目標(biāo)管理與計(jì)劃落實(shí)培訓(xùn)講義

1、 講師：謝玉雄講師：謝玉雄宜昌太合企業(yè)管理咨詢有限公司宜昌太合企業(yè)管理咨詢有限公司目標(biāo)管理與計(jì)劃落實(shí)目標(biāo)管理與計(jì)劃落實(shí) 謝玉雄謝玉雄 現(xiàn)現(xiàn) 任：任：中山大學(xué)中山大學(xué) 高級(jí)培訓(xùn)師高級(jí)培訓(xùn)師 北大、清華北大、清華 、浙大、廈大、南京師大、浙大、廈大、南京師大 華中科技大學(xué)、武漢大學(xué)華中科技大學(xué)、武漢大學(xué)MBA特聘講師特聘講師 學(xué)學(xué) 歷：中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)歷：中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA 經(jīng)經(jīng) 歷：歷：日本日本TDK公司公司人力資源人力資源 總監(jiān)總監(jiān) FOXCONNFOXCONN中央人力資源部中央人力資源部 資深資深培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理 海外背景海外背景5 5年年 專專 長(zhǎng)長(zhǎng)：領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練、人力、人力資

2、源資源管理管理訓(xùn)練訓(xùn)練研究方向研究方向: 組織行為學(xué)組織行為學(xué) 、 行為經(jīng)濟(jì)學(xué)行為經(jīng)濟(jì)學(xué) 、 水平思維水平思維 授授 課：課：2000場(chǎng)次場(chǎng)次 大大 綱綱第一單元第一單元 目標(biāo)管理常犯的錯(cuò)誤目標(biāo)管理常犯的錯(cuò)誤3第四單元第四單元 計(jì)劃的落實(shí)執(zhí)行與管理計(jì)劃的落實(shí)執(zhí)行與管理第二單元第二單元 時(shí)間、質(zhì)量時(shí)間、質(zhì)量目標(biāo)的制定與管理目標(biāo)的制定與管理第三單元第三單元 數(shù)字?jǐn)?shù)字目標(biāo)的制定與管理目標(biāo)的制定與管理第六單元第六單元 績(jī)效過程控制與協(xié)調(diào)績(jī)效過程控制與協(xié)調(diào)第五單元第五單元 命令與工作分配命令與工作分配第七單元第七單元 績(jī)效面談與輔導(dǎo)績(jī)效面談與輔導(dǎo)第一單元第一單元目標(biāo)管理常犯的錯(cuò)誤目標(biāo)管理常犯的錯(cuò)誤4 5

3、“目標(biāo)管理是企業(yè)管理的目標(biāo)管理是企業(yè)管理的核心核心 企業(yè)一切活動(dòng)的目的就是為了企業(yè)一切活動(dòng)的目的就是為了 該企業(yè)的該企業(yè)的績(jī)效績(jī)效！”-彼得彼得.德魯克德魯克Peter F. Drucker 1 1、目標(biāo)管理的四大階段、目標(biāo)管理的四大階段三、三、成果評(píng)價(jià)成果評(píng)價(jià)階段階段二、目標(biāo)達(dá)成過二、目標(biāo)達(dá)成過 程階段程階段一、一、目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)設(shè)定階段 30%30% 40%40%四、改進(jìn)階段四、改進(jìn)階段 20%20% 10%10% 1 1、什么是目標(biāo)管理、什么是目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為

4、手段，通過員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)通過員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。目的的一種管理方法。 7目標(biāo)管理的核心是：目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變變“要我干要我干”為為“我要干我要干”。 ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵(lì) 要素內(nèi)容經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？、目標(biāo)是什么？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、 項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？、達(dá)到什么程度？ 達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元計(jì)劃3、怎么辦？、怎么辦？ 為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取 的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、

5、通過增加新品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新 增銷售收入500萬(wàn)元；4、何時(shí)完成目標(biāo)？、何時(shí)完成目標(biāo)？ 期限、計(jì)劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？標(biāo)？ 完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元2、目標(biāo)管理五要素、目標(biāo)管理五要素 3 3、目標(biāo)分為三種類型、目標(biāo)分為三種類型目標(biāo)的類型目標(biāo)的類型數(shù)字目標(biāo)：數(shù)字目標(biāo)：效率目標(biāo)：效率目標(biāo)：時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：銷售量銷售量銷售額銷售額利潤(rùn)額利潤(rùn)額產(chǎn)量產(chǎn)量降低不合格品率降低不合格品率縮短貨款回收期縮短貨款回收期10月月1日前完成日前完成目標(biāo)管理制度目標(biāo)管理制度草案的起草工作草案的起草工作 4 4、目標(biāo)設(shè)定流程、目標(biāo)設(shè)定

6、流程1 1、確定總目標(biāo)確定總目標(biāo) 企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系； 目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來(lái)遠(yuǎn)景。目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來(lái)遠(yuǎn)景。2 2、考慮外部因素：、考慮外部因素： 政治因素、法律因素、市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)政治因素、法律因素、市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗(yàn)與成果、因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗(yàn)與成果、 確定的信息、長(zhǎng)短期計(jì)劃、市確定的信息、長(zhǎng)短期計(jì)劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)。場(chǎng)預(yù)測(cè)。3 3、目標(biāo)分解：、目標(biāo)分解： 公司公司總體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)；總體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)；4 4、考慮內(nèi)外部因素：、考慮內(nèi)外

7、部因素：人力人力、財(cái)力、機(jī)、物、法、環(huán)境、技術(shù)、銷售、研發(fā)、產(chǎn)品、品質(zhì)、財(cái)力、機(jī)、物、法、環(huán)境、技術(shù)、銷售、研發(fā)、產(chǎn)品、品質(zhì)、成本、成本、售后服務(wù)售后服務(wù)、專利、合作對(duì)象等、專利、合作對(duì)象等5 5、完成考核表：、完成考核表： 填寫目標(biāo)值、確定目標(biāo)屬性、計(jì)算權(quán)重、明確考核周期、計(jì)算公式、填寫目標(biāo)值、確定目標(biāo)屬性、計(jì)算權(quán)重、明確考核周期、計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)方法、考核方法、數(shù)據(jù)來(lái)源、提交部門等統(tǒng)計(jì)方法、考核方法、數(shù)據(jù)來(lái)源、提交部門等6 6、簽字確認(rèn)：、簽字確認(rèn)：制定制定【目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)責(zé)任書】上下級(jí)雙方確認(rèn)無(wú)誤，簽字。上下級(jí)雙方確認(rèn)無(wú)誤，簽字。 111 1、下屬什么也沒有說(shuō)，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙

8、方?jīng)]有充分溝通交流。、下屬什么也沒有說(shuō)，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。2 2、上下級(jí)對(duì)目標(biāo)理解不一致，表面上達(dá)成共識(shí)了，實(shí)際上對(duì)、上下級(jí)對(duì)目標(biāo)理解不一致，表面上達(dá)成共識(shí)了，實(shí)際上對(duì)“共識(shí)共識(shí)”的涵義理解的涵義理解 不同，造成過程中和事后的種種問題。不同，造成過程中和事后的種種問題。3 3、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬 們都有自己的利益和想法。雙方不能達(dá)成共識(shí)。們都有自己的利益和想法。雙方不能達(dá)成共識(shí)。 5 5、來(lái)自上級(jí)的目標(biāo)設(shè)置十大問題、來(lái)自上級(jí)的目標(biāo)設(shè)置十大問題 4

9、、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。5、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 6、經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所以，幾經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所以，幾 乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令 做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？7、關(guān)注過程。下屬的工作過程一、關(guān)注過程。下屬的工作

10、過程一“不對(duì)不對(duì)”，就批評(píng)或給予下屬負(fù)面的、較，就批評(píng)或給予下屬負(fù)面的、較 低的評(píng)價(jià)。低的評(píng)價(jià)。8、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原 諒的。諒的。 9、沒有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。、沒有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。10、年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評(píng)估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)估。、年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評(píng)估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)估。 6 6、目標(biāo)設(shè)置階段、目標(biāo)設(shè)置階段-常犯的十大錯(cuò)誤常犯的十大錯(cuò)誤1、公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，沒有很好的分析外部環(huán)境、公司戰(zhàn)略

11、目標(biāo)設(shè)置，沒有很好的分析外部環(huán)境 導(dǎo)致公司目標(biāo)不能落實(shí)執(zhí)行，或者困難重重；導(dǎo)致公司目標(biāo)不能落實(shí)執(zhí)行，或者困難重重；2、公司戰(zhàn)略目標(biāo)不知道如何分解到部門和崗位、公司戰(zhàn)略目標(biāo)不知道如何分解到部門和崗位 導(dǎo)致公司目標(biāo)不能落實(shí)執(zhí)行；導(dǎo)致公司目標(biāo)不能落實(shí)執(zhí)行；3、部門目標(biāo)設(shè)置沒進(jìn)行優(yōu)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、危機(jī)分析、部門目標(biāo)設(shè)置沒進(jìn)行優(yōu)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、危機(jī)分析 導(dǎo)致部門目標(biāo)很難執(zhí)行下去導(dǎo)致部門目標(biāo)很難執(zhí)行下去；4、各部門之間目標(biāo)值設(shè)置產(chǎn)生沖突、各部門之間目標(biāo)值設(shè)置產(chǎn)生沖突 導(dǎo)致某部門業(yè)績(jī)好，卻影響其他關(guān)聯(lián)部門導(dǎo)致某部門業(yè)績(jī)好，卻影響其他關(guān)聯(lián)部門；5、目標(biāo)設(shè)置由上到下，垂直貫徹，沒有讓員工參與、目標(biāo)設(shè)置由上到下，垂直

12、貫徹，沒有讓員工參與 導(dǎo)致當(dāng)事人目標(biāo)壓力大，影響工作積極性和績(jī)效獎(jiǎng)金導(dǎo)致當(dāng)事人目標(biāo)壓力大，影響工作積極性和績(jī)效獎(jiǎng)金12 7 7、目標(biāo)設(shè)置階段、目標(biāo)設(shè)置階段-常犯的常犯的1010大錯(cuò)誤大錯(cuò)誤6、目標(biāo)值只設(shè)一個(gè)、目標(biāo)值只設(shè)一個(gè) 導(dǎo)致當(dāng)事人一旦目標(biāo)完成了就萬(wàn)事大吉，無(wú)所事事導(dǎo)致當(dāng)事人一旦目標(biāo)完成了就萬(wàn)事大吉，無(wú)所事事；7、目標(biāo)值設(shè)置不合理，或太高，或太低了、目標(biāo)值設(shè)置不合理，或太高，或太低了 太高了導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)完不成，太低了根本沒有挑戰(zhàn)性太高了導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)完不成，太低了根本沒有挑戰(zhàn)性；8、目標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重設(shè)置隨意填寫、目標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重設(shè)置隨意填寫 導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)完成得很好，公司卻不盈利導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)完成得很好，

13、公司卻不盈利；9、目標(biāo)又多又細(xì)，考核抓不到重點(diǎn)、目標(biāo)又多又細(xì)，考核抓不到重點(diǎn) 導(dǎo)致抓了芝麻，丟了西瓜導(dǎo)致抓了芝麻，丟了西瓜；10、目標(biāo)值和計(jì)算方法，表面上上下級(jí)形成了共識(shí)，其實(shí)員工都有自己、目標(biāo)值和計(jì)算方法，表面上上下級(jí)形成了共識(shí)，其實(shí)員工都有自己的想法的想法 導(dǎo)致計(jì)算工作業(yè)績(jī)或目標(biāo)完成情況時(shí)，上下級(jí)之間容易起沖突導(dǎo)致計(jì)算工作業(yè)績(jī)或目標(biāo)完成情況時(shí)，上下級(jí)之間容易起沖突；13第二單元第二單元時(shí)間、質(zhì)量目標(biāo)的制定與管理時(shí)間、質(zhì)量目標(biāo)的制定與管理14 1 1、目標(biāo)設(shè)定的三種、目標(biāo)設(shè)定的三種方式方式高階高階主管主管15中中 階階 主主 管管基基 層層 主主 管管指指揮揮式式管理管理尊重式尊重式管理管理

14、 參與參與式管理式管理一一 般般 員員 工工 162 2、思考題：目標(biāo)設(shè)定的三種、思考題：目標(biāo)設(shè)定的三種方式方式研討研討尊重式尊重式指揮式指揮式參與式參與式優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)使用對(duì)象使用對(duì)象三種目標(biāo)設(shè)置的優(yōu)缺點(diǎn)和使用時(shí)機(jī)分析三種目標(biāo)設(shè)置的優(yōu)缺點(diǎn)和使用時(shí)機(jī)分析 3 3、工作目標(biāo)從何而來(lái)、工作目標(biāo)從何而來(lái) 方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項(xiàng)目目標(biāo)分解方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項(xiàng)目目標(biāo)分解 方法二：部門的行動(dòng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為個(gè)人工作目標(biāo)方法二：部門的行動(dòng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為個(gè)人工作目標(biāo) 方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo)方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo) 方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看齊方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看齊 方法五：從

15、內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo)方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo)17 4 4、下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案、下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案 下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案的工作步驟如下：下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案的工作步驟如下：整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作找出中心工作，簡(jiǎn)化后列成數(shù)個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目找出中心工作，簡(jiǎn)化后列成數(shù)個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)尋找完成目標(biāo)的方法尋找完成目標(biāo)的方法整理出完成目標(biāo)的必要條件整理出完成目標(biāo)的必要條件把目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目整理出來(lái)把目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目整理出來(lái)深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡18 5 5、填寫個(gè)人目標(biāo)卡、填

16、寫個(gè)人目標(biāo)卡直屬上司直屬上司目標(biāo)執(zhí)行人目標(biāo)執(zhí)行人姓名：姓名：服務(wù)單位：服務(wù)單位：姓名：姓名：職位：職位：19目標(biāo)目標(biāo)次序次序目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目及數(shù)值及數(shù)值重要重要性性%工作工作計(jì)劃計(jì)劃 月份月份進(jìn)度進(jìn)度工作進(jìn)度工作進(jìn)度工工作作條條件件自自我我檢檢查查領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)考考評(píng)評(píng)當(dāng)當(dāng)月月計(jì)劃計(jì)劃實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)累累計(jì)計(jì)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)當(dāng)當(dāng)月月計(jì)劃計(jì)劃實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)累累計(jì)計(jì)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)績(jī)實(shí)績(jī) 20 目標(biāo)設(shè)立的目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則原則:n具體的具體的(Specific)n可衡量的可衡量的(Measurable)n可以達(dá)到的可以達(dá)到的(Attainable)n相關(guān)的相關(guān)的(Relevant)n以時(shí)間為基礎(chǔ)的以時(shí)間為基礎(chǔ)的(

17、Time-based) 6 6、時(shí)間、質(zhì)量目標(biāo)設(shè)立的基本原則、時(shí)間、質(zhì)量目標(biāo)設(shè)立的基本原則 217 7、練、練 習(xí)習(xí)下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如果不完整該怎么改正？下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如果不完整該怎么改正？1、開發(fā)和測(cè)試一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，到、開發(fā)和測(cè)試一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，到09年度把成本降低到年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采購(gòu)，必須降價(jià)、大宗物料的采購(gòu)，必須降價(jià)15%。3、大幅度提高顧客滿意度。、大幅度提高顧客滿意度。4、生產(chǎn)效率在原來(lái)的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)、生產(chǎn)效率在原來(lái)的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)10%。5、美國(guó)客戶必須明天上午、美國(guó)客戶必須明天上午10:00接到公司參觀。接到公司參觀。 8 8、考核考核指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重

18、的分配權(quán)重的分配 9 9、案例、案例：權(quán)重的計(jì)算方法：權(quán)重的計(jì)算方法20201414121210107 76363總分總分32%32%22%22%19%19%16%16%11%11% 1010、將各指標(biāo)、將各指標(biāo)100%100%落地微觀計(jì)劃分解表落地微觀計(jì)劃分解表NoNo工作流程工作流程工作細(xì)節(jié)工作細(xì)節(jié)資源支持資源支持支付結(jié)果支付結(jié)果1收集供應(yīng)收集供應(yīng)商名錄商名錄1-1上網(wǎng)搜索供應(yīng)商名稱上網(wǎng)搜索供應(yīng)商名稱電腦電腦供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單1-2整理成冊(cè)整理成冊(cè)/供應(yīng)商名冊(cè)供應(yīng)商名冊(cè)1-3完善所需信息完善所需信息提供電話號(hào)碼提供電話號(hào)碼完善供應(yīng)商名冊(cè)完善供應(yīng)商名冊(cè)2篩選篩選2-1選出符合要求選出符合要

19、求的的供應(yīng)供應(yīng)商商/供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單2-2挑出可考察對(duì)象挑出可考察對(duì)象/供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單3考察考察3-1制定考察評(píng)價(jià)表制定考察評(píng)價(jià)表采購(gòu)、品控采購(gòu)、品控工藝、生產(chǎn)部工藝、生產(chǎn)部評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)表3-2約定日期約定日期/2015.3.153-3現(xiàn)場(chǎng)考察現(xiàn)場(chǎng)考察供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單4評(píng)定評(píng)定4-1評(píng)價(jià)打分評(píng)價(jià)打分/評(píng)價(jià)得分評(píng)價(jià)得分4-2綜合意見，確定名單綜合意見，確定名單/供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單5建檔案建檔案5-1建立名冊(cè)建立名冊(cè)/合格名冊(cè)合格名冊(cè)5-2第一次簽約供貨第一次簽約供貨/合約書合約書 25 1111、目標(biāo)制定與管理的、目標(biāo)制定與管理的8 8個(gè)步驟個(gè)步驟 一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后

20、，向下屬傳達(dá)，這是保證所一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所 有成員目標(biāo)一致的必要步驟；有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二、依二、依SMARTSMART原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接 受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)； 三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠

21、缺之處進(jìn)行五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行 補(bǔ)充；補(bǔ)充；六、列出合作對(duì)象和所需的外部資源；六、列出合作對(duì)象和所需的外部資源；七、確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書面化；七、確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書面化；八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評(píng)估方法（加權(quán)系數(shù)）。八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評(píng)估方法（加權(quán)系數(shù)）。 261212、目標(biāo)的修正、目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正， 如以下原因：如以下原因：1.1.機(jī)遇外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；機(jī)遇外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；2.2.由于企業(yè)內(nèi)部因素而修

22、正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；3.3.遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請(qǐng)目標(biāo)修正申請(qǐng)（說(shuō)明修正目標(biāo)（說(shuō)明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及內(nèi)容或數(shù)量及原因）原因）在部門例會(huì)中在部門例會(huì)中組織討論組織討論最高管理層最高管理層核準(zhǔn)核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署上級(jí)主管簽署意見意見 修改目標(biāo)管理修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件卡及相關(guān)文件 1313、判斷題、判斷題目標(biāo)修正的命題中，你認(rèn)為哪些是正確的？目標(biāo)修正的命題中，你認(rèn)為哪些是正確的？1目標(biāo)管理不主張修正目標(biāo)。（目標(biāo)管理不主張修正目標(biāo)。（）2只要出現(xiàn)了意外情況就需要修正目標(biāo)。（只

23、要出現(xiàn)了意外情況就需要修正目標(biāo)。（）3當(dāng)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度慢于計(jì)劃進(jìn)度時(shí)就要修正目標(biāo)。（當(dāng)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度慢于計(jì)劃進(jìn)度時(shí)就要修正目標(biāo)。（ ）4目標(biāo)執(zhí)行人的行動(dòng)方向與目標(biāo)方向不一致時(shí)，不需修正目目標(biāo)執(zhí)行人的行動(dòng)方向與目標(biāo)方向不一致時(shí)，不需修正目標(biāo)。（標(biāo)。（）5如果目標(biāo)修正不影響其他部門，則目標(biāo)執(zhí)行人的直接上司如果目標(biāo)修正不影響其他部門，則目標(biāo)執(zhí)行人的直接上司可以決定是否修正目標(biāo)。可以決定是否修正目標(biāo)。 （ ）27 1414、判斷題、判斷題1.上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行例外管理。（上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行例外管理。（ ）2.目標(biāo)是由員工根據(jù)上級(jí)目標(biāo)自己制定的。（目標(biāo)是由員工根據(jù)上級(jí)目標(biāo)自己制定的。（ ）3.上下溝通協(xié)調(diào)是目標(biāo)管理

24、的生命線（上下溝通協(xié)調(diào)是目標(biāo)管理的生命線（ ）4.讓員工自己管理自己是目標(biāo)管理的核心。（讓員工自己管理自己是目標(biāo)管理的核心。（ ）5.自我考核和上級(jí)考核相結(jié)合。（自我考核和上級(jí)考核相結(jié)合。（ ）6.責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。（責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。（ ）7.反饋是目標(biāo)管理流程中重要的一環(huán)。反饋是目標(biāo)管理流程中重要的一環(huán)。（ ）8.目標(biāo)管理重視的是工作，而不是結(jié)果。（目標(biāo)管理重視的是工作，而不是結(jié)果。（ ）9.目標(biāo)管理可能導(dǎo)致短期行為。目標(biāo)管理可能導(dǎo)致短期行為。（ ）10.互相推諉是目標(biāo)管理中常見的現(xiàn)象。互相推諉是目標(biāo)管理中常見的現(xiàn)象。（ ）28第三單元第三單元數(shù)字目標(biāo)的制定與管理數(shù)字目標(biāo)的制定與管理29 301

25、1、KPI KPI 與與 KRAKRA的關(guān)系的關(guān)系KRA-Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI-Key Performance Indicators, 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 2 2、KPI KPI 的尋找方法的尋找方法提供提供KPI KPI 的尋找方法的思維模式的尋找方法的思維模式 32關(guān)于關(guān)于KPI KPI 的尋找方法的尋找方法 333 3、例如：、例如： KPI KPI指標(biāo)考評(píng)表指標(biāo)考評(píng)表市場(chǎng)經(jīng)理（市場(chǎng)經(jīng)理（ ）月份）月份 KPI指標(biāo)考評(píng)表指標(biāo)考評(píng)表序序號(hào)號(hào)KPI項(xiàng)項(xiàng)目目權(quán)權(quán)重重目目標(biāo)標(biāo)值值實(shí)實(shí)際際值值標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)配配分分統(tǒng)計(jì)方法統(tǒng)計(jì)方法考評(píng)方法考評(píng)方法考考評(píng)評(píng)

26、周周期期統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)部部門門數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)源源報(bào)報(bào)送送部部門門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%5個(gè)30 統(tǒng)計(jì)每月新客戶的數(shù)量每超出1個(gè)加5分，每減少扣5分月稽核部業(yè)務(wù)報(bào)表市場(chǎng)部23 344 4、BalancedBalanced Scorecard Scorecard 平衡平衡計(jì)計(jì)分卡分卡 到到2008年年, 至少至少45%的的1000大財(cái)星報(bào)導(dǎo)的公司將奉行一種新的管理哲學(xué)大財(cái)星報(bào)導(dǎo)的公司將奉行一種新的管理哲學(xué)“平衡計(jì)平衡計(jì)分卡分卡”平衡計(jì)分卡被平衡計(jì)分卡被哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為過去評(píng)為過去7.5年中最具影響力的商業(yè)理念。年中最具影響力的商業(yè)理念。平衡計(jì)分卡是高層主管為其事業(yè)部或公司規(guī)劃愿景并將之與整

27、個(gè)組織分享的工具平衡計(jì)分卡是高層主管為其事業(yè)部或公司規(guī)劃愿景并將之與整個(gè)組織分享的工具 平衡平衡一詞描述了此工具著重于四個(gè)互為補(bǔ)足的量度標(biāo)準(zhǔn)一詞描述了此工具著重于四個(gè)互為補(bǔ)足的量度標(biāo)準(zhǔn) 使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)：1、將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)；2、包括包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自 己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而

28、使企業(yè)能夠全盤考慮所 有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域；有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域；3、關(guān)鍵關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效；4、績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等股東、員工等)溝通溝通；5、經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)重點(diǎn)及其衡量一目了然及其衡量一目了然；6、建立建立平衡計(jì)分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言平衡計(jì)分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言。 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部流程內(nèi)部流程客戶客戶什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者權(quán)益相關(guān)者 ?為了

29、達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)為了達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo),我們需要我們需要滿足客戶什么樣的需求滿足客戶什么樣的需求 ?為了滿足客戶的需求為了滿足客戶的需求,企業(yè)企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善內(nèi)部的流程要如何改善?為了達(dá)到以上的目標(biāo)為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工員工該如何學(xué)習(xí)與進(jìn)步該如何學(xué)習(xí)與進(jìn)步 ?因因果果行動(dòng)行動(dòng)結(jié)果結(jié)果5 5、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略目標(biāo)、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)企業(yè)愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略The Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱，簡(jiǎn)稱BSC 366、BSC平衡計(jì)分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：例如：新業(yè)務(wù)掌握程度新業(yè)務(wù)掌握程度內(nèi)部員工滿意度內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度部門協(xié)作滿意度員工學(xué)習(xí)時(shí)數(shù)員工學(xué)

30、習(xí)時(shí)數(shù)公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：例如：風(fēng)險(xiǎn)控制率風(fēng)險(xiǎn)控制率項(xiàng)目完成周期項(xiàng)目完成周期產(chǎn)品的返工率產(chǎn)品的返工率研發(fā)周期研發(fā)周期財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：例如：投資回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量盈利率盈利率利潤(rùn)利潤(rùn)客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)例如：例如：客戶滿意度客戶滿意度市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額用戶數(shù)量用戶數(shù)量平均用戶收益平均用戶收益The Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱，簡(jiǎn)稱BSC 37指標(biāo)指標(biāo)分類分類關(guān)鍵成功因素或關(guān)鍵成功因素或KPIKPI領(lǐng)域領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ / 公式公式考考核核 頻頻率率基基本本 目目標(biāo)標(biāo) N1N

31、1理想理想 目標(biāo)目標(biāo) N2N2挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 目標(biāo)目標(biāo) N3N3計(jì)算方法計(jì)算方法 實(shí)際完成業(yè)績(jī)實(shí)際完成業(yè)績(jī)?yōu)闉镹4N4數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 效益效益降低成本費(fèi)用、降低成本費(fèi)用、提高利潤(rùn)率提高利潤(rùn)率采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算節(jié)采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率約率實(shí)際采購(gòu)費(fèi)用實(shí)際采購(gòu)費(fèi)用/ /預(yù)算預(yù)算數(shù)數(shù)* *100%100%年年98%98%95%95%90%90%100+100+（N4-N2N4-N2）/ /（N3-N2N3-N2）* *3030費(fèi)用明細(xì)科目費(fèi)用明細(xì)科目堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)降堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)降低采購(gòu)成本低采購(gòu)成本采購(gòu)比價(jià)率采購(gòu)比價(jià)率實(shí)際采購(gòu)金額實(shí)際采購(gòu)金額/ /預(yù)算預(yù)算金額金額* *100%100%月月95%95%90%

32、90%85%85%100+100+（N4-N2N4-N2）/ /（N3-N2N3-N2）* *3030比價(jià)采購(gòu)表比價(jià)采購(gòu)表客戶客戶 管理管理提高客戶滿意度提高客戶滿意度妥善做好客戶接妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作作客戶投訴次數(shù)客戶投訴次數(shù)月月2%2%1%1%0%0%100+100+（N4-N2N4-N2）/ /（N3-N2N3-N2）* *3030采購(gòu)部檢查，客采購(gòu)部檢查，客戶投訴戶投訴加強(qiáng)供應(yīng)商管理加強(qiáng)供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時(shí)供應(yīng)商名錄及時(shí)更新率更新率當(dāng)期供應(yīng)商資料信當(dāng)期供應(yīng)商資料信息息/ /上期供應(yīng)商資料上期供應(yīng)商資料信息信息* *100%100%月月98%98%95%95%

33、90%90%100+100+（N4-N2N4-N2）/ /（N3-N2N3-N2）* *3030供應(yīng)商檔案記錄供應(yīng)商檔案記錄內(nèi)部?jī)?nèi)部 管理管理按計(jì)劃完成采購(gòu)按計(jì)劃完成采購(gòu)任務(wù)任務(wù)采購(gòu)計(jì)劃完成率采購(gòu)計(jì)劃完成率采購(gòu)計(jì)劃完成數(shù)量采購(gòu)計(jì)劃完成數(shù)量/ /采購(gòu)計(jì)劃數(shù)量采購(gòu)計(jì)劃數(shù)量* *100%100%月月90%90%95%95%100%100%100+100+（N4-N2N4-N2）/ /（N3-N2N3-N2）* *3030采購(gòu)部采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)部采購(gòu)計(jì)劃表表采購(gòu)程序規(guī)范化采購(gòu)程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)次數(shù)月月比價(jià)采購(gòu)表比價(jià)采購(gòu)表學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)成長(zhǎng)提

34、高提高采購(gòu)專業(yè)能力采購(gòu)專業(yè)能力采購(gòu)專業(yè)考證采購(gòu)專業(yè)考證在半年內(nèi)拿到證書在半年內(nèi)拿到證書半年半年HRHR記錄記錄7、方法一：、方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法：采購(gòu)部經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)：采購(gòu)部經(jīng)理績(jī)效指標(biāo) 指標(biāo)指標(biāo)分類分類關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素或或KPIKPI領(lǐng)域領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 效益效益1 1、人均產(chǎn)值、人均產(chǎn)值2 2、人力資源成本、人力資源成本客戶客戶 管理管理1 1、人崗匹配度、人崗匹配度2 2、服務(wù)滿意度、服務(wù)滿意度內(nèi)部?jī)?nèi)部 運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)1 1、文化建設(shè)、文化建設(shè)2 2、人力資源體系建設(shè)、人力資源體系建設(shè)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)成長(zhǎng)1 1、人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)、人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)2

35、 2、人才育成率、人才育成率、3 3、 核心人才流失率核心人才流失率8、人力資源經(jīng)理考核指標(biāo)、人力資源經(jīng)理考核指標(biāo) 指標(biāo)指標(biāo)分類分類關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素或或KPIKPI領(lǐng)域領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ / 公式公式考考核核 頻頻率率基基本本 目目標(biāo)標(biāo) N1N1理理想想 目目標(biāo)標(biāo) N2N2挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 目標(biāo)目標(biāo) N3N3計(jì)算方法計(jì)算方法 實(shí)際完成業(yè)績(jī)實(shí)際完成業(yè)績(jī)?yōu)闉镹4N4數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 效益效益客戶客戶 管理管理內(nèi)部?jī)?nèi)部 管理管理學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)成長(zhǎng)9 9、課堂演練：提煉企業(yè)級(jí)、課堂演練：提煉企業(yè)級(jí)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo) 401010、指標(biāo)的五種屬性分析、指標(biāo)的五種屬性分析1、考

36、核考核指標(biāo)：本職工作要做好，對(duì)考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響指標(biāo)：本職工作要做好，對(duì)考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響 有獎(jiǎng)有罰有獎(jiǎng)有罰 例如：銷售額、凈利潤(rùn)例如：銷售額、凈利潤(rùn)2、監(jiān)測(cè)監(jiān)測(cè)指標(biāo)指標(biāo) ：本職工作不可量化和計(jì)算，對(duì)考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響：本職工作不可量化和計(jì)算，對(duì)考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響 有獎(jiǎng)有罰有獎(jiǎng)有罰 例如：客戶信息溝通及時(shí)性例如：客戶信息溝通及時(shí)性3、扣分扣分指標(biāo)指標(biāo) ：失職，該做的沒做到，不該發(fā)生的發(fā)生了：失職，該做的沒做到，不該發(fā)生的發(fā)生了 只罰不獎(jiǎng)只罰不獎(jiǎng) 例如：重大安全事故發(fā)生次數(shù)例如：重大安全事故發(fā)生次數(shù)4、獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)指標(biāo) ：超出職責(zé)范圍內(nèi)的突出業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn)：超出職責(zé)范圍內(nèi)的突出業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn) ，

37、應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì) 只獎(jiǎng)不罰只獎(jiǎng)不罰 例如：消化呆滯庫(kù)存金額例如：消化呆滯庫(kù)存金額5、否決否決指標(biāo)指標(biāo) ：違反原則底線，絕對(duì)不能發(fā)生，一旦發(fā)生考核為零：違反原則底線，絕對(duì)不能發(fā)生，一旦發(fā)生考核為零 開除解雇開除解雇 例如：發(fā)生盜竊、欺騙、采購(gòu)誠(chéng)信例如：發(fā)生盜竊、欺騙、采購(gòu)誠(chéng)信 41 11、司機(jī)KPI考評(píng)指標(biāo)表序序號(hào)號(hào)KPI項(xiàng)目項(xiàng)目權(quán)權(quán)重重目目標(biāo)標(biāo)值值指標(biāo)指標(biāo)屬性屬性統(tǒng)計(jì)方法統(tǒng)計(jì)方法考評(píng)方法考評(píng)方法1服務(wù)滿意度服務(wù)滿意度40%40%90%考核考核指標(biāo)指標(biāo)2100公里耗油量公里耗油量30%30%10升獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)指標(biāo)3違規(guī)次數(shù)違規(guī)次數(shù)0 0 0扣分扣分指標(biāo)指標(biāo)4車輛保養(yǎng)計(jì)劃完車輛保養(yǎng)計(jì)劃完成率

38、成率10%10%95%考核考核指標(biāo)指標(biāo)5準(zhǔn)時(shí)出返率準(zhǔn)時(shí)出返率20%20%90%考核考核指標(biāo)指標(biāo)6責(zé)任與操守責(zé)任與操守0 0否決否決指標(biāo)指標(biāo) 1313、考核指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重的分配權(quán)重的分配 1414、案例：權(quán)重的計(jì)算方法案例：權(quán)重的計(jì)算方法20201414121210107 76363總分總分32%32%22%22%19%19%16%16%11%11% 44 1515、關(guān)于設(shè)定目標(biāo)值的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于設(shè)定目標(biāo)值的標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平太高，做不到；太低又容易達(dá)成，失去考評(píng)的意義，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平太高，做不到；太低又容易達(dá)成，失去考評(píng)的意義，因此設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平十分重要，企業(yè)通?？煽紤]分為三類：因此設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平

39、十分重要，企業(yè)通?？煽紤]分為三類：先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)先進(jìn)水平、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類本行業(yè)先進(jìn)水平、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類 企業(yè)先進(jìn)水平；企業(yè)先進(jìn)水平； 平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)平均水平、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類本行業(yè)平均水平、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類 企業(yè)平均水平；企業(yè)平均水平；基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：企業(yè)期望被考評(píng)者達(dá)到的水平企業(yè)期望被考評(píng)者達(dá)到的水平，這種這種 標(biāo)準(zhǔn)的水平是每個(gè)被考評(píng)者經(jīng)過一定標(biāo)準(zhǔn)的水平是每個(gè)被考評(píng)者經(jīng)過一定 程度的努力都能夠達(dá)到的水平。程度的努力都能夠達(dá)到的水平。 45 1616、案例：設(shè)定某經(jīng)理的目標(biāo)值案例：設(shè)定某經(jīng)理的目標(biāo)值先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：12

40、501250萬(wàn)萬(wàn)平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：11501150萬(wàn)萬(wàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：10001000萬(wàn)萬(wàn)下期目標(biāo)下期目標(biāo) = = 當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期目標(biāo) + + 當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期目標(biāo) * *（10-15%10-15%）例如：銷售經(jīng)理下月銷售目標(biāo)例如：銷售經(jīng)理下月銷售目標(biāo) = 1000+ 1000= 1000+ 1000* *（10-15%10-15%）=1100-1150=1100-1150 46 1717、企業(yè)目標(biāo)值設(shè)定的五大問題企業(yè)目標(biāo)值設(shè)定的五大問題問題一：?jiǎn)栴}一：目標(biāo)值設(shè)計(jì)無(wú)根據(jù)（或高或低）目標(biāo)值設(shè)計(jì)無(wú)根據(jù)（或高或低）問題二：?jiǎn)栴}二：目標(biāo)值設(shè)計(jì)不考慮外部因素和內(nèi)部條件目標(biāo)值設(shè)計(jì)不

41、考慮外部因素和內(nèi)部條件問題三：?jiǎn)栴}三：鞭打快牛（越是做得好的人，目標(biāo)設(shè)得越高）鞭打快牛（越是做得好的人，目標(biāo)設(shè)得越高）問題四：?jiǎn)栴}四：短期行為（只設(shè)一個(gè)目標(biāo)值，一旦完成了就萬(wàn)事大吉）短期行為（只設(shè)一個(gè)目標(biāo)值，一旦完成了就萬(wàn)事大吉）問題五：?jiǎn)栴}五：目標(biāo)值沖突（又想馬兒跑，又想馬兒不吃草目標(biāo)值沖突（又想馬兒跑，又想馬兒不吃草 如：銷售業(yè)績(jī)?nèi)纾轰N售業(yè)績(jī) VS VS 銷售成本）銷售成本） 47 1818、統(tǒng)計(jì)方法（計(jì)算公式）統(tǒng)計(jì)方法（計(jì)算公式）例如：例如：公司人員流失率公司人員流失率= = 流失人數(shù)流失人數(shù)/ /公司總?cè)藬?shù)公司總?cè)藬?shù)* *100%100%公司總?cè)藬?shù)選擇哪一個(gè)做分母：公司總?cè)藬?shù)選擇哪一個(gè)

42、做分母：（1 1）月初總?cè)藬?shù)）月初總?cè)藬?shù)（2 2）月末總?cè)藬?shù)）月末總?cè)藬?shù)（3 3）月初總?cè)藬?shù)）月初總?cè)藬?shù) + + 月末總?cè)藬?shù)月末總?cè)藬?shù)（4 4）1-301-30號(hào)每天總?cè)藬?shù)之和號(hào)每天總?cè)藬?shù)之和/30/30， 即動(dòng)態(tài)平均人數(shù)即動(dòng)態(tài)平均人數(shù) 48 1919、考評(píng)方法（三種）考評(píng)方法（三種）考核指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際達(dá)成實(shí)際達(dá)成計(jì)算公式計(jì)算公式考評(píng)方法考評(píng)方法銷售業(yè)績(jī)銷售業(yè)績(jī)30%30%10001000萬(wàn)萬(wàn)900900萬(wàn)萬(wàn)實(shí)際完成/計(jì)劃目標(biāo)*100%900/1000*100%*30=27分（2 2）規(guī)定上限分值和下限分值，計(jì)算得分。例如：）規(guī)定上限分值和下限分值，計(jì)算得分。例如：（1

43、1）用計(jì)算公式得分）用計(jì)算公式得分* *權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù) 例如：例如：考核指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)權(quán)重重 下限下限目標(biāo)目標(biāo)值值上限上限目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際達(dá)成實(shí)際達(dá)成計(jì)算公式計(jì)算公式考評(píng)方法考評(píng)方法銷售業(yè)績(jī)銷售業(yè)績(jī)30%30%700700萬(wàn)萬(wàn)10001000萬(wàn)萬(wàn)900900萬(wàn)萬(wàn)完成下限值0分，完成上限值100分700萬(wàn)=0分 800萬(wàn)=10分900萬(wàn)=20分 1000萬(wàn)=30分（3 3）規(guī)定增減比例和分?jǐn)?shù)，計(jì)算得分。例如：）規(guī)定增減比例和分?jǐn)?shù)，計(jì)算得分。例如：考核指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重權(quán)重 目標(biāo)值目標(biāo)值計(jì)算公式計(jì)算公式考評(píng)方法考評(píng)方法銷售業(yè)績(jī)銷售業(yè)績(jī)30%30% 900 900萬(wàn)萬(wàn)實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃目標(biāo)值*100%

44、每增加1%，+1分每減少1%，-1分 492020、考評(píng)周期考評(píng)周期通常建議：通常建議：職位職位考評(píng)周期考評(píng)周期總經(jīng)理總經(jīng)理半年一次副總、副總、總監(jiān)每季度一次經(jīng)理、廠長(zhǎng)每月一次主任、科長(zhǎng)每月一次班組長(zhǎng)每月一次員工每月一次決定考核周期的五要素：決定考核周期的五要素：要素要素說(shuō)明說(shuō)明配合年度經(jīng)營(yíng)會(huì)配合年度經(jīng)營(yíng)會(huì)公司召開半年度會(huì)議，要求各部門總結(jié)和考核本部門員工的結(jié)果，向CEO匯報(bào)崗位性質(zhì)崗位性質(zhì)跨月才能體現(xiàn)業(yè)績(jī)的崗位，建議季度考核，如：研發(fā)、某些銷售結(jié)果可控性結(jié)果可控性考核結(jié)果越可控，周期越長(zhǎng)，考核結(jié)果越不可控，周期越短結(jié)果可激勵(lì)性結(jié)果可激勵(lì)性周期越短，可激勵(lì)程度越高，如：銀行柜員考核成本考核成本

45、考核投入的時(shí)間、人力、物力成本越高，周期越長(zhǎng) 2121、統(tǒng)計(jì)部門、統(tǒng)計(jì)部門原則一：數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)實(shí)施交叉統(tǒng)計(jì)。原則一：數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)實(shí)施交叉統(tǒng)計(jì)。 原則二：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)明確由誰(shuí)負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，誰(shuí)負(fù)責(zé)審核原則二：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)明確由誰(shuí)負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，誰(shuí)負(fù)責(zé)審核原則三：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)必須真實(shí)有效原則三：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)必須真實(shí)有效企業(yè)現(xiàn)象：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都是自己統(tǒng)計(jì)考核自己，導(dǎo)致考核結(jié)果水分大，企業(yè)現(xiàn)象：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都是自己統(tǒng)計(jì)考核自己，導(dǎo)致考核結(jié)果水分大， 不真實(shí)，不能完全反映被考核者的實(shí)際情況和業(yè)績(jī)，對(duì)公司不利。不真實(shí)，不能完全反映被考核者的實(shí)際情況和業(yè)績(jī)，對(duì)公司不利。 2222、明確數(shù)據(jù)來(lái)源和報(bào)送部門、明確數(shù)據(jù)來(lái)源和報(bào)送部門 2323、簽訂、簽

46、訂【KPIKPI績(jī)效責(zé)任書績(jī)效責(zé)任書】1 1、部門主管與下屬簽訂、部門主管與下屬簽訂【KPIKPI績(jī)效責(zé)任書績(jī)效責(zé)任書】2 2、【KPIKPI績(jī)效責(zé)任書績(jī)效責(zé)任書】一式三聯(lián)：一式三聯(lián)： （1 1）直接主管一聯(lián)（考核者）直接主管一聯(lián)（考核者） （2 2）員工一聯(lián)（被考核者）員工一聯(lián)（被考核者） （3 3）原稿交由績(jī)效主導(dǎo)部門保存（人力資源部）原稿交由績(jī)效主導(dǎo)部門保存（人力資源部）第四單元第四單元 計(jì)劃的落實(shí)與管理計(jì)劃的落實(shí)與管理53 54找勝任特質(zhì)人找勝任特質(zhì)人崗位技能崗位技能執(zhí)行方法執(zhí)行方法績(jī)效面談績(jī)效面談獎(jiǎng)優(yōu)罰劣獎(jiǎng)優(yōu)罰劣輔導(dǎo)提升輔導(dǎo)提升SMART原則原則期望結(jié)果期望結(jié)果資源分配資源分配參與計(jì)

47、劃制定參與計(jì)劃制定適時(shí)跟進(jìn)適時(shí)跟進(jìn)給予援助給予援助 2 2、案例：微觀計(jì)劃表的制定、案例：微觀計(jì)劃表的制定例如：例如：【采購(gòu)開發(fā)新供應(yīng)商每月采購(gòu)開發(fā)新供應(yīng)商每月2 2家家】 NoNo工作流程工作流程工作細(xì)節(jié)工作細(xì)節(jié)資源支持資源支持支付結(jié)果支付結(jié)果1收集供應(yīng)收集供應(yīng)商名錄商名錄1-1上網(wǎng)搜索供應(yīng)商名稱上網(wǎng)搜索供應(yīng)商名稱電腦電腦供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單1-2整理成冊(cè)整理成冊(cè)/供應(yīng)商名冊(cè)供應(yīng)商名冊(cè)1-3完善所需信息完善所需信息提供電話號(hào)碼提供電話號(hào)碼完善供應(yīng)商名冊(cè)完善供應(yīng)商名冊(cè)2篩選篩選2-1選出符合要求選出符合要求的的供應(yīng)供應(yīng)商商/供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單2-2挑出可考察對(duì)象挑出可考察對(duì)象/供應(yīng)商名單供應(yīng)

48、商名單3考察考察3-1制定考察評(píng)價(jià)表制定考察評(píng)價(jià)表采購(gòu)、品控采購(gòu)、品控工藝、生產(chǎn)部工藝、生產(chǎn)部評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)表3-2約定日期約定日期/2015.3.153-3現(xiàn)場(chǎng)考察現(xiàn)場(chǎng)考察供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單4評(píng)定評(píng)定4-1評(píng)價(jià)打分評(píng)價(jià)打分/評(píng)價(jià)得分評(píng)價(jià)得分4-2綜合意見，確定名單綜合意見，確定名單/供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單5建檔案建檔案5-1建立名冊(cè)建立名冊(cè)/合格名冊(cè)合格名冊(cè)5-2第一次簽約供貨第一次簽約供貨/合約書合約書 3 3、如何將目標(biāo)百分百落實(shí)實(shí)施、如何將目標(biāo)百分百落實(shí)實(shí)施代代 工作工作 交付交付 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 完成時(shí)間完成時(shí)間號(hào)號(hào) 內(nèi)容內(nèi)容 工作工作步驟步驟 結(jié)果結(jié)果 1 1 機(jī)場(chǎng)機(jī)場(chǎng)接機(jī)接機(jī) 派車派車

49、 找翻譯找翻譯 李芳李芳 買鮮花買鮮花 6 6束鮮花束鮮花 接機(jī)牌接機(jī)牌 飲料準(zhǔn)備飲料準(zhǔn)備 2 2 師資選擇師資選擇 資料準(zhǔn)備資料準(zhǔn)備 PPTPPT 參觀參觀公司公司 住宿安排住宿安排 住宿人數(shù)住宿人數(shù) 交通安排交通安排車輛數(shù)和人數(shù)車輛數(shù)和人數(shù) 點(diǎn)心安排點(diǎn)心安排 點(diǎn)心飲料數(shù)點(diǎn)心飲料數(shù) 3 3 午餐午餐安排安排 用餐安排用餐安排王華王華。劉劉美霞美霞。奔馳奔馳5座座一塊牌子一塊牌子6 6罐可樂罐可樂酒店和人數(shù)酒店和人數(shù)王華王華王華王華王華王華100100劉劉美霞美霞劉劉美霞美霞劉劉美霞美霞劉劉美霞美霞所需資源所需資源與支持與支持總經(jīng)辦總經(jīng)辦行政行政總經(jīng)辦總經(jīng)辦預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算車隊(duì)車隊(duì)行政

50、部行政部總經(jīng)辦總經(jīng)辦備注備注11月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0012月月30日日pm17:0012月月30日日pm17:0012月月29日日am9:0012月月29日日pm17:00預(yù)算預(yù)算800080007000700020002000康乃馨康乃馨Welcome行政部行政部劉劉美霞美霞粵粵A-001完成完成情況情況自檢自檢可口可樂可口可樂 4 4、工作項(xiàng)目的計(jì)劃落實(shí)執(zhí)行表、工作項(xiàng)目的計(jì)劃落實(shí)執(zhí)行表代代 工作工作 交付交付 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 完成完成時(shí)間時(shí)間號(hào)號(hào) 內(nèi)容

51、內(nèi)容 工作工作步驟步驟 結(jié)果結(jié)果 1 1 項(xiàng)目項(xiàng)目立項(xiàng)立項(xiàng) 客戶需求客戶需求把握把握 項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃書計(jì)劃書制訂項(xiàng)目制訂項(xiàng)目計(jì)劃書計(jì)劃書 劉芳劉芳劉劉美霞美霞所需資源所需資源與支持與支持項(xiàng)目項(xiàng)目管理部管理部備注備注11月月3日日11月月5日日11月月8日日預(yù)算預(yù)算市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研開發(fā)價(jià)值開發(fā)價(jià)值評(píng)估評(píng)估技術(shù)難易技術(shù)難易評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目決策項(xiàng)目決策市場(chǎng)部市場(chǎng)部市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告30003000項(xiàng)目項(xiàng)目管理部管理部客戶需求報(bào)告客戶需求報(bào)告營(yíng)銷部營(yíng)銷部項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告報(bào)告項(xiàng)目項(xiàng)目管理部管理部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告報(bào)告項(xiàng)目項(xiàng)目管理部管理部項(xiàng)目項(xiàng)目決策報(bào)告決策報(bào)告張勝華張勝華李成李成林偉平林偉平趙海趙

52、海11月月10日日11月月12日日11月月15日日 2 2 軟件軟件開發(fā)開發(fā)完成完成步驟步驟配分配分員工員工自評(píng)自評(píng)得分得分領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考評(píng)得分得分 5 5、微觀計(jì)劃表的作用、微觀計(jì)劃表的作用1、培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化的思維和細(xì)心的習(xí)慣、培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化的思維和細(xì)心的習(xí)慣2、員工可以做到自我管理的目的、員工可以做到自我管理的目的3、細(xì)化、量化、可操作性、執(zhí)行力強(qiáng)、細(xì)化、量化、可操作性、執(zhí)行力強(qiáng)4、上下級(jí)對(duì)工作的執(zhí)行步驟和進(jìn)度，理解高度一致、上下級(jí)對(duì)工作的執(zhí)行步驟和進(jìn)度，理解高度一致5、可以作為不可量化目標(biāo)，進(jìn)行量化考核的工具、可以作為不可量化目標(biāo)，進(jìn)行量化考核的工具6、作為新員工項(xiàng)目培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)、作為新員工項(xiàng)

53、目培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù) 596 6、宏觀計(jì)劃的制定、宏觀計(jì)劃的制定1 1、背景、背景2 2、目的、目的3 3、目標(biāo)、目標(biāo)4 4、策略、策略5 5、預(yù)期效果、預(yù)期效果6 6、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算7 7、具體實(shí)施方法、具體實(shí)施方法 60 7 7、明確職責(zé)與資源分配、明確職責(zé)與資源分配61第五單元第五單元命令與工作分配命令與工作分配 有效有效運(yùn)運(yùn)用組織內(nèi)的各用組織內(nèi)的各項(xiàng)資項(xiàng)資源，以源，以達(dá)成組織達(dá)成組織的目的目標(biāo)。標(biāo)。 目標(biāo)：目標(biāo)： 資源：資源： 有效：有效： 行動(dòng)方案：經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范行動(dòng)方案：經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范圍內(nèi)的人、時(shí)、地、物，有沒有浪費(fèi)資源，或無(wú)圍內(nèi)的人、時(shí)、地、物

54、，有沒有浪費(fèi)資源，或無(wú)效運(yùn)用的狀況。效運(yùn)用的狀況。1 1、管理的意義管理的意義 2 2、對(duì)管理的理解、對(duì)管理的理解部屬結(jié)果部屬結(jié)果主管指令主管指令建立制度建立制度界定范圍界定范圍 3 3、領(lǐng)導(dǎo)者的決策思維、領(lǐng)導(dǎo)者的決策思維對(duì)待一個(gè)問題要對(duì)待一個(gè)問題要“一分為三一分為三”不要不要“一分為二一分為二”：只認(rèn)一點(diǎn)極端；只認(rèn)兩點(diǎn)片面，能認(rèn)三點(diǎn)客觀（三維透視法）只認(rèn)一點(diǎn)極端；只認(rèn)兩點(diǎn)片面，能認(rèn)三點(diǎn)客觀（三維透視法）1. 1. 思考一件事，思考一件事，好的、壞的、中性的，要想遍好的、壞的、中性的，要想遍。2. 2. 裁定一件事，裁定一件事，正方、反方、第三方，要聽全正方、反方、第三方，要聽全。3. 3.

55、看待一件事，看待一件事，過去、現(xiàn)在、明后天，要看通過去、現(xiàn)在、明后天，要看通。4. 4. 判斷一件事，判斷一件事，現(xiàn)象、本質(zhì)、特殊性，要參透現(xiàn)象、本質(zhì)、特殊性，要參透。5. 5. 決策一件事，決策一件事，必要、可能、重要性，要分清必要、可能、重要性，要分清。 4 4、命令的定義、命令的定義 命令就是管理者將計(jì)劃目標(biāo)、透過溝通命令就是管理者將計(jì)劃目標(biāo)、透過溝通讓部屬去執(zhí)行，完成組織目標(biāo)。讓部屬去執(zhí)行，完成組織目標(biāo)。 命令會(huì)遇到命令會(huì)遇到2個(gè)問題：個(gè)問題： （1）分配工作）分配工作 交給誰(shuí)？交給誰(shuí)？（2）傳達(dá)方式）傳達(dá)方式 如何傳達(dá)？如何傳達(dá)？ 5 5、分配工作時(shí)考慮的因素、分配工作時(shí)考慮的因素

56、主管分配工作時(shí)常常會(huì)考慮哪些因素？主管分配工作時(shí)常常會(huì)考慮哪些因素？1、分配工作時(shí)應(yīng)考慮部屬所具備的條件、分配工作時(shí)應(yīng)考慮部屬所具備的條件.2、分配工作時(shí)應(yīng)考慮工作所要求的條件。、分配工作時(shí)應(yīng)考慮工作所要求的條件。3、分配工作時(shí)應(yīng)考慮工作環(huán)境的狀況，包括：、分配工作時(shí)應(yīng)考慮工作環(huán)境的狀況，包括： a.公司的工作情形；公司的工作情形； b.各項(xiàng)工作間的關(guān)系；各項(xiàng)工作間的關(guān)系； c.公司的人際關(guān)系。公司的人際關(guān)系。 6 6、命令的原則、命令的原則1、要將工作目的、步驟具體明確的下達(dá)；必要時(shí)、要將工作目的、步驟具體明確的下達(dá)；必要時(shí) 用書面說(shuō)明補(bǔ)充口頭說(shuō)明的不足。用書面說(shuō)明補(bǔ)充口頭說(shuō)明的不足。2、要

57、了解部屬的能力和意愿。、要了解部屬的能力和意愿。3、要激發(fā)部屬實(shí)施的意愿。、要激發(fā)部屬實(shí)施的意愿。 如：鼓勵(lì)、認(rèn)同、挑戰(zhàn)目標(biāo)、激將法等都可以激發(fā)部屬的意愿。如：鼓勵(lì)、認(rèn)同、挑戰(zhàn)目標(biāo)、激將法等都可以激發(fā)部屬的意愿。 7 7、管理者常見的命令錯(cuò)誤、管理者常見的命令錯(cuò)誤 只講任務(wù)，不講只講任務(wù)，不講【 】 只講原則，不講只講原則，不講【 】 只講要求，不講只講要求，不講【 】 只講結(jié)果，不講只講結(jié)果，不講【 】 只講事情，不講只講事情，不講【 】 只講權(quán)力，不講只講權(quán)力，不講【 】 8 8、部屬不執(zhí)行命令的四對(duì)策、部屬不執(zhí)行命令的四對(duì)策 利用手中的利用手中的【 】 激勵(lì)部屬自動(dòng)自發(fā)去完成激勵(lì)部屬自動(dòng)

58、自發(fā)去完成 主管以身作則，做部屬的主管以身作則，做部屬的【 】 管理員工的管理員工的【 】 9 9、管理者擁有的權(quán)力、管理者擁有的權(quán)力專家權(quán)專家權(quán)職責(zé)職責(zé)權(quán)力權(quán)力利益利益領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者信息權(quán)信息權(quán)關(guān)照權(quán)關(guān)照權(quán)法定權(quán)法定權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)關(guān)聯(lián)權(quán)關(guān)聯(lián)權(quán) 1010、權(quán)術(shù)的、權(quán)術(shù)的7 7種策略種策略權(quán)術(shù)：將權(quán)力轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的過程。權(quán)術(shù)：將權(quán)力轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的過程。 7種權(quán)術(shù)策略：種權(quán)術(shù)策略：1、合理化：、合理化：用事實(shí)或者數(shù)據(jù)使要表達(dá)的想法符合邏輯或用事實(shí)或者數(shù)據(jù)使要表達(dá)的想法符合邏輯或 顯得合理。顯得合理。2、友情：、友情：提出請(qǐng)求之前，先進(jìn)行吹捧、表現(xiàn)得有好而謙恭。提出請(qǐng)求之前，先進(jìn)行吹捧

59、、表現(xiàn)得有好而謙恭。3、結(jié)盟：、結(jié)盟：爭(zhēng)取在組織中他人的擁護(hù)以使他人支持自己的要求。爭(zhēng)取在組織中他人的擁護(hù)以使他人支持自己的要求。4、談判：、談判：通過談判使雙方都受益。通過談判使雙方都受益。5、硬性的指標(biāo)：、硬性的指標(biāo)：直接使用強(qiáng)制的方式，如要求服從、重復(fù)提直接使用強(qiáng)制的方式，如要求服從、重復(fù)提 醒、命令，并指出制度要求服從。醒、命令，并指出制度要求服從。6、高層權(quán)威：、高層權(quán)威：從上級(jí)那里獲得支持來(lái)強(qiáng)化要求。從上級(jí)那里獲得支持來(lái)強(qiáng)化要求。7、規(guī)范的約束力：、規(guī)范的約束力：運(yùn)用組織制度的獎(jiǎng)懲規(guī)定。運(yùn)用組織制度的獎(jiǎng)懲規(guī)定。 1111、案例分析、案例分析抗拒任務(wù)的鄧勇抗拒任務(wù)的鄧勇 鄧勇是鄧勇是

60、85年出生，在公司銷售部三年來(lái)工作都很敬業(yè)，經(jīng)驗(yàn)?zāi)瓿錾?，在公司銷售部三年來(lái)工作都很敬業(yè)，經(jīng)驗(yàn)也很豐富，公司本應(yīng)該給他晉升區(qū)域經(jīng)理的機(jī)會(huì)，但由于他性格也很豐富，公司本應(yīng)該給他晉升區(qū)域經(jīng)理的機(jī)會(huì)，但由于他性格內(nèi)向，不擅長(zhǎng)言辭，平時(shí)喜歡一個(gè)人獨(dú)立工作，個(gè)性孤傲，因此內(nèi)向，不擅長(zhǎng)言辭，平時(shí)喜歡一個(gè)人獨(dú)立工作，個(gè)性孤傲，因此沒有晉升，這使得他多年的期望落空了，內(nèi)心非常懊惱和嫉妒。沒有晉升，這使得他多年的期望落空了，內(nèi)心非常懊惱和嫉妒。 公司外聘了經(jīng)理張華，已經(jīng)入職公司外聘了經(jīng)理張華，已經(jīng)入職5個(gè)月，他給鄧勇的考核指標(biāo)個(gè)月，他給鄧勇的考核指標(biāo)是銷售額每月是銷售額每月2000萬(wàn)，銷售成本預(yù)算每月萬(wàn)，銷售成本