PMP培訓(xùn)資料完整版 P384

1、1 施小倫施小倫 博士博士 Ph.D.，PMP 國家外國專家局特聘項(xiàng)目管理專家國家外國專家局特聘項(xiàng)目管理專家 廣州施佳科技資源管理有限公司首廣州施佳科技資源管理有限公司首席顧問席顧問 企業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程企業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程2課程內(nèi)容課程內(nèi)容&現(xiàn)代項(xiàng)目管理基礎(chǔ)現(xiàn)代項(xiàng)目管理基礎(chǔ)&項(xiàng)目集成管理（一）項(xiàng)目集成管理（一）&項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理&項(xiàng)目時(shí)間管理與進(jìn)項(xiàng)目時(shí)間管理與進(jìn)度控制度控制&項(xiàng)目成本管理與資項(xiàng)目成本管理與資源配置源配置&項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理&項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理&項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理&項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

2、管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理&項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理&項(xiàng)目集成管理（二）項(xiàng)目集成管理（二）項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和框架項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和框架4 什么是項(xiàng)目？什么是項(xiàng)目？q月度銷售報(bào)告月度銷售報(bào)告q組織公司圣誕節(jié)晚會(huì)組織公司圣誕節(jié)晚會(huì)q汽車公司開發(fā)設(shè)計(jì)新的車型汽車公司開發(fā)設(shè)計(jì)新的車型q舉辦奧運(yùn)會(huì)舉辦奧運(yùn)會(huì)q生產(chǎn)線上的質(zhì)量檢驗(yàn)生產(chǎn)線上的質(zhì)量檢驗(yàn)q電信公司營業(yè)部柜臺(tái)收費(fèi)電信公司營業(yè)部柜臺(tái)收費(fèi)q公司根據(jù)客戶要求開發(fā)電器新產(chǎn)品公司根據(jù)客戶要求開發(fā)電器新產(chǎn)品q工廠搬遷工廠搬遷5 項(xiàng)目的特點(diǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)項(xiàng)目的定義項(xiàng)目的定義 ： (Project Management Institute) 為創(chuàng)造為創(chuàng)造獨(dú)特的獨(dú)特的

3、產(chǎn)品和服務(wù)而進(jìn)行的一種產(chǎn)品和服務(wù)而進(jìn)行的一種臨臨時(shí)性、時(shí)性、并且具有并且具有漸進(jìn)性特點(diǎn)漸進(jìn)性特點(diǎn)的工作的工作q特征特征: 目標(biāo)、范圍、環(huán)境、任務(wù)相互關(guān)聯(lián)性、客目標(biāo)、范圍、環(huán)境、任務(wù)相互關(guān)聯(lián)性、客戶、不確定性戶、不確定性 q約束條件：資源、進(jìn)度、成本、人員、信息約束條件：資源、進(jìn)度、成本、人員、信息q生命周期：項(xiàng)目進(jìn)行的不同階段生命周期：項(xiàng)目進(jìn)行的不同階段6 任何企業(yè)的工作可分為：任何企業(yè)的工作可分為：q日常運(yùn)作：維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)而進(jìn)行的一系列日常運(yùn)作：維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)而進(jìn)行的一系列重復(fù)性工作；重復(fù)性工作；q項(xiàng)目：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)項(xiàng)目：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行的一系

4、列獨(dú)特的任務(wù)，是企業(yè)發(fā)展壯大的原行的一系列獨(dú)特的任務(wù)，是企業(yè)發(fā)展壯大的原始驅(qū)動(dòng)力；始驅(qū)動(dòng)力；q項(xiàng)目對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性決定了項(xiàng)目管理在企項(xiàng)目對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性決定了項(xiàng)目管理在企業(yè)管理中的重要地位。業(yè)管理中的重要地位。7 什么是項(xiàng)目管理？什么是項(xiàng)目管理？q識(shí)別要求識(shí)別要求q確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)q權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時(shí)間和費(fèi)用方面互不相讓權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時(shí)間和費(fèi)用方面互不相讓的要求并取得最佳的平衡的要求并取得最佳的平衡q使技術(shù)規(guī)定說明書、計(jì)劃和方法以及最終實(shí)使技術(shù)規(guī)定說明書、計(jì)劃和方法以及最終實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目結(jié)果適合于各種各樣利害關(guān)系者的現(xiàn)的項(xiàng)目結(jié)果適合于各種各樣利害關(guān)系者的不

5、同需求與期望不同需求與期望8“Do the right thing right the first time!”現(xiàn)代項(xiàng)目管理的核心理念現(xiàn)代項(xiàng)目管理的核心理念做正確的事做正確的事正確地做事正確地做事力爭一次把事情力爭一次把事情做對(duì)做對(duì)9OPM3qPMIPMI的的OPM3OPM3模型是一個(gè)三維的模型，第一維是成熟模型是一個(gè)三維的模型，第一維是成熟度的四個(gè)梯級(jí)，第二維是項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域和度的四個(gè)梯級(jí)，第二維是項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域和五個(gè)基本過程，第三維是組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版五個(gè)基本過程，第三維是組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖層次。圖層次。10過程過程人的行人的行為因素為因素工具工具項(xiàng)目管理成熟度模型項(xiàng)目管理成

6、熟度模型:OPM3環(huán)境條件環(huán)境條件11&U.S. federally funded center&SEI Mission:To provide leadership in advancing the state of the practice of software engineering to improve the quality of systems that depend on software&Provides an assessment model (the CMM) for software quality&http:/www.sei.cmu.ed

7、u/ProbabilityTime/$/qualityTarget N-zProbabilityTime/$/qualityTarget NSchedule,Quality and cost targets are typically overrun by Level 1 organizationsPerformance continuously improving in Level 5 organizationsLevel 5Level 1 不同等級(jí)的過程管理與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不同等級(jí)的過程管理與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)Initial (1)Optimizing(5)Managed(4)Defined(3)Repe

8、atable(2)DisciplinedprocessStandard,ConsistentprocessPredictableprocessContinuouslyImprovingprocess項(xiàng)目管理成熟度等級(jí)項(xiàng)目管理成熟度等級(jí) - 過程改造和優(yōu)化過程改造和優(yōu)化14典型的項(xiàng)目管理典型的項(xiàng)目管理q工程設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)q工程項(xiàng)目的施工建設(shè)工程項(xiàng)目的施工建設(shè)q成套設(shè)備的制造成套設(shè)備的制造q飛機(jī)、船舶制造飛機(jī)、船舶制造q新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)q軟件開發(fā)軟件開發(fā)q市場拓展市場拓展q大型文娛體育活動(dòng)大型文娛體育活動(dòng)q企業(yè)大型促銷推廣活動(dòng)企業(yè)大型促銷推廣活動(dòng)q15q目前在發(fā)達(dá)國家大約有目前在發(fā)達(dá)國家大約有

9、12% 12% 的企業(yè)屬于項(xiàng)目導(dǎo)向的企業(yè)屬于項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)，這些企業(yè)往往是在型企業(yè)，這些企業(yè)往往是在不同行業(yè)中制訂游戲規(guī)則和不同行業(yè)中制訂游戲規(guī)則和確定發(fā)展方向的龍頭確定發(fā)展方向的龍頭項(xiàng)目導(dǎo)向項(xiàng)目導(dǎo)向（Management by Projects）16項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)范例項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)范例（2006年業(yè)年業(yè)績）績）q耐克耐克 (Nike)員工人數(shù)：員工人數(shù)：28,000銷售收入銷售收入：人均人均 140,000美元美元/季，季，534,000 美元美元/年年純利潤：純利潤： 人均人均 12,500美元美元/季季 49,700 美元美元/年年q高通高通 (Qualcomm) 員工人數(shù)：員工人數(shù)：1

10、1,200 銷售收入：人均銷售收入：人均 198,300美元美元/季，季，671,900 美元美元/年年 純利潤：純利潤： 人均人均 64,700 美元美元/季，季，220,500 美元美元/年年企業(yè)戰(zhàn)略決策企業(yè)戰(zhàn)略決策資源優(yōu)化、流程再造資源優(yōu)化、流程再造新產(chǎn)品、新技術(shù)、并購上市新產(chǎn)品、新技術(shù)、并購上市市場廣度，市場廣度， 深度深度戰(zhàn)略項(xiàng)目管理戰(zhàn)略項(xiàng)目管理企業(yè)資源運(yùn)用企業(yè)資源運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)果之間的差距結(jié)果之間的差距在哪里？在哪里？發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果資源積累資源積累 Repetitive OngoingReset objectives & continuePer

11、formed by PeopleConstrained by limited resourcesPlanned, Executed, Controlled TemporaryBeginning & EndUniqueProduct or ServiceTemporaryBeginning & EndUniqueProduct or ServiceTemporaryBeginning & EndUniqueProduct or ServiceTemporaryBeginning & EndUniqueProduct or Service 19項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理的差

12、異項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理的差異項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理運(yùn)作管理運(yùn)作管理一次性的創(chuàng)新活動(dòng)一次性的創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)性、重復(fù)的活動(dòng)持續(xù)性、重復(fù)的活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)后結(jié)束達(dá)到目標(biāo)后結(jié)束完成一個(gè)目標(biāo)后，開始新的目標(biāo)完成一個(gè)目標(biāo)后，開始新的目標(biāo)環(huán)境相對(duì)開放、不確定環(huán)境相對(duì)開放、不確定環(huán)境相對(duì)封閉、比較確定環(huán)境相對(duì)封閉、比較確定強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)調(diào)效率和有效性強(qiáng)調(diào)效率和有效性按照項(xiàng)目的過程和活動(dòng)進(jìn)行管按照項(xiàng)目的過程和活動(dòng)進(jìn)行管理理按照部門職能進(jìn)行管理按照部門職能進(jìn)行管理由人員實(shí)施由人員實(shí)施受資源限制受資源限制需要計(jì)劃、執(zhí)行和控制需要計(jì)劃、執(zhí)行和控制相同點(diǎn)相同點(diǎn)不同點(diǎn)不同點(diǎn)20日常管理日常管理Daily Routine M

13、anagement項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理Project Management通用的管理方法通用的管理方法項(xiàng)目管理與日常運(yùn)營管理項(xiàng)目管理與日常運(yùn)營管理項(xiàng)目管理要素項(xiàng)目管理要素22項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素q項(xiàng)目管理的項(xiàng)目管理的PDCA循環(huán)循環(huán)qTQC三重約束三重約束q理解項(xiàng)目環(huán)境理解項(xiàng)目環(huán)境q認(rèn)識(shí)你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力認(rèn)識(shí)你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力q重視項(xiàng)目利益相關(guān)者的影響重視項(xiàng)目利益相關(guān)者的影響q項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系q發(fā)掘與善用項(xiàng)目資源發(fā)掘與善用項(xiàng)目資源Initiating 啟動(dòng)啟動(dòng)Planning 計(jì)劃計(jì)劃Controlling 控制控制Executing 執(zhí)行執(zhí)行Closing

14、 收尾收尾24 理解項(xiàng)目環(huán)境理解項(xiàng)目環(huán)境q案例分析：案例分析：q日本汽車生產(chǎn)企業(yè)、家電生產(chǎn)企業(yè)日本汽車生產(chǎn)企業(yè)、家電生產(chǎn)企業(yè)q美國麥當(dāng)勞、星巴克美國麥當(dāng)勞、星巴克q中國中國 TCL、聯(lián)想集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)q網(wǎng)絡(luò)游戲網(wǎng)絡(luò)游戲25日本豐田汽車公司日本豐田汽車公司q案例分析：案例分析：q1947，Kawahara 被任命為北美市場開拓項(xiàng)目被任命為北美市場開拓項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理q1997，Toyota 在北美的年銷售量達(dá)到在北美的年銷售量達(dá)到 1,400,000 臺(tái)；聘用當(dāng)?shù)爻^臺(tái)；聘用當(dāng)?shù)爻^ 20,000員工員工q為什么一個(gè)項(xiàng)目能夠產(chǎn)生如此巨大的成就？為什么一個(gè)項(xiàng)目能夠產(chǎn)生如此巨大的成就？26運(yùn)氣運(yùn)氣戰(zhàn)略眼

15、光戰(zhàn)略眼光管理和執(zhí)行能力管理和執(zhí)行能力市場成熟程度市場成熟程度項(xiàng)目決策與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力項(xiàng)目決策與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力27關(guān)注項(xiàng)目利益相關(guān)者關(guān)注項(xiàng)目利益相關(guān)者 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、業(yè)主、贊助人、發(fā)起人、上級(jí)管項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、業(yè)主、贊助人、發(fā)起人、上級(jí)管理層、客戶、買方、供應(yīng)商、政府部門、外部理層、客戶、買方、供應(yīng)商、政府部門、外部其他機(jī)構(gòu)或公民其他機(jī)構(gòu)或公民 什么是什么是 Stakeholder Management ?28識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)者識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)者q確定了項(xiàng)目的目標(biāo)和潛在的利益相關(guān)者后，就確定了項(xiàng)目的目標(biāo)和潛在的利益相關(guān)者后，就可以幫助制定有效的信息溝通策略，這樣對(duì)項(xiàng)可以幫助制定有效的信息溝通策略，這樣對(duì)項(xiàng)目

16、有如下好處：目有如下好處：m更好的理解項(xiàng)目，避免相互誤解更好的理解項(xiàng)目，避免相互誤解m項(xiàng)目的困難將更加容易解決項(xiàng)目的困難將更加容易解決m使項(xiàng)目實(shí)施過程的潛在問題提前暴露出來使項(xiàng)目實(shí)施過程的潛在問題提前暴露出來m讓利益相關(guān)者盡早參與，可以減少在執(zhí)行讓利益相關(guān)者盡早參與，可以減少在執(zhí)行過程中項(xiàng)目隨意變更的幾率過程中項(xiàng)目隨意變更的幾率29掌握項(xiàng)目管理知識(shí)體系掌握項(xiàng)目管理知識(shí)體系1項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目集成管理1項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理 1項(xiàng)目進(jìn)度和時(shí)間管理項(xiàng)目進(jìn)度和時(shí)間管理 1項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理 1項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理 1項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理 1項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理 1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管

17、理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)環(huán)境知環(huán)境知識(shí)識(shí)通用管理技巧通用管理技巧人際關(guān)系技人際關(guān)系技巧巧Scope ManagementQuality ManagementTime ManagementCost ManagementHuman Resource ManagementContractor/Procurement ManagementCommunications ManagementIntegration ManagementBaseline 項(xiàng)目基準(zhǔn)項(xiàng)目基準(zhǔn)Building a Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)Building a Project項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)過程組

18、啟動(dòng)過程組計(jì)劃過程組計(jì)劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組收尾過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程初步項(xiàng)目范圍定初步項(xiàng)目范圍定義義制定項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與項(xiàng)目管理執(zhí)指導(dǎo)與項(xiàng)目管理執(zhí)行行監(jiān)控項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃范圍定義范圍定義創(chuàng)建創(chuàng)建WBS WBS 范圍核定范圍核定范圍控制范圍控制項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理活動(dòng)定義活動(dòng)定義活動(dòng)資源估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算活動(dòng)排序活動(dòng)排序制定進(jìn)度表制定進(jìn)度表進(jìn)度控制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理費(fèi)用估算費(fèi)用估

19、算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算成本控制成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量控制人力資源管理人力資源管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃信息分發(fā)信息分發(fā)績效報(bào)告績效報(bào)告項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價(jià)詢價(jià)供應(yīng)方選擇供應(yīng)方選擇合同管理合同管理合同收

20、尾合同收尾PMI 項(xiàng)目管理的知識(shí)體系與管理過程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系與管理過程32 發(fā)掘與善用項(xiàng)目資源發(fā)掘與善用項(xiàng)目資源 案例分析：案例分析：q 1984 洛杉磯奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目洛杉磯奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目q 尤布羅斯的傳奇設(shè)想尤布羅斯的傳奇設(shè)想q 為什么尤布羅斯能夠成功？為什么尤布羅斯能夠成功？33 本節(jié)要點(diǎn)回顧本節(jié)要點(diǎn)回顧1 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的定義2 項(xiàng)目管理要素：管理體系、環(huán)境、專業(yè)、通用技能項(xiàng)目管理要素：管理體系、環(huán)境、專業(yè)、通用技能等等3 項(xiàng)目干系人（項(xiàng)目利益相關(guān)者）的概念項(xiàng)目干系人（項(xiàng)目利益相關(guān)者）的概念 p.204 項(xiàng)目利益相關(guān)者管理項(xiàng)目利益相關(guān)者管理 5 項(xiàng)目管理的三重約束：費(fèi)用、

21、時(shí)間、質(zhì)量、范圍項(xiàng)目管理的三重約束：費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量、范圍6 項(xiàng)目管理與運(yùn)作管理區(qū)別項(xiàng)目管理與運(yùn)作管理區(qū)別7 項(xiàng)目生命周期、知識(shí)體系、管理過程項(xiàng)目生命周期、知識(shí)體系、管理過程 p.168 組織架構(gòu)與項(xiàng)目管理架構(gòu)組織架構(gòu)與項(xiàng)目管理架構(gòu) p.2334 重點(diǎn)名詞術(shù)語和概念重點(diǎn)名詞術(shù)語和概念1 項(xiàng)目生命周期、產(chǎn)品生命周期項(xiàng)目生命周期、產(chǎn)品生命周期 p.19-202 強(qiáng)矩陣型、弱矩陣型、平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型、弱矩陣型、平衡矩陣型 p.233 項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室 p.22, p.264 項(xiàng)目管理的五個(gè)過程項(xiàng)目管理的五個(gè)過程5 項(xiàng)目管理與目標(biāo)管理項(xiàng)目管理與目標(biāo)管理6 項(xiàng)目導(dǎo)向管理（項(xiàng)目導(dǎo)向管理（ma

22、nagement by projects）7 項(xiàng)目管理過程組項(xiàng)目管理過程組 p.31 p.598 每個(gè)項(xiàng)目管理過程的三個(gè)部分：依據(jù)、成果、每個(gè)項(xiàng)目管理過程的三個(gè)部分：依據(jù)、成果、工具工具項(xiàng)目整體管理（一）項(xiàng)目整體管理（一）36項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理q項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的集成者和整體管理者項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的集成者和整體管理者q整體管理是在項(xiàng)目管理過程中將項(xiàng)目管理的各整體管理是在項(xiàng)目管理過程中將項(xiàng)目管理的各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域應(yīng)用到項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段的個(gè)知識(shí)領(lǐng)域應(yīng)用到項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段的實(shí)際操作過程實(shí)際操作過程q主要在項(xiàng)目管理各個(gè)過程的關(guān)鍵界面應(yīng)用，是主要在項(xiàng)目管理各個(gè)過程的關(guān)鍵界面應(yīng)用，是項(xiàng)目成功的關(guān)

23、鍵之一項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一37啟動(dòng)過程組啟動(dòng)過程組計(jì)劃過程組計(jì)劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組收尾過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管項(xiàng)目整體管理理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程初步項(xiàng)目范圍定初步項(xiàng)目范圍定義義制定項(xiàng)目管理制定項(xiàng)目管理計(jì)劃計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制整體變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃范圍定義范圍定義創(chuàng)建創(chuàng)建WBS 范圍核定范圍核定范圍控制范圍控制項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理活動(dòng)定義活動(dòng)定義活動(dòng)資源估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算算活動(dòng)排序活動(dòng)排序制定進(jìn)度表制定進(jìn)度表進(jìn)度控制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本

24、管理項(xiàng)目成本管理費(fèi)用估算費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算成本控制成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量控制人力資源管理人力資源管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃信息分發(fā)信息分發(fā)績效報(bào)告績效報(bào)告項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價(jià)詢價(jià)供應(yīng)方選擇供

25、應(yīng)方選擇合同管理合同管理合同收尾合同收尾PMI 項(xiàng)目管理的知識(shí)體系與管理過程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系與管理過程38 項(xiàng)目整體管理的內(nèi)容項(xiàng)目整體管理的內(nèi)容整體管理貫穿項(xiàng)目管理的全過程，主要包括：整體管理貫穿項(xiàng)目管理的全過程，主要包括：q制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程q制定項(xiàng)目初步范圍說明書制定項(xiàng)目初步范圍說明書q制定項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃q指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行q監(jiān)控項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作q整體變更控制整體變更控制q項(xiàng)目收尾項(xiàng)目收尾39制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目制定項(xiàng)目章程章程項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程合同合同項(xiàng)目工作說明書項(xiàng)目工作說明書環(huán)境因素環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：工具

26、與技術(shù)：項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷專家判斷40制定項(xiàng)目初步范圍說明書制定項(xiàng)目初步范圍說明書制定初步制定初步范圍說明書范圍說明書項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程項(xiàng)目工作說明書項(xiàng)目工作說明書環(huán)境因素環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷專家判斷41制定項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃制定制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目管理各過程項(xiàng)目管理各過程環(huán)境因素環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織

27、過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷專家判斷42指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行指導(dǎo)與管理指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目執(zhí)行可交付成果可交付成果變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求實(shí)施的變更、糾正措實(shí)施的變更、糾正措施、預(yù)防措施、缺陷施、預(yù)防措施、缺陷補(bǔ)救補(bǔ)救工作績效信息工作績效信息項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)防措施、變更請(qǐng)求、防措施、變更請(qǐng)求、缺陷補(bǔ)救缺陷補(bǔ)救確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救行政收尾程序行政收尾程序工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)43監(jiān)控項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作

28、監(jiān)控監(jiān)控項(xiàng)目工作項(xiàng)目工作預(yù)測預(yù)測請(qǐng)求的請(qǐng)求的變更變更推薦的糾正措施、預(yù)推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補(bǔ)救防措施、缺陷補(bǔ)救項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃工作績效信息工作績效信息否決的變更請(qǐng)求否決的變更請(qǐng)求工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)44 整體變更控制整體變更控制整體整體變更控制變更控制否決的變更請(qǐng)求否決的變更請(qǐng)求批準(zhǔn)的批準(zhǔn)的變更變更請(qǐng)求請(qǐng)求項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目范圍說明書（更新）項(xiàng)目范圍說明書（更新）推薦的糾正措施、預(yù)推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補(bǔ)救防措施、缺陷補(bǔ)救可交付成果可交付成果項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃請(qǐng)求的變更請(qǐng)求

29、的變更工作績效信息工作績效信息推薦的糾正措施、預(yù)防推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補(bǔ)救措施、缺陷補(bǔ)救可交付成果可交付成果工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷專家判斷45 項(xiàng)目收尾項(xiàng)目收尾項(xiàng)目收尾項(xiàng)目收尾行政收尾程序行政收尾程序合同收尾程序合同收尾程序最后產(chǎn)品或服務(wù)成果最后產(chǎn)品或服務(wù)成果組織過程資產(chǎn)（更新）組織過程資產(chǎn)（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃合同文件合同文件事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)工作績效信息工作績效信息可交付成果可交付成果工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家

30、判斷專家判斷WBS項(xiàng)目計(jì)劃集成項(xiàng)目計(jì)劃集成資源估算資源估算活動(dòng)時(shí)間估計(jì)活動(dòng)時(shí)間估計(jì)活動(dòng)排序活動(dòng)排序進(jìn)度表制定進(jìn)度表制定費(fèi)用估算費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃采購規(guī)劃采購規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃完完整整的的項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃流流程程47 項(xiàng)目計(jì)劃的主要依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃的主要依據(jù)F事業(yè)環(huán)境因素與組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素與組織過程資產(chǎn)q項(xiàng)目目標(biāo)要求如項(xiàng)目批準(zhǔn)文件、合同、項(xiàng)目章項(xiàng)目目標(biāo)要求如項(xiàng)目批準(zhǔn)文件、合同、項(xiàng)目章程程q技術(shù)資料如圖紙、工程量清單、技術(shù)說明技術(shù)資料如圖紙、工程量清單、技術(shù)說明q項(xiàng)目范圍說明、項(xiàng)目范圍說明、WBS、風(fēng)險(xiǎn)分析、約束條件風(fēng)險(xiǎn)

31、分析、約束條件q當(dāng)?shù)氐母鞣N費(fèi)用和定額規(guī)定當(dāng)?shù)氐母鞣N費(fèi)用和定額規(guī)定q咨詢公司提供的有關(guān)資料咨詢公司提供的有關(guān)資料q企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)、資源條件、收費(fèi)價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)、資源條件、收費(fèi)價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)q其他政策、規(guī)定和調(diào)整系數(shù)等其他政策、規(guī)定和調(diào)整系數(shù)等48 什么是項(xiàng)目的事業(yè)環(huán)境因素？什么是項(xiàng)目的事業(yè)環(huán)境因素？ 案例分析：案例分析：qMoores Lawq半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展q“摩爾摩爾”定理的重要意義定理的重要意義qIT 產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的環(huán)境特征產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的環(huán)境特征49 本節(jié)要點(diǎn)回顧本節(jié)要點(diǎn)回顧12345678 項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理51規(guī)范規(guī)范材料供應(yīng)材料供應(yīng)施工施工現(xiàn)有設(shè)施現(xiàn)有設(shè)施項(xiàng)目環(huán)境

32、項(xiàng)目環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)因素風(fēng)險(xiǎn)因素相關(guān)設(shè)計(jì)相關(guān)設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)總體方案總體方案分包合同分包合同項(xiàng)目的相關(guān)因素項(xiàng)目的相關(guān)因素業(yè)主、客戶要求業(yè)主、客戶要求？質(zhì)量與數(shù)量？質(zhì)量與數(shù)量？時(shí)間？時(shí)間？成本？成本？資源？資源？52項(xiàng)目策劃：項(xiàng)目策劃：關(guān)鍵目標(biāo)具體化并達(dá)成共識(shí)關(guān)鍵目標(biāo)具體化并達(dá)成共識(shí)確定項(xiàng)目主要交付成果確定項(xiàng)目主要交付成果分析項(xiàng)目限制和假設(shè)條件分析項(xiàng)目限制和假設(shè)條件1. 工作分解和責(zé)任分解工作分解和責(zé)任分解如何進(jìn)行項(xiàng)目策劃？如何進(jìn)行項(xiàng)目策劃？“以終為始以終為始”啟動(dòng)過程組啟動(dòng)過程組計(jì)劃過程組計(jì)劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組收尾過程組收尾過程組項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目綜合管理制定項(xiàng)目

33、章程制定項(xiàng)目章程初步項(xiàng)目范圍定義初步項(xiàng)目范圍定義制定項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與項(xiàng)目管理執(zhí)行指導(dǎo)與項(xiàng)目管理執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍管理管理范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃范圍定義范圍定義創(chuàng)建創(chuàng)建WBS 范圍核定范圍核定范圍控制范圍控制項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理活動(dòng)定義活動(dòng)定義活動(dòng)資源估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算活動(dòng)排序活動(dòng)排序制定進(jìn)度表制定進(jìn)度表進(jìn)度控制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理費(fèi)用估算費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算成本控制成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量控制人力資源

34、管理人力資源管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃信息分發(fā)信息分發(fā)績效報(bào)告績效報(bào)告項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價(jià)詢價(jià)供應(yīng)方選擇供應(yīng)方選擇合同管理合同管理合同收尾合同收尾PMI 項(xiàng)目管理的知識(shí)體系與管理過程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系與管理過程54項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo) Problem Definitio

35、n產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述 Approach & Product主要完成件清單主要完成件清單 Deliverables約束條件、假設(shè)條件和邊界約束條件、假設(shè)條件和邊界 Constraints項(xiàng)目目標(biāo)和范圍定義項(xiàng)目目標(biāo)和范圍定義項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書55項(xiàng)目范圍的概念項(xiàng)目范圍的概念q項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍 (Project Scope): 交付項(xiàng)目結(jié)果所必須做的工作。交付項(xiàng)目結(jié)果所必須做的工作。 項(xiàng)目范圍由項(xiàng)目計(jì)劃衡量。項(xiàng)目范圍由項(xiàng)目計(jì)劃衡量。q產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍 (Product Scope): 表示產(chǎn)品和服務(wù)的特性。表示產(chǎn)品和服務(wù)的特性。 由產(chǎn)品需求和技術(shù)指標(biāo)衡量由產(chǎn)品需求和技術(shù)指標(biāo)衡量。56

36、名詞術(shù)語名詞術(shù)語q范圍說明書：確認(rèn)可交付物和完成交付物所做的范圍說明書：確認(rèn)可交付物和完成交付物所做的工作的文件。工作的文件。q工作說明書工作說明書 ( (SOW)SOW)q工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu) WBS (Work Breakdown Structure)WBS (Work Breakdown Structure)q工作包工作包 ( (Work Package)Work Package)q項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程 ( (Project Charter)Project Charter)q范圍蔓延范圍蔓延 ( (Project creep)Project creep)q范圍變更控制范圍變更控制( (S

37、cope Change Control) Scope Change Control) q范圍定義、范圍核實(shí)范圍定義、范圍核實(shí)q范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃 57項(xiàng)目范圍規(guī)劃項(xiàng)目范圍規(guī)劃項(xiàng)目項(xiàng)目范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：專家判斷專家判斷樣板、表格和標(biāo)準(zhǔn)樣板、表格和標(biāo)準(zhǔn)58識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)（識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)（1）q戰(zhàn)略性目標(biāo)戰(zhàn)略性目標(biāo)m打入某個(gè)新地區(qū)或市場，取得市場占有率打入某個(gè)新地區(qū)或市場，取得市場占有率m在某個(gè)方面或?qū)I(yè)形成較強(qiáng)競爭力在某

38、個(gè)方面或?qū)I(yè)形成較強(qiáng)競爭力m為戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，如提高技術(shù)能力或?yàn)閼?zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，如提高技術(shù)能力或開拓新業(yè)務(wù)等開拓新業(yè)務(wù)等m開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)市場開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)市場59識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)（識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)（2）q財(cái)務(wù)性目標(biāo)財(cái)務(wù)性目標(biāo)m提高資產(chǎn)收益率提高資產(chǎn)收益率m提高盈利能力和利潤率提高盈利能力和利潤率m減低生產(chǎn)或運(yùn)營成本減低生產(chǎn)或運(yùn)營成本m增加凈現(xiàn)值增加凈現(xiàn)值m提高股東回報(bào)提高股東回報(bào)60識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)（識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)（3）q操作性目標(biāo)操作性目標(biāo)m提高效率提高效率m解決實(shí)施過程中的技術(shù)難題解決實(shí)施過程中的技術(shù)難題m簡化生產(chǎn)過程簡化生產(chǎn)過程m達(dá)到行業(yè)或世界領(lǐng)先的操作水平達(dá)到行業(yè)或世

39、界領(lǐng)先的操作水平m提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)零缺陷提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)零缺陷m開發(fā)新的生產(chǎn)流程和生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)新的生產(chǎn)流程和生產(chǎn)技術(shù)61識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)（識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)（4）q組織性目標(biāo)組織性目標(biāo)m營造和提高生存能力營造和提高生存能力m提高組織的創(chuàng)新能力提高組織的創(chuàng)新能力m提高團(tuán)隊(duì)的工作能力提高團(tuán)隊(duì)的工作能力m增強(qiáng)組織的靈活性和柔性增強(qiáng)組織的靈活性和柔性m改進(jìn)組織思維方式、部門精簡改進(jìn)組織思維方式、部門精簡m提高企業(yè)的適應(yīng)能力提高企業(yè)的適應(yīng)能力62OPERATIONS63項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目項(xiàng)目范圍定義范圍定義項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書請(qǐng)求的變更請(qǐng)求的變更項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃（更新）（

40、更新）組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析其他方案識(shí)別其他方案識(shí)別專家判斷專家判斷利益關(guān)系者分析利益關(guān)系者分析64 項(xiàng)目范圍界定項(xiàng)目范圍界定Be SMART !qS Specific 明確的明確的qM Measurable 可度量的可度量的qA Agree to 與目標(biāo)是一致的與目標(biāo)是一致的qR Realistic 現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)的qT Time-oriented 以時(shí)間導(dǎo)向的以時(shí)間導(dǎo)向的65& 描述項(xiàng)目的具體目標(biāo)和項(xiàng)目成果的主要指標(biāo)描述項(xiàng)目的具體目標(biāo)

41、和項(xiàng)目成果的主要指標(biāo) & 列出項(xiàng)目主要交付成果列出項(xiàng)目主要交付成果& 確定約束條件、假設(shè)條件和項(xiàng)目限制條件確定約束條件、假設(shè)條件和項(xiàng)目限制條件& 項(xiàng)目初步組織、費(fèi)用估算、里程碑、審批要項(xiàng)目初步組織、費(fèi)用估算、里程碑、審批要求等求等如何進(jìn)行更有效的項(xiàng)目策劃？如何進(jìn)行更有效的項(xiàng)目策劃？項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書？66范圍說明書的主要作用范圍說明書的主要作用& 使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更加清晰理解項(xiàng)目目標(biāo)使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更加清晰理解項(xiàng)目目標(biāo)& 在項(xiàng)目利害關(guān)系者中對(duì)項(xiàng)目建立共識(shí)在項(xiàng)目利害關(guān)系者中對(duì)項(xiàng)目建立共識(shí)& 使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠制定和實(shí)施更詳細(xì)的規(guī)劃使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠制定和

42、實(shí)施更詳細(xì)的規(guī)劃& 構(gòu)成評(píng)價(jià)變更請(qǐng)求和項(xiàng)目邊界的基準(zhǔn)構(gòu)成評(píng)價(jià)變更請(qǐng)求和項(xiàng)目邊界的基準(zhǔn)67項(xiàng)目范圍說明書的要求項(xiàng)目范圍說明書的要求q項(xiàng)目目標(biāo)具體化項(xiàng)目目標(biāo)具體化q產(chǎn)品范圍界限的描述產(chǎn)品范圍界限的描述q項(xiàng)目可交付成果項(xiàng)目可交付成果q項(xiàng)目要求、技術(shù)規(guī)范、產(chǎn)品驗(yàn)收準(zhǔn)則項(xiàng)目要求、技術(shù)規(guī)范、產(chǎn)品驗(yàn)收準(zhǔn)則q項(xiàng)目假設(shè)、項(xiàng)目制約因素項(xiàng)目假設(shè)、項(xiàng)目制約因素q初步費(fèi)用估算初步費(fèi)用估算q進(jìn)度里程碑進(jìn)度里程碑68在范圍規(guī)劃和定義過程要用到在范圍規(guī)劃和定義過程要用到：q產(chǎn)品分析：（系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、功能產(chǎn)品分析：（系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、功能分析、產(chǎn)品分解分析、質(zhì)量功能部署等）分析、產(chǎn)品分解分析、質(zhì)量功能部署等）q

43、受益分析：（有形和無形的成本和利潤、受益分析：（有形和無形的成本和利潤、回報(bào)、回收期、方案比較）回報(bào)、回收期、方案比較）q備選方案識(shí)別：（頭腦風(fēng)暴法、橫向思考備選方案識(shí)別：（頭腦風(fēng)暴法、橫向思考法法 Lateral Thinking）69確定范圍的界限確定范圍的界限 (Boundaries)q約束約束 限制項(xiàng)目選擇的因素限制項(xiàng)目選擇的因素q假設(shè)假設(shè) 在做計(jì)劃或準(zhǔn)備項(xiàng)目文件時(shí)，有在做計(jì)劃或準(zhǔn)備項(xiàng)目文件時(shí)，有一些因素被認(rèn)為是客觀的或確定的，而作一些因素被認(rèn)為是客觀的或確定的，而作為分析和計(jì)劃的基礎(chǔ)為分析和計(jì)劃的基礎(chǔ)q外界的主要影響因素，例如項(xiàng)目環(huán)境、質(zhì)外界的主要影響因素，例如項(xiàng)目環(huán)境、質(zhì)量要求、資

44、金限制、相關(guān)項(xiàng)目的配套要求量要求、資金限制、相關(guān)項(xiàng)目的配套要求70ObjectivesActivitiesDictateDeliverablesProduceMeasure71交付成果清單的核實(shí)交付成果清單的核實(shí) q能夠用來確認(rèn)項(xiàng)目是否完成能夠用來確認(rèn)項(xiàng)目是否完成q相對(duì)完整的、可測量的、可驗(yàn)證的相對(duì)完整的、可測量的、可驗(yàn)證的q包括主要管理導(dǎo)向的工作，例如主要會(huì)議、包括主要管理導(dǎo)向的工作，例如主要會(huì)議、溝通協(xié)調(diào)、評(píng)估等溝通協(xié)調(diào)、評(píng)估等72靈活性矩陣靈活性矩陣 Flexibility Matrix限制嚴(yán)格限制嚴(yán)格中等靈活中等靈活最靈活最靈活項(xiàng)目環(huán)境項(xiàng)目環(huán)境假設(shè)條件假設(shè)條件技術(shù)要求技術(shù)要求資源狀況資

45、源狀況73制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) WBS制作工作制作工作分解結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目范圍說明書（更新）項(xiàng)目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表范圍基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)請(qǐng)求的變更請(qǐng)求的變更項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃（更新）組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：WBS 模版模版分解方法分解方法74建立工作分解結(jié)構(gòu)建立工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)qWBS: Work Breakdown Structureq組織和完成整個(gè)工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目所需要進(jìn)行的組織和完成整個(gè)

46、工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目所需要進(jìn)行的工作，以完成件為基礎(chǔ)進(jìn)行分解工作，以完成件為基礎(chǔ)進(jìn)行分解q包括管理導(dǎo)向的中間過程和管理運(yùn)作包括管理導(dǎo)向的中間過程和管理運(yùn)作75創(chuàng)建項(xiàng)目創(chuàng)建項(xiàng)目 WBSPROGRAMWork PackageSub-ProjectPROJECT76工作分解結(jié)構(gòu)和其他分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)和其他分解結(jié)構(gòu)q項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure)Work Breakdown Structure)q合同工作分解結(jié)構(gòu)（合同工作分解結(jié)構(gòu)（contractual WBS, CWBS)contractual WBS, CWBS)q組織分解結(jié)構(gòu)組織分解結(jié)構(gòu) (

47、(Organizational Breakdown Structure, OBS)Organizational Breakdown Structure, OBS)q資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu) ( (Resource Breakdown Structure, RBS)Resource Breakdown Structure, RBS)q材料清單材料清單 ( (Bill of Material, BOM)Bill of Material, BOM)q項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu) ( (Project Breakdown Structure, PBS)Project Breakdown Structure

48、, PBS)77項(xiàng)目范圍核實(shí)項(xiàng)目范圍核實(shí)項(xiàng)目項(xiàng)目范圍核實(shí)范圍核實(shí)驗(yàn)收的可交付成果驗(yàn)收的可交付成果請(qǐng)求的變更請(qǐng)求的變更推薦的糾正措施推薦的糾正措施項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃可交付成果可交付成果工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：檢查檢查78范圍核實(shí)范圍核實(shí)q項(xiàng)目主要利益相關(guān)者正式接收項(xiàng)目范圍的過程。項(xiàng)目主要利益相關(guān)者正式接收項(xiàng)目范圍的過程。范圍核實(shí)一般在項(xiàng)目生命周期階段結(jié)束時(shí)進(jìn)行，范圍核實(shí)一般在項(xiàng)目生命周期階段結(jié)束時(shí)進(jìn)行，是項(xiàng)目收尾過程的一部分是項(xiàng)目收尾過程的一部分q過度項(xiàng)目可交付結(jié)果也應(yīng)經(jīng)過核實(shí)過度項(xiàng)目可交付結(jié)果也應(yīng)經(jīng)過核實(shí)79項(xiàng)目范圍

49、控制項(xiàng)目范圍控制項(xiàng)目項(xiàng)目范圍控制范圍控制項(xiàng)目范圍說明書（更新）項(xiàng)目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)（更新）工作分解結(jié)構(gòu)（更新）詞匯表（更新）詞匯表（更新）范圍基準(zhǔn)（更新）范圍基準(zhǔn)（更新）請(qǐng)求的變更請(qǐng)求的變更推薦的糾正措施推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）組織過程資產(chǎn)（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃績效報(bào)告績效報(bào)告批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求工作績效信息工作績效信息工具與技術(shù)：工具與技術(shù)：變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)偏差分析偏差分析補(bǔ)充規(guī)劃補(bǔ)充規(guī)劃配置管理系統(tǒng)配置管理

50、系統(tǒng)80范圍變更控制范圍變更控制q變更的來源：口頭、書面、直接、間接、外部、變更的來源：口頭、書面、直接、間接、外部、內(nèi)部、法律強(qiáng)制、以及可選擇的等內(nèi)部、法律強(qiáng)制、以及可選擇的等q變更通常是下列事項(xiàng)的結(jié)果：變更通常是下列事項(xiàng)的結(jié)果：&失誤或漏洞失誤或漏洞&外部事件外部事件&一項(xiàng)增值變更一項(xiàng)增值變更81WBS 范例：藥品開發(fā)項(xiàng)目的主要活范例：藥品開發(fā)項(xiàng)目的主要活動(dòng)動(dòng)新藥品研發(fā)項(xiàng)目新藥品研發(fā)項(xiàng)目q 主要交付成果的描述應(yīng)包括：主要交付成果的描述應(yīng)包括： 工作內(nèi)容和驗(yàn)收指標(biāo)工作內(nèi)容和驗(yàn)收指標(biāo) 完成期限（里程碑）完成期限（里程碑） 確認(rèn)是項(xiàng)目的全部組成部分確認(rèn)是項(xiàng)目的全部組成部分

51、臨床研究臨床研究投放市場投放市場非臨床研究非臨床研究生產(chǎn)生產(chǎn)82靈活性矩陣靈活性矩陣 Flexibility Matrix限制嚴(yán)格限制嚴(yán)格中等靈活中等靈活最靈活最靈活審批標(biāo)準(zhǔn)審批標(biāo)準(zhǔn) 市場競爭市場競爭 數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)資料 主要設(shè)備要求主要設(shè)備要求 進(jìn)度要求進(jìn)度要求 新藥品開發(fā)項(xiàng)目約束分析新藥品開發(fā)項(xiàng)目約束分析新藥品開發(fā)項(xiàng)目新藥品開發(fā)項(xiàng)目生產(chǎn)生產(chǎn)臨床研究臨床研究設(shè)備儀器設(shè)備儀器非臨床研究非臨床研究市場推廣市場推廣審批手續(xù)審批手續(xù)毒理毒理研究研究生殖生殖研究研究基因基因研究研究穩(wěn)定穩(wěn)定性性配方配方設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)臨床臨床生產(chǎn)生產(chǎn)商業(yè)商業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)核準(zhǔn)核準(zhǔn)市場市場授權(quán)授權(quán)新藥新藥申請(qǐng)申請(qǐng)臨床臨床申請(qǐng)申請(qǐng)

52、第四第四階段階段第三第三階段階段第二第二階段階段第一第一階段階段設(shè)備設(shè)備采購采購設(shè)備設(shè)備安裝安裝儀表儀表安裝安裝廣告廣告宣傳宣傳渠道渠道醫(yī)療醫(yī)療機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)環(huán)境環(huán)境配套配套質(zhì)量質(zhì)量控制控制輔助輔助設(shè)施設(shè)施生產(chǎn)生產(chǎn)廠房廠房進(jìn)口進(jìn)口本地本地 新藥品開發(fā)工作分解結(jié)構(gòu)新藥品開發(fā)工作分解結(jié)構(gòu) WBS 84WBS工作說明工作說明JackJohnTomJimRyanPeterLilySam1.0非臨床研究非臨床研究PS1.1 毒理研究毒理研究 P1.2 生殖研究生殖研究PS1.3 基因分析基因分析SSP2.0臨床研究臨床研究P2.1 第一階段第一階段SP2.2 第二階段第二階段SP2.3 第三階段第三階段P新藥

53、品項(xiàng)目責(zé)任分解矩陣新藥品項(xiàng)目責(zé)任分解矩陣85創(chuàng)建創(chuàng)建WBS 遵循遵循的法則的法則q某項(xiàng)任務(wù)是其下所有某項(xiàng)任務(wù)是其下所有WBS項(xiàng)的總和項(xiàng)的總和q一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該且只能在一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該且只能在WBS 中的一個(gè)地方出現(xiàn)中的一個(gè)地方出現(xiàn)q一個(gè)一個(gè)WBS項(xiàng)必須而且項(xiàng)必須而且只能有一個(gè)負(fù)責(zé)人只能有一個(gè)負(fù)責(zé)人q對(duì)對(duì)WBS的組成部分提出并分配標(biāo)識(shí)編號(hào)的組成部分提出并分配標(biāo)識(shí)編號(hào) q文檔化，以確保被理解和執(zhí)行文檔化，以確保被理解和執(zhí)行qWBS 首先服務(wù)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其次考慮其他目的首先服務(wù)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其次考慮其他目的q可以適應(yīng)實(shí)際情況在執(zhí)行過程中變更可以適應(yīng)實(shí)際情況在執(zhí)行過程中變更q要確定分解的程度是否必要且有足夠，要

54、確定分解的程度是否必要且有足夠，應(yīng)包括應(yīng)包括與項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)的管理導(dǎo)向的工作與項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)的管理導(dǎo)向的工作q項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員應(yīng)參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員應(yīng)參與WBS 的編制的編制86 WBS 分解注意點(diǎn)分解注意點(diǎn) q采用采用“從上到下從上到下”分解和分解和“從下到上從下到上”核實(shí)的混合核實(shí)的混合方法，只分解要做的工作，暫時(shí)不必考慮組織架構(gòu)方法，只分解要做的工作，暫時(shí)不必考慮組織架構(gòu)或邏輯關(guān)系或邏輯關(guān)系q最底層（工作單元）的特征：最底層（工作單元）的特征：一個(gè)清晰和相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)一個(gè)清晰和相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)能夠比較準(zhǔn)確地估算工作量和資源時(shí)間需求能夠比較準(zhǔn)確地估算工作量和資源時(shí)間需求可以明確一個(gè)主要負(fù)責(zé)人可以

55、明確一個(gè)主要負(fù)責(zé)人q不要擔(dān)心工作單元的先后次序不要擔(dān)心工作單元的先后次序q暫時(shí)不考慮資源和進(jìn)度計(jì)劃（比如人員配置等）暫時(shí)不考慮資源和進(jìn)度計(jì)劃（比如人員配置等）87WBS 工作分解結(jié)構(gòu)檢查表工作分解結(jié)構(gòu)檢查表 q完成件是否完整地描述了項(xiàng)目？完成件是否完整地描述了項(xiàng)目？q是否包括了以管理導(dǎo)向的工作？是否包括了以管理導(dǎo)向的工作？q下層任務(wù)的總和是否完全描述對(duì)應(yīng)的上層任務(wù)？下層任務(wù)的總和是否完全描述對(duì)應(yīng)的上層任務(wù)？q完成件的指標(biāo)是否明確？完成件的指標(biāo)是否明確？q最底層工作包是否可以由一個(gè)人明確負(fù)責(zé)最底層工作包是否可以由一個(gè)人明確負(fù)責(zé)?q是否分解到可以比較準(zhǔn)確地估算進(jìn)度和資源是否分解到可以比較準(zhǔn)確地估算

56、進(jìn)度和資源（包括人員）需求？（包括人員）需求？88工作包的特點(diǎn)工作包的特點(diǎn)q可以分配給另一項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行計(jì)劃和執(zhí)行可以分配給另一項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行計(jì)劃和執(zhí)行q可以通過子項(xiàng)目進(jìn)一步分解為子項(xiàng)目的可以通過子項(xiàng)目進(jìn)一步分解為子項(xiàng)目的WBSq可以進(jìn)一步分解活動(dòng)可以進(jìn)一步分解活動(dòng)q工作包可以由一個(gè)部門或承包商負(fù)責(zé)。用于工作包可以由一個(gè)部門或承包商負(fù)責(zé)。用于組織之外，稱為委托包組織之外，稱為委托包q工作包的定義可考慮工作包的定義可考慮80小時(shí)法則，或兩周法小時(shí)法則，或兩周法則，即工作包的完成時(shí)間應(yīng)不超過則，即工作包的完成時(shí)間應(yīng)不超過80小時(shí)，小時(shí)，在工作結(jié)束時(shí)，只報(bào)告該項(xiàng)工作是否完成在工作結(jié)束時(shí)，只報(bào)告該項(xiàng)工作是

57、否完成89 責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣 費(fèi)用估算和預(yù)算費(fèi)用估算和預(yù)算 項(xiàng)目的分解項(xiàng)目的分解 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目目標(biāo)的協(xié)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)的協(xié)調(diào) 網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃 合同分包和分解合同分包和分解 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 項(xiàng)目績效衡量項(xiàng)目績效衡量PROGRAMWork PackageSub-ProjectPROJECT90F 避免遺漏主要交付成果避免遺漏主要交付成果F 為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承諾提供基礎(chǔ)依據(jù)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承諾提供基礎(chǔ)依據(jù)F 建立制定項(xiàng)目計(jì)劃的框架建立制定項(xiàng)目計(jì)劃的框架F 改善交付成果的可視性改善交付成果的可視性F 幫助項(xiàng)目的初步風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估幫助項(xiàng)目的初步風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估F PROGR

58、AMWork PackageSub-ProjectPROJECT91工作分解結(jié)構(gòu)與工作分解結(jié)構(gòu)與“二八法則二八法則”qA 類是重要工作，通常占項(xiàng)目工作量的類是重要工作，通常占項(xiàng)目工作量的20-30%，必須優(yōu)先配置資源和人員，必須優(yōu)先配置資源和人員，按時(shí)完成，按時(shí)完成，否則對(duì)項(xiàng)目影響十分嚴(yán)重否則對(duì)項(xiàng)目影響十分嚴(yán)重qB 類任務(wù)對(duì)其他任務(wù)影響較小或者有較多類任務(wù)對(duì)其他任務(wù)影響較小或者有較多“松松弛弛”時(shí)間，雖然重要但可以從容安排時(shí)間，雖然重要但可以從容安排qC 類任務(wù)對(duì)項(xiàng)目影響最小，在時(shí)間和資源安排類任務(wù)對(duì)項(xiàng)目影響最小，在時(shí)間和資源安排的優(yōu)先序列中放在最后的優(yōu)先序列中放在最后92工作分解結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目監(jiān)

59、控工作分解結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目監(jiān)控q工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS 同時(shí)也是項(xiàng)目監(jiān)控的重要同時(shí)也是項(xiàng)目監(jiān)控的重要依據(jù)依據(jù)q建立完整的項(xiàng)目文檔，包括項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)說建立完整的項(xiàng)目文檔，包括項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)說明書、明書、WBS工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、溝通工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、溝通規(guī)劃等可以促進(jìn)有效的檢查、考核和預(yù)測項(xiàng)規(guī)劃等可以促進(jìn)有效的檢查、考核和預(yù)測項(xiàng)目績效和人員能力目績效和人員能力q項(xiàng)目的過程文檔是企業(yè)的組織過程資產(chǎn)，項(xiàng)目的過程文檔是企業(yè)的組織過程資產(chǎn)， 對(duì)對(duì)企業(yè)來說是十分重要，有時(shí)要用昂貴的代價(jià)企業(yè)來說是十分重要，有時(shí)要用昂貴的代價(jià)換取得來的換取得來的93范例二：生產(chǎn)線設(shè)備維護(hù)大修項(xiàng)目范例二：生產(chǎn)線設(shè)備維

60、護(hù)大修項(xiàng)目q檢修期為檢修期為3030天，由于大修期提前，備件的采購要加天，由于大修期提前，備件的采購要加快，特別是快，特別是的訂貨周期通常比較長的訂貨周期通常比較長，部分要盡快，部分要盡快安排工程技術(shù)人員測繪，安排工程技術(shù)人員測繪，q此次大修的重點(diǎn)包括：此次大修的重點(diǎn)包括：，其中安全檢查包括：，其中安全檢查包括：q大修項(xiàng)目涉及與外部單位的協(xié)調(diào)，其中主要的外部大修項(xiàng)目涉及與外部單位的協(xié)調(diào)，其中主要的外部單位包括：供氣、供水、單位包括：供氣、供水、q內(nèi)部協(xié)調(diào)的主要部門包括：內(nèi)部協(xié)調(diào)的主要部門包括：，由于，由于本次大修跨越本次大修跨越國慶黃金周假期，中間的銜接和記錄要特別注意，國慶黃金周假期，中間的銜接和記錄要特別注意，要明確各協(xié)調(diào)部門的責(zé)任人，要明確各協(xié)調(diào)部門的責(zé)任人，q本次大修項(xiàng)目實(shí)習(xí)生和新員工占的比例較高，要制本次大修項(xiàng)目實(shí)習(xí)生和新員工占的比例較高，要制定明確清晰工作程序，盡量減少和避免返工，定明確清晰工作程序，盡量減