先填寫自我評估表u仔細檢視與員工在這一仔細檢視與員工在這一“考核期考核期”所作有關績效討所作有關績效討論的所有重要資料論的所有重要資料u填妥績效

54、考核相關表格填妥績效考核相關表格u征詢次高階主管意見征詢次高階主管意見u安排并通知員工面談時間與地點安排并通知員工面談時間與地點u準備面談時的開場白與面談重點準備面談時的開場白與面談重點u計劃考核面談的方式與結論計劃考核面談的方式與結論u確認面談不受干擾確認面談不受干擾9797績效考核面談績效考核面談進行討論進行討論/ /反饋的原則反饋的原則u 以積極、開誠、正向態(tài)度與員工交流以積極、開誠、正向態(tài)度與員工交流u 清楚說明面談目的，鼓勵員工多發(fā)表意見清楚說明面談目的，鼓勵員工多發(fā)表意見u 給予的反饋應依雙方原先同意的績效目標為準，具體地說明工給予的反饋應依雙方原先同意的績效目標為準，具體地說明工

55、作相關的結果與行為表現(xiàn)作相關的結果與行為表現(xiàn)u 考評的重點是：考評的重點是： - - 最后的結果，而非努力的程度最后的結果，而非努力的程度 - - 事情的處理過程及由此所產(chǎn)生的績效，而非對個人的批判事情的處理過程及由此所產(chǎn)生的績效，而非對個人的批判u 多傾聽，不要隨便打岔多傾聽，不要隨便打岔u 維持融洽氣氛，避免正面沖突維持融洽氣氛，避免正面沖突u 以考評過去的績效，來激發(fā)員工未來不斷自我改進的意愿以考評過去的績效，來激發(fā)員工未來不斷自我改進的意愿9898雙方達成共識雙方達成共識u說明并強調(diào)精神說明并強調(diào)精神u厘清績效的衡量方法厘清績效的衡量方法u擬定績效改善計劃擬定績效改善計劃u說明個人發(fā)展

56、計劃說明個人發(fā)展計劃u評估者在績效評估表上簽字評估者在績效評估表上簽字u被評者于次日前將員工意見欄填畢被評者于次日前將員工意見欄填畢u交由次高級主管復評交由次高級主管復評u將完成之表格正本交至人力資源部將完成之表格正本交至人力資源部u評估者與被評者各保留一份復印件評估者與被評者各保留一份復印件9999Part 6處理績效不佳的員工處理績效不佳的員工100100u無法做到合理品質(zhì)無法做到合理品質(zhì)/ /數(shù)量標準的員工數(shù)量標準的員工u影響其它員工的負面態(tài)度影響其它員工的負面態(tài)度u違反企業(yè)行為準則或工作規(guī)則違反企業(yè)行為準則或工作規(guī)則u基本上不認同公司價值體系基本上不認同公司價值體系u其它的不當行為，如

57、其它的不當行為，如: : 經(jīng)常遲到、早退或經(jīng)常遲到、早退或無故曠職等無故曠職等誰是績效不佳的員工誰是績效不佳的員工?101101u時機是很重要的時機是很重要的: :要及早指出應改進之要及早指出應改進之處處，并及時處理并及時處理u應徹底且客觀地深入了解應徹底且客觀地深入了解u給予員工適當?shù)膭窀婧透倪M機會給予員工適當?shù)膭窀婧透倪M機會u整個處理過程，要適當?shù)丶右杂涗浾麄€處理過程，要適當?shù)丶右杂涗泆在采取紀律行動前在采取紀律行動前，需事先與高階管理需事先與高階管理階層和人力資源部門咨商階層和人力資源部門咨商處理績效欠佳員工的處理績效欠佳員工的基本原則基本原則102102直屬主管的角色和責任直屬主管的角

58、色和責任u早日找出低績效表現(xiàn)者早日找出低績效表現(xiàn)者u透過輔導透過輔導/ /咨商咨商/ /改正改正幫助員工個人改進幫助員工個人改進其績效其績效u安排績效考核面談安排績效考核面談, ,將員工考等評定為將員工考等評定為“未達成績效目標未達成績效目標”u和上一層主管及人力資源部門共同審視這和上一層主管及人力資源部門共同審視這個個案個個案u和當事人設定未來一至三個月改善計劃和當事人設定未來一至三個月改善計劃u執(zhí)行適當?shù)母恼蚪夤托袆訄?zhí)行適當?shù)母恼蚪夤托袆?03103次高級主管的角色和責任次高級主管的角色和責任u復核其所屬主管所評鑒績效不甚滿意員工復核其所屬主管所評鑒績效不甚滿意員工的考績資料的考績資料

59、u在整個個案處理過程中在整個個案處理過程中, ,給予其所屬第一給予其所屬第一線主管適當?shù)闹笇c支持，以確保制度執(zhí)線主管適當?shù)闹笇c支持，以確保制度執(zhí)行的公正性與公平性行的公正性與公平性u在采取較為嚴厲的紀律行動之前和員工當在采取較為嚴厲的紀律行動之前和員工當事人面談事人面談u必要時與更高階主管溝通必要時與更高階主管溝通104104人力資源部門的角色和責任人力資源部門的角色和責任u負責績效管理制度與流程的建立、維持及負責績效管理制度與流程的建立、維持及更新更新u提供各級主管適當?shù)慕ㄗh或給予咨商輔導提供各級主管適當?shù)慕ㄗh或給予咨商輔導u確保流程按照既定的指導原則適當?shù)貓?zhí)行確保流程按照既定的指導原則

60、適當?shù)貓?zhí)行u協(xié)助處理員工申訴案件協(xié)助處理員工申訴案件105105如何擬定改善計劃如何擬定改善計劃u簡述主要的問題所在（為什么需要擬定改善計劃）簡述主要的問題所在（為什么需要擬定改善計劃）u找出明確找出明確、可測量的績效目標可測量的績效目標u說明時限說明時限( (通常在通常在3 3個月之內(nèi)個月之內(nèi)) )u有雙方同意的改善行動有雙方同意的改善行動u清楚說明下次檢視的時間清楚說明下次檢視的時間u清楚說明達不到績效目標清楚說明達不到績效目標 可能的后果可能的后果u雙方簽名雙方簽名 ( (主管和當事人主管和當事人) )u為了協(xié)助當事人達到目標為了協(xié)助當事人達到目標, ,主管在必要時將提供所需主管在必要時