PMP培訓(xùn)資料完整版 P384

1、1 施小倫施小倫 博士博士 Ph.D.，PMP 國家外國專家局特聘項目管理專家國家外國專家局特聘項目管理專家 廣州施佳科技資源管理有限公司首廣州施佳科技資源管理有限公司首席顧問席顧問 企業(yè)項目管理培訓(xùn)課程企業(yè)項目管理培訓(xùn)課程2課程內(nèi)容課程內(nèi)容&現(xiàn)代項目管理基礎(chǔ)現(xiàn)代項目管理基礎(chǔ)&項目集成管理（一）項目集成管理（一）&項目范圍管理項目范圍管理&項目時間管理與進項目時間管理與進度控制度控制&項目成本管理與資項目成本管理與資源配置源配置&項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理&項目人力資源管理項目人力資源管理&項目溝通管理項目溝通管理&項目風(fēng)險

2、管理項目風(fēng)險管理&項目采購管理項目采購管理&項目集成管理（二）項目集成管理（二）項目管理的基礎(chǔ)和框架項目管理的基礎(chǔ)和框架4 什么是項目？什么是項目？q月度銷售報告月度銷售報告q組織公司圣誕節(jié)晚會組織公司圣誕節(jié)晚會q汽車公司開發(fā)設(shè)計新的車型汽車公司開發(fā)設(shè)計新的車型q舉辦奧運會舉辦奧運會q生產(chǎn)線上的質(zhì)量檢驗生產(chǎn)線上的質(zhì)量檢驗q電信公司營業(yè)部柜臺收費電信公司營業(yè)部柜臺收費q公司根據(jù)客戶要求開發(fā)電器新產(chǎn)品公司根據(jù)客戶要求開發(fā)電器新產(chǎn)品q工廠搬遷工廠搬遷5 項目的特點項目的特點項目的定義項目的定義 ： (Project Management Institute) 為創(chuàng)造為創(chuàng)造獨特的獨特的

3、產(chǎn)品和服務(wù)而進行的一種產(chǎn)品和服務(wù)而進行的一種臨臨時性、時性、并且具有并且具有漸進性特點漸進性特點的工作的工作q特征特征: 目標、范圍、環(huán)境、任務(wù)相互關(guān)聯(lián)性、客目標、范圍、環(huán)境、任務(wù)相互關(guān)聯(lián)性、客戶、不確定性戶、不確定性 q約束條件：資源、進度、成本、人員、信息約束條件：資源、進度、成本、人員、信息q生命周期：項目進行的不同階段生命周期：項目進行的不同階段6 任何企業(yè)的工作可分為：任何企業(yè)的工作可分為：q日常運作：維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)而進行的一系列日常運作：維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)而進行的一系列重復(fù)性工作；重復(fù)性工作；q項目：為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、推動企業(yè)發(fā)展而進項目：為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、推動企業(yè)發(fā)展而進行的一系

4、列獨特的任務(wù)，是企業(yè)發(fā)展壯大的原行的一系列獨特的任務(wù)，是企業(yè)發(fā)展壯大的原始驅(qū)動力；始驅(qū)動力；q項目對企業(yè)發(fā)展的重要性決定了項目管理在企項目對企業(yè)發(fā)展的重要性決定了項目管理在企業(yè)管理中的重要地位。業(yè)管理中的重要地位。7 什么是項目管理？什么是項目管理？q識別要求識別要求q確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標q權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和費用方面互不相讓權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和費用方面互不相讓的要求并取得最佳的平衡的要求并取得最佳的平衡q使技術(shù)規(guī)定說明書、計劃和方法以及最終實使技術(shù)規(guī)定說明書、計劃和方法以及最終實現(xiàn)的項目結(jié)果適合于各種各樣利害關(guān)系者的現(xiàn)的項目結(jié)果適合于各種各樣利害關(guān)系者的不

5、同需求與期望不同需求與期望8“Do the right thing right the first time!”現(xiàn)代項目管理的核心理念現(xiàn)代項目管理的核心理念做正確的事做正確的事正確地做事正確地做事力爭一次把事情力爭一次把事情做對做對9OPM3qPMIPMI的的OPM3OPM3模型是一個三維的模型，第一維是成熟模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領(lǐng)域和度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領(lǐng)域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。圖層次。10過程過程人的行人的行為因素為因素工具工具項目管理成熟度模型項目管理成

6、熟度模型:OPM3環(huán)境條件環(huán)境條件11&U.S. federally funded center&SEI Mission:To provide leadership in advancing the state of the practice of software engineering to improve the quality of systems that depend on software&Provides an assessment model (the CMM) for software quality&http:/www.sei.cmu.ed

7、u/ProbabilityTime/$/qualityTarget N-zProbabilityTime/$/qualityTarget NSchedule,Quality and cost targets are typically overrun by Level 1 organizationsPerformance continuously improving in Level 5 organizationsLevel 5Level 1 不同等級的過程管理與目標實現(xiàn)不同等級的過程管理與目標實現(xiàn)Initial (1)Optimizing(5)Managed(4)Defined(3)Repe

8、atable(2)DisciplinedprocessStandard,ConsistentprocessPredictableprocessContinuouslyImprovingprocess項目管理成熟度等級項目管理成熟度等級 - 過程改造和優(yōu)化過程改造和優(yōu)化14典型的項目管理典型的項目管理q工程設(shè)計工程設(shè)計q工程項目的施工建設(shè)工程項目的施工建設(shè)q成套設(shè)備的制造成套設(shè)備的制造q飛機、船舶制造飛機、船舶制造q新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)q軟件開發(fā)軟件開發(fā)q市場拓展市場拓展q大型文娛體育活動大型文娛體育活動q企業(yè)大型促銷推廣活動企業(yè)大型促銷推廣活動q15q目前在發(fā)達國家大約有目前在發(fā)達國家大約有

9、12% 12% 的企業(yè)屬于項目導(dǎo)向的企業(yè)屬于項目導(dǎo)向型企業(yè)，這些企業(yè)往往是在型企業(yè)，這些企業(yè)往往是在不同行業(yè)中制訂游戲規(guī)則和不同行業(yè)中制訂游戲規(guī)則和確定發(fā)展方向的龍頭確定發(fā)展方向的龍頭項目導(dǎo)向項目導(dǎo)向（Management by Projects）16項目導(dǎo)向型企業(yè)范例項目導(dǎo)向型企業(yè)范例（2006年業(yè)年業(yè)績）績）q耐克耐克 (Nike)員工人數(shù)：員工人數(shù)：28,000銷售收入銷售收入：人均人均 140,000美元美元/季，季，534,000 美元美元/年年純利潤：純利潤： 人均人均 12,500美元美元/季季 49,700 美元美元/年年q高通高通 (Qualcomm) 員工人數(shù)：員工人數(shù)：1

10、1,200 銷售收入：人均銷售收入：人均 198,300美元美元/季，季，671,900 美元美元/年年 純利潤：純利潤： 人均人均 64,700 美元美元/季，季，220,500 美元美元/年年企業(yè)戰(zhàn)略決策企業(yè)戰(zhàn)略決策資源優(yōu)化、流程再造資源優(yōu)化、流程再造新產(chǎn)品、新技術(shù)、并購上市新產(chǎn)品、新技術(shù)、并購上市市場廣度，市場廣度， 深度深度戰(zhàn)略項目管理戰(zhàn)略項目管理企業(yè)資源運用企業(yè)資源運用企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)果之間的差距結(jié)果之間的差距在哪里？在哪里？發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略項目成果項目成果資源積累資源積累 Repetitive OngoingReset objectives & continuePer

11、formed by PeopleConstrained by limited resourcesPlanned, Executed, Controlled TemporaryBeginning & EndUniqueProduct or ServiceTemporaryBeginning & EndUniqueProduct or ServiceTemporaryBeginning & EndUniqueProduct or ServiceTemporaryBeginning & EndUniqueProduct or Service 19項目管理與運營管理的差

12、異項目管理與運營管理的差異項目管理項目管理運作管理運作管理一次性的創(chuàng)新活動一次性的創(chuàng)新活動持續(xù)性、重復(fù)的活動持續(xù)性、重復(fù)的活動達到目標后結(jié)束達到目標后結(jié)束完成一個目標后，開始新的目標完成一個目標后，開始新的目標環(huán)境相對開放、不確定環(huán)境相對開放、不確定環(huán)境相對封閉、比較確定環(huán)境相對封閉、比較確定強調(diào)目標實現(xiàn)強調(diào)目標實現(xiàn)強調(diào)效率和有效性強調(diào)效率和有效性按照項目的過程和活動進行管按照項目的過程和活動進行管理理按照部門職能進行管理按照部門職能進行管理由人員實施由人員實施受資源限制受資源限制需要計劃、執(zhí)行和控制需要計劃、執(zhí)行和控制相同點相同點不同點不同點20日常管理日常管理Daily Routine M

13、anagement項目管理項目管理Project Management通用的管理方法通用的管理方法項目管理與日常運營管理項目管理與日常運營管理項目管理要素項目管理要素22項目管理的關(guān)鍵要素項目管理的關(guān)鍵要素q項目管理的項目管理的PDCA循環(huán)循環(huán)qTQC三重約束三重約束q理解項目環(huán)境理解項目環(huán)境q認識你的項目團隊的執(zhí)行能力認識你的項目團隊的執(zhí)行能力q重視項目利益相關(guān)者的影響重視項目利益相關(guān)者的影響q項目管理知識體系項目管理知識體系q發(fā)掘與善用項目資源發(fā)掘與善用項目資源Initiating 啟動啟動Planning 計劃計劃Controlling 控制控制Executing 執(zhí)行執(zhí)行Closing

14、 收尾收尾24 理解項目環(huán)境理解項目環(huán)境q案例分析：案例分析：q日本汽車生產(chǎn)企業(yè)、家電生產(chǎn)企業(yè)日本汽車生產(chǎn)企業(yè)、家電生產(chǎn)企業(yè)q美國麥當(dāng)勞、星巴克美國麥當(dāng)勞、星巴克q中國中國 TCL、聯(lián)想集團、聯(lián)想集團q網(wǎng)絡(luò)游戲網(wǎng)絡(luò)游戲25日本豐田汽車公司日本豐田汽車公司q案例分析：案例分析：q1947，Kawahara 被任命為北美市場開拓項目被任命為北美市場開拓項目經(jīng)理經(jīng)理q1997，Toyota 在北美的年銷售量達到在北美的年銷售量達到 1,400,000 臺；聘用當(dāng)?shù)爻^臺；聘用當(dāng)?shù)爻^ 20,000員工員工q為什么一個項目能夠產(chǎn)生如此巨大的成就？為什么一個項目能夠產(chǎn)生如此巨大的成就？26運氣運氣戰(zhàn)略眼

15、光戰(zhàn)略眼光管理和執(zhí)行能力管理和執(zhí)行能力市場成熟程度市場成熟程度項目決策與團隊執(zhí)行能力項目決策與團隊執(zhí)行能力27關(guān)注項目利益相關(guān)者關(guān)注項目利益相關(guān)者 項目團隊、業(yè)主、贊助人、發(fā)起人、上級管項目團隊、業(yè)主、贊助人、發(fā)起人、上級管理層、客戶、買方、供應(yīng)商、政府部門、外部理層、客戶、買方、供應(yīng)商、政府部門、外部其他機構(gòu)或公民其他機構(gòu)或公民 什么是什么是 Stakeholder Management ?28識別項目利益相關(guān)者識別項目利益相關(guān)者q確定了項目的目標和潛在的利益相關(guān)者后，就確定了項目的目標和潛在的利益相關(guān)者后，就可以幫助制定有效的信息溝通策略，這樣對項可以幫助制定有效的信息溝通策略，這樣對項目

16、有如下好處：目有如下好處：m更好的理解項目，避免相互誤解更好的理解項目，避免相互誤解m項目的困難將更加容易解決項目的困難將更加容易解決m使項目實施過程的潛在問題提前暴露出來使項目實施過程的潛在問題提前暴露出來m讓利益相關(guān)者盡早參與，可以減少在執(zhí)行讓利益相關(guān)者盡早參與，可以減少在執(zhí)行過程中項目隨意變更的幾率過程中項目隨意變更的幾率29掌握項目管理知識體系掌握項目管理知識體系1項目集成管理項目集成管理1項目范圍管理項目范圍管理 1項目進度和時間管理項目進度和時間管理 1項目成本管理項目成本管理 1項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理 1項目人力資源管理項目人力資源管理 1項目溝通管理項目溝通管理 1項目風(fēng)險管

17、理項目風(fēng)險管理1項目采購管理項目采購管理專業(yè)知識專業(yè)知識環(huán)境知環(huán)境知識識通用管理技巧通用管理技巧人際關(guān)系技人際關(guān)系技巧巧Scope ManagementQuality ManagementTime ManagementCost ManagementHuman Resource ManagementContractor/Procurement ManagementCommunications ManagementIntegration ManagementBaseline 項目基準項目基準Building a Team團隊建設(shè)團隊建設(shè)Building a Project項目實施項目實施啟動過程組

18、啟動過程組計劃過程組計劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組收尾過程組收尾過程組項目整體管理項目整體管理制定項目章程制定項目章程初步項目范圍定初步項目范圍定義義制定項目管理計劃制定項目管理計劃指導(dǎo)與項目管理執(zhí)指導(dǎo)與項目管理執(zhí)行行監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作整體變更控制整體變更控制結(jié)束項目結(jié)束項目項目范圍管理項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃范圍定義范圍定義創(chuàng)建創(chuàng)建WBS WBS 范圍核定范圍核定范圍控制范圍控制項目進度管理項目進度管理活動定義活動定義活動資源估算活動資源估算活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算活動排序活動排序制定進度表制定進度表進度控制進度控制項目成本管理項目成本管理費用估算費用估

19、算費用預(yù)算費用預(yù)算成本控制成本控制項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量控制人力資源管理人力資源管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊組建項目團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目團隊管理項目溝通管理項目溝通管理溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃信息分發(fā)信息分發(fā)績效報告績效報告項目干系人管理項目干系人管理項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控項目采購管理項目采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價詢價供應(yīng)方選擇供應(yīng)方選擇合同管理合同管理合同收

20、尾合同收尾PMI 項目管理的知識體系與管理過程項目管理的知識體系與管理過程32 發(fā)掘與善用項目資源發(fā)掘與善用項目資源 案例分析：案例分析：q 1984 洛杉磯奧運會項目洛杉磯奧運會項目q 尤布羅斯的傳奇設(shè)想尤布羅斯的傳奇設(shè)想q 為什么尤布羅斯能夠成功？為什么尤布羅斯能夠成功？33 本節(jié)要點回顧本節(jié)要點回顧1 項目與項目管理的定義項目與項目管理的定義2 項目管理要素：管理體系、環(huán)境、專業(yè)、通用技能項目管理要素：管理體系、環(huán)境、專業(yè)、通用技能等等3 項目干系人（項目利益相關(guān)者）的概念項目干系人（項目利益相關(guān)者）的概念 p.204 項目利益相關(guān)者管理項目利益相關(guān)者管理 5 項目管理的三重約束：費用、

21、時間、質(zhì)量、范圍項目管理的三重約束：費用、時間、質(zhì)量、范圍6 項目管理與運作管理區(qū)別項目管理與運作管理區(qū)別7 項目生命周期、知識體系、管理過程項目生命周期、知識體系、管理過程 p.168 組織架構(gòu)與項目管理架構(gòu)組織架構(gòu)與項目管理架構(gòu) p.2334 重點名詞術(shù)語和概念重點名詞術(shù)語和概念1 項目生命周期、產(chǎn)品生命周期項目生命周期、產(chǎn)品生命周期 p.19-202 強矩陣型、弱矩陣型、平衡矩陣型強矩陣型、弱矩陣型、平衡矩陣型 p.233 項目管理辦公室項目管理辦公室 p.22, p.264 項目管理的五個過程項目管理的五個過程5 項目管理與目標管理項目管理與目標管理6 項目導(dǎo)向管理（項目導(dǎo)向管理（ma

22、nagement by projects）7 項目管理過程組項目管理過程組 p.31 p.598 每個項目管理過程的三個部分：依據(jù)、成果、每個項目管理過程的三個部分：依據(jù)、成果、工具工具項目整體管理（一）項目整體管理（一）36項目整體管理項目整體管理q項目經(jīng)理是項目的集成者和整體管理者項目經(jīng)理是項目的集成者和整體管理者q整體管理是在項目管理過程中將項目管理的各整體管理是在項目管理過程中將項目管理的各個知識領(lǐng)域應(yīng)用到項目生命周期的各個階段的個知識領(lǐng)域應(yīng)用到項目生命周期的各個階段的實際操作過程實際操作過程q主要在項目管理各個過程的關(guān)鍵界面應(yīng)用，是主要在項目管理各個過程的關(guān)鍵界面應(yīng)用，是項目成功的關(guān)

23、鍵之一項目成功的關(guān)鍵之一37啟動過程組啟動過程組計劃過程組計劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組收尾過程組收尾過程組項目整體管項目整體管理理制定項目章程制定項目章程初步項目范圍定初步項目范圍定義義制定項目管理制定項目管理計劃計劃指導(dǎo)與管理項目指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作整體變更控制整體變更控制項目收尾項目收尾項目范圍管理項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃范圍定義范圍定義創(chuàng)建創(chuàng)建WBS 范圍核定范圍核定范圍控制范圍控制項目進度管理項目進度管理活動定義活動定義活動資源估算活動資源估算活動持續(xù)時間估活動持續(xù)時間估算算活動排序活動排序制定進度表制定進度表進度控制進度控制項目成本

24、管理項目成本管理費用估算費用估算費用預(yù)算費用預(yù)算成本控制成本控制項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量控制人力資源管理人力資源管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊組建項目團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目團隊管理項目溝通管理項目溝通管理溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃信息分發(fā)信息分發(fā)績效報告績效報告項目干系人管理項目干系人管理項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控項目采購管理項目采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價詢價供應(yīng)方選擇供

25、應(yīng)方選擇合同管理合同管理合同收尾合同收尾PMI 項目管理的知識體系與管理過程項目管理的知識體系與管理過程38 項目整體管理的內(nèi)容項目整體管理的內(nèi)容整體管理貫穿項目管理的全過程，主要包括：整體管理貫穿項目管理的全過程，主要包括：q制定項目章程制定項目章程q制定項目初步范圍說明書制定項目初步范圍說明書q制定項目管理計劃制定項目管理計劃q指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行q監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作q整體變更控制整體變更控制q項目收尾項目收尾39制定項目章程制定項目章程制定項目制定項目章程章程項目章程項目章程合同合同項目工作說明書項目工作說明書環(huán)境因素環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：工具

26、與技術(shù)：項目選擇方法項目選擇方法項目管理方法系項目管理方法系項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)專家判斷專家判斷40制定項目初步范圍說明書制定項目初步范圍說明書制定初步制定初步范圍說明書范圍說明書項目初步范圍說明書項目初步范圍說明書項目章程項目章程項目工作說明書項目工作說明書環(huán)境因素環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項目管理方法系項目管理方法系項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)專家判斷專家判斷41制定項目管理計劃制定項目管理計劃制定制定項目管理計劃項目管理計劃項目管理計劃項目管理計劃項目初步范圍說明書項目初步范圍說明書項目管理各過程項目管理各過程環(huán)境因素環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織

27、過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項目管理方法系項目管理方法系項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)專家判斷專家判斷42指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行指導(dǎo)與管理指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目執(zhí)行可交付成果可交付成果變更請求變更請求實施的變更、糾正措實施的變更、糾正措施、預(yù)防措施、缺陷施、預(yù)防措施、缺陷補救補救工作績效信息工作績效信息項目管理計劃項目管理計劃批準的糾正措施、預(yù)批準的糾正措施、預(yù)防措施、變更請求、防措施、變更請求、缺陷補救缺陷補救確認的缺陷補救確認的缺陷補救行政收尾程序行政收尾程序工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項目管理方法系項目管理方法系項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)43監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作

28、監(jiān)控監(jiān)控項目工作項目工作預(yù)測預(yù)測請求的請求的變更變更推薦的糾正措施、預(yù)推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補救防措施、缺陷補救項目管理計劃項目管理計劃工作績效信息工作績效信息否決的變更請求否決的變更請求工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項目管理方法系項目管理方法系項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)44 整體變更控制整體變更控制整體整體變更控制變更控制否決的變更請求否決的變更請求批準的批準的變更變更請求請求項目管理計劃（更新）項目管理計劃（更新）項目范圍說明書（更新）項目范圍說明書（更新）推薦的糾正措施、預(yù)推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補救防措施、缺陷補救可交付成果可交付成果項目管理計劃項目管理計劃請求的變更請求

29、的變更工作績效信息工作績效信息推薦的糾正措施、預(yù)防推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補救措施、缺陷補救可交付成果可交付成果工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項目管理方法系項目管理方法系項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)專家判斷專家判斷45 項目收尾項目收尾項目收尾項目收尾行政收尾程序行政收尾程序合同收尾程序合同收尾程序最后產(chǎn)品或服務(wù)成果最后產(chǎn)品或服務(wù)成果組織過程資產(chǎn)（更新）組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃項目管理計劃合同文件合同文件事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)工作績效信息工作績效信息可交付成果可交付成果工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項目管理方法系項目管理方法系項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)專家

30、判斷專家判斷WBS項目計劃集成項目計劃集成資源估算資源估算活動時間估計活動時間估計活動排序活動排序進度表制定進度表制定費用估算費用估算費用預(yù)算費用預(yù)算 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃采購規(guī)劃采購規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃完完整整的的項項目目計計劃劃流流程程47 項目計劃的主要依據(jù)項目計劃的主要依據(jù)F事業(yè)環(huán)境因素與組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素與組織過程資產(chǎn)q項目目標要求如項目批準文件、合同、項目章項目目標要求如項目批準文件、合同、項目章程程q技術(shù)資料如圖紙、工程量清單、技術(shù)說明技術(shù)資料如圖紙、工程量清單、技術(shù)說明q項目范圍說明、項目范圍說明、WBS、風(fēng)險分析、約束條件風(fēng)險

31、分析、約束條件q當(dāng)?shù)氐母鞣N費用和定額規(guī)定當(dāng)?shù)氐母鞣N費用和定額規(guī)定q咨詢公司提供的有關(guān)資料咨詢公司提供的有關(guān)資料q企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗、資源條件、收費價格和標準企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗、資源條件、收費價格和標準q其他政策、規(guī)定和調(diào)整系數(shù)等其他政策、規(guī)定和調(diào)整系數(shù)等48 什么是項目的事業(yè)環(huán)境因素？什么是項目的事業(yè)環(huán)境因素？ 案例分析：案例分析：qMoores Lawq半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展q“摩爾摩爾”定理的重要意義定理的重要意義qIT 產(chǎn)業(yè)項目的環(huán)境特征產(chǎn)業(yè)項目的環(huán)境特征49 本節(jié)要點回顧本節(jié)要點回顧12345678 項目范圍管理項目范圍管理51規(guī)范規(guī)范材料供應(yīng)材料供應(yīng)施工施工現(xiàn)有設(shè)施現(xiàn)有設(shè)施項目環(huán)境

32、項目環(huán)境風(fēng)險因素風(fēng)險因素相關(guān)設(shè)計相關(guān)設(shè)計項目團隊項目團隊標準標準總體方案總體方案分包合同分包合同項目的相關(guān)因素項目的相關(guān)因素業(yè)主、客戶要求業(yè)主、客戶要求？質(zhì)量與數(shù)量？質(zhì)量與數(shù)量？時間？時間？成本？成本？資源？資源？52項目策劃：項目策劃：關(guān)鍵目標具體化并達成共識關(guān)鍵目標具體化并達成共識確定項目主要交付成果確定項目主要交付成果分析項目限制和假設(shè)條件分析項目限制和假設(shè)條件1. 工作分解和責(zé)任分解工作分解和責(zé)任分解如何進行項目策劃？如何進行項目策劃？“以終為始以終為始”啟動過程組啟動過程組計劃過程組計劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組收尾過程組收尾過程組項目綜合管理項目綜合管理制定項目

33、章程制定項目章程初步項目范圍定義初步項目范圍定義制定項目管理計劃制定項目管理計劃指導(dǎo)與項目管理執(zhí)行指導(dǎo)與項目管理執(zhí)行監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作整體變更控制整體變更控制結(jié)束項目結(jié)束項目項目范圍項目范圍管理管理范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃范圍定義范圍定義創(chuàng)建創(chuàng)建WBS 范圍核定范圍核定范圍控制范圍控制項目進度管理項目進度管理活動定義活動定義活動資源估算活動資源估算活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算活動排序活動排序制定進度表制定進度表進度控制進度控制項目成本管理項目成本管理費用估算費用估算費用預(yù)算費用預(yù)算成本控制成本控制項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量控制人力資源

34、管理人力資源管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊組建項目團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目團隊管理項目溝通管理項目溝通管理溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃信息分發(fā)信息分發(fā)績效報告績效報告項目干系人管理項目干系人管理項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控項目采購管理項目采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價詢價供應(yīng)方選擇供應(yīng)方選擇合同管理合同管理合同收尾合同收尾PMI 項目管理的知識體系與管理過程項目管理的知識體系與管理過程54項目目標項目目標 Problem Definitio

35、n產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述 Approach & Product主要完成件清單主要完成件清單 Deliverables約束條件、假設(shè)條件和邊界約束條件、假設(shè)條件和邊界 Constraints項目目標和范圍定義項目目標和范圍定義項目范圍說明書項目范圍說明書55項目范圍的概念項目范圍的概念q項目范圍項目范圍 (Project Scope): 交付項目結(jié)果所必須做的工作。交付項目結(jié)果所必須做的工作。 項目范圍由項目計劃衡量。項目范圍由項目計劃衡量。q產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍 (Product Scope): 表示產(chǎn)品和服務(wù)的特性。表示產(chǎn)品和服務(wù)的特性。 由產(chǎn)品需求和技術(shù)指標衡量由產(chǎn)品需求和技術(shù)指標衡量。56

36、名詞術(shù)語名詞術(shù)語q范圍說明書：確認可交付物和完成交付物所做的范圍說明書：確認可交付物和完成交付物所做的工作的文件。工作的文件。q工作說明書工作說明書 ( (SOW)SOW)q工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu) WBS (Work Breakdown Structure)WBS (Work Breakdown Structure)q工作包工作包 ( (Work Package)Work Package)q項目章程項目章程 ( (Project Charter)Project Charter)q范圍蔓延范圍蔓延 ( (Project creep)Project creep)q范圍變更控制范圍變更控制( (S

37、cope Change Control) Scope Change Control) q范圍定義、范圍核實范圍定義、范圍核實q范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃 57項目范圍規(guī)劃項目范圍規(guī)劃項目項目范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)項目章程項目章程項目初步范圍說明書項目初步范圍說明書項目管理計劃項目管理計劃工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：專家判斷專家判斷樣板、表格和標準樣板、表格和標準58識別項目關(guān)鍵目標（識別項目關(guān)鍵目標（1）q戰(zhàn)略性目標戰(zhàn)略性目標m打入某個新地區(qū)或市場，取得市場占有率打入某個新地區(qū)或市場，取得市場占有率m在某個方面或?qū)I(yè)形成較強競爭力在某

38、個方面或?qū)I(yè)形成較強競爭力m為戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造新機會，如提高技術(shù)能力或為戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造新機會，如提高技術(shù)能力或開拓新業(yè)務(wù)等開拓新業(yè)務(wù)等m開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)市場開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)市場59識別項目關(guān)鍵目標（識別項目關(guān)鍵目標（2）q財務(wù)性目標財務(wù)性目標m提高資產(chǎn)收益率提高資產(chǎn)收益率m提高盈利能力和利潤率提高盈利能力和利潤率m減低生產(chǎn)或運營成本減低生產(chǎn)或運營成本m增加凈現(xiàn)值增加凈現(xiàn)值m提高股東回報提高股東回報60識別項目關(guān)鍵目標（識別項目關(guān)鍵目標（3）q操作性目標操作性目標m提高效率提高效率m解決實施過程中的技術(shù)難題解決實施過程中的技術(shù)難題m簡化生產(chǎn)過程簡化生產(chǎn)過程m達到行業(yè)或世界領(lǐng)先的操作水平達到行業(yè)或世

39、界領(lǐng)先的操作水平m提高質(zhì)量標準實現(xiàn)零缺陷提高質(zhì)量標準實現(xiàn)零缺陷m開發(fā)新的生產(chǎn)流程和生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)新的生產(chǎn)流程和生產(chǎn)技術(shù)61識別項目關(guān)鍵目標（識別項目關(guān)鍵目標（4）q組織性目標組織性目標m營造和提高生存能力營造和提高生存能力m提高組織的創(chuàng)新能力提高組織的創(chuàng)新能力m提高團隊的工作能力提高團隊的工作能力m增強組織的靈活性和柔性增強組織的靈活性和柔性m改進組織思維方式、部門精簡改進組織思維方式、部門精簡m提高企業(yè)的適應(yīng)能力提高企業(yè)的適應(yīng)能力62OPERATIONS63項目范圍定義項目范圍定義項目項目范圍定義范圍定義項目范圍說明書項目范圍說明書請求的變更請求的變更項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃（更新）（

40、更新）組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)項目章程項目章程項目初步范圍說明書項目初步范圍說明書項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃批準的變更請求批準的變更請求工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析其他方案識別其他方案識別專家判斷專家判斷利益關(guān)系者分析利益關(guān)系者分析64 項目范圍界定項目范圍界定Be SMART !qS Specific 明確的明確的qM Measurable 可度量的可度量的qA Agree to 與目標是一致的與目標是一致的qR Realistic 現(xiàn)實的現(xiàn)實的qT Time-oriented 以時間導(dǎo)向的以時間導(dǎo)向的65& 描述項目的具體目標和項目成果的主要指標描述項目的具體目標

41、和項目成果的主要指標 & 列出項目主要交付成果列出項目主要交付成果& 確定約束條件、假設(shè)條件和項目限制條件確定約束條件、假設(shè)條件和項目限制條件& 項目初步組織、費用估算、里程碑、審批要項目初步組織、費用估算、里程碑、審批要求等求等如何進行更有效的項目策劃？如何進行更有效的項目策劃？項目范圍說明書項目范圍說明書？66范圍說明書的主要作用范圍說明書的主要作用& 使項目負責(zé)人更加清晰理解項目目標使項目負責(zé)人更加清晰理解項目目標& 在項目利害關(guān)系者中對項目建立共識在項目利害關(guān)系者中對項目建立共識& 使項目團隊能夠制定和實施更詳細的規(guī)劃使項目團隊能夠制定和

42、實施更詳細的規(guī)劃& 構(gòu)成評價變更請求和項目邊界的基準構(gòu)成評價變更請求和項目邊界的基準67項目范圍說明書的要求項目范圍說明書的要求q項目目標具體化項目目標具體化q產(chǎn)品范圍界限的描述產(chǎn)品范圍界限的描述q項目可交付成果項目可交付成果q項目要求、技術(shù)規(guī)范、產(chǎn)品驗收準則項目要求、技術(shù)規(guī)范、產(chǎn)品驗收準則q項目假設(shè)、項目制約因素項目假設(shè)、項目制約因素q初步費用估算初步費用估算q進度里程碑進度里程碑68在范圍規(guī)劃和定義過程要用到在范圍規(guī)劃和定義過程要用到：q產(chǎn)品分析：（系統(tǒng)工程、價值工程、功能產(chǎn)品分析：（系統(tǒng)工程、價值工程、功能分析、產(chǎn)品分解分析、質(zhì)量功能部署等）分析、產(chǎn)品分解分析、質(zhì)量功能部署等）q

43、受益分析：（有形和無形的成本和利潤、受益分析：（有形和無形的成本和利潤、回報、回收期、方案比較）回報、回收期、方案比較）q備選方案識別：（頭腦風(fēng)暴法、橫向思考備選方案識別：（頭腦風(fēng)暴法、橫向思考法法 Lateral Thinking）69確定范圍的界限確定范圍的界限 (Boundaries)q約束約束 限制項目選擇的因素限制項目選擇的因素q假設(shè)假設(shè) 在做計劃或準備項目文件時，有在做計劃或準備項目文件時，有一些因素被認為是客觀的或確定的，而作一些因素被認為是客觀的或確定的，而作為分析和計劃的基礎(chǔ)為分析和計劃的基礎(chǔ)q外界的主要影響因素，例如項目環(huán)境、質(zhì)外界的主要影響因素，例如項目環(huán)境、質(zhì)量要求、資

44、金限制、相關(guān)項目的配套要求量要求、資金限制、相關(guān)項目的配套要求70ObjectivesActivitiesDictateDeliverablesProduceMeasure71交付成果清單的核實交付成果清單的核實 q能夠用來確認項目是否完成能夠用來確認項目是否完成q相對完整的、可測量的、可驗證的相對完整的、可測量的、可驗證的q包括主要管理導(dǎo)向的工作，例如主要會議、包括主要管理導(dǎo)向的工作，例如主要會議、溝通協(xié)調(diào)、評估等溝通協(xié)調(diào)、評估等72靈活性矩陣靈活性矩陣 Flexibility Matrix限制嚴格限制嚴格中等靈活中等靈活最靈活最靈活項目環(huán)境項目環(huán)境假設(shè)條件假設(shè)條件技術(shù)要求技術(shù)要求資源狀況資

45、源狀況73制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) WBS制作工作制作工作分解結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)項目范圍說明書（更新）項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表范圍基準范圍基準請求的變更請求的變更項目范圍管理計劃（更新）項目范圍管理計劃（更新）組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目范圍說明書項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃批準的變更請求批準的變更請求工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：WBS 模版模版分解方法分解方法74建立工作分解結(jié)構(gòu)建立工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)qWBS: Work Breakdown Structureq組織和完成整個工程設(shè)計項目所需要進行的組織和完成整個

46、工程設(shè)計項目所需要進行的工作，以完成件為基礎(chǔ)進行分解工作，以完成件為基礎(chǔ)進行分解q包括管理導(dǎo)向的中間過程和管理運作包括管理導(dǎo)向的中間過程和管理運作75創(chuàng)建項目創(chuàng)建項目 WBSPROGRAMWork PackageSub-ProjectPROJECT76工作分解結(jié)構(gòu)和其他分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)和其他分解結(jié)構(gòu)q項目工作分解結(jié)構(gòu)（項目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure)Work Breakdown Structure)q合同工作分解結(jié)構(gòu)（合同工作分解結(jié)構(gòu)（contractual WBS, CWBS)contractual WBS, CWBS)q組織分解結(jié)構(gòu)組織分解結(jié)構(gòu) (

47、(Organizational Breakdown Structure, OBS)Organizational Breakdown Structure, OBS)q資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu) ( (Resource Breakdown Structure, RBS)Resource Breakdown Structure, RBS)q材料清單材料清單 ( (Bill of Material, BOM)Bill of Material, BOM)q項目分解結(jié)構(gòu)項目分解結(jié)構(gòu) ( (Project Breakdown Structure, PBS)Project Breakdown Structure

48、, PBS)77項目范圍核實項目范圍核實項目項目范圍核實范圍核實驗收的可交付成果驗收的可交付成果請求的變更請求的變更推薦的糾正措施推薦的糾正措施項目范圍說明書項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃可交付成果可交付成果工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：檢查檢查78范圍核實范圍核實q項目主要利益相關(guān)者正式接收項目范圍的過程。項目主要利益相關(guān)者正式接收項目范圍的過程。范圍核實一般在項目生命周期階段結(jié)束時進行，范圍核實一般在項目生命周期階段結(jié)束時進行，是項目收尾過程的一部分是項目收尾過程的一部分q過度項目可交付結(jié)果也應(yīng)經(jīng)過核實過度項目可交付結(jié)果也應(yīng)經(jīng)過核實79項目范圍

49、控制項目范圍控制項目項目范圍控制范圍控制項目范圍說明書（更新）項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)（更新）工作分解結(jié)構(gòu)（更新）詞匯表（更新）詞匯表（更新）范圍基準（更新）范圍基準（更新）請求的變更請求的變更推薦的糾正措施推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）項目管理計劃（更新）項目范圍說明書項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃績效報告績效報告批準的變更請求批準的變更請求工作績效信息工作績效信息工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)偏差分析偏差分析補充規(guī)劃補充規(guī)劃配置管理系統(tǒng)配置管理

50、系統(tǒng)80范圍變更控制范圍變更控制q變更的來源：口頭、書面、直接、間接、外部、變更的來源：口頭、書面、直接、間接、外部、內(nèi)部、法律強制、以及可選擇的等內(nèi)部、法律強制、以及可選擇的等q變更通常是下列事項的結(jié)果：變更通常是下列事項的結(jié)果：&失誤或漏洞失誤或漏洞&外部事件外部事件&一項增值變更一項增值變更81WBS 范例：藥品開發(fā)項目的主要活范例：藥品開發(fā)項目的主要活動動新藥品研發(fā)項目新藥品研發(fā)項目q 主要交付成果的描述應(yīng)包括：主要交付成果的描述應(yīng)包括： 工作內(nèi)容和驗收指標工作內(nèi)容和驗收指標 完成期限（里程碑）完成期限（里程碑） 確認是項目的全部組成部分確認是項目的全部組成部分

51、臨床研究臨床研究投放市場投放市場非臨床研究非臨床研究生產(chǎn)生產(chǎn)82靈活性矩陣靈活性矩陣 Flexibility Matrix限制嚴格限制嚴格中等靈活中等靈活最靈活最靈活審批標準審批標準 市場競爭市場競爭 數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)資料 主要設(shè)備要求主要設(shè)備要求 進度要求進度要求 新藥品開發(fā)項目約束分析新藥品開發(fā)項目約束分析新藥品開發(fā)項目新藥品開發(fā)項目生產(chǎn)生產(chǎn)臨床研究臨床研究設(shè)備儀器設(shè)備儀器非臨床研究非臨床研究市場推廣市場推廣審批手續(xù)審批手續(xù)毒理毒理研究研究生殖生殖研究研究基因基因研究研究穩(wěn)定穩(wěn)定性性配方配方設(shè)計設(shè)計臨床臨床生產(chǎn)生產(chǎn)商業(yè)商業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)核準核準市場市場授權(quán)授權(quán)新藥新藥申請申請臨床臨床申請申請

52、第四第四階段階段第三第三階段階段第二第二階段階段第一第一階段階段設(shè)備設(shè)備采購采購設(shè)備設(shè)備安裝安裝儀表儀表安裝安裝廣告廣告宣傳宣傳渠道渠道醫(yī)療醫(yī)療機構(gòu)機構(gòu)環(huán)境環(huán)境配套配套質(zhì)量質(zhì)量控制控制輔助輔助設(shè)施設(shè)施生產(chǎn)生產(chǎn)廠房廠房進口進口本地本地 新藥品開發(fā)工作分解結(jié)構(gòu)新藥品開發(fā)工作分解結(jié)構(gòu) WBS 84WBS工作說明工作說明JackJohnTomJimRyanPeterLilySam1.0非臨床研究非臨床研究PS1.1 毒理研究毒理研究 P1.2 生殖研究生殖研究PS1.3 基因分析基因分析SSP2.0臨床研究臨床研究P2.1 第一階段第一階段SP2.2 第二階段第二階段SP2.3 第三階段第三階段P新藥

53、品項目責(zé)任分解矩陣新藥品項目責(zé)任分解矩陣85創(chuàng)建創(chuàng)建WBS 遵循遵循的法則的法則q某項任務(wù)是其下所有某項任務(wù)是其下所有WBS項的總和項的總和q一項任務(wù)應(yīng)該且只能在一項任務(wù)應(yīng)該且只能在WBS 中的一個地方出現(xiàn)中的一個地方出現(xiàn)q一個一個WBS項必須而且項必須而且只能有一個負責(zé)人只能有一個負責(zé)人q對對WBS的組成部分提出并分配標識編號的組成部分提出并分配標識編號 q文檔化，以確保被理解和執(zhí)行文檔化，以確保被理解和執(zhí)行qWBS 首先服務(wù)于項目團隊，其次考慮其他目的首先服務(wù)于項目團隊，其次考慮其他目的q可以適應(yīng)實際情況在執(zhí)行過程中變更可以適應(yīng)實際情況在執(zhí)行過程中變更q要確定分解的程度是否必要且有足夠，要

54、確定分解的程度是否必要且有足夠，應(yīng)包括應(yīng)包括與項目目標相關(guān)的管理導(dǎo)向的工作與項目目標相關(guān)的管理導(dǎo)向的工作q項目團隊主要成員應(yīng)參與項目團隊主要成員應(yīng)參與WBS 的編制的編制86 WBS 分解注意點分解注意點 q采用采用“從上到下從上到下”分解和分解和“從下到上從下到上”核實的混合核實的混合方法，只分解要做的工作，暫時不必考慮組織架構(gòu)方法，只分解要做的工作，暫時不必考慮組織架構(gòu)或邏輯關(guān)系或邏輯關(guān)系q最底層（工作單元）的特征：最底層（工作單元）的特征：一個清晰和相對獨立的任務(wù)一個清晰和相對獨立的任務(wù)能夠比較準確地估算工作量和資源時間需求能夠比較準確地估算工作量和資源時間需求可以明確一個主要負責(zé)人可以

55、明確一個主要負責(zé)人q不要擔(dān)心工作單元的先后次序不要擔(dān)心工作單元的先后次序q暫時不考慮資源和進度計劃（比如人員配置等）暫時不考慮資源和進度計劃（比如人員配置等）87WBS 工作分解結(jié)構(gòu)檢查表工作分解結(jié)構(gòu)檢查表 q完成件是否完整地描述了項目？完成件是否完整地描述了項目？q是否包括了以管理導(dǎo)向的工作？是否包括了以管理導(dǎo)向的工作？q下層任務(wù)的總和是否完全描述對應(yīng)的上層任務(wù)？下層任務(wù)的總和是否完全描述對應(yīng)的上層任務(wù)？q完成件的指標是否明確？完成件的指標是否明確？q最底層工作包是否可以由一個人明確負責(zé)最底層工作包是否可以由一個人明確負責(zé)?q是否分解到可以比較準確地估算進度和資源是否分解到可以比較準確地估算

56、進度和資源（包括人員）需求？（包括人員）需求？88工作包的特點工作包的特點q可以分配給另一項目經(jīng)理進行計劃和執(zhí)行可以分配給另一項目經(jīng)理進行計劃和執(zhí)行q可以通過子項目進一步分解為子項目的可以通過子項目進一步分解為子項目的WBSq可以進一步分解活動可以進一步分解活動q工作包可以由一個部門或承包商負責(zé)。用于工作包可以由一個部門或承包商負責(zé)。用于組織之外，稱為委托包組織之外，稱為委托包q工作包的定義可考慮工作包的定義可考慮80小時法則，或兩周法小時法則，或兩周法則，即工作包的完成時間應(yīng)不超過則，即工作包的完成時間應(yīng)不超過80小時，小時，在工作結(jié)束時，只報告該項工作是否完成在工作結(jié)束時，只報告該項工作是

57、否完成89 責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣 費用估算和預(yù)算費用估算和預(yù)算 項目的分解項目的分解 項目的組織結(jié)構(gòu)項目的組織結(jié)構(gòu) 項目目標的協(xié)調(diào)項目目標的協(xié)調(diào) 網(wǎng)絡(luò)進度計劃網(wǎng)絡(luò)進度計劃 合同分包和分解合同分包和分解 項目風(fēng)險分析項目風(fēng)險分析 項目績效衡量項目績效衡量PROGRAMWork PackageSub-ProjectPROJECT90F 避免遺漏主要交付成果避免遺漏主要交付成果F 為項目團隊承諾提供基礎(chǔ)依據(jù)為項目團隊承諾提供基礎(chǔ)依據(jù)F 建立制定項目計劃的框架建立制定項目計劃的框架F 改善交付成果的可視性改善交付成果的可視性F 幫助項目的初步風(fēng)險分析和評估幫助項目的初步風(fēng)險分析和評估F PROGR

58、AMWork PackageSub-ProjectPROJECT91工作分解結(jié)構(gòu)與工作分解結(jié)構(gòu)與“二八法則二八法則”qA 類是重要工作，通常占項目工作量的類是重要工作，通常占項目工作量的20-30%，必須優(yōu)先配置資源和人員，必須優(yōu)先配置資源和人員，按時完成，按時完成，否則對項目影響十分嚴重否則對項目影響十分嚴重qB 類任務(wù)對其他任務(wù)影響較小或者有較多類任務(wù)對其他任務(wù)影響較小或者有較多“松松弛弛”時間，雖然重要但可以從容安排時間，雖然重要但可以從容安排qC 類任務(wù)對項目影響最小，在時間和資源安排類任務(wù)對項目影響最小，在時間和資源安排的優(yōu)先序列中放在最后的優(yōu)先序列中放在最后92工作分解結(jié)構(gòu)與項目監(jiān)

59、控工作分解結(jié)構(gòu)與項目監(jiān)控q工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS 同時也是項目監(jiān)控的重要同時也是項目監(jiān)控的重要依據(jù)依據(jù)q建立完整的項目文檔，包括項目關(guān)鍵目標說建立完整的項目文檔，包括項目關(guān)鍵目標說明書、明書、WBS工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、溝通工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、溝通規(guī)劃等可以促進有效的檢查、考核和預(yù)測項規(guī)劃等可以促進有效的檢查、考核和預(yù)測項目績效和人員能力目績效和人員能力q項目的過程文檔是企業(yè)的組織過程資產(chǎn)，項目的過程文檔是企業(yè)的組織過程資產(chǎn)， 對對企業(yè)來說是十分重要，有時要用昂貴的代價企業(yè)來說是十分重要，有時要用昂貴的代價換取得來的換取得來的93范例二：生產(chǎn)線設(shè)備維護大修項目范例二：生產(chǎn)線設(shè)備維

60、護大修項目q檢修期為檢修期為3030天，由于大修期提前，備件的采購要加天，由于大修期提前，備件的采購要加快，特別是快，特別是的訂貨周期通常比較長的訂貨周期通常比較長，部分要盡快，部分要盡快安排工程技術(shù)人員測繪，安排工程技術(shù)人員測繪，q此次大修的重點包括：此次大修的重點包括：，其中安全檢查包括：，其中安全檢查包括：q大修項目涉及與外部單位的協(xié)調(diào)，其中主要的外部大修項目涉及與外部單位的協(xié)調(diào)，其中主要的外部單位包括：供氣、供水、單位包括：供氣、供水、q內(nèi)部協(xié)調(diào)的主要部門包括：內(nèi)部協(xié)調(diào)的主要部門包括：，由于，由于本次大修跨越本次大修跨越國慶黃金周假期，中間的銜接和記錄要特別注意，國慶黃金周假期，中間的銜接和記錄要特別注意，要明確各協(xié)調(diào)部門的責(zé)任人，要明確各協(xié)調(diào)部門的責(zé)任人，q本次大修項目實習(xí)生和新員工占的比例較高，要制本次大修項目實習(xí)生和新員工占的比例較高，要制定明確清晰工作程序，盡量減少和避免返工，定明確清晰工作程序，盡量減