中外運(yùn)化工物流事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改革

1、中外運(yùn)化工物流事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改革第3章中外運(yùn)化工國際物流組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析31中外運(yùn)化工物流公司的根本情況中外運(yùn)化工國際物流，簡稱中外運(yùn)化工物流，作為中國外運(yùn)長航集團(tuán)旗下為化工行業(yè)提供綜合性物流效勞的專業(yè)子公司；在國內(nèi)化工物流行業(yè)處于領(lǐng)先地位，是具有全球競爭能力的化工綜合物流效勞供給商。中外運(yùn)化工物流以效勞創(chuàng)造價(jià)值，專業(yè)成就客戶為公司理念，擁有覆蓋全國的高效立體化物流網(wǎng)絡(luò)，及為客戶提供一體化“綠色供給鏈的能力。中外運(yùn)化工物流業(yè)務(wù)范圍涵蓋了國際貨運(yùn)代理、危險(xiǎn)品劇毒品道路運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、散裝化學(xué)品物流、多式聯(lián)運(yùn)、工程物流及增值效勞，同時(shí)運(yùn)營近2000個(gè)IsO TANK，是中國最大的罐箱運(yùn)營商之一。中外

2、運(yùn)化工物流以上海、長春、沈陽、天津、洛陽、青島、南京、常州、無錫、蘇州、南通、寧波、廣州、惠州、深圳、海南、重慶、成都、武漢、西安等為基地，運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋國內(nèi)341個(gè)目的城市。特別是并入到招商局后，招商系統(tǒng)的物流板塊全部由中外運(yùn)來運(yùn)作，憑借母公司的優(yōu)勢資源，增強(qiáng)了國內(nèi)?；沸谀芰?，并建立了普及全球的危險(xiǎn)化學(xué)品的效勞網(wǎng)絡(luò)。公司通過了lS09001IS014001，OHSASl 8001和RSQAS體系，建立完善的HsEQ管理體系，并率先在國內(nèi)建立ER網(wǎng)絡(luò)。311中外運(yùn)化工物流公司開展現(xiàn)狀2002年上海奉賢倉庫起家，逐漸開展運(yùn)輸、貨代；2021年并購江蘇時(shí)運(yùn)；2021年成立張家港分公司2021年成

3、立廈門分公司；2021年并購廣東瑞馳，成為二級(jí)公司；2021年并購天津天山貨代公司和天津罐箱公司；成立長春分公司2021年成立重慶分公司、廈門分公司、武漢分公司、2021年成立青島分公司、成都分公司；2021年成立沈陽分公司、蘇州分公司、無錫分公司沿海、沿江布局完成，客戶主要為跨國化工企業(yè)或地區(qū)化工企業(yè)。中外運(yùn)化工的客戶效勞類型如圖31所示：32中外運(yùn)化工物流開展目標(biāo)1、各個(gè)事業(yè)部對各個(gè)區(qū)域分子公司對應(yīng)業(yè)務(wù)部室要著重在營銷一體化、運(yùn)營流程標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作協(xié)同化(以下簡稱“三化)方面發(fā)揮主動(dòng)管理與指導(dǎo)的作用，進(jìn)一步密切各事業(yè)部和區(qū)域分子公司業(yè)務(wù)部之間的聯(lián)系，到達(dá)各事業(yè)部對區(qū)域分子公司業(yè)務(wù)部門在“

4、三化方面的“條狀管理匯報(bào)關(guān)系；2、各區(qū)域分子公司要配合各個(gè)事業(yè)部積極推進(jìn)“三化工作，并繼續(xù)做好各單位的日常操作與運(yùn)營質(zhì)量管理，繼續(xù)開發(fā)與維護(hù)好區(qū)域客戶以及相關(guān)社會(huì)關(guān)系，完成年度預(yù)算目標(biāo)等；萬方數(shù)據(jù)中外運(yùn)化工物流事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改革研究第3章一f1外運(yùn)化工國際物流組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析3、總部各個(gè)部室要針對矩陣式管控過程中出現(xiàn)的新問題制定新的管理要求與管控流程，特別是在財(cái)務(wù)、運(yùn)營、人力資源和營銷等幾個(gè)方面。321建立事業(yè)部與各分子公司業(yè)務(wù)部室間的矩陣式組織管控模式按照既定戰(zhàn)略，2021年公司要繼續(xù)推廣事業(yè)部制，理順下屬各區(qū)域分子公司統(tǒng)一建立起來的六個(gè)業(yè)務(wù)部門一貨代部、運(yùn)輸部、液體化工部、倉儲(chǔ)部、多式聯(lián)

5、運(yùn)部、保稅物流部的管理關(guān)系，由以各區(qū)域分子公司為單一管理主體的模式，分步驟有方案地調(diào)整為以區(qū)域公司和事業(yè)部管理并重的模式，具體有“三化來標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)操作。1、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作協(xié)同化各事業(yè)部在涉及不同地區(qū)業(yè)務(wù)需求時(shí)，要與各個(gè)區(qū)域分子公司對口業(yè)務(wù)部門充分溝通并積極發(fā)揮公司賦予其網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作協(xié)同化的管理職責(zé)。必要時(shí)，與公司運(yùn)營部一起制定事業(yè)部內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理機(jī)制或內(nèi)部交易機(jī)制，盡快形成網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效益，確保公司整體利益最大化。2、流程標(biāo)準(zhǔn)化類似美國微軟公司的“視窗系列就是針對全球市場開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但它隨后推出的多種語言版本方便了各國使用者的操作和運(yùn)用。各事業(yè)部要牽頭完本錢業(yè)務(wù)線在不同區(qū)域分子公司

6、的業(yè)務(wù)操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化工作，利用一年時(shí)間，形成主要工作流程的操作手冊，并將之信息化，為未來形成公司的產(chǎn)品化效勞能力奠定根底；各個(gè)事業(yè)部通過召開本業(yè)務(wù)線條的專題工作會(huì)議，并通過現(xiàn)場調(diào)研、日常協(xié)調(diào)管理等多種形式對各個(gè)區(qū)域?qū)跇I(yè)務(wù)部門的客戶情況、操作流程、屬地化政府管理要求、部門人員配置、人員能力與業(yè)績表現(xiàn)、鼓勵(lì)機(jī)制等各個(gè)方面做全方位了解，為后續(xù)繼續(xù)推行事業(yè)部管理奠定根底。3、營銷一體化在什么樣的情景下，我們可以說企業(yè)是在營銷戰(zhàn)略?當(dāng)前學(xué)術(shù)界主要有三種觀點(diǎn)：(1)標(biāo)準(zhǔn)化觀點(diǎn)；(2)配置-協(xié)調(diào)觀點(diǎn)；(3)行動(dòng)整合觀點(diǎn)。公司的營銷中心(公司統(tǒng)一對口大客戶營銷的部門)牽頭搭建包括各事業(yè)部市場營銷部、區(qū)域分

7、(子)公司市場營銷部在內(nèi)的由上而下和由下而上，上下結(jié)合的營銷體系；322中外運(yùn)化工物流為實(shí)現(xiàn)矩陣式管控。需建設(shè)支撐性的管理體系利益為鏈條的小組織，往往對公司的日常運(yùn)營帶來極大的不利。泰勒的?科學(xué)管理原理?(191 1)的評價(jià)是“迄今為止出版過的最具影響力的管理著作。他的根本哲學(xué)思想：知識(shí)的統(tǒng)治勝于傳統(tǒng)和個(gè)人觀點(diǎn)，無論過去和現(xiàn)在都是有用的。矩陣式的組織管控體系是一個(gè)協(xié)作型的組織形式，它的實(shí)施往往是按照指揮一控制的模式進(jìn)行，常常會(huì)有一些實(shí)施不當(dāng)?shù)那樾纬霈F(xiàn)。這是因?yàn)楣芾砣藛T往往是被動(dòng)地要求協(xié)作，實(shí)際運(yùn)作中也帶有一定的表象性，尤其是一些有權(quán)力的管理者當(dāng)被要求分權(quán)和內(nèi)部交易與協(xié)作機(jī)制不暢通時(shí)，這種變革往

8、往是被排斥的。之后，當(dāng)權(quán)力和管理關(guān)系需要分享才能實(shí)現(xiàn)的那些目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，有人就會(huì)認(rèn)為矩陣式組織管控是混亂的，不適用的。還有，矩陣實(shí)施不當(dāng)?shù)那樾问菍?shí)施的不完整，即公司的組織架構(gòu)發(fā)生了變化，公司關(guān)注了實(shí)線和虛線的匯報(bào)關(guān)系，但沒有把更多精力放在梳理與明確公司的人力資源。政策、財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營管理和信息系統(tǒng)等核心體系。為了順利運(yùn)行矩陣式管理，這些支撐體系比單純的實(shí)線和虛線的匯報(bào)關(guān)系更加重要。1、人力資源政策人力資源政策是成功實(shí)施矩陣式組織架構(gòu)最為重要的因素之一，擺在管理者面前首要的問題就是公司的人力資本是否滿足組織架構(gòu)的調(diào)整需要，包括兩個(gè)方面，一是現(xiàn)有關(guān)鍵人才的開發(fā)與再利用；二是人才的吸引與招聘。與常

9、規(guī)性的人才開發(fā)有所區(qū)別的是，在強(qiáng)調(diào)矩陣式管控的組織中，人才開發(fā)重要的一點(diǎn)是把人才由下向上集中轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬畔嗷ポ啀彙Ｒ驗(yàn)榫仃嚂?huì)引起不同維度之間的沖突，所以協(xié)作與相關(guān)理解至關(guān)重要，員工會(huì)以一種理解、解決問題的態(tài)度來面對。從而建立員工的“思維矩陣，也就是員工了解整個(gè)矩陣中的重要結(jié)點(diǎn)，有了全局觀，促進(jìn)他們在矩陣中發(fā)揮最高效益。另一人才開發(fā)的傳統(tǒng)方法是組織跨業(yè)務(wù)線條的培訓(xùn)，在矩陣式組織管控下，成員之間需要頻繁溝通，但不是所有的溝通事項(xiàng)都是可以預(yù)知或用職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)明確出來的，很多時(shí)候是需要自發(fā)的，非正式進(jìn)行的。而培訓(xùn)可以為成員搭建一個(gè)良好的溝通網(wǎng)絡(luò)，密切成員之間的非正式關(guān)系，并可以統(tǒng)一大家的思路與目標(biāo)。

10、這也是塑造企業(yè)文化，提倡“協(xié)作、負(fù)責(zé)、企業(yè)利益最大化的工作氣氛的有效途徑。區(qū)別于過去的招聘標(biāo)準(zhǔn)，明確招聘什么樣人格特質(zhì)的人進(jìn)入我們的組織，也是公司矩陣式管理下人力資源文化中的重要一環(huán)。按照經(jīng)驗(yàn)，在矩陣組織中開展較好的人通常在不借助權(quán)力的情況下有很強(qiáng)的合作性，愿意與人分享與交流，并有能力建立起信任和和諧的人際關(guān)系。這意味著喜歡單干和非常獨(dú)立的人是很難融入組織的。因此，在人才引進(jìn)和招聘時(shí)除了關(guān)注我們過去一直關(guān)注的素質(zhì)、能力或知識(shí)外，對合作與分享的要求是必須的，這些特質(zhì)無法通過后天的培訓(xùn)I_與訓(xùn)練而得。這就要求公司在?招聘管理方法?中要把“合作作為候選人員必備特質(zhì)寫入制度的原因之一。2、管理流程除上

11、述定性化人力資源政策外，在管理流程方面的界定也非常重要。相關(guān)領(lǐng)域框架性建議對策為：(1)管理人員聘免問題：這是組織架構(gòu)調(diào)整后大家首先關(guān)心的問題，對于各事業(yè)部、各區(qū)域分子公司負(fù)責(zé)人及其他班子成員的聘免，建議按照現(xiàn)有流程不變，由化工物流總部考察任免，各事業(yè)部、分子公司負(fù)責(zé)人可以對本單位其他班子成員提出任免建議；(2)對于各區(qū)域分子公司所屬職能部門，如綜合管理部等部門負(fù)責(zé)人的任免，由各地分子公司提出建議，化工物流總部批復(fù)后由所在分子任免；對于各區(qū)域分子公司業(yè)務(wù)部(如貨代部、倉儲(chǔ)部等)負(fù)責(zé)人的聘免，由區(qū)域分子公司根據(jù)候選人的品德、業(yè)績、能力等向公司總部提出申請，總部人資源部在征求對口事業(yè)部意見后，批復(fù)

12、各分子公司并由其發(fā)布任免文件，突出了事業(yè)部的任免建議。(3)績效指標(biāo)的制定與考核：對各事業(yè)部、各區(qū)域分子公司負(fù)責(zé)人的年度KPl考核，在預(yù)算指標(biāo)上，突出區(qū)域分子公司和事業(yè)部對局部財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的共同負(fù)責(zé)制。對所屬各單位負(fù)責(zé)人之外其他班子成員的年度KPI工作，由所屬單位負(fù)責(zé)人制定并上報(bào)化工物流公司確定，年終由各單位負(fù)責(zé)人實(shí)施具體考核并與績效薪酬等掛鉤；對于各區(qū)域分子公司所屬職能部門，如南京分公司的綜合管理部等部門負(fù)責(zé)人的年度KPI，由各地分子公司制定并實(shí)施考核；各區(qū)域分子公司業(yè)務(wù)單位的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算上，各個(gè)事業(yè)部要參與討論并確定后，由財(cái)務(wù)部門批復(fù)執(zhí)行。其年度重點(diǎn)工作指標(biāo)在由各區(qū)域分子公司制定完畢后

13、，由公司人力資源部審核并統(tǒng)一收集后交由各對口事業(yè)部征求修改意見，之后由人力資源部批復(fù)各個(gè)區(qū)域分子公司。在對各個(gè)區(qū)域分子公司業(yè)務(wù)部室的考核中應(yīng)該由各區(qū)域分子公司初打分，再由各個(gè)對口事業(yè)部給予最終得分意見。 (4)薪酬管理：化工物流各事業(yè)部、分子公司、辦事處負(fù)責(zé)人的年度薪酬管理要與上述績效考核相結(jié)合。對所屬各單位除了負(fù)責(zé)人之外其他班子成員的年度薪酬管理，按照公司現(xiàn)有流程，由所屬單位負(fù)責(zé)人制定并上報(bào)化工物流公司同意后確定，年終由各單位負(fù)責(zé)人實(shí)施績效考核后確定績效薪酬局部；對于各區(qū)域分子公司所屬職能部門，如南京分公司的綜合管理部等部門負(fù)責(zé)人的年度薪酬，由各地分子公司按照化工物流下達(dá)各地基薪表格確定，并

14、按照績效考核兌現(xiàn)績效薪酬；各區(qū)域分子公司業(yè)務(wù)部(如貨代部、倉儲(chǔ)部等)負(fù)責(zé)人的年度薪酬中的基薪局部，由區(qū)域分子公司根據(jù)負(fù)責(zé)人所在業(yè)務(wù)部門的整體規(guī)模、預(yù)算、個(gè)人能力等按照化工物流全國薪級(jí)表確定；而績效薪酬局部那么應(yīng)各按照前述績效管理的流程，依據(jù)考核得分情況由各區(qū)域分子公司兌現(xiàn)并發(fā)放。各區(qū)域分子公司業(yè)務(wù)部門其他員工的薪酬管理，建議由所在業(yè)務(wù)部門按照公司確定的統(tǒng)一基薪表和本業(yè)務(wù)單位績效管理的程序和方法確定。323中外運(yùn)化工物流財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制及運(yùn)營信息技術(shù)等根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件、適應(yīng)企業(yè)任務(wù)與開展戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行設(shè)計(jì)出一整套方案。矩陣式組織架構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管

15、理體系相比統(tǒng)計(jì)維度更復(fù)雜，特別是以工程客戶營銷為主的業(yè)務(wù)特點(diǎn)下，在本錢核算與費(fèi)用分拆等方面的會(huì)計(jì)政策也面臨更多需要明確的領(lǐng)域。未來財(cái)務(wù)工作的思路，在預(yù)算管理中首先需要變革的是預(yù)算參與和接受主體，由過去區(qū)域分子公司為主變更為事業(yè)部和各區(qū)域分子公司為主體，事業(yè)部不但要確定本事業(yè)部(或稱本業(yè)務(wù)線)的全面預(yù)算指標(biāo)，也要參與預(yù)算管理小組一起對各分子公司下屬業(yè)務(wù)部室做二次預(yù)算分解，這要求事業(yè)部要充分了解各地業(yè)務(wù)部室的運(yùn)作情況。與此同時(shí)，出于工程客戶分析的需要，公司的會(huì)計(jì)系統(tǒng)除了對各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營情況有整體分析外，還需要對單個(gè)工程的規(guī)模、收益等情況做出經(jīng)營分析。這種以事業(yè)部和工程客戶為主的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，可以稱為

16、雙重會(huì)計(jì)體系。除此之外，還要保存以區(qū)域分子公司為對象的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，雖然這將不再是經(jīng)營管理分析的重點(diǎn)。另外與工程預(yù)算有關(guān)的是，要建立工程預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，在營銷部門牽頭的工程預(yù)算沒有到達(dá)預(yù)期時(shí)，公司要有調(diào)整與審批流程來保證執(zhí)行預(yù)算的事業(yè)部能及時(shí)更新。相應(yīng)地，公司的財(cái)務(wù)、人力資源方面的配套資源等要能夠客觀記錄并合理分配。以減少營銷部門與各事業(yè)部等運(yùn)營單位由于工程預(yù)算偏差帶來的不協(xié)調(diào)之處。在業(yè)務(wù)運(yùn)營管理與信息技術(shù)方面公司運(yùn)營部和信息技術(shù)部要和各事業(yè)部、區(qū)域分子公司一起在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化的工作上取得進(jìn)展。其次，各業(yè)務(wù)線范圍的界定與準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)與分析也是需要大力加強(qiáng)的內(nèi)容。如果這些根底工作到位后，公司

17、將會(huì)有準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)，它應(yīng)該能與雙重會(huì)計(jì)系統(tǒng)一起為公司提供立體化的經(jīng)營管理信息。屆時(shí)，公司各業(yè)務(wù)線條的管理將更加標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)作流程將趨于標(biāo)準(zhǔn)，新的信息技術(shù)也能更好為公司的管理實(shí)踐效勞。上述談到的幾個(gè)方面，公司在運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)管理、信息技術(shù)、質(zhì)量管理、平安生產(chǎn)管理、綜合行政管理等方面都應(yīng)該由職責(zé)所在部門梳理并明確新的管控流程與要求，只有這樣才能保證在事業(yè)部制下的矩陣式管控模式是高效有序的。33中外運(yùn)化工物流組織結(jié)構(gòu)存在的問題20212021年，根據(jù)中國外運(yùn)總部整合的要求和業(yè)務(wù)開展的需要，公司先后成立了貨代、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、多式聯(lián)運(yùn)、液體化工、保稅物流六個(gè)事業(yè)部，公司在業(yè)務(wù)線條管理上邁出實(shí)質(zhì)一步。

18、但一些問題也凸顯起來，如總部與各分子公司對口業(yè)務(wù)部門高效的協(xié)同關(guān)系并未建立，同一項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同分子公司的運(yùn)作流程不一致，操作質(zhì)量參差不齊，給客戶造成困惑與不滿；331公司的制度瓶頸KPI、組織結(jié)構(gòu)、管理問題各分子出于各自運(yùn)營考核指標(biāo)的壓力，對于公司牽頭的工程客戶報(bào)價(jià)居高不下使得公司在新的業(yè)務(wù)拓展上停滯不前，導(dǎo)致公司的網(wǎng)絡(luò)效益沒有充分發(fā)揮，整體利益最大化的物流解決方案難以實(shí)施。隨著公司的工程的持續(xù)增加，操作復(fù)雜程度不一，但同比公司的內(nèi)部管理水平并沒有與之相適應(yīng)提高。個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)公司的銷售額可以在一年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻番，但一個(gè)公司的管理水平不可能在短期內(nèi)沒有劇烈變化的前提下是不會(huì)有大的提升，管理水平的提

19、升是個(gè)長期的過程，公司的快速擴(kuò)張，在這幾年在管理上所欠下的帳是較多的：薪酬績效系統(tǒng)滯后，這其中相當(dāng)重要的一個(gè)問題點(diǎn)是，提成績效的模式需要改變，公司之前主要以貨代、運(yùn)輸為主，市場價(jià)格比擬透明，沒有太大競爭力，必須要靠業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)拓展才能有營收，提成模式是有效的；但在靠公司的整體實(shí)力，以及新工程開發(fā)的整體水平，新的模式就不再是個(gè)人的情誼來拉動(dòng)，而是需要靠集體主義的協(xié)同作戰(zhàn)才能取得成績，原有的提成模式已經(jīng)制約了公司的開展。2)公司的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行改革。隨著產(chǎn)品、大客戶都的不斷增加，管理幅度也相應(yīng)增加，管理的問題也逐漸的暴露出來了，原來的模式不太能適應(yīng)公司的開展了，必須要有新的管理形式來表達(dá)，通過優(yōu)

20、化組織的管理，提升效率。原有的組織結(jié)構(gòu)具有較多的管理層次，較大的管理本錢。特別是過細(xì)的職能分工，導(dǎo)致部門間的橫向溝通與協(xié)調(diào)遇到障礙，較易出現(xiàn)高利潤的工程事情多部門管理和利潤低甚至?xí)簳r(shí)虧損的工程無部門愿意管理的情況。中外運(yùn)化工物流公司在每年以25的速度飛速開展，成為一類專業(yè)型的公司，所涉及的客戶眾多，而且在全國沿海、沿江區(qū)域以及國外都有相應(yīng)的工程。主營業(yè)務(wù)從原有的單一的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)開展成為集運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、灌裝、貨代、散裝化學(xué)品船等于一體的多元業(yè)務(wù)體系，而且公司所面對的客戶范圍也逐漸擴(kuò)大，從原有的主要客戶為上海區(qū)域客源逐漸擴(kuò)展輻射到全國市場的格局，甚至在國外諸多國家也承接了一些具有一定規(guī)模的工程。隨著企

21、業(yè)知名度的增加，口碑效應(yīng)的擴(kuò)大，規(guī)模的增大，企業(yè)工程相應(yīng)的復(fù)雜程度和專業(yè)程度也在加深，公司經(jīng)常需要協(xié)調(diào)資源來應(yīng)對不同工程的需求。3)工程管理方面：在變幻莫測的市場環(huán)境中，直線職能制這種機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再能適應(yīng)動(dòng)態(tài)的環(huán)境，機(jī)制不協(xié)調(diào)帶來的后果必然是互相指責(zé)、互不承當(dāng)責(zé)任，導(dǎo)致工程的瓦解。如果對于一個(gè)工程來說，從啟動(dòng)開始就需要對層層向上匯報(bào)，需要多層次進(jìn)行決策，最終才能確定命令的執(zhí)行，其實(shí)施效率必然會(huì)相對較低，不利于公司營銷業(yè)務(wù)的順利運(yùn)行；而且作為化工物流相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)，其在業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作過程中涉及的利益相關(guān)方較多，如果需要多個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，往往無法迅速的滿足利益相關(guān)方需求，到達(dá)最有運(yùn)作的效果

22、。為了提高公司運(yùn)作效率，提高工程的質(zhì)量，公司需要優(yōu)化原有的直線職能制的組織模式，而實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)管理模式。332公司的人才瓶頸目前，隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，現(xiàn)有管理人員空缺職位較多，往往出現(xiàn)一人身兼數(shù)職的情況，公司急需具備大局觀和現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，而企業(yè)自身人才的成長速度遠(yuǎn)跟不上企業(yè)的成長速度，人才培養(yǎng)己成為公司進(jìn)一步開展的瓶頸。公司由小到大，目前的管理模式多為粗放式管理模式，整體而言，管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)歷層次不高，經(jīng)驗(yàn)層次也不是很高，內(nèi)部管理人員多從基層逐漸成長起來的老員工，極少局部卻是剛剛畢業(yè)】、2年的大學(xué)生，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)缺乏，指揮較為空泛。企業(yè)也在不斷的從標(biāo)桿企業(yè)引進(jìn)相應(yīng)的管

23、理人才，但“空降兵整體的存活率并不高，相當(dāng)多的空降人員或主動(dòng)或被動(dòng)的離職。面對管理層學(xué)歷較低這一現(xiàn)狀，公司頁在著力改變，每年安排一批中層人員參加清華、北京大學(xué)的專業(yè)研修班，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，同時(shí)公司也鼓勵(lì)內(nèi)部員工參加網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院、在職的繼續(xù)學(xué)習(xí)。雖然每年都有明確簽訂崗位職責(zé)，但是往往流于形式。工作責(zé)任界定不清晰，管理權(quán)限邊界模糊，容易出現(xiàn)對工作互相的推卸扯皮，最后不了了之。這樣的局面是不利于人才的全面成長，甚至造成了人才的相對流失，例如貨代部每年的人員流動(dòng)在23以上，貨代部門在3年內(nèi)根本全換了新面孔。如果公司仍然采取原有的組織結(jié)構(gòu)，那么會(huì)由于其單一的組織結(jié)構(gòu)層次，使得公司的管理層面所處理的問題繁多，

24、也對管理層的能力提出了更高的要求。由于管理層級(jí)比擬多，使得信息的傳遞速度降低，當(dāng)信息量比擬大的時(shí)候，會(huì)造成信息傳遞效率低下、失真，使得資源無法及時(shí)的得到合理分配。很多部門在工程運(yùn)作中由于各自負(fù)責(zé)某一塊領(lǐng)域，因此在實(shí)際工作中無法兼顧其他分公司的需求，造成兩個(gè)分公司之問的配合出現(xiàn)問題，也會(huì)影響了工作的質(zhì)量和效益。333公司的技術(shù)瓶頸公司作為傳統(tǒng)的物流企業(yè)，面對市場的千變?nèi)f化，技術(shù)創(chuàng)新能力缺乏。比方危險(xiǎn)品零擔(dān)運(yùn)輸市場，有什么優(yōu)勢能抓住小微客戶，價(jià)格優(yōu)勢是很重要的一點(diǎn)，而價(jià)格優(yōu)勢有對車輛、人員的本錢構(gòu)成提出了很高的要求。如何提高技術(shù)能力，打造公司的優(yōu)勢產(chǎn)品，就不是一朝一夕的事情，必須要靠長時(shí)間的、持續(xù)

25、的投入和堅(jiān)持才能有所收獲，目前我國很多企業(yè)習(xí)慣于打價(jià)格戰(zhàn)來獲取階段性的競爭力，但當(dāng)整個(gè)行業(yè)的企業(yè)都投入價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，價(jià)格作為競爭力的作用已經(jīng)弱化了，企業(yè)最終還是要靠技術(shù)的革新來提升自己的競爭力，并且這是一種可以獲取高額利潤的競爭力?，F(xiàn)在快遞企業(yè)已經(jīng)可以做到網(wǎng)上實(shí)時(shí)跟蹤，貨物到達(dá)后短信通知，這樣的IT信息傳遞系統(tǒng)，支撐了企業(yè)的飛速開展。同樣，化工物流的IT系統(tǒng)可以說的企業(yè)的無形資產(chǎn)，好的IT系統(tǒng)提供強(qiáng)有力的后臺(tái)保障系統(tǒng)，也可以支撐企業(yè)的快速開展。IT系統(tǒng)滯后，現(xiàn)在只有一個(gè)EI沖系統(tǒng)相對難成體系，后續(xù)需要集成的如、cTMs、OMs、BMS、oA辦公系統(tǒng)等都還比擬欠缺。34中外運(yùn)化工物流公司現(xiàn)行組織

26、結(jié)構(gòu)管理問題中外運(yùn)化工物流公司從1996年的奉賢基地開始，逐漸開展壯大，開展到一定的瓶頸，管理模式從市場、客戶結(jié)構(gòu)這2個(gè)視角來看，一、從市場角度看公司存在的威脅：(1)、人力本錢大幅上升，汽柴油價(jià)格下跌而引起的油價(jià)聯(lián)動(dòng)，企業(yè)每年要讓出將近10左右的毛利，利潤空間越來越小。例如GE無錫工廠的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)啟動(dòng)階段，中外運(yùn)化工物流公司此工程有25的毛利，3年下來，油價(jià)聯(lián)動(dòng)帶來損失到達(dá)整體的98毛利。(2)、全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，市場需求萎靡不振，企業(yè)競爭加劇，大批工廠開始轉(zhuǎn)型、精簡人員、機(jī)構(gòu)等，造成系統(tǒng)內(nèi)部公司間客戶爭奪也在不斷上演。例如GE無錫工廠倉庫原來為工廠自己運(yùn)營現(xiàn)在也開始外包，裁員現(xiàn)場管

27、理人員。(3)、如何獲得并留住快速開展所需的人力資源?如何提高“空降兵的存活率并使其價(jià)值最大化利用?中外運(yùn)化工物流公司2021年開始百人方案，招聘管培生、招聘高級(jí)管理人員等，人才留下來的最終不到30，剩下來能獨(dú)當(dāng)一面的就更少了。(4)、如何有效突破各個(gè)分公司的營收固化?中外運(yùn)化工物流公司由分公司、總部領(lǐng)導(dǎo)，開始執(zhí)行事業(yè)部制領(lǐng)導(dǎo)，分公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)還沒有轉(zhuǎn)變，各自為政的情況還是比擬嚴(yán)重。(5)、如何學(xué)習(xí)適應(yīng)作為中外運(yùn)股份的二級(jí)公司的管理運(yùn)營模式?中外運(yùn)化工物流公司2021年成為中外運(yùn)股份的二級(jí)公司，由原先的三級(jí)子公司快速成長為可以在全國獨(dú)立設(shè)點(diǎn)的二級(jí)公司，原有的管理運(yùn)營模式需要變革，人員需要適應(yīng)。

28、(6)、規(guī)模小時(shí)，可以集中優(yōu)勢資源，以公司的快速反響作為競爭優(yōu)勢，當(dāng)企業(yè)做大后應(yīng)該如何現(xiàn)有資源，建立新的競爭優(yōu)勢?二、從公司的客戶結(jié)構(gòu)看：一定程度上可以說是工程客戶推動(dòng)了公司的快速成長，在優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、客戶升級(jí)的經(jīng)營指導(dǎo)思想下，幫助公司取得今天優(yōu)良成績。通過客戶的升級(jí)換代，公司在規(guī)模、車輛、倉庫、管理體系、效勞觀念上都有了大幅度進(jìn)步，給予了公司改革的巨大推動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)了給更多國內(nèi)外一流品牌效勞的愿望。DOW、BAYER、BASF等國際前50強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品有時(shí)候需要從國外采購原材料或者成品銷往國外，這樣的物流行為揭開了中外運(yùn)化工物流國際化經(jīng)營的序幕。自2021年來，公司專注于與全球知名化工企業(yè)50

29、強(qiáng)的合作，為客戶提供供給鏈的全方位解決方案，成功開辟了廣泛深入的合作時(shí)機(jī)，充分展現(xiàn)了公司的綜合競爭優(yōu)勢，也為公司與其他化工企業(yè)的合作樹立口碑。但另一方面看，隨著與這些頂級(jí)化工企業(yè)的聯(lián)系加深，公司對客戶的依賴也越來越大，且從開展趨勢上看，國際企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始持續(xù)消減物流單位本錢，在不斷壓縮企業(yè)的利潤，使得企業(yè)經(jīng)營中的各管理體系、資金體系不能出現(xiàn)絲毫的問題，給公司未來的經(jīng)營增加了一定的不可控風(fēng)險(xiǎn)。公司原來管理模式分析如下：一、工程中心(營銷中心)制管理模式分析：營銷中心由各個(gè)工程組構(gòu)成，公司的工程管理運(yùn)作模式是一個(gè)特色，幫助公司從小到大，攻堅(jiān)克難，實(shí)現(xiàn)了快速開展，積攢了口碑，但是過程中的問題和歷史

30、的慣性，隨著公司逐步邁入新階段，弊端也是日益顯現(xiàn)。工程制形成經(jīng)歷如下：公司最早是靠做BAYER的危險(xiǎn)品倉儲(chǔ)、貨代業(yè)務(wù)，逐漸切入危險(xiǎn)品、劇毒品的集港、多式聯(lián)運(yùn)、長途公路運(yùn)輸工程，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)效勞范圍，從而建立了各個(gè)具有特色的工程組，憑著一股為客戶效勞的韌勁、闖勁贏得了客戶信賴。早期工程管理制的雛形中，工程經(jīng)理在公司運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等資源配置中占據(jù)有利地位，能夠快速響應(yīng)客戶需求，從而保證效勞到位。工程組制運(yùn)作弊端顯現(xiàn)，從以下4個(gè)方面可以看出：(1)、從企業(yè)開展階段來看：早期階段工程管理制的正面作用過去是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面作用。原來工程組少，可以直接和公司總經(jīng)理溝通，現(xiàn)在多個(gè)工程組的疊加，業(yè)務(wù)有大有小，投訴

31、也各種各樣，事物繁雜?，F(xiàn)在企業(yè)的口碑和信譽(yù)已經(jīng)傳播出去，客戶開始關(guān)注并自己找上門來要求提供物流效勞，市場面也相對寬泛，已經(jīng)不能再靠工程部的個(gè)入，而是靠生產(chǎn)(運(yùn)輸)、效勞、供給鏈等各方面硬實(shí)力才能保障。(2)、從公司管理協(xié)作來看：工程中心和操作平臺(tái)的目標(biāo)定位出現(xiàn)不一致現(xiàn)象，操作平臺(tái)的感覺是為工程組打工，而且工程部的薪資由于有工程提成比實(shí)際操作平臺(tái)的薪資要高很多，卻好似沒出什么力。各個(gè)操作平臺(tái)(分公司)的管理層實(shí)際是直接聽命于總部管理層的，有分管領(lǐng)導(dǎo)的，工程組有時(shí)候力所不及；而分公司卻感覺工程組有時(shí)候會(huì)脫離實(shí)際，完全效勞客戶，不考慮實(shí)際情況，造成平臺(tái)的被動(dòng)。(3)、從工程整個(gè)運(yùn)營來看：項(xiàng)日初期管理

32、不完善，需要靠工程人員的能力和客戶搞好關(guān)系。長期導(dǎo)致了重工程的格局，現(xiàn)在規(guī)模、格局大了，管理的逐步完善，應(yīng)該讓各個(gè)職能部門來承當(dāng)。例如公司曾經(jīng)發(fā)生由于分公司管理層的變動(dòng)，帶來公司利潤的下降，就是由于工程人員帶走了業(yè)務(wù)，導(dǎo)致2021年西安布局遭受挫折。(4)、從實(shí)際利潤比照來看：公司對工程組依賴性小的兩個(gè)分公司，在合理調(diào)配資源的情況下，其效率和利潤率也和同級(jí)別的公司相差不多，甚至略高。二、業(yè)務(wù)模式分析；公司是以工程部門為龍頭，整合各實(shí)體部門進(jìn)行任務(wù)分配，工程部與各分公司在銜接上采用矩陣制結(jié)構(gòu)。但存在兩個(gè)問題：由于工程外部協(xié)調(diào)的復(fù)雜性與不可控性，在營銷、效勞質(zhì)量、本錢方面很難由個(gè)別分公司單獨(dú)控制，

33、而人員、經(jīng)費(fèi)等資源由公司統(tǒng)一調(diào)配，因此，完全市場化的工程管理運(yùn)作機(jī)制在公司很難實(shí)施，也就很難建立市場化的工程部鼓勵(lì)與考核機(jī)制；矩陣式結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是多頭領(lǐng)導(dǎo)，因此平衡性很重要，但在實(shí)際運(yùn)作中這種平衡性很難把握，現(xiàn)階段公司工程中心較強(qiáng)勢，各實(shí)體操作平臺(tái)(分公司)基本沒什么話語權(quán)。三、組織模式分析：因?yàn)檠肫蟮捏w制弊端、人員積極性、業(yè)務(wù)素質(zhì)等等的問題，造成市場與實(shí)際操作平臺(tái)(分公司)的管理層級(jí)相隔較遠(yuǎn)，工程一統(tǒng)到底，市場、各分公司存在工作交叉；工程組與各分公司之間存在一定的沖突：工程組認(rèn)為分公司在規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)任務(wù)應(yīng)該可以完成，操作平臺(tái)認(rèn)為工程組不了解實(shí)際情況，在分配任務(wù)方面不夠合理；分公司管理、

34、操作人員更靠近客戶，貼近現(xiàn)場，各司其職、相對獨(dú)立，對客戶的物流方案、平安情況相比照擬了解，但很多權(quán)利在總部、工程組，隨著分公司規(guī)模擴(kuò)大，直管與監(jiān)管之間存在分歧，導(dǎo)致分公司積極性不高，影響整體運(yùn)作效率。例如朗盛無錫地區(qū)的普貨業(yè)務(wù)，原來是由工程組承接下來無錫地區(qū)的分配給上海分公司操作，常州朗盛的分配給南京公司操作，而上海分公司委托了無錫外運(yùn)操作，工程組一直很少過問，或者僅僅和朗盛上海總部保持溝通，導(dǎo)致客戶投訴逐步升級(jí)，出現(xiàn)了無法挽回的局面，喪失了80的業(yè)務(wù)。常州朗盛由南京公司直接操作，初期也是出現(xiàn)了各種各樣的問題，公司內(nèi)部溝通不暢是很大的因素。四、管理模式分析：類似大多數(shù)的國有公司、央企，此類型的

35、企業(yè)一般是屬于高層驅(qū)動(dòng)型，市場的集中性與工程的分散性決定了公司的資源必須要集中配置，一方面是可以保證資源的效用最大化，杜絕資源的浪費(fèi)；另一方面是有效躲避經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。但這種模式的缺陷也是顯而易見的：一是公司體系運(yùn)轉(zhuǎn)的驅(qū)動(dòng)源頭是高層，對高層的專業(yè)要求非常高，要求高層要熟悉市場、企業(yè)的各種情況，敏感度非常高，這樣才能快速反響，但這種要求不太現(xiàn)實(shí)，最終公司的高層決策會(huì)比擬緩慢，造成效率低下；二是公司的責(zé)任體系建立不起來，所有的責(zé)任與壓力都在高層身上，中層經(jīng)理起不到應(yīng)有的作用，最終所有問題推到高層。針對以上幾個(gè)方面的研究分析，中外運(yùn)化工物流公司目前的組織結(jié)構(gòu)及管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的快速的開展要求了，

36、如果不能及時(shí)的做出調(diào)整，必將制約企業(yè)的進(jìn)一步開展，無法完成戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。341中外運(yùn)化工物流事業(yè)部結(jié)構(gòu)下的產(chǎn)品創(chuàng)新1、新快線介紹外運(yùn)新快線是中外運(yùn)化工運(yùn)輸事業(yè)部基于自有危險(xiǎn)品倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、IT技術(shù)、危險(xiǎn)品運(yùn)力和應(yīng)急處置網(wǎng)絡(luò)等資源，事業(yè)部依托各地分公司、辦事處資源推出的，合法合規(guī)、專門為危險(xiǎn)品零擔(dān)貨物，包括小微危險(xiǎn)品訂單提供解決方案的公共產(chǎn)品，對于提升國內(nèi)危險(xiǎn)品零擔(dān)貨物運(yùn)輸平安意義重大。公司擁有300臺(tái)自有車輛，依托中外運(yùn)化工物流所設(shè)全國戰(zhàn)略性綜合物流基地，已形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)輸線路，成為公司的核心產(chǎn)品。其中50以上的車輛具有危險(xiǎn)品運(yùn)輸資質(zhì)，25的車輛具有劇毒品資質(zhì)。港口專做集疏港業(yè)務(wù)的車輛逾100

37、臺(tái)。2、新快線干線網(wǎng)絡(luò)第4章中外運(yùn)化工物流公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改革分析中外運(yùn)化工的事業(yè)部組織設(shè)計(jì)方案，針對中外運(yùn)化工的企業(yè)開展現(xiàn)狀及人力資源現(xiàn)況，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織優(yōu)化的設(shè)計(jì)方案，先設(shè)定了事業(yè)部的扁平化組織的目標(biāo)，并在目標(biāo)確實(shí)定后對扁平化組織的方式、集權(quán)與分權(quán)、指揮原那么、目標(biāo)調(diào)整四個(gè)方面進(jìn)行了具體的設(shè)計(jì)說明。41中外運(yùn)化工物流標(biāo)桿企業(yè)事業(yè)部制示范效應(yīng)因素管理幅度“標(biāo)桿企業(yè)是指信息化建設(shè)取得顯著成效，具有先進(jìn)性(包括局部方面)、示范性和行業(yè)代表性的企業(yè)一般為知名度高、信譽(yù)好、有開展?jié)摿?、綜合實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)。標(biāo)桿企業(yè)應(yīng)發(fā)揮帶頭示范作用。中外運(yùn)化工物流從比亞迪事業(yè)部制改革中汲取營養(yǎng)，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，

38、邁出改革的第一步。通過對標(biāo)桿企業(yè)成功做法的挖掘，決定采取事業(yè)部的只結(jié)構(gòu)措施保持企業(yè)的持續(xù)開展，從而克服阻礙企業(yè)進(jìn)步的毛病。1995年比亞迪從創(chuàng)業(yè)時(shí)只有僅僅20余名員工，到2021年，比亞迪己擁有逾187028名員工。比亞迪成長歷程如下17：1995年2月，比亞迪公司成立，成立第一事業(yè)部，生產(chǎn)電池、 部件等。1997年，公司開始生產(chǎn)電池；1998年成立第二事業(yè)部主要生產(chǎn)電池；2001年，成立第四事業(yè)部；2002年，成為NOKIA第一個(gè)中國鋰離子電池供給商；2002年7月，在香港主板上市，12月成立第三事業(yè)部，以IT研發(fā)、涉及為主；2003年成立第七事業(yè)部，主要產(chǎn)品有光學(xué)元件、LED等；2005年

39、成立第六事業(yè)部，開發(fā)集成電路、功率器件；2006年成立第了乙事業(yè)部，生產(chǎn) 模塊；2007年12月20目，比亞迪電子在香港上市，成立第五事業(yè)部；2021年成立第十八事業(yè)部，主營橡膠、塑膠等；2021年成立第八事業(yè)部，專注于電腦產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)；2011年6月30日，比亞迪股份在深期l交易所E市，2021年上半年，比亞迪實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入315億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤466億元。匕亞迪設(shè)立了眾多的事業(yè)部，比亞迪內(nèi)部組織架構(gòu)如圖41所示：42中外運(yùn)化工物流事業(yè)部賽馬效應(yīng)與鯰魚效應(yīng)因素一管理靈活性中外運(yùn)化工做為國有性質(zhì)的企業(yè)，公司推行事業(yè)部制管理模式的主要推動(dòng)力來自總經(jīng)理室，即公司的管理層。企業(yè)近幾年來的快速開展讓

40、公司的管理層既感到一定的驕傲和自豪，也感到一定的擔(dān)憂，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，物流效勞類型的豐富，客戶的增加，越來越多非常具體的管控細(xì)節(jié)需要公司的管理層最終來拍板。例如報(bào)銷10元的辦公用品，也要經(jīng)過層層審批，最終由總經(jīng)理簽字同意后才能流轉(zhuǎn)完成，公司上千號(hào)員工，這消耗了管理人員大量的時(shí)間和精力，隨著管理幅度的擴(kuò)大，管理層級(jí)的增加，信息的反響速度已經(jīng)不如之前及時(shí)、準(zhǔn)確。人才的選擇、培養(yǎng)，是公司一直在考慮的問題。事業(yè)部制的改革，有兩個(gè)好處：一是得以實(shí)行“賽馬機(jī)制，給每個(gè)員工一個(gè)展現(xiàn)能力的操作平臺(tái)，讓企業(yè)內(nèi)部有沖勁，有理想的人才能脫穎而出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)；二是相當(dāng)于在組織內(nèi)部引入“鯰魚效應(yīng)讓團(tuán)隊(duì)組織中

41、，不求有功，但求無過的人員，產(chǎn)生危機(jī)意識(shí)，引導(dǎo)公司內(nèi)部自發(fā)的優(yōu)化和改進(jìn)，改善員工的精神面貌，提升企業(yè)的經(jīng)營效率。實(shí)行事業(yè)部制，各個(gè)事業(yè)部中間形成比擬、比照，加強(qiáng)了競爭和組織的靈活性。421中外運(yùn)化工物流賽馬效應(yīng)因素賽馬機(jī)制是海爾集團(tuán)總裁張瑞敏提出的：給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)那么公開化，誰能跑在前面就看你的本領(lǐng)了。其“賽馬不相馬的人才選拔機(jī)制，對于其他企業(yè)具有借鑒意義和參考價(jià)值18。中外運(yùn)國際化工物流的事業(yè)部的推行，也是要積極的展開“賽馬機(jī)制，讓人才從賽馬機(jī)制中表達(dá)出來，培養(yǎng)出來。通過事業(yè)部制的運(yùn)作和實(shí)施，給各個(gè)小的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一個(gè)發(fā)揮自己主觀能動(dòng)性的平臺(tái)j通過各事業(yè)部的競爭，相

42、當(dāng)予在同一賽場“賽馬，讓有能力的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和個(gè)人能脫穎而出，在競爭中挖掘出真正的人才。中外運(yùn)國際化工物流事業(yè)部制的運(yùn)作，對于各事業(yè)部管理層而言，實(shí)際上就是一個(gè)立足于市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下的人才競爭機(jī)制。事業(yè)部可以在競爭中不拘一格降人才，真正做到了“能者上，庸者下，最大限度的選出優(yōu)秀人才。422中外運(yùn)化工物流鯰魚效應(yīng)因素挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價(jià)格要比死魚高許多。所以漁民總是想方設(shè)法的讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大局部沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大局部沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚

43、槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會(huì)死了。這樣一來，沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)19。在企業(yè)管理中，也經(jīng)常會(huì)遇到類似的現(xiàn)象，在某一個(gè)相對穩(wěn)定的公司環(huán)境里工作久了，工作的節(jié)奏就會(huì)慢下來，沒有了上進(jìn)心，而這是不利于企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步的。這時(shí)候就需要“鯰魚，使大家重新煥發(fā)出工作的激情。中外運(yùn)國際化工物流目前也會(huì)有這樣的端倪，公司內(nèi)部人浮于事，缺乏效率，部門之間的隔膜比擬重，本位主義嚴(yán)重，增加了需要不必要的溝通障礙，尤其是一些老員工，在公司工

44、作時(shí)間長，長期固定，缺乏活力與斗志，不思進(jìn)取，反而倚老賣老，工作上不求有功，但求無過，對待上面交代的任務(wù)能拖就拖，能減就減，對整個(gè)部門、乃至公司都有很多負(fù)面的影響，容易對新入職的人員帶來負(fù)面的引導(dǎo)作用。中外運(yùn)國際化工物流推行事業(yè)部制運(yùn)作，通過各事業(yè)部制的的單獨(dú)核算，給因循守舊、官僚作風(fēng)帶來競爭壓力，喚起團(tuán)隊(duì)“沙丁魚式的生存意識(shí)和求勝之心。“鯰魚效應(yīng)促使各事業(yè)部團(tuán)隊(duì)成員時(shí)刻保持競爭的態(tài)勢，形成你追我趕的競爭局面，迫使各事業(yè)部始終保持積極的精神狀態(tài)，各事業(yè)部必定需要努力提升組織的效率和經(jīng)營業(yè)績，讓不求有功，但求無過的人找不到偷懶的時(shí)機(jī)。43中外運(yùn)化工物流公司事業(yè)部制類型選擇分析結(jié)合公司的現(xiàn)狀以及集

45、團(tuán)給公司未來的開展規(guī)劃，并依據(jù)企業(yè)開展過程的生命周期理論和事業(yè)部制的相關(guān)理論，選擇事業(yè)部制管理模式是公司在現(xiàn)階段比擬適合的。在事業(yè)部的構(gòu)建過程中，按照企業(yè)要素的不同，可以劃分成為不同類型的事業(yè)部制組織模式，常見的模式：一、按照產(chǎn)品類型劃分：二：、按照生產(chǎn)工藝劃分；三、按照部門職能劃分；四、按照客戶群劃分。公司選擇適合事業(yè)部的劃分模式，不僅有利于公司的可持續(xù)開展，也為客戶的服務(wù)建設(shè)添磚加瓦。因此在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)候必須全局多面考慮，遵循以下3個(gè)原那么：任務(wù)目標(biāo)的原那么、遵循環(huán)境要求的原那么以及可利用資源原那么。中外運(yùn)化工物流選擇按照產(chǎn)品類型劃分事業(yè)部，并遵循任務(wù)目標(biāo)的原那么、遵循環(huán)境要求的原那么以

46、及可利用資源原那么。431中外運(yùn)化工物流從分公司分布層面考慮在分公司比擬少的時(shí)候，比擬容易控制，但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，分公司也逐漸增加，功能也目益復(fù)雜，管理層次相應(yīng)增加，管理的幅度增加，總部職能很難直接指揮和控制。每個(gè)分公司都是麻雀雖小，五臟俱全，什么部門都有，但是人才不一定能夠配備到位。根本上大家各自為政，難有全局觀，主要問題如下：1、分公司的目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)相偏離。分公司的設(shè)立是為了實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)，但作為一個(gè)經(jīng)營個(gè)體，也有自身的目標(biāo)，當(dāng)自身目標(biāo)與公司目標(biāo)產(chǎn)生沖突時(shí)，如何使分公司的目標(biāo)服從公司的整體目標(biāo)；2、市場信息、銷售渠道、客戶成為個(gè)人的無形資產(chǎn)。分公司的關(guān)鍵管理人員很容易把客

47、戶據(jù)為己有，這些人員的離開會(huì)導(dǎo)致客戶的流失，利潤的損失；3、物流效勞不能保持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有礙于公司口碑的傳播；4、資產(chǎn)的分布區(qū)域較廣，資產(chǎn)的閑置浪費(fèi)、流失的可能性很高；5、分公司的報(bào)表不實(shí)，流于形式，甚至造假，公司總部賴以決策的信息不能及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到總部；6、分公司之間，分公司與總部之間，資源不能共享，并存在惡性競爭情況。432中外運(yùn)化工物流從客戶層面考慮由于公司客戶多數(shù)是跨國化工企業(yè)或者為國內(nèi)化工行業(yè)龍頭，客戶在各個(gè)地區(qū)會(huì)設(shè)立分廠，各個(gè)分廠的產(chǎn)品根本類似或者相同，物流供給鏈要求也根本相同。按照產(chǎn)品類型，即客戶物流類型來劃分事業(yè)部，好處是：客戶只需要面對我們公司的一個(gè)窗口，簡單明了，減少了溝

48、通的障礙，提高了公司的效率。缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營質(zhì)量，與客戶的訂單量成正比，反而影響了事業(yè)部管理層的判斷。出于客戶需求、已有客戶結(jié)構(gòu)、公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)組成等實(shí)際情況，中外運(yùn)化工物流必須需要建立一體化營銷的矩陣式組織管控模式。目前公司營銷部門在給客戶出具解決方案時(shí)，往往“一事一議，內(nèi)部報(bào)價(jià)耗時(shí)多且力不從心，問題之一在于公司分級(jí)營銷組織管控模式有待優(yōu)化，內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制尚未建立。首先，各分子公司按照公司的統(tǒng)一要求建立“市場營銷部，使得整個(gè)公司的一體化營銷具備了組織“細(xì)胞。從縱向營銷流程看，理順了總部營銷中心、各事業(yè)部市場營銷部、各區(qū)域分子公司市場營銷部的營銷管控模式。營銷中心作為公司包括工程性客戶(

49、或大客戶)在內(nèi)的營銷工作的統(tǒng)籌管理部門，針對不同層級(jí)或不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的客戶，與各事業(yè)部下屬的市場營銷部發(fā)生直接的營銷管理關(guān)系，由事業(yè)部來統(tǒng)一協(xié)調(diào)本業(yè)務(wù)線在不同區(qū)域業(yè)務(wù)點(diǎn)的營銷工作，充分發(fā)揮事業(yè)部的協(xié)同作用；從橫向營銷流程看，各分子公司的營銷模式，可以針對不同區(qū)域分子公司客戶的屬地性特點(diǎn)和涉及業(yè)務(wù)范圍的寬窄，由營銷中心視情況對各個(gè)區(qū)域分子公司市場營銷部進(jìn)行管理與指導(dǎo)，各區(qū)域分子公司那么要重點(diǎn)做好屬地化客戶的前期開發(fā)與既有工程客戶維護(hù)。以此建立營銷中心對口事業(yè)部和區(qū)域分子公司市場營銷部的“雙向或“多向營銷管控模式。從橫向跨業(yè)務(wù)來看，主要通過工程客戶使得公司的貨代、運(yùn)輸、散化、倉儲(chǔ)、多式聯(lián)運(yùn)、保稅物流

50、六條業(yè)務(wù)線條“串聯(lián)起來。開展公司的綜合效勞能力，實(shí)現(xiàn)公司成為“國內(nèi)領(lǐng)先，具有全球競爭能力的化工綜合物流效勞供給商的戰(zhàn)略目標(biāo)。在機(jī)制上，為了緊密營銷中心與各事業(yè)部市場營銷部和各區(qū)域市場營銷部之間的 “鏈條關(guān)系，公司授予前者對后者在營銷工作上一定比例的考核權(quán)與人員任命建議權(quán)。同時(shí)，營銷中心和公司運(yùn)營部關(guān)注公司內(nèi)部協(xié)調(diào)管理機(jī)制，包括兩個(gè)方面，一是由公司市場運(yùn)營部和營中心牽頭各事業(yè)部承接運(yùn)作的“局部利益受損下的內(nèi)部交易機(jī)制；二是在實(shí)施“業(yè)務(wù)直管后，各區(qū)域分子公司市場營銷部和事業(yè)部將要協(xié)調(diào)直接管理下各區(qū)域業(yè)務(wù)部門之間的內(nèi)部交易機(jī)制。前者主要是保證在公司利益最大化的同時(shí)，減小運(yùn)營單位的經(jīng)營指標(biāo)壓力，調(diào)動(dòng)其

51、工作積極性，提高操作質(zhì)量。后者那么是保證將來在事業(yè)部“條狀管理之下，區(qū)域分子公司市場營銷部與事業(yè)部直管下各區(qū)域業(yè)務(wù)部門之間的緊密合作。44中外運(yùn)化工物流公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)營銷中心和公司運(yùn)營部關(guān)注公司內(nèi)部協(xié)調(diào)管理機(jī)制，協(xié)調(diào)好貨代、運(yùn)輸、保稅、倉儲(chǔ)、散化、多式聯(lián)運(yùn)事業(yè)部和海外事業(yè)部。區(qū)域分子公司在市場營銷部與事業(yè)部直管下各區(qū)域業(yè)務(wù)部門之間的緊密合作。中外運(yùn)化工的組織結(jié)構(gòu)第5章中外運(yùn)化工物流事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)策略中外運(yùn)化工物流事業(yè)部制改革后，原來總部、分公司的管控方式需要更新為事業(yè)部制的運(yùn)營管控方式，由原來的各自為政，到統(tǒng)一思想、效勞意識(shí)的改變，主題思想就是財(cái)務(wù)、人員怎么管理，假設(shè)有效的組織機(jī)構(gòu)改革

52、，事業(yè)部制的運(yùn)營管控方式合理的解決了財(cái)務(wù)和人員的管理和分配問題，根本就可以把控局面。51中外運(yùn)化工物流總部和事業(yè)部的責(zé)任和義務(wù)中外運(yùn)化工物流事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)就是分權(quán)管理，是以“集中決策，分散經(jīng)營的指導(dǎo)為原那么進(jìn)行操作，每個(gè)事業(yè)部都有自己的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。因此，公司總部的職能相對減弱。公司總部適當(dāng)?shù)姆艡?quán)是為了增加事業(yè)部的自主經(jīng)營活力，但事業(yè)部絕非完全意義上的獨(dú)立，必須在總部的規(guī)劃目標(biāo)下經(jīng)營。人事任免、財(cái)務(wù)監(jiān)控是上海公司總部的兩大權(quán)力，是中外運(yùn)化工物流上?？偛克鶕碛械暮诵臋?quán)力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會(huì)出現(xiàn)失控的情況。為促進(jìn)公司更好的開展，公司在事業(yè)部制管理

53、模式下，對上海公司總部和事業(yè)部的責(zé)任和業(yè)務(wù)明確如下；一、中外運(yùn)化工物流公司總部的責(zé)任和義務(wù)：(1)、事業(yè)部財(cái)務(wù)管理權(quán)：公司運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、多式聯(lián)運(yùn)、貨代、散化、保稅等六大事業(yè)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)必須在上海公司總部的管理體系下運(yùn)行，總經(jīng)理對超過2萬的財(cái)務(wù)報(bào)銷有一票否決權(quán)。事業(yè)部的出納、商務(wù)由上海總部派出，同時(shí)受總部、事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)的績效考核由事業(yè)部上報(bào)上?？偛?，由上?？偛繉彾?，(2)、事業(yè)部經(jīng)營方案和預(yù)算審批權(quán)：年度經(jīng)營方案與預(yù)算執(zhí)行過程與季度、半年、年度財(cái)報(bào)，是總部重點(diǎn)監(jiān)控的數(shù)據(jù)，也是各個(gè)事業(yè)部開展質(zhì)量是否健康的重要依據(jù)。(3)、事業(yè)部管理層任免權(quán)：事業(yè)部總經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理助理等管理

54、層的提名、任免權(quán)限在上海總部，事業(yè)部可以提名部門經(jīng)理人選，由上海總部批復(fù)。(4)、事業(yè)部戰(zhàn)略開展管理權(quán)：開展戰(zhàn)略決定事業(yè)部的開展方向，其必須在中外運(yùn)化工物流整體戰(zhàn)略開展框架之下進(jìn)行規(guī)劃，事業(yè)部作為整個(gè)公司的一局部，其戰(zhàn)略開展管理權(quán)由總部審定后公布。二、中外運(yùn)化工物流事業(yè)部的責(zé)任和義務(wù)：(1)、業(yè)務(wù)自主權(quán)：業(yè)務(wù)的市場調(diào)查、新客戶拓展等權(quán)限由事業(yè)部自己負(fù)責(zé)。(2)、產(chǎn)品開發(fā)權(quán)：產(chǎn)品的市場調(diào)查、新產(chǎn)品開發(fā)等權(quán)限由事業(yè)部管控，例如運(yùn)輸事業(yè)部的新快線產(chǎn)品，從無到有，均有事業(yè)部自主決定。(3)、日常運(yùn)營管控權(quán)：為支撐事業(yè)部的開展，保證事業(yè)部的有效運(yùn)作，在不違背上海公司總部根本要求下，事業(yè)部有權(quán)對日常的運(yùn)營

55、進(jìn)行必要的管控。52中外運(yùn)化工物流事業(yè)部的KPI管控KPI定義：KPI(Key Perfonllance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的根底20。中外運(yùn)化工物流把經(jīng)營權(quán)分解到各個(gè)事業(yè)部后，為保障各個(gè)事業(yè)部能無縫連接到上?？偛康倪h(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)，對六大事業(yè)部設(shè)立了相應(yīng)的KPI考核。521中外運(yùn)化工物流KPI實(shí)施步驟第一步，市場運(yùn)營部制定工作方案。根據(jù)公司管理層的開展規(guī)劃，市場運(yùn)營部為事業(yè)部制定相應(yīng)的考核周期，把工作方案分解到事業(yè)部的各責(zé)任人，工作方案的內(nèi)容至少涵蓋KPI各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容，每

56、一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的日期和具體目標(biāo)。第二步，市場運(yùn)營部校正量化指標(biāo)和工作方案。量化后，按照指標(biāo)開展工作，努力完成指標(biāo)。但在日常的管理運(yùn)營中，常出現(xiàn)不確定性的市場、人為或者不可抗力等因素，容易造成指標(biāo)波動(dòng)，市場部和事業(yè)部充分溝通，及時(shí)上報(bào)并得到總經(jīng)理室批復(fù)后，可以適時(shí)的調(diào)高或者降低考核指標(biāo)。第三步，總經(jīng)理室驗(yàn)收工作成效。在每個(gè)考核周期結(jié)束后，總經(jīng)理室依據(jù)設(shè)定的工作方案和目標(biāo)，對被考核者的工作完成情況進(jìn)行審定。522中外運(yùn)化工物流KPI考核監(jiān)測體系與鼓勵(lì)機(jī)制一、中外運(yùn)化工物流KPI考核檢測體系：公司總部設(shè)立市場運(yùn)營部，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的KPI考核監(jiān)測體系。各級(jí)KPI考核指標(biāo)由考核者和被考核者雙方確認(rèn)后交經(jīng)營管理部建檔備案。收集是以月為單位進(jìn)行收集確認(rèn)，每個(gè)月25號(hào)左右關(guān)賬以統(tǒng)計(jì)上月KPI數(shù)據(jù)。KPI考核結(jié)果的縱向比照：具體數(shù)據(jù)的市場運(yùn)營部通過和KPI歷史數(shù)據(jù)的分析對比，對異?？己藬?shù)據(jù)進(jìn)行原因追蹤及分析，發(fā)出預(yù)警以及時(shí)的整改。KPI考核結(jié)果的橫向比照：通過對各事業(yè)部KPI考核數(shù)據(jù)的橫向比照分析，可以觀測到各個(gè)事業(yè)部經(jīng)營績效的優(yōu)劣，引導(dǎo)各事業(yè)相互學(xué)習(xí)對方的管理優(yōu)勢，促