領導力(學員版)

1、使你上課取得成功的關鍵使你上課取得成功的關鍵 積極參與課程，樂意分享經(jīng)驗積極參與課程，樂意分享經(jīng)驗 勇于提問，討論時不要偏離主題勇于提問，討論時不要偏離主題 請不要在別人發(fā)言時私下交談請不要在別人發(fā)言時私下交談 以開放的思維傾聽他人不同意見以開放的思維傾聽他人不同意見講座題綱領導力層級戰(zhàn)略思考商業(yè)模式團隊建設團隊發(fā)展領導技巧領導風格領導企業(yè)領導團隊領導個體昨天今天第一講：認識領導力個人成長的階梯個人成長的階梯公公眾眾勝勝利利564公公眾眾勝勝利利公公眾眾勝勝利利564564123個個人人勝勝利利123123個個人人勝勝利利個個人人勝勝利利DependenceInterdependenceInd

2、ependent 獨獨 立立Dependent 依依 賴賴Interdependent 互互 立立操操之之在在我我以以終終為為始始時時間間管管理理雙雙贏贏思思維維有有效效溝溝通通求求同同存存異異蓄蓄能能更更新新7蓄蓄能能更更新新7誰是領導者現(xiàn)今領導者挑戰(zhàn)現(xiàn)今領導者挑戰(zhàn)第二講：領導者的作用模型環(huán)境領導者的作用領導者被領導者A被領導者B被領導者C目標目標障礙障礙障礙夢想對領導者行為的影響n夢想夢想n目標目標n障礙障礙第三講：領導力的五個層次領導力的5個層次n職位職位僅有的影響力來自頭銜僅有的影響力來自頭銜 常因指派而獲得 影響力不會超過他的正式權威 較難跟志愿者、白領和年輕人合作n認同許可認同許可

3、使人們在沒有義務時為你做事使人們在沒有義務時為你做事 否則不能持久、有效的領導 可以愛他們而不領導他們，而不能領導他們，卻不愛他們 不要企圖跳過這個層次領導力的5個層次n生產(chǎn)成果生產(chǎn)成果團隊是成果導向團隊是成果導向 摒棄官僚主義，實現(xiàn)組織價值n人才培育人才培育n眾望所歸眾望所歸領導力的5個層次以權壓人以權壓人懼怕懼怕以情感人以情感人心甘情愿心甘情愿以利動人以利動人敬畏敬畏夢想夢想/ /培養(yǎng)培養(yǎng)尊敬尊敬/ /愛愛思想思想忠誠忠誠第四講：人格特質與領導力 一個人經(jīng)常的行為特征，以及因適應環(huán)境而產(chǎn)生的慣性行為傾向。包括顯性行為特征和隱性心理傾向。什么是性格什么是性格活潑型活潑型v表象與社交表象與社交

4、 快樂、引人注意、大聲、表面、馬虎、無條理、好動、遲到、數(shù)字不敏感、多朋友、健忘、需要認同、先張嘴后思考、喜道歉、熱情、插嘴、好贊美、夸張、新鮮感、故事大王、舞臺高手v情感與身心情感與身心 生活在今天、心寬體胖、天真、長不大的孩子、沾火就著、不生氣、不記愁、積極、感染力、活力、感性、藝術愛好者、外向情感、享樂型對自己無所謂，對他人也無所謂對自己無所謂，對他人也無所謂完美型完美型v表象與社交表象與社交 嚴肅、得體、禮貌、矛盾、緊張、怕別人不在意，又怕別人太在意、懷疑、敏感、交友慎重、忠誠、先思考后發(fā)言、分析、深刻、難贊美、有條理、整潔、節(jié)省、規(guī)律v情感與身心情感與身心 分析型、生活在自己的內心感

5、受里、消極、憂慮、消瘦、習慣計劃、難以行動、高標準、認真、杰出的專業(yè)人士、理性對自己要求嚴格，對他人也要求嚴格對自己要求嚴格，對他人也要求嚴格能力型能力型v表象與社交表象與社交 自信、堅定、權威、快捷、天生領導、忽視人際、與工作無關的社交是浪費時間、實際、控制、直率、好爭論、堅持己見、不道歉、好斗、義氣v情感與身心情感與身心 工作型、生活在目標中、難放松、一病便是大病、注重方向、煩躁、性急、強調價值觀、輕細節(jié)、有主見、行動力強、主動創(chuàng)造、執(zhí)著、愈挫愈勇、藝術性差、情感弱對別人要求嚴格，對自己無所謂對別人要求嚴格，對自己無所謂和平型和平型v表象與社交表象與社交 和平、休閑、緩慢、不愿引人注意、安

6、靜、穩(wěn)定、善良、無侵害、朋友多、聆聽者、機智、幽默、能不開口盡量不開口、旁觀、調節(jié)矛盾、避免沖突、刻意和諧、難以決定、面面俱到、和事佬、好領導對別人不要求，對自己不苛求對別人不要求，對自己不苛求n讓他們參與討論觀點、思想和創(chuàng)造性觀點，認可他們的努力 n不要直接進入分析，盡量共同開發(fā)多一些觀點 n愉快的氣氛，動作稍快 n表現(xiàn)出對他們“個人”感興趣 n當你們達到共識，將特別的細節(jié)羅列清楚諸如什么，什么時候，如何等等。確保你們雙方同意并將一切寫下來（不僅是因為活潑型的溝通者喜歡書寫的方式，而是因為他們很容易忘記） n對他們的外貌，創(chuàng)造性的思維，說服力和感召力及時認可或贊揚 n容許他們談論他們自己并采

7、用提問式的對話方式讓他們“一吐為快” n如果你有他們所敬佩的人的支持，活潑型的人更容易相信你的觀點 補充材料補充材料n盡量支持思考者的條理性、思想性的溝通風格，注重行動和行事方法 n全面的、有系統(tǒng)的、準確、完善的準備工作 n列出你計劃的優(yōu)勢和劣勢，對劣勢有可行性的方案供選擇 n進行細節(jié)的解釋，并解釋如何產(chǎn)生結果 n思考者喜歡書寫的形式，所以用備忘錄或信件的形式進行隨后跟蹤 n提供堅實、切實的證據(jù)（不是哪個人的觀點）來證明你是真實和準確的 n不要急于要求作出決定，給他們時間進行思考和分析來證明你說的話 n表揚他們的高效率，有組織和全面的考慮 補充材料補充材料n盡量支持他們的目標和目的 n他們談論

8、事情的結果，不要糾纏過程中的細節(jié) n提問題容許他們給予簡短的答復 n使溝通保持工作性質，不要將重點放在建立私人關系上，除非對方希望如此 n對于他們的觀點給予認可或反對而不是對個人如此 n爭論時對事不對人 n準確，高效，時間性，條理性 n如需影響力量型人的決定，你應該從事與結果的關系出發(fā)去分析可能性 補充材料補充材料n盡量耐心地聆聽和以不敏感的方式提問，對他們的看法表示贊同 n用時間想一想，判別他們的真實目標和目的 n不要輕易地下結論，因為他們往往將觀點隱藏起來 n當你不同意他的時候，避免爭論，以分享個人觀點和感受的方式討論 n給他們時間讓他們建立對你的信任 n交談的時候采用非正式，慢一些的舉止

9、 n贊揚他們的團隊精神，以及 “能夠與他人很好相處”的能力 補充材料補充材料 沒有完美的個人，只有完美的團隊。 了解自己，理解他人。 理解是信任的基礎，信任是溝通的前提。 別拿性格當借口。結結 論論第五講：情景領導情景領導的精髓情景領導的精髓 判定部屬在不同工作任務中的成熟程度，而采取不同的領導方式，以發(fā)揮管理的功能 領導者須在必要時提供部屬適當?shù)膮f(xié)助工工 作作 能能 力力 能力(ability)是個人和一個團體為了 達成在某一特定工作和活動上的知識、經(jīng)驗和技能。 非與生俱來本能，而是透過適當指導與支持所發(fā)展出來的。工工 作作 意意 愿愿 意愿(willingness)是達成某一特定工作和活動

10、的信心、專注程度，以及動機。 信心+動機=意愿 信心：一個人對工作的信心。 動機：一個人對工作的熱忱。工作成熟度工作成熟度高高能力能力高高意愿意愿高高能力能力不穩(wěn)定不穩(wěn)定意愿意愿平平平平能力能力低低意愿意愿低低能力能力高高意愿意愿M4M4M3M3M2M2M1M1優(yōu)秀的優(yōu)秀的執(zhí)行者執(zhí)行者無自信無自信的工作的工作者者憧憬幻憧憬幻滅的學滅的學習者習者熱心的熱心的生手生手員工的四個階段員工的四個階段M1M1：當部屬開始一項不熟悉的新工作時，大多數(shù)的人都表現(xiàn)得非常 熱心，且渴望學習。M2M2：當部屬進行工作后，常會發(fā)現(xiàn)，工作的困難度比原先預期的高，工作樂趣比預期的低。這種幻減即降低了部屬對工作的投入（意

11、愿）。M3M3：部屬能克服上述發(fā)展階段中工作的困難，學習接受上司的教導來執(zhí)行任務，能力上已提升但仍缺乏獨立完成工作之信心。M4M4：此時部屬在工作能力上已能獨當一面，而且也有強烈動機與自信獨立完成工作。員員 工工 的的 需需 求求M1M1：在能力上更多指導，他對工作的熱情要被肯定，要有目標。要知道做的好的工作到底是什么樣子，標準是什么。個人工作表現(xiàn)用什么方法被收集，會給哪些人看，知道在這工作不成文的規(guī)定。任務和團隊組織的相關資料。要實物的訓練。行動計劃，即怎么做，何時做，跟誰一起做。工作完成的時限，工作的優(yōu)先順序。規(guī)范、權限及責任。工作成果經(jīng)常得到反饋。不用太多鼓勵。M2M2：明確的目標，遠景

12、，經(jīng)常得到工作反饋，有進步時得到贊揚。需要有人告訴他不必怕犯錯誤。知道為什么這樣做的正確理由，有機會討論他顧慮的問題，參與制定決策和解決問題。需要不斷的鼓勵。員工的需求員工的需求M3M3：需要平易近人的良師/教練，有機會表達他的顧慮，支持與鼓勵他來發(fā)展解決問題的技巧?？陀^眼光評價他的工作技能從而建立信心。高水準的能力與工作表現(xiàn)受到肯定，達成目標的障礙被清除。M4M4：變化與挑戰(zhàn)，良師/同事型領導而非老板型領導，自己的貢獻得到感謝，需要自主及權威，受信賴 。高高 支支持持行行為為 低低 指導行為指導行為 高高高支持高支持低指導低指導 支持支持 S3S3高指導高指導高支持高支持 教練教練 S2S2

13、S4S4授權授權 低支持低支持低指導低指導S1S1指令指令高指導高指導低支持低支持四個階段的管理四個階段的管理領導作風領導作風 S1S1命令型（命令型（directingdirecting）一、協(xié)作部屬發(fā)現(xiàn)問題二、設定部屬的角色，提供明確的職責和目標三、對部屬提出詳細的指示及行動計劃（5W2H）四、從事大部分單向的溝通，來了解問題與控制決策五、明確告知部屬所期望的績效標準，以及如何追蹤 與評估部屬績效六、嚴密監(jiān)督部屬達成任務領導者該怎么做領導作風領導作風 S2S2教練型（教練型（coachingcoaching）一、確認部屬的問題二、設定部屬目標三、說明決策的理由并征求部屬的建議、傾聽部屬的

14、感受，以促發(fā)創(chuàng)意，采用更多的雙向溝通四、支持、肯定與贊美部屬的進取心，參與的熱忱、 認真學習的態(tài)度和進步的程度五、由領導者做最后的決策，繼續(xù)指導任務的完成領導者該怎么做領導作風領導作風 S3S3支持型（支持型（supportingsupporting）一、讓部屬參與確認問題與設定目標二、傾聽和激勵部屬主動的解決問題、多問少說、支 持部屬去完成任務，在解決問題上與部屬共同分 擔責任三、必要時領導者必須提供保證、支持、資源和意見四、領導者與部屬共同參與決策的制定，分享決策權領導者該怎么做領導作風領導作風 S4S4授權型（授權型（delegatingdelegating）一、與部屬共同界定問題二、共

15、同設定目標三、允許部屬自行發(fā)展行動計劃（5W2H）四、鼓勵部屬自行評估績效，及接受更高難度的挑戰(zhàn)五、就部屬對組織的貢獻予以肯定及獎勵，提供成為 他人良師的機會六、由部屬自行做決策領導者該怎么做領導作風與成熟度之配領導作風與成熟度之配合合部屬：部屬：工作能力不足，但對工作感到興奮、刺激、學習 欲望高，工作投入意愿高。因此無須主管的打氣 鼓勵診斷：診斷：部屬成熟度領導作風M1熱心的生手命令型S1主管：主管：須將部屬的角色說明清楚，并告知應該(5W+2H) 為何時/如何做/做什么/何時做/誰去做，以及在 什么地方應對下功夫特色：特色：明確指導并決定目標領導作風與成熟度之配合領導作風與成熟度之配合部屬

16、：部屬：一、工作能力不足故須接受主管之指導。 二、工作信心不足故須接受主管之支持。診斷：診斷：部屬成熟度領導作風M2學習者教練型S2主管：主管：一、教導和支持部屬去完成工作。 二、透過雙向溝通，建立部屬信心和工作意愿。 三、保持領導者對決策的責任和控制。特色：特色：雙向溝通和指導均逐漸增加， 但最后決策仍控制在領導者手中。領導作風與成熟度之配合領導作風與成熟度之配合部屬：部屬：一、具備相當?shù)墓ぷ髂芰?，卻有不同的投入程度。 二、缺乏信心或不安全，對工作有能力卻未投入。 診斷：診斷：部屬成熟度領導作風M3無信心之工作者支持型S3主管：主管：一、打開雙向溝通的管道。 二、積極的傾聽。 三、支持部屬運

17、用本身所具備的技巧。特色：特色：一、領導者和部屬共同參與決策的制訂。 二、領導者主要扮演傾聽和推動者的角色。領導作風與成熟度之配合領導作風與成熟度之配合部屬：部屬：具備才干與信心診斷：診斷：部屬成熟度領導作風M4優(yōu)秀的執(zhí)行者授權型S4主管：主管：一、確認問題 二、授權部屬完成任務特色：特色：一、部屬的能力與心理上均相當成熟不須過多的 雙向溝通或支持式行為 二、只要告訴部屬目標、目的、時限、即可放手讓他們去做。如果你的部屬成熟度為（M1），你卻提供大量的支持或激勵行為，那么你會被認為在獎勵沒有績效的人。成熟度并非“固定的”它是隨工作任務，而產(chǎn)生不同成熟程度?！氨憩F(xiàn)”（demonstrate）是依

18、據(jù)你看到的行為來判斷，如果沒有表現(xiàn)出“能力”，則只代表“潛力”。如果沒有表現(xiàn)出“意愿”，則只是“口說而實不至”，或只代表意向而不是行動。四種風格的共同性四種風格的共同性 設定目標 注意觀察/追蹤績效 給予回饋情景的演進情景的演進有效率的領導者對其部屬都有清楚的了解，并能靈活處理其組織要求當任務指派給個人或團體后，部屬成熟的程度等級即須加以評估領導者應根據(jù)部屬所須的指導和支持，將領導類型做適當?shù)恼{整正面的回饋，可以建立他們的信心與動機主管將提供部屬參與問題解決與決策制訂的機會。如此才能培養(yǎng)他們成為有信心，有能力，具有責任感，能信任的人才。反之，一直采取命令式，并嚴密控制。結果，發(fā)現(xiàn)他們不像以前那

19、么自信，甚至缺乏能力，而成為不可信任的部屬。情景領導的陷阱情景領導的陷阱經(jīng)常，我們告訴部屬應該做的工作（像S1一樣）然后，放手讓他們去做（以為是S4授權型的）其實，只不過是“自欺欺人”而已，除非部屬的成熟程度到M4狀態(tài)。否則后果不堪設想果真，部屬的成效不如預期，主管仍像S1，苛責部屬，追查錯源，甚至開除部屬。結果，帶來的知識主管的挫敗感及部屬的困饒及憤怒情景領導只不過是一種“系統(tǒng)化的常識”，以及更了解為何有些行為總是對你不管用。負責培育新進和無經(jīng)驗員工的第一線主管，發(fā)現(xiàn)指示和 嚴密監(jiān)督員工（S1）是一種有用的領導策略?？释囵B(yǎng)技能的跟隨者，會歡迎領導者給予導引和支持（S2）。對完成某一工作具有

20、必要的知識和技能，但對完成承擔責任欲缺乏信心的員工，會歡迎領導者鼓勵和支持（S3）跟隨者既富經(jīng)驗又專心致志，主管只要讓跟隨者自行發(fā)揮（S4），常就能得到良好的成效不管是扮演哪一種領導角色的人，都應該對“最終成效”和“人”具有同樣深度的關切。必須針對不同的情景與問題而采用不用的領導作風情情 景景 領領 導導沒有績效就沒有滿意度。沒有滿意度，績效不可能維持長久績效推動著領導類型沿著鐘型曲線由命令型而進步到授權型績效是誘使領導類型改變的主要因素（績效改善）案例演練案例演練請例舉你工作中的實例，大家進行分析。請例舉你工作中的實例，大家進行分析。第六講：如何激勵員工（上）v您最近一次激勵別人是在什么時候

21、？什您最近一次激勵別人是在什么時候？什么事？為什么？如何激勵的？效果如何？么事？為什么？如何激勵的？效果如何？v什么是激勵？什么是激勵？認識激勵v 激勵的信號激勵的信號需要付出額外努力的時候，表現(xiàn)不合作。遲到、早退或曠工，沒有合理的解釋。午餐時間拖長，不愿回到辦公地點。盡量逃避工作。不能按時完成或達到要求的標準。常抱怨雞毛蒜皮的小事。工作出現(xiàn)問題時總是埋怨別人。拒絕服從指揮。認識激勵v 馬斯洛需求理論馬斯洛需求理論生理需要安全需要歸屬與愛的需要尊重需要自我實現(xiàn)的需要激勵因素v 結論結論內心需要的滿足是行為的目的先滿足低水平需要，才有高水平需要某個時間需求可以滿足，但長期看，需要不可能完全被滿足

22、不同層次需要可以同時并存，但有主次之分低層次需要滿足后，持續(xù)刺激，效果遞減隨著職位上升，需求層次可能上升，由外在轉向內在激勵因素v 雙因素理論雙因素理論滿意的對立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”消除不滿意因素并不必然帶來滿意使員工滿意的基本屬于工作本身或工作內容方面的，即激勵因素使員工不滿意的多是工作環(huán)境或工作關系方面的，即保健因素兩者有時重疊激勵因素v ERGERG理論理論生存需要相互關系需要成長需要v結論結論各種層次的需要可同時并存，共同發(fā)揮激勵作用對每一層次的需要，滿足越少，則越希望得到滿足如果較高層次需要得不到滿足，對滿足較低層次需要的欲望就會加強激勵因素第七講：如何激

23、勵員工（下）v 成就動機理論成就動機理論成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內驅力。權力需要：促使別人順從自己意志的欲望。喜歡承擔責任，努力影響和控制別人，重視地位。親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關系v結論結論成就動機高：獨立性強，關心工作環(huán)境的改善，力求做到最好權力動機高：善于行使制度所賦予的權力影響力親和動機高：關心團體的接納和認可，擔心被團體疏遠，只要有被疏遠的可能，其決策就會變的消極而猶豫不決激勵因素v訓練成就動機的方法訓練成就動機的方法通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓者的成就動機通過制定個人成就動機發(fā)展規(guī)劃，使受訓者把已激發(fā)出來的成就動機轉化成實際行動再通過與成就動

24、機有關的學科知識的學習，提高受訓者的基本理論水平和認知能力通過組織受訓者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信心。激勵因素v士兵為何視死如歸士兵為何視死如歸 軍隊中士兵的工資明顯不高，但為什么在打仗的時候他們能夠勇往直前，視軍隊中士兵的工資明顯不高，但為什么在打仗的時候他們能夠勇往直前，視死如歸？死如歸？士兵很在乎別人的評價。信任首長的正確指揮。不愿意受軍法處置。他們認為后退是懦弱的表現(xiàn)。堅信服從命令是軍人的天職。期望在戰(zhàn)斗中立功。他們知道以攻為守是最好的出路。他們被教育要忠于國家，忠于民族?？释憩F(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價值。已經(jīng)被訓練成條件反射地往前沖

25、。激勵因素v離職的獲獎者離職的獲獎者一位天才銷售人員因為自己極佳的工作業(yè)績，終于在年終時根據(jù)公司銷售提成比例，領到了200萬圓的巨額獎金。按道理，他應該欣喜若狂。然而他卻始終沒笑起來，而是在拿到這筆獎金一周內離開了這家公司。人們開始猜測他為什么離職？有人說，他的錢夠花一陣子了，他根本不需要再工作下去。也有人說，他一定是要另立門戶事后人們才得知，是因為他在得獎后很不開心。他說“在我得獎后，竟然沒有一個人前來向我道賀，這真實一個糟糕的環(huán)境！”原來巨額獎金沒有留住這位天才銷售人員，真正罪魁禍首是不和諧的人際環(huán)境激勵因素v 期望理論期望理論三組關系：基本公式：激勵力量=目標效價期望值v結論結論激勵要以

26、績效為前提。先完成任務才有獎勵。當獎勵與績效的關聯(lián)性差時，獎勵就會失效。提高目標效價，向員工說明工作對他人、企業(yè)、社會的意義。引導員工重視內在效價，不要只局限在外在效價上。努力結果必須及時給予獎勵引導期望值與現(xiàn)實相符激勵因素個人努力個人努力個人績效個人績效組織獎勵組織獎勵個人目標個人目標v 公平理論公平理論公平是一種主觀認知和評價自我內部比較自我外部比較別人內部比較別人外部比較v結論結論激勵不僅受絕對報酬，還受相對報酬影響。人們往往社會比較比自我比較更多，所以有更多不公平感。激勵因素v自我激勵自我激勵v目標激勵目標激勵v情感激勵情感激勵激勵的七星陣v競爭激勵競爭激勵v負激勵負激勵v引而不發(fā)引而

27、不發(fā)v激勵菜譜激勵菜譜激勵的七星陣v 激勵菜譜激勵菜譜競賽 能夠活躍氣氛 有利于提高工作效率，督促業(yè)績不好的員工。 簡單易行，可操作性強。 要具備一定文化和背景。 了解員工目前最關注的方面。 比賽規(guī)則不宜太復雜。 獎勵要有一定的誘惑性。 活動結束后要盡快以公開渠道進行獎勵。激勵七星陣v 激勵菜譜激勵菜譜旅游 是一種較高層次的獎賞。 85%的人希望是與自己的配偶去想去的地方。 費用昂貴。 會有一段時間離開工作崗位。 耗費精神，影響工作。職業(yè)發(fā)展 內訓、外訓或職業(yè)發(fā)展道路。 87%員工認可這種方式。 費用較高，影響工作。激勵七星陣v 激勵菜譜激勵菜譜晉升/增加責任 讓某個成員主持團隊的項目（無論大

28、小）。 提供給某人成為老師的機會。 給予某個成員一些特別的任務。 讓團隊成員擔任關鍵職位。 激勵效果明顯。 但受到職位數(shù)目的限制。 提升某些人的地位可能會給其他人帶來一些副作用。 難以多次重復。激勵七星陣v 激勵菜譜激勵菜譜員工歡樂夜 重大事件或節(jié)日。 領導要放下家長作風，把自己變成普通一員，為大家服務。優(yōu)秀員工榜 定期進行評選 公開張貼 不能輪流上榜 明確標準，注意引導股權加薪激勵七星陣v 激勵菜譜激勵菜譜特殊成就獎道賀 請老板來道賀 在工作報告和總結中將功勞歸功于某個團隊成員的努力。 在下屬偶爾有過失時替他承擔責任。 用優(yōu)秀員工的姓名來命名某一項計劃。 為員工舉辦生日晚會激勵七星陣v 激勵

29、菜譜激勵菜譜福利激勵 提供美味的工作餐 送健身器材 提供職業(yè)保健 付錢為員工訂雜志 社會保障和保險 送員工比較流行的飲料或食品 報銷子女的部分入托費、學費 提供交通補貼 報銷電話費 發(fā)放節(jié)日禮金和禮品 提供美容服務 提供住房補貼 提供班車可以培養(yǎng)員工的歸屬感使員工感到受到公司關懷是員工在與其他公司比較時有優(yōu)越感費用比較高與工作績效無關，可能會形成惰性激勵七星陣第八講：團隊倫理v人們追隨領導人的原因是什么？人們追隨領導人的原因是什么？v獲得信任的三個條件是什么？獲得信任的三個條件是什么？人們?yōu)槭裁磿母是樵?？v 什么是上九？什么是上九？v上九與九五的關系是什么？上九與九五的關系是什么？九五不能沒有上九上九不能坐在九五的位置上可以親近，但是不能親密九五與上九的關系v 不能隨便議論上級？不能隨便議論上級？v團隊中的倫理關系與執(zhí)行力？團隊中的倫理關系與執(zhí)行力？倫理（禮）的關鍵在定位在工作場所對上級絕對謙恭不要表現(xiàn)自己比上級更高明欣賞和贊美上級工作團隊為什么會混亂？第九講：商業(yè)模式