適合中國(guó)公司的平衡計(jì)分卡(PPT頁(yè))

1、1適合中國(guó)公司的平衡計(jì)分卡-將策略轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Dr. Gary Ching02-03Nov./2002Shengzhen2目 錄1、 企業(yè)策略跟企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)系企業(yè)策略跟企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)系2、 通過(guò)績(jī)效考核來(lái)建立公司的成功關(guān)鍵因素通過(guò)績(jī)效考核來(lái)建立公司的成功關(guān)鍵因素3、 如何通過(guò)平衡計(jì)分卡來(lái)量度企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)？如何通過(guò)平衡計(jì)分卡來(lái)量度企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)？4、 平衡計(jì)分卡的來(lái)源和發(fā)展史平衡計(jì)分卡的來(lái)源和發(fā)展史5、 平衡計(jì)分卡在世界企業(yè)的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在世界企業(yè)的應(yīng)用6、 建立平衡計(jì)分卡的準(zhǔn)備工作，包括：建立平衡計(jì)分卡的準(zhǔn)備工作，包括： A、 企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)策略的統(tǒng)一企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)策略的統(tǒng)

2、一 B、 內(nèi)部流程的改善內(nèi)部流程的改善 C、 決定量度績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)決定量度績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn) D、 表現(xiàn)量度與企業(yè)策略的關(guān)系表現(xiàn)量度與企業(yè)策略的關(guān)系3目 錄1、平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)成，包括：財(cái)務(wù)、顧客與市、平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)成，包括：財(cái)務(wù)、顧客與市場(chǎng)、生產(chǎn)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)場(chǎng)、生產(chǎn)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)2、 如何把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略融入平衡的四個(gè)構(gòu)面？如何把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略融入平衡的四個(gè)構(gòu)面？3、案例學(xué)習(xí)：、案例學(xué)習(xí)：Compaq電腦電腦1992-1998年的發(fā)展以及年的發(fā)展以及在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用4、 中國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入程序中國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入程序5、 應(yīng)用平衡計(jì)分卡的成功經(jīng)

3、驗(yàn)與失敗經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗經(jīng)驗(yàn)6、 現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)4第一天5 BSC 能為企業(yè)做什么？6BSC的發(fā)展史?n1990 類似分析法n1992 Robert Kaplan & David Norton, HBRn策略的四個(gè)方面n結(jié)果測(cè)量n業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)7西方的企業(yè)如何應(yīng)用 BSC 來(lái)管理自己的企業(yè)?8BSC在中國(guó)的受歡迎 程度?9哪些企業(yè)正在使用 BSC?n國(guó)際公司n中國(guó)公司10國(guó)際企業(yè)如何使用 BSC 來(lái)提升自己?11有失敗的案例嗎?12BSC為什么會(huì)失敗?13包括nBSC是如何幫助國(guó)際公司的?14包括n成功運(yùn)用BSC而受益客戶的背景?15包括n

4、運(yùn)用 BSC失敗的客戶的背景?16包括n中國(guó)企業(yè)有什么啟發(fā)?17中國(guó)的企業(yè)可以使用 BSC嗎? 如果可以，該如何使用?18中國(guó)企業(yè)存在的問(wèn)題:n財(cái)務(wù)n現(xiàn)金流的問(wèn)題;n高營(yíng)業(yè)額n低利潤(rùn);n資產(chǎn)使用率低;n壞賬多19n市場(chǎng)n缺乏相關(guān)的市場(chǎng)信息;n市場(chǎng)細(xì)分;n客戶忠誠(chéng)度;n市場(chǎng)份額20n產(chǎn)品/服務(wù)n產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新;n新產(chǎn)品上市周期過(guò)長(zhǎng);n質(zhì)量問(wèn)題;n存貨周轉(zhuǎn)率問(wèn)題。21n管理 (人力資源, 物流等.)n管理能力差n管理策略不清晰n對(duì)資源配置和財(cái)務(wù)結(jié)果的關(guān)系缺乏認(rèn)識(shí)n員工貢獻(xiàn)的衡量和薪金制度的制訂22 BSC 能幫助中國(guó)的企業(yè)嗎?n內(nèi)部改進(jìn)策略性準(zhǔn)備& 系統(tǒng)整合新改進(jìn)需要的概況n策略分析了解業(yè)務(wù)

5、環(huán)境企業(yè)策略的統(tǒng)一目標(biāo)策略執(zhí)行平衡積分卡平衡積分卡23什么是 BSC?n企業(yè)BSC24什么是 BSC?nSBU BSC 卡（SBU-戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）25細(xì)化BSC26美國(guó)Compaq電腦公司案例27第二天28中國(guó)企業(yè)如何使用 BSC?n企業(yè)策略的含義?n公司管理者對(duì)公司策略的不同看法n對(duì)環(huán)境評(píng)估的困難n策略和“改變” 的中國(guó)意義29BSC的六個(gè)步驟n原始的六個(gè)步驟的增加:n第一時(shí)間使用者: 統(tǒng)一企業(yè)的策略n關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) / 結(jié)果評(píng)估和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)n在中國(guó)有衡量的基準(zhǔn)嗎?n行業(yè)的基準(zhǔn)有效嗎?n小心基準(zhǔn)的陷阱！30BSC 的第一步到第六步31BSC A 中國(guó)的案例n企業(yè)目標(biāo)n任務(wù):n提高企業(yè)贏利n加強(qiáng)市

6、場(chǎng)滲透n保持持續(xù)發(fā)展n中國(guó)的電器行業(yè)？32評(píng)估真正重要的方面策略和財(cái)務(wù)成果的業(yè)績(jī)尺度策略和財(cái)務(wù)成果的業(yè)績(jī)尺度A time-driven process for chaotic times33目標(biāo)n學(xué)習(xí)績(jī)效測(cè)評(píng)(PBM)之基礎(chǔ)n學(xué)會(huì)制訂簡(jiǎn)單的PBM策略n了解如何通過(guò)PBM增加企業(yè)價(jià)值34我們?cè)谟檬裁?n迅速變化的環(huán)境n復(fù)雜的匯報(bào)結(jié)構(gòu)（ Complex reporting structures ）n資源的有限性n技術(shù)的負(fù)擔(dān)n投資者的期望n法規(guī)的限制n市場(chǎng)過(guò)度敏感35如何改變?n改變運(yùn)作模式n有商業(yè)洞察力的財(cái)務(wù)經(jīng)理n實(shí)時(shí)評(píng)估能力36應(yīng)對(duì)的現(xiàn)代手段n基于活動(dòng)的管理n價(jià)值鏈分析法n平衡計(jì)分卡n基于績(jī)效的

7、測(cè)評(píng)37績(jī)效測(cè)評(píng)如何幫到你？n提供測(cè)評(píng)的相對(duì)重點(diǎn)n改善決策過(guò)程n強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成n促進(jìn) “企業(yè)-正確” Promotes “company-correct” spendingn聯(lián)系策略與財(cái)務(wù)計(jì)劃n鼓勵(lì)結(jié)果導(dǎo)向型的報(bào)酬制度38什么是績(jī)效測(cè)評(píng)?安達(dá)信（Arthur Andersen, LLP）愛(ài)因斯坦（Albert Einstain） 39成功的先決條件n對(duì)問(wèn)題認(rèn)知的一致性n高級(jí)管理層的支持n開(kāi)放性的企業(yè)文化n員工的奉獻(xiàn)精神40成功執(zhí)行的七個(gè)步驟n準(zhǔn)備策略目標(biāo)n識(shí)別關(guān)鍵成功因素n確定測(cè)量的因素 n數(shù)量, 質(zhì)量, 時(shí)間或成本n設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)n基準(zhǔn)n收集資料n評(píng)估和修訂n獎(jiǎng)勵(lì)成功41CSF(成功關(guān)鍵因

8、素)n是達(dá)到策略目標(biāo)的必要條件n對(duì)每個(gè)目標(biāo)制訂一個(gè)CSFn確定CSF有難度n一些CSF案例42典型的成功關(guān)鍵因素n銷售部門n 定單數(shù)量n 新客戶數(shù)量n 潛在客戶的聯(lián)系次數(shù)n 續(xù)簽定單數(shù)量n裝運(yùn)部門n裝船單數(shù)量n裝船錯(cuò)誤次數(shù)n創(chuàng)新n新發(fā)明數(shù)量n專利數(shù)量n策略性收購(gòu)數(shù)量43Whos Measuring What?nTime Warner（華納兄弟）n網(wǎng)絡(luò)升級(jí)的比率n訂戶數(shù)量nEli Lilly and Co.n新產(chǎn)品投放數(shù)量n新產(chǎn)品銷售百分比nDell Computer Corp.n新設(shè)備建設(shè)n存貨的供給天數(shù)nAT&Tn網(wǎng)絡(luò)電話數(shù)量n新網(wǎng)絡(luò)數(shù)量44CSF 衡量因素n與財(cái)務(wù)無(wú)關(guān)的測(cè)評(píng)n以運(yùn)作

9、為重點(diǎn)n資料收集難易程度45基準(zhǔn)n正式的 “基準(zhǔn)” 包括世界級(jí)企業(yè)的活動(dòng)n世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)令普通喪失信心“World-class” standards can frustrate “normal” organizationsn設(shè)定可行性的目標(biāo)Settle for a stretch rather than an impossible dreamn考慮行業(yè)中的最佳標(biāo)準(zhǔn)Consider “best-in-class” standards46評(píng)估和修訂n收集信息的難易程度n使用有意義的測(cè)評(píng)指標(biāo)n至少要每周甚至每天監(jiān)控n實(shí)時(shí)調(diào)整n邀請(qǐng)他人參與解決問(wèn)題47整合報(bào)酬體系n在報(bào)酬體系中包含CSF 目標(biāo)n避免非最優(yōu)

10、化的報(bào)酬安排48執(zhí)行的關(guān)鍵n從財(cái)務(wù)部門開(kāi)始n運(yùn)用可得到的數(shù)據(jù)n使其成為測(cè)量系統(tǒng)的一部分n為可能出現(xiàn)的阻力做好準(zhǔn)備n自動(dòng)控制是不必要的n為慶祝創(chuàng)造機(jī)會(huì)n宣傳持續(xù)的成功n遵循變革流程中的管理49執(zhí)行中的陷阱n未獲得高層管理這的支持n未清楚的指出執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者n未領(lǐng)會(huì)財(cái)務(wù)和時(shí)間目標(biāo)n未清楚表達(dá)進(jìn)度安排n未能使業(yè)務(wù)程序變成生活的一部分50管理變革n達(dá)到問(wèn)題識(shí)別一致性n提出遠(yuǎn)景目標(biāo)n提供細(xì)節(jié)n考慮到心理的因素n注意領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題n保持溝通順暢51PBM 和每日的操作n提供行動(dòng)的催化劑n聯(lián)系計(jì)劃和激勵(lì)因素（ incentive compensation ）n企業(yè)中只有 58% 將策略計(jì)劃和激勵(lì)因素掛鉤The

11、Hackett Groupn為平衡計(jì)分卡提供一個(gè)基本做法n保證實(shí)時(shí)反饋n運(yùn)行結(jié)果的信息52財(cái)務(wù)給企業(yè)帶來(lái)了什么？n關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的知識(shí)n理解流程之間的相互依賴n測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素的能力n整合平衡計(jì)分卡和PBM的能力（ Ability to integrate PBM with the balanced scorecard approach to reporting ）53PBM 使你成為英雄，至少是真正的商業(yè)伙伴PBM讓你能夠:n展示策略重點(diǎn)n成為制訂決策過(guò)程的一部分n成為變革的代言人n履行保存公司資產(chǎn)的關(guān)鍵角色n協(xié)助實(shí)現(xiàn)由財(cái)務(wù)計(jì)劃到增值活動(dòng)的轉(zhuǎn)變n消除 “bean-counter” 一成

12、不變的做法54PBM 故事的交流n匯報(bào)兩個(gè)案例n績(jī)效測(cè)評(píng)報(bào)告n績(jī)效測(cè)評(píng)備忘55績(jī)效測(cè)評(píng)報(bào)告測(cè)評(píng)確認(rèn)測(cè)評(píng)確認(rèn)測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)管理者的討論和分析管理者的討論和分析56績(jī)效測(cè)評(píng)備忘策略目標(biāo)策略目標(biāo)測(cè)評(píng)確認(rèn)測(cè)評(píng)確認(rèn)成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素詳細(xì)的計(jì)劃？詳細(xì)的計(jì)劃？Y or NFunded in $P?Y or N 日期日期 目標(biāo)目標(biāo) 實(shí)際實(shí)際l 差異差異 注釋注釋57PBM 相關(guān)軟件nErgometrics Ireland Ltd.nKPI DashboardnComsharenDecision OverviewnCorVunPerformance Management SolutionsnGent

13、ia SoftwarenRenaissance Balanced Scorecard58真實(shí)的國(guó)際案例n朗訊科技-PBM 不保證一定成功nBar-S 食品公司nBal Seal 工程有限公司.nKnight-Ridder Inc.59朗訊科技Murray Hill, NJn運(yùn)用有產(chǎn)權(quán)的“Dashbord”n財(cái)務(wù)和運(yùn)作信息可視化界面n將200頁(yè)的數(shù)據(jù)減少到 16頁(yè)n繪畫(huà)的規(guī)格介紹（Graphical gauge presentation）n顏色編碼（color coded）n挖掘能力n整個(gè)培訓(xùn)時(shí)間10 分鐘n論證商業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)和企業(yè)真正的需要之間的關(guān)系60朗訊技術(shù) （續(xù)）n監(jiān)控用戶的訪問(wèn)n使用增長(zhǎng)

14、了 600%n內(nèi)部自己發(fā)明的，或者是從外面買來(lái)的軟件n應(yīng)用在朗訊企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)61Bar-S Foods CompanyPhoenix, AZn在線執(zhí)行信息系統(tǒng)n類似朗訊的dashboardn挖掘能力n用戶個(gè)性化設(shè)置n信息定制服務(wù)n系統(tǒng)有效運(yùn)行n在5年中，準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨從92%到99.4% n財(cái)務(wù)不僅僅是數(shù)字游戲 “number-crunch”62CSF 訓(xùn)練(for use in developing your own game plan)n運(yùn)用所在組織n拿出2或3個(gè)策略目標(biāo)，用3部分（3-part approach）方法重新描述 n指出相關(guān)的CSFn制定相關(guān)的測(cè)評(píng)尺度63平衡計(jì)分卡 基本原理，利益，

15、概念和步驟64你能測(cè)評(píng)的就是你能管理的你能測(cè)評(píng)的就是你能管理的.G.Bennett Stewart III, Stern Stewart在電子商務(wù)中測(cè)評(píng)遲緩的人將會(huì)被淘汰在電子商務(wù)中測(cè)評(píng)遲緩的人將會(huì)被淘汰. The Forrester Report, Measuring Web Success, November 1999 65記得記得:BOO(HOO).com如果你不能測(cè)量它，你就無(wú)法管理它如果你不能測(cè)量它，你就無(wú)法管理它!66轉(zhuǎn)變的階段傳統(tǒng)工業(yè)穩(wěn)定性實(shí)物資產(chǎn) 產(chǎn)品和服務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)降低成本從從到到 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì) 變化迅速 技術(shù)的使用 客戶和市場(chǎng) 未來(lái)價(jià)值 收入增長(zhǎng)舊經(jīng)濟(jì)舊經(jīng)濟(jì) 新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)67為變

16、化創(chuàng)造需要集中測(cè)量集中測(cè)量財(cái)務(wù)報(bào)告確定確定風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)高低歷史重點(diǎn)重點(diǎn)老經(jīng)濟(jì)老經(jīng)濟(jì)未來(lái)未來(lái)成功的標(biāo)準(zhǔn)成功的標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單的 ROI68績(jī)效管理挑戰(zhàn)集中測(cè)量集中測(cè)量財(cái)務(wù)報(bào)告平衡-財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素確定確定風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)高低較低較高歷史策略判斷和有效重點(diǎn)重點(diǎn)老經(jīng)濟(jì)老經(jīng)濟(jì)未來(lái)未來(lái)新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)成功標(biāo)準(zhǔn)成功標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單 ROI潛在的未來(lái)69管理信息的弱點(diǎn)大部分管理信息被要求：大部分管理信息被要求： 前瞻性前瞻性 市場(chǎng)或向外看市場(chǎng)或向外看 商業(yè)導(dǎo)向商業(yè)導(dǎo)向 策略驅(qū)動(dòng)策略驅(qū)動(dòng)然而，大部分信息是：然而，大部分信息是： 向后看向后看 側(cè)重內(nèi)部資源側(cè)重內(nèi)部資源 財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向 與策略聯(lián)系松散與策略聯(lián)系松散 70(USM&R)

17、1993#7 in profitability199519961997#1 in profitability#1 in profitability#1 in profitabilityMobil1993Property & CasualtyRetail Bank1993Profits = $x199419951996Profits = $8xProfits = $13xProfits = $19xBrown & Root Engineering (Rockwater)1993Losing money1996#1 in growth and profitabilityProfit

18、Stock$275M lossStock Price = $591994199519961997$15M$60M$80M$98M$74$114$146$205The BSC “Early Adopters” Have Executed TheirStrategies Reliably and Rapidly71定義 BSC的領(lǐng)域執(zhí)行流程執(zhí)行流程核心流程核心流程(如. 定單執(zhí)行)支持流程支持流程(如. IT 服務(wù))管理投資者 發(fā)展股東價(jià)值最大化策略業(yè)務(wù)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)股東利益商業(yè)流程商業(yè)流程72Definition of TermsExecutiveProcessesCoreProcesses(eg

19、. Order Fulfilment)SupportProcesses(eg. IT Services)Managing the Investor Community Developing Optimum Shareholder Value StrategyBusiness Performance Management:DeliveringShareholderValueMega Business Processes interpreting strategic intent creating an improved ability to communicate enabling pro-ac

20、tive management of drivers of future performance aligning behaviours to organisational goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way.73Definition of TermsExecutiveProcessesCoreProcesses(eg. Order Fulfilment)SupportProcesses(eg. IT Services)Managing the Investor Community

21、Developing Optimum Shareholder Value StrategyBusiness Performance Management:DeliveringShareholderValueMega Business Processes interpreting strategic intent creating an improved ability to communicate enabling pro-active management of drivers of future performance aligning behaviours to organisation

22、al goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way.74XYZ Technology CompanyInternet Impacting on Buying BehaviourIntermediariesDramatic Fall in Revenues ForecastCompetitorsOrganizationCustomersGov. / RegulationChannelsPC Substitutes75反應(yīng)建立新的愿景和使命陳述定義戰(zhàn)略, CSFs, 以及戰(zhàn)略測(cè)評(píng)指標(biāo)運(yùn)用BSC框架

23、去推動(dòng)溝通、文化改變和例外匯報(bào)在關(guān)鍵領(lǐng)域的測(cè)評(píng) 供應(yīng)鏈和客戶界面（ Customer Interface）為組織注入新的抱負(fù)1年內(nèi)收入增長(zhǎng)年內(nèi)收入增長(zhǎng)10億美元億美元76有改變的前進(jìn)持續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化變化管理系統(tǒng)方面缺乏變化，管理系統(tǒng)方面缺乏變化，不能發(fā)現(xiàn)新贏利增長(zhǎng)點(diǎn)不能發(fā)現(xiàn)新贏利增長(zhǎng)點(diǎn)77有改變的前進(jìn)持續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化變化管理系統(tǒng)方面缺乏變化，管理系統(tǒng)方面缺乏變化，不能發(fā)現(xiàn)新贏利增長(zhǎng)點(diǎn)不能發(fā)現(xiàn)新贏利增長(zhǎng)點(diǎn)持續(xù)成功機(jī)制持續(xù)成功機(jī)制PM / Balanced Scorecard的利益的利益7810大非財(cái)務(wù)重要指標(biāo):1)策略執(zhí)行2)管理層的信用3)策略質(zhì)量4)創(chuàng)新5)吸引人才的

24、能力6)市場(chǎng)地位7)管理經(jīng)驗(yàn)8) Quality of Executive Compensation 9)主要流程的質(zhì)量10)研究的領(lǐng)導(dǎo)地位Source: Ernst & Youngs Centre for Business Innovation survey79這些與財(cái)務(wù)無(wú)關(guān)的因素能夠影響一個(gè)組織 的市場(chǎng)價(jià)值 至少35%的投資者 在做投資之前要依靠這個(gè)來(lái)決定是否投資和投資多少。前十個(gè)與財(cái)務(wù)無(wú)關(guān)的指標(biāo) “問(wèn)題的指標(biāo)”:1)策略實(shí)行2)管理層信用3)策略質(zhì)量4)創(chuàng)新5)吸引人才的能力6)市場(chǎng)地位7)管理經(jīng)驗(yàn)8)行政賠償?shù)馁|(zhì)量9)主要流程的質(zhì)量10)研究的領(lǐng)導(dǎo)地位Source: Ernst

25、 & Youngs Centre for Business Innovation survey80我們已經(jīng)完成的部分? 基本原理和利益 概念81建立可持續(xù)成功的機(jī)制創(chuàng)造有利于持續(xù)創(chuàng)造有利于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化發(fā)展的企業(yè)文化82創(chuàng)造有利于持續(xù)創(chuàng)造有利于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化發(fā)展的企業(yè)文化引入彈性的、創(chuàng)引入彈性的、創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)流程新性的業(yè)務(wù)流程建立可持續(xù)成功的機(jī)制83創(chuàng)造有利于持續(xù)創(chuàng)造有利于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化發(fā)展的企業(yè)文化引入彈性的、創(chuàng)引入彈性的、創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)流程新性的業(yè)務(wù)流程提高客戶對(duì)公司提高客戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)和認(rèn)知的評(píng)價(jià)和認(rèn)知建立可持續(xù)成功的機(jī)制84創(chuàng)造有利于持續(xù)創(chuàng)造有利于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化發(fā)

26、展的企業(yè)文化引入彈性的、創(chuàng)引入彈性的、創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)流程新性的業(yè)務(wù)流程提高客戶對(duì)公司提高客戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)和認(rèn)知的評(píng)價(jià)和認(rèn)知達(dá)到持續(xù)的達(dá)到持續(xù)的財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)成功建立可持續(xù)成功的機(jī)制85創(chuàng)造有利于持續(xù)創(chuàng)造有利于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化發(fā)展的企業(yè)文化引入彈性的、創(chuàng)引入彈性的、創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)流程新性的業(yè)務(wù)流程提高客戶對(duì)公司提高客戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)和認(rèn)知的評(píng)價(jià)和認(rèn)知達(dá)到持續(xù)的達(dá)到持續(xù)的財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)成功Management Systems Business Results建立可持續(xù)成功的機(jī)制86創(chuàng)造有利于持續(xù)創(chuàng)造有利于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化發(fā)展的企業(yè)文化引入彈性的、創(chuàng)引入彈性的、創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)流程新性的業(yè)務(wù)流程提高客戶對(duì)公司

27、提高客戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)和認(rèn)知的評(píng)價(jià)和認(rèn)知達(dá)到持續(xù)的達(dá)到持續(xù)的財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)成功學(xué)習(xí)和進(jìn)步學(xué)習(xí)和進(jìn)步的透視的透視管理系統(tǒng)管理系統(tǒng) 商業(yè)結(jié)果商業(yè)結(jié)果建立可持續(xù)成功的機(jī)制87學(xué)習(xí)和進(jìn)步的透視:可能的指標(biāo) 新產(chǎn)品的收入新產(chǎn)品的收入 R&D 的資源和成本的資源和成本培訓(xùn)的投資培訓(xùn)的投資每個(gè)員工能力的提高每個(gè)員工能力的提高員工年齡結(jié)構(gòu)員工年齡結(jié)構(gòu)員工的流失率員工的流失率 全職的穩(wěn)定員工比例全職的穩(wěn)定員工比例員工工作的彈性員工工作的彈性員工的評(píng)定員工的評(píng)定88創(chuàng)造有利于持續(xù)創(chuàng)造有利于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化發(fā)展的企業(yè)文化引入彈性的、創(chuàng)引入彈性的、創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)流程新性的業(yè)務(wù)流程提高客戶對(duì)公司提高客戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)

28、和認(rèn)知的評(píng)價(jià)和認(rèn)知達(dá)到持續(xù)的達(dá)到持續(xù)的財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)成功學(xué)習(xí)和進(jìn)步學(xué)習(xí)和進(jìn)步的透視的透視內(nèi)部商業(yè)流程內(nèi)部商業(yè)流程的透視的透視Management Systems Business Results建立可持續(xù)成功的機(jī)制89內(nèi)部商業(yè)流程的透視: 可能的指標(biāo) 行政費(fèi)用行政費(fèi)用及時(shí)的交付及時(shí)的交付定貨至交貨的時(shí)間（產(chǎn)品發(fā)展，規(guī)定交貨、供應(yīng)商）定貨至交貨的時(shí)間（產(chǎn)品發(fā)展，規(guī)定交貨、供應(yīng)商）生產(chǎn)力進(jìn)步生產(chǎn)力進(jìn)步做出決定的時(shí)間做出決定的時(shí)間客戶的服務(wù)費(fèi)用客戶的服務(wù)費(fèi)用，網(wǎng)絡(luò)的能力和費(fèi)用網(wǎng)絡(luò)的能力和費(fèi)用錯(cuò)誤的比例錯(cuò)誤的比例環(huán)境對(duì)產(chǎn)品使用的影響環(huán)境對(duì)產(chǎn)品使用的影響 90創(chuàng)造有利于持續(xù)創(chuàng)造有利于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化發(fā)展

29、的企業(yè)文化引入彈性的、創(chuàng)引入彈性的、創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)流程新性的業(yè)務(wù)流程提高客戶對(duì)公司提高客戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)和認(rèn)知的評(píng)價(jià)和認(rèn)知達(dá)到持續(xù)的達(dá)到持續(xù)的財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)成功學(xué)習(xí)和進(jìn)步學(xué)習(xí)和進(jìn)步的透視的透視內(nèi)部商業(yè)流程內(nèi)部商業(yè)流程的透視的透視對(duì)客戶的透視對(duì)客戶的透視Management Systems Business Results 建立可持續(xù)成功的機(jī)制91透視客戶: 可能的指標(biāo) 市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額 客戶數(shù)量客戶數(shù)量 銷售銷售/銷售聯(lián)系銷售聯(lián)系 客戶的忠誠(chéng)度客戶的忠誠(chéng)度 客戶關(guān)系的平均持續(xù)時(shí)間客戶關(guān)系的平均持續(xù)時(shí)間 每個(gè)客戶的服務(wù)費(fèi)用每個(gè)客戶的服務(wù)費(fèi)用 客戶流失的比率客戶流失的比率 客戶調(diào)查評(píng)級(jí)客戶調(diào)查評(píng)級(jí)92創(chuàng)

30、造我們可持續(xù)創(chuàng)造我們可持續(xù)進(jìn)步的文化進(jìn)步的文化引入彈性的、創(chuàng)引入彈性的、創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)流程新性的業(yè)務(wù)流程提高客戶對(duì)公司提高客戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)和認(rèn)知的評(píng)價(jià)和認(rèn)知達(dá)到持續(xù)的達(dá)到持續(xù)的財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)成功學(xué)習(xí)和進(jìn)步學(xué)習(xí)和進(jìn)步的透視的透視內(nèi)部商業(yè)流程內(nèi)部商業(yè)流程的透視的透視對(duì)客戶的透視對(duì)客戶的透視財(cái)務(wù)透視財(cái)務(wù)透視管理系統(tǒng)管理系統(tǒng) 商業(yè)結(jié)果商業(yè)結(jié)果建立可持續(xù)成功的機(jī)制93財(cái)務(wù)透視:可能的指標(biāo) 每個(gè)員工的收入每個(gè)員工的收入 機(jī)會(huì)成本機(jī)會(huì)成本 市場(chǎng)價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值 每個(gè)員工的附加價(jià)值每個(gè)員工的附加價(jià)值 凈資產(chǎn)的回報(bào)凈資產(chǎn)的回報(bào) 總收入和總資產(chǎn)總收入和總資產(chǎn) 邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn) 收入和貢獻(xiàn)收入和貢獻(xiàn) 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 94平衡

31、計(jì)分卡: 框架策略策略95定義 一個(gè)新的策略測(cè)評(píng)和策略管理系統(tǒng)，它能夠協(xié)調(diào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和前瞻性的、與財(cái)務(wù)無(wú)關(guān)的指標(biāo).(Corporate Strategy Board, June 1997:3&9)96策略執(zhí)行平衡計(jì)分卡可以用來(lái)發(fā)現(xiàn)阻礙策略有效執(zhí)行的因素:n有些任務(wù)和戰(zhàn)略是n不被認(rèn)知的n不可執(zhí)行的n不被理解的n沒(méi)有把個(gè)人的，團(tuán)隊(duì)的，部門的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系n策略未與資源配置相聯(lián)系n反饋是戰(zhàn)術(shù)的，而不是戰(zhàn)略的?！癕any leaders have personal visions that never get translated into shared visions that gal

32、vanise an organisation. What has been lacking is the discipline for translating individual vision into shared vision.”P(pán)eter Senge97測(cè)評(píng)必須n少即是多n領(lǐng)先和滯后n硬性和軟性n策略匹配 很簡(jiǎn)單，關(guān)于組織的進(jìn)展目標(biāo)，我們要平衡的來(lái)看待它?！叭绻悴荒軠y(cè)量它，你就不能管理它！”Kaplan and Norton, 199698成功地取得平衡LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measu

33、resLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures99領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measuresLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures大部分的測(cè)評(píng)指標(biāo)必須有前瞻性、積極性，所以平衡積分卡能有效促成組織的改變。Rockwater case10

34、0平衡積分卡Vision & StrategyCUSTOMER“為了保持遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該怎樣對(duì)待顧客?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“為了在財(cái)務(wù)上成功，我們應(yīng)該怎樣?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “為了使顧客和鼓動(dòng)滿意，我們必須擅長(zhǎng)什么業(yè)務(wù)?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?cè)鯓颖３趾透母锱c提高的能力e?”O(jiān)bjective

35、sMeasuresTargetsInitiatives101平衡計(jì)分卡領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo)軟性硬性Vision & StrategyCUSTOMER“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSI

36、NESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives102ObjectivesMeasuresTarg

37、etsObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargets 平衡積分卡計(jì)劃的程序使命目標(biāo)測(cè)評(píng)任務(wù)新舉措我們要達(dá)到目標(biāo)的程序是怎么樣?為了達(dá)到我們預(yù)想的目標(biāo)，我們?cè)撊绾蔚囊徊揭徊降倪M(jìn)行?103平衡計(jì)分卡和策略清晰說(shuō)明交流意見(jiàn)統(tǒng)一104策略遠(yuǎn)景?使命價(jià)值遠(yuǎn)景我們的原因是.成功是.為什么?我們要與誰(shuí)溝通，為什么，溝通什么?怎樣?我們?nèi)绾涡袆?dòng)，如何達(dá)到目標(biāo)?What is our “one-liner”?對(duì)我們有價(jià)值的事物是.105VisionLonger-term direction of where the company aspires to be

38、, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation.StrategyPlan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage.CSFsWhat needs to happen to execute strategy successfully. Critical Success Factors (CSFs

39、) must be:Actionable with clear TargetsAssociated with Business DecisionsSpecific Measurable企業(yè)遠(yuǎn)景企業(yè)遠(yuǎn)景策略策略CSFs測(cè)評(píng)指標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)MeasuresA unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Critical Success Factors計(jì)分

40、卡的視角計(jì)分卡的視角Scorecard PerspectivesThe four perspectivess along which value is created for the enterprise (Financial, Customer, Internal Process, Innovation)計(jì)分卡的關(guān)鍵部分計(jì)分卡的關(guān)鍵部分106These components are focused on creating a usable and practical output.改善現(xiàn)金流改善現(xiàn)金流增加增加 EBIT取得銷售增長(zhǎng)取得銷售增長(zhǎng)消減成本消減成本按時(shí)按質(zhì)按時(shí)按質(zhì)整合工程和生產(chǎn)部整

41、合工程和生產(chǎn)部門門發(fā)展最佳建議發(fā)展最佳建議Develop Best-in-Class Proposals產(chǎn)生的現(xiàn)金產(chǎn)生的現(xiàn)金ROS銷售年增長(zhǎng)銷售年增長(zhǎng)單位產(chǎn)品成本單位產(chǎn)品成本庫(kù)存庫(kù)存殘次品和返工殘次品和返工Scrap and rework工程設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)提建議成功率提建議成功率Proposal success rate10% 的增長(zhǎng)的增長(zhǎng)15% ROS年銷售增長(zhǎng)率年銷售增長(zhǎng)率10%減少減少 10%減少減少 20%100% 準(zhǔn)時(shí)交貨準(zhǔn)時(shí)交貨減少減少 BY 10%減少減少 by 15%降低降低 by 25%總裁總裁財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)項(xiàng)目項(xiàng)目/ 銷售銷售運(yùn)作部門運(yùn)作部門運(yùn)作運(yùn)作工程工程項(xiàng)目項(xiàng)目財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)顧客顧客

42、業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) /成長(zhǎng)成長(zhǎng)長(zhǎng)期任務(wù)長(zhǎng)期任務(wù)短期任務(wù)短期任務(wù)目前目前Baseline/CurrentRating Scale010績(jī)效測(cè)評(píng)績(jī)效測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)?nèi)笨跇I(yè)績(jī)?nèi)笨赑erformanceGapImprovement Portfolio(Selected initiative details presented)Initiative 1:Project Type:Project Owner:New Benefit:Difficulty:Risks:Action Plans:Milestones:Finish Date:Status:Improve P&E integration E

43、ngineering Group AlphaBill SmithLess re-work & scrapRating C Improve maintenance effectivenessEnhance maintenance scheduling Scrap & Re-work down by 10% Ongoing - review 31 March Maintenance over spend 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素視角視角指標(biāo)樣本指標(biāo)樣本任務(wù)樣本任務(wù)樣本所有人所有人/負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人新舉措新舉措What, who, when, how, why, etc107財(cái)務(wù)? 收入

44、增長(zhǎng)率 成本消減 資產(chǎn)利用 項(xiàng)目贏利對(duì)股東來(lái)說(shuō)，我們?cè)谪?cái)務(wù)上應(yīng)該怎樣?成長(zhǎng)成熟收獲財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)在生命周期曲線中位置有關(guān).我們的資產(chǎn)負(fù)債表應(yīng)該怎樣?108有必要，但不夠三個(gè)重要原因表明僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)是不夠的:不能反映企業(yè)的所有策略目標(biāo) 滯后反映（Bottom-line measures are after the fact ）不能提供診斷性意見(jiàn)109客戶?為了達(dá)到我們的目標(biāo)，我們應(yīng)該重要對(duì)待顧客?顧客最重視什么顧客最重視什么?市場(chǎng)份額顧客保留顧客贏利性顧客滿意顧客獲得 產(chǎn)品 / 服務(wù)特點(diǎn) 客戶關(guān)系 形象和聲譽(yù)企業(yè)存在內(nèi)部顧客.110客戶市場(chǎng)區(qū)分價(jià)值定位目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)任務(wù)產(chǎn)品“Some manage

45、rs object to choosing targeted customer segments; they have never seen a customer they didnt like, and want to be able to satisfy all customers preferences. But this approach runs the risk of doing nothing well for anybody. The essence of strategy is not just choosing what to do, it also requires ch

46、oosing what not to do.”Kaplan and Norton, 1996111內(nèi)部商業(yè)程序? 提高質(zhì)量 縮短交貨周期 產(chǎn)量最大化 Maximise throughput 減少單位處理成本 減少交易成本Reduce cost per transactionCUSTOMER NEED SATISFIED SERVICE THE CUSTOMERCUSTOMER NEED IDENTIFIED CREATE THE PRODUCT/ SERVICE OFFERING BUILD THE PRODUCTS/ SERVICES DELIVER THE PRODUCTS/ SERVIC

47、ES IDENTIFY THE MARKETInnovation ProcessOperations ProcessCustomer Service為了使顧客和股東滿意，我們必須擅長(zhǎng)什么業(yè)務(wù)?核心能力核心能力112學(xué)習(xí)和革新? 員工能力 信息系統(tǒng) 動(dòng)力 能力 一致性為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?cè)鯓颖３趾透母锱c提高的能力?內(nèi)部和外部的研究發(fā)展內(nèi)部和外部的研究發(fā)展Highlight gaps in employeeskills and information systems.113Vision & StrategyCUSTOMER“To achieve our vision, how should

48、we appear to our customers?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”O(jiān)bjectives

49、MeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives因果關(guān)系114因果關(guān)系Vision & StrategyCUSTOMER“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiati

50、vesFINANCIAL“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“To achieve

51、our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程1st for股東1st for顧客1st for雇員115(案例)財(cái)務(wù)客戶北部商業(yè)過(guò)程知識(shí)和革新行為應(yīng)收賬應(yīng)收賬資本資本回報(bào)回報(bào)運(yùn)作運(yùn)作成本成本顧客滿意顧客滿意工作調(diào)整工作調(diào)整rework員工士氣員工士氣員工建議員工建議(+)(-)(+)(+)(+)(-)(-)116設(shè)定目標(biāo)Pecific（特殊）Easurable（測(cè)量）Chievable（可達(dá)到）Ealistic

52、（現(xiàn)實(shí)）Angible（確切）117決定測(cè)評(píng)n測(cè)評(píng)原因，而不是結(jié)果n尋找趨向、模式、構(gòu)成，而不是事件n每個(gè)新的目標(biāo)都有自己新的量度方式!n測(cè)量必須是可以反映策略的!n如有必要，發(fā)展綜合測(cè)量指標(biāo)（composite measures）118制定任務(wù)n只由高層管理者制定出來(lái)的任務(wù)，一般都不會(huì)成功的.Rockwater case119執(zhí)行過(guò)程InitiationDesign Level 0 ScorecardDesign Unit ScorecardsComplete PerformanceContractsDesign and Construct Collectionand Reporting S

53、ystemFinalize Incentive SchemeIntegrate into Strategic Planning ProcessCommunication & Training2m2y120層疊 BSC在組織的實(shí)施過(guò)程中，必須確保每一個(gè)人理解企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略.任何層次的目標(biāo)都要關(guān)注四個(gè)層面u財(cái)務(wù) u顧客u內(nèi)部業(yè)務(wù)流程u學(xué)習(xí)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)單元使命和策略策略目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)部門業(yè)務(wù)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng)121策略計(jì)劃周期決策 決策決策 你想開(kāi)展何種業(yè)務(wù)評(píng)估 評(píng)估評(píng)估 績(jī)效和糾正偏差執(zhí)行 執(zhí)行執(zhí)行 是有效和有效率的方法 方法方法實(shí)現(xiàn)預(yù)想結(jié)果的策略轉(zhuǎn)變 轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變

54、 將使命轉(zhuǎn)變成可測(cè)量 的目標(biāo)122The rubber hits the road策略計(jì)劃平衡積分卡預(yù)算和制訂激勵(lì)機(jī)制123最后一點(diǎn)“如何計(jì)分決定游戲的性質(zhì). “(無(wú)名氏)124問(wèn)題?125計(jì)劃日程范例JFMAMJJASONDindividualsdepartmentsstrategy committeemanagement teamexecutivecorporate planningfinanceboardquarterly BSC reviewdevelopperformance agreementsbudgetsstrategicplanningconferencequarterly

55、scan reviewperformance reviewdepartmentalBSCsbusinessplanfinancialreportingstrategicplanningconferencequarterly management boardboard meetingannual increaseannual bonus126“有效計(jì)劃的真正目的在于改變決策者心中的思維模式，而不是為計(jì)劃而計(jì)劃.”Arie de Geus (H.B.R., March-April 1988)“策略計(jì)劃是提出問(wèn)題（posing questions） ，而不是回答它們.”Richard Pascale

56、 (Managing on the Edge, Chapter 3) 127“If you dont know where youre going any road will take you there.”128我們已經(jīng)討論的問(wèn)題? 理論和利益 概念 方法129創(chuàng)建頂級(jí)的BSC確認(rèn)策確認(rèn)策略架構(gòu)略架構(gòu)確認(rèn)關(guān)確認(rèn)關(guān)鍵目標(biāo)鍵目標(biāo)Define Critical Success Factors &StrategicLinkages建立業(yè)績(jī)建立業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)指標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)設(shè)定任務(wù)設(shè)定任務(wù)EstablishPerformanceTargetsRefine,Validate and Communicate

57、 Measurements and TargetsnExecutive interviewsnWorkshop #1nWorkshop # 2nWorkshop # 3Key Deliverables Framework of performance measures Management team consensus and understanding Implementation plan including technology and dependencies on other enablers eg rewards Education/communication strategy a

58、nd materials7-10周1-2 Weeks2-3 Weeks2-3 Weeks2 WeeksOngoingThe timeline is event driven; executive time is typically the determining factor130方法概覽學(xué)習(xí)和改進(jìn).為保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力力:我們必須改進(jìn)哪些核心能力? 需要學(xué)習(xí)哪些新知識(shí)?業(yè)務(wù)流程.為取得成功，我們必須擅長(zhǎng)哪些核心能力和業(yè)務(wù)流程?顧客達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo):我們想在市場(chǎng)中取得何種影響（ impact）? 如何取得顧客滿意?財(cái)務(wù)股東價(jià)值何在?股東價(jià)值目標(biāo)如何體現(xiàn)為財(cái)務(wù)目標(biāo)和成果?131方法概覽學(xué)習(xí)和改進(jìn).為保

59、持核心競(jìng)爭(zhēng)能力力:我們必須改進(jìn)哪些核心能力? 需要學(xué)習(xí)哪些新知識(shí)?業(yè)務(wù)流程.為取得成功，我們必須擅長(zhǎng)哪些核心能力和業(yè)務(wù)流程?顧客達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo):我們想在市場(chǎng)中取得何種影響（ impact）? 如何取得顧客滿意?財(cái)務(wù)股東價(jià)值何在?股東價(jià)值目標(biāo)如何體現(xiàn)為財(cái)務(wù)目標(biāo)和成果?What future levers of performance can we measure & drive here that will ultimately be reflected in results here?132A Good Balanced Scorecard Tells The Story of Stra

60、tegy CSFs和績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)在四個(gè)視角的運(yùn)用和績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)在四個(gè)視角的運(yùn)用為滿足股東，我們必須.如何取得客戶的青睞? 我們必須擅長(zhǎng)的? 怎樣達(dá)到持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值?財(cái)務(wù)視角 增加銷售減少成本 / 增加產(chǎn)量投資回報(bào)顧客視角價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能形象關(guān)系內(nèi)部業(yè)務(wù)流程視角銷售Setup the Service服務(wù)客戶樹(shù)立品牌學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)視角員工能力技術(shù)架構(gòu)改變?nèi)粘蹋?Agenda）133策略理解策略理解 簡(jiǎn)化的簡(jiǎn)化的FSC商業(yè)模型商業(yè)模型學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的視角顧客視角管理行動(dòng)管理行動(dòng) 因（因（cause）業(yè)務(wù)成果（業(yè)務(wù)成果（Business Results Required） 果果(effect)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)視角提高員工技能和生產(chǎn)效率技術(shù)導(dǎo)致的收入增長(zhǎng)通過(guò)創(chuàng)新最大化投資回報(bào)Innovative approachto maximiseinvestm