某咨詢《中國電信BPR業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)》3

1、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)BPR概述大客戶管理網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（SLA）市場預(yù)測滾動性投資管理組織架構(gòu)組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系業(yè)績理念0組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容背景背景調(diào)整目的調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問題組織架構(gòu)存在的問題流程概述及關(guān)鍵點組織架構(gòu)設(shè)計的原則關(guān)鍵點一:本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點二:前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)實施效果要點1組織架構(gòu)調(diào)整的目的組織架構(gòu)調(diào)整的目的解決原有組織架構(gòu)的主解決原有組織架構(gòu)的主要問題要問題本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確以職能管理為主線，以行政區(qū)域?qū)訉臃指畹募軜?gòu)難以支持以客戶為中心，市場為導(dǎo)向及效益為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程部門之間缺乏溝通，資源共享困難，也缺乏對資源的總體了解與調(diào)度職責(zé)

2、交叉重疊明顯，責(zé)、權(quán)、利難以統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)不夠扁平，管理鏈條較長，決策效率低主要問題可能的主要舉措明確本地網(wǎng)準(zhǔn)利潤中心的定位，本地網(wǎng)只要對收入增長率和凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率負(fù)責(zé)建立前后端型的組織架構(gòu)，變職能管理為流程化管理依據(jù)客戶分類建立前端的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜在后端建立客戶響應(yīng)中心，作為連接前后端的紐帶，提高市場響應(yīng)速度建立清晰明確的前后端接口，明確部門權(quán)責(zé)2組織架構(gòu)調(diào)整的目的組織架構(gòu)調(diào)整的目的支持關(guān)鍵流程運行支持關(guān)鍵流程運行大客戶獲取大客戶獲取與保留與保留針對主要問題針對主要問題網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動性網(wǎng)絡(luò)投資滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價及效益評價主要建議主要建議大客戶界面多（多頭對外

3、）對客戶缺乏深入的了解合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時明確本地網(wǎng)與上級部門的大客戶及責(zé)任劃分大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強行業(yè)的專業(yè)化管理（結(jié)合區(qū)域管理）網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配的責(zé)任及指標(biāo)（如響應(yīng)時間及資源利用率）無法合理地落實將原運維職能及計劃建設(shè)職能（項目投資）合并，成立網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責(zé)任及指標(biāo)落實網(wǎng)絡(luò)投資回報率的責(zé)任無法有效地落實將滾動性網(wǎng)絡(luò)投資項目的決策權(quán)放至建議新設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)中心原計劃部門將著重支持戰(zhàn)略性投資及針對滾動性投資的總盤、比例控制、以及實施監(jiān)控所有流程所有流程組織架構(gòu)不扁平，管人管事分開，責(zé)權(quán)利不一致，市場反應(yīng)慢本地網(wǎng)對縣局營銷管理及建設(shè)維

4、護缺乏力度現(xiàn)考核指標(biāo)不能支持新的業(yè)務(wù)及管理流程、本地網(wǎng)架構(gòu)及運維進(jìn)一步推進(jìn)縣市一體化；業(yè)務(wù)及維護部門直接向分公司匯報；縣局保留一定的監(jiān)管責(zé)任引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)支持的流程支持的流程3蘇州本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問題蘇州本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問題綜合辦公室法律事務(wù)部寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部多媒體通信局計算機管理中心客戶營業(yè)科計費中心號簿廣告公話公司黨群辦公室監(jiān)察審計室人力資源部財務(wù)部安全保衛(wèi)部市場經(jīng)營部吳中、相城區(qū)局運行維護部*計劃建設(shè)部工會辦公室與紀(jì)委合署辦公培訓(xùn)中心會計帳務(wù)室集團客戶部號線管理室聲訊服務(wù)中心1000號電話服務(wù)中心計費處理中心網(wǎng)

5、管中心電力空調(diào)中心微波站長線維護分局交換傳輸維護中心安全檢查科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援中心質(zhì)量監(jiān)督站工程管理科規(guī)劃設(shè)計所市場、計建、運維三條線管理,職能化管理較強而流程化管理較弱通過綠色通道與紅纜工程確保大客戶服務(wù)質(zhì)量有一定程度的綜合集中維護基礎(chǔ)多媒體通信局負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的運維，與運維部職能重疊總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理兼工會主席副總經(jīng)理多經(jīng)企業(yè)常熟電信局張家港電信局昆山電信局太倉電信局吳江電信局信息網(wǎng)絡(luò)集成中心寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部跨經(jīng)營、建設(shè)、運維各職能市縣組織架構(gòu)層次復(fù)雜，行事效率低財務(wù)、計劃兩條線，計建缺乏財務(wù)管控計劃為省市二級管理，建設(shè)為省市縣三級管理，管控不力* 調(diào)整中舉例4昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存

6、在的主要問題昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問題黨群工作安全事務(wù)紀(jì)檢督察工會省數(shù)據(jù)局總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理紀(jì)檢/工會主席人力資源網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)管中心傳輸中心動力中心接入網(wǎng)中心GIS項目長線站電報業(yè)務(wù)中心市場經(jīng)營部策劃發(fā)展基建辦公室計劃財務(wù)審計綜合辦公室數(shù)據(jù)局客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)調(diào)度中心新業(yè)務(wù)招展（寬帶）大客戶部服務(wù)質(zhì)量檢察中心公話磁卡局帳務(wù)中心計量工程質(zhì)量監(jiān)督多元化17個區(qū)縣局3.以職能劃分為主的組織架構(gòu)中包含以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)體系，職能重復(fù)且流程執(zhí)行過程復(fù)雜1. 公司負(fù)責(zé)人兼管公司運作（如營銷，網(wǎng)管等）以及總部職能部門職責(zé)（如人事,基建等）難以集中資源，且難以設(shè)定其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.多管/雙

7、管部門匯報關(guān)系復(fù)雜，權(quán)責(zé)劃分和業(yè)績考核關(guān)系不明晰4. 傳統(tǒng)的職能體系組織結(jié)構(gòu)難以支持以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程特點：特點：主要按業(yè)務(wù)及專業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護分包給第三方專設(shè)大客戶部及相應(yīng)的綠色通道以滿足市場需求舉例5組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容背景調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問題流程概述及關(guān)鍵點流程概述及關(guān)鍵點組織架構(gòu)設(shè)計的原則組織架構(gòu)設(shè)計的原則關(guān)鍵點一關(guān)鍵點一:本地網(wǎng)的定位本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點二關(guān)鍵點二:前后端架構(gòu)的選擇前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)實施效果要點6本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)計的原則本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)計的原則支撐新的以市場為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程組織架構(gòu)扁平化,建立對市場聯(lián)動配合、快速反應(yīng)的運作機制明確各部門

8、和各崗位的責(zé)、權(quán)、利，并通過KPI的層層分解加以保證7關(guān)鍵點一關(guān)鍵點一:本地網(wǎng)的定位選擇本地網(wǎng)的定位選擇適用情況適用情況成本中心成本中心收入，準(zhǔn)成收入，準(zhǔn)成本中心本中心準(zhǔn)利潤中心準(zhǔn)利潤中心實施前提條件實施前提條件上級能夠直接并有效地實施市場營銷及投資管理費用預(yù)算管理機制上級對投資有直接的有效的管控收入和費用預(yù)算管理機制明確的投資規(guī)劃（總盤及比例),投資規(guī)則和管控體系一定程度的預(yù)算管理機制利潤考核與激勵掛鉤職責(zé)在于用一定的成本（主要是營運成本和費用）去完成規(guī)定的具體任務(wù)適用于不形成或不考核收入的責(zé)任中心，如網(wǎng)絡(luò)維護需要對市場做出快速反應(yīng)，有相對分散的責(zé)任中心，但其投資項目相類似，大部分資源可共享

9、，且涉及的投資規(guī)模、影響面較大，能進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃總公司的戰(zhàn)略性投資及管理費用難于或沒必要在子公司進(jìn)行分配有大量分散的責(zé)任中心，需要具備長、短期的經(jīng)營自主權(quán)，才能快速適應(yīng)競爭要求還不具備完整的成本核算機制鑒于中國電信目前鑒于中國電信目前的成本核算體系未的成本核算體系未完全建立及本地網(wǎng)完全建立及本地網(wǎng)目前的投資要求特目前的投資要求特別是大量的滾動性別是大量的滾動性網(wǎng)絡(luò)投資項目，建網(wǎng)絡(luò)投資項目，建議本地網(wǎng)在近期采議本地網(wǎng)在近期采用準(zhǔn)利潤中心的定用準(zhǔn)利潤中心的定位位8在收支兩條線的指導(dǎo)思想下，三種不同的本地網(wǎng)在收支兩條線的指導(dǎo)思想下，三種不同的本地網(wǎng)定位要求本地網(wǎng)和上級部門具備不同的權(quán)責(zé)定位要求本地網(wǎng)和

10、上級部門具備不同的權(quán)責(zé)本地網(wǎng)的權(quán)責(zé)本地網(wǎng)的權(quán)責(zé) 在權(quán)限范圍內(nèi)根據(jù)既定預(yù)算支配自身營運性成本支出 戰(zhàn)略性投資項目的建議權(quán) 滾動性投資項目的計劃和決策權(quán) 滾動性投資項目的建議權(quán)本地網(wǎng)上級單位的權(quán)責(zé)本地網(wǎng)上級單位的權(quán)責(zé) 融資及資金管理 審批和監(jiān)控預(yù)算 本地網(wǎng)權(quán)限以外的營運性成本支出的審批或支配 滾動性投資總盤控制，比例控制和監(jiān)控 戰(zhàn)略性投資項目的計劃和決策本地網(wǎng)業(yè)績考核指標(biāo)本地網(wǎng)業(yè)績考核指標(biāo) 本地網(wǎng)營運性成本支出 收入 滾動性資本支出 利潤 投資資本回報率（ROIC）成本中心成本中心收入、準(zhǔn)成本中心收入、準(zhǔn)成本中心準(zhǔn)利潤中心準(zhǔn)利潤中心*（含計劃和決策）（準(zhǔn)毛利）（除戰(zhàn)略性資本支出及分?jǐn)偁I運成本部分）

11、N.A* 一旦分?jǐn)倯?zhàn)略性投資支出和省、集團運營成本的機制建立后，即可成為利潤中心。在此情況下，權(quán)責(zé)分配與準(zhǔn)利潤中心一致9權(quán)責(zé)分明，本地網(wǎng)對其所控的收入及成本負(fù)責(zé)目前中國電信的成本核算體系尚不完善，因此無法科學(xué)地將全部成本分?jǐn)偟奖镜鼐W(wǎng)，因此尚不具備將本地網(wǎng)定位于完全利潤中心的條件明確本地網(wǎng)的定位明確本地網(wǎng)的定位準(zhǔn)利潤中心準(zhǔn)利潤中心基本特征基本特征原因原因負(fù)責(zé)本地網(wǎng)的主要利潤，包括收入、主要營運成本和固定資產(chǎn)折舊(不含戰(zhàn)略性資本支出)不對戰(zhàn)略性資本支出，及分?jǐn)偟臓I運成本負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)滾動性的網(wǎng)絡(luò)投資規(guī)劃和建設(shè)戰(zhàn)略性資本支出由上級部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)收支兩條線10關(guān)鍵點二關(guān)鍵點二:組織結(jié)構(gòu)的選擇方案組織結(jié)構(gòu)的選擇

12、方案把握機遇，如進(jìn)行合資項目及戰(zhàn)略聯(lián)盟致力于戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域，如數(shù)據(jù)服務(wù)等處理不確定因素的靈活性，如國家法令政策變化及高新技術(shù)帶來的變化向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)快速友好的用戶界面根據(jù)需要合理提供捆綁產(chǎn)品減少日常管理費用提高損益衡量的科學(xué)性提高對人才的吸引力在公司日常經(jīng)營中創(chuàng)造最大價值對金融市場的透明度決定組織架決定組織架構(gòu)的因素構(gòu)的因素公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略客戶需求客戶需求自身效率自身效率股東權(quán)益股東權(quán)益可能的幾種組織架構(gòu)方式可能的幾種組織架構(gòu)方式以客戶分以客戶分以產(chǎn)品分以產(chǎn)品分以職能分以職能分以地理分以地理分中國電信公司組織架中國電信公司組織架構(gòu)的選擇需考慮公司構(gòu)的選擇需考慮公司戰(zhàn)略、股東權(quán)益、客戰(zhàn)略、股東

13、權(quán)益、客戶需求及自身效率，戶需求及自身效率，同時受到中央政府總同時受到中央政府總體政策的限制體政策的限制11FT 移動通信國際上，電信公司組織架構(gòu)可以按客戶類型設(shè)立：國際上，電信公司組織架構(gòu)可以按客戶類型設(shè)立：法國電信公司（法國電信公司（FRANCE TELECOM）資料來源: FT 1998年度報告; Espicon及公開出版物居民及小型企業(yè)居民及小型企業(yè)*首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官關(guān)鍵帳戶及運營網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)開發(fā)人力及財務(wù)資源人力及財務(wù)資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施集團總部及共享集團總部及共享資源資源區(qū)域網(wǎng)公司戰(zhàn)略分銷及服務(wù)外部及政策外部及政策管理事務(wù)管理事務(wù)總部溝通部門總部溝通部門總部秘

14、書總部秘書一般業(yè)務(wù)語音網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)Global One 合伙人視聽業(yè)務(wù)區(qū)域銷售客戶服務(wù)居民營銷多媒體Wanadoo付費電話及電話卡全國網(wǎng)國際網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)國外網(wǎng)絡(luò)采購與后勤FCR 及分支研究室信息系統(tǒng)國際開發(fā)人力資源會計財務(wù)審計兼并重組法律及財政事務(wù)保險FT 自自1995年采取年采取以客戶類型為以客戶類型為基礎(chǔ)的架構(gòu)基礎(chǔ)的架構(gòu)大型企業(yè)大型企業(yè)12可以按產(chǎn)品設(shè)立：芬蘭可以按產(chǎn)品設(shè)立：芬蘭SONERA公司公司Sonera 集團移動通信和媒體*傳統(tǒng)電信固線語音與數(shù)據(jù)服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)向向Sonera和其和其它公司提供的它公司提供的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)Primatel*網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，安裝和維護網(wǎng)

15、絡(luò)服務(wù)開發(fā)運營運線網(wǎng)絡(luò)100 %基本原因基本原因更高效的操作運營新子公司可提供更好的服務(wù)移動通信媒體、互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)據(jù)通信服務(wù)與網(wǎng)絡(luò)Sonera Solutions企業(yè)與居民服務(wù)Unibase*100 %Sonera InnoteleSonera SmartTrust大企業(yè)赫爾辛基區(qū)域的小企業(yè)授權(quán)與安全付費服務(wù)IsoWorks*通信及信息技術(shù)設(shè)備的維修服務(wù)Sonera系統(tǒng)與ICL的合作項目Sonera 系統(tǒng)100 %50 %設(shè)備銷售業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍* 99年7月開始運營* 99年10月開始運營* Split Mobile 及 Media / Telecom 2000年1月開始運營資料來源: Son

16、era; Press clippings; Team analysis移動通信基站的建設(shè)、維護及運營出租給Sonera 和其他移動通信提供者13英國市場戰(zhàn)略財務(wù)人力資源業(yè)務(wù)服務(wù)*Advertising可以按職能設(shè)立：英國電信公司（可以按職能設(shè)立：英國電信公司（BRITISH TELECOM）品牌及公司溝通市場調(diào)研客戶服務(wù)產(chǎn)品與解決方案付費電話企業(yè)Cellnet移動通信網(wǎng)絡(luò)及系統(tǒng)Syncordia集團管理首席執(zhí)行官營銷銷售零售分銷電話促銷間接銷售一線工程修理接線服務(wù)產(chǎn)品革新多媒體電子商務(wù)企業(yè)解決方案安全系統(tǒng)有線電視載體服務(wù).基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)研究信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)營銷銷售網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)解決方案的提供者英

17、國電信公司在英國電信公司在1998年由以客戶為基礎(chǔ)的架構(gòu)演年由以客戶為基礎(chǔ)的架構(gòu)演變?yōu)橐月毮転榛A(chǔ)：變?yōu)橐月毮転榛A(chǔ)：合并英國的個人和企業(yè)分部重整英國的經(jīng)營活動為功能性矩陣分離其國際業(yè)務(wù)廣告* 不包括BT的國際運營* 采購及后勤資料來源: 公司數(shù)據(jù)，公開出版物顧客企業(yè)營銷黃頁14可以按地理區(qū)域設(shè)立可以按地理區(qū)域設(shè)立：AMERITECH前的前的SBC客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)西南貝爾電話西南貝爾電話服務(wù)西南貝爾尋呼系統(tǒng)西南貝爾媒體風(fēng)險投資網(wǎng)絡(luò)服務(wù)及設(shè)備西南貝爾移動系統(tǒng)西南貝爾個人通信無線通信Midlands有線電視公司 (UK)North West有線電視公司 (UK)在以色列、澳大利亞、法國及智利的西南

18、貝爾國際控股公司國際業(yè)務(wù)西南貝爾黃頁查號服務(wù)西南貝爾印刷服務(wù)廣告和出版西南貝爾移動電話內(nèi)華達(dá)貝爾太平洋貝爾定電話太平洋貝爾移動電話太平洋貝爾互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)太平洋貝爾可視電話服務(wù)太平洋貝爾SBC資料來源: Faulkner 信息服務(wù)15組織架構(gòu)選擇方案，應(yīng)與集團事業(yè)單元的設(shè)置方組織架構(gòu)選擇方案，應(yīng)與集團事業(yè)單元的設(shè)置方向保持一致向保持一致優(yōu)點優(yōu)點前后端型前后端型產(chǎn)品主導(dǎo)型產(chǎn)品主導(dǎo)型客戶主導(dǎo)型客戶主導(dǎo)型132總經(jīng)理人力資源財務(wù)、計費IT大客戶網(wǎng)絡(luò)中心市場銷售客戶服務(wù)商業(yè)/公眾客戶網(wǎng)絡(luò)計劃市場銷售市局執(zhí)行電話中心網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工程建設(shè)總經(jīng)理人力資源財務(wù)、計費IT營銷總經(jīng)理大客戶商業(yè)客戶公眾客戶網(wǎng)絡(luò)中心

19、總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)調(diào)度資源管理計劃建設(shè)總經(jīng)理人力資源財務(wù)、計費IT語音網(wǎng)元出租數(shù)據(jù).技術(shù)支持維護銷售大客戶商業(yè)客戶公眾客戶技術(shù)支持技術(shù)支持大客戶客戶服務(wù)技術(shù)支持大客戶客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工程建設(shè)側(cè)重于客戶需求，有利于發(fā)掘不同客戶群的潛力市場反應(yīng)速度快，有利于獲得最大的經(jīng)濟效益在部門內(nèi)的管理取決于流程的通暢，可能效率很高人員、體系及基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面的重復(fù)建設(shè)可能導(dǎo)致資源的利用率低網(wǎng)絡(luò)管理難于以客戶類別為劃分依據(jù)，不同的業(yè)務(wù)部內(nèi)可能協(xié)調(diào)較難市場營銷部門職能集中，面對客戶可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢各部門統(tǒng)一調(diào)度自己的資源，部門資源利用最優(yōu)化部門內(nèi)部決策效率高，不易受其他部門的影響不利于實現(xiàn)對市場需求的快速反應(yīng)在

20、資源利用存在沖突的情況下，部門可能出于部門利益考慮分配資源，各自為政的結(jié)構(gòu)容易跨部門涉及的管理決策效率較低貼近客戶對產(chǎn)品的需求對市場和客戶需求，尤其是新產(chǎn)品的需求反應(yīng)迅速利于創(chuàng)建/收購新的業(yè)務(wù)單元開發(fā)跨類產(chǎn)品時，可能在不同部門內(nèi)缺乏良好的合作可以失去規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢很難為購買多類產(chǎn)品的客戶提供良好的服務(wù)體系和人員的冗余會降低效率缺點缺點16縣局縣局建議的本地網(wǎng)組織架構(gòu)建議的本地網(wǎng)組織架構(gòu)* 工會團委屬群團組織，不列入此架構(gòu)方案總經(jīng)理營銷中心網(wǎng)絡(luò)中心綜合管理部大客戶部（大客戶部）市場拓展部商業(yè)客戶部（中小企業(yè)部）公眾客戶部（個人客戶部）黃頁號簿公司*公話公司*增值業(yè)務(wù)公司*呼叫中心人力資源部發(fā)展規(guī)

21、劃部計劃財務(wù)部黨群/紀(jì)檢部*業(yè)務(wù)支持中心(計費帳務(wù)中心)網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護安裝部縣局17營銷中心組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)營銷中心組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)營銷中心管理大客戶全業(yè)務(wù)營銷建立深層客戶關(guān)系組織大客戶市場調(diào)查與分析小交、專網(wǎng)、網(wǎng)元、跨省專線等業(yè)務(wù)受理互聯(lián)互通、跨本地網(wǎng)業(yè)務(wù)受理對中小企業(yè)全業(yè)務(wù)銷售，提供營銷方案建立基本客戶關(guān)系，建立商業(yè)客戶檔案組織市場調(diào)查培育大客戶數(shù)據(jù)、寬帶、電話卡、PAS、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)代理及分銷渠道管理終端代銷管理營業(yè)（受理、收費營業(yè)廳業(yè)務(wù)管理縣局營銷管理窗口收費稽核組織基于營業(yè)廳的市場調(diào)查、組織對公眾客戶市場調(diào)查組織對公眾客戶的促銷活動PAS及促銷終端選型、采購表單、發(fā)票

22、管理黃頁策劃和發(fā)行管理采集黃頁資源，編輯發(fā)行號簿帳務(wù)質(zhì)檢、出帳帳務(wù)系統(tǒng)開發(fā)網(wǎng)間結(jié)算處理用戶欠費分析報表提供負(fù)責(zé)制訂統(tǒng)一的資費和營銷政策，統(tǒng)籌廣告與宣傳服務(wù)質(zhì)量責(zé)任認(rèn)定與考核負(fù)責(zé)跨客戶群、跨產(chǎn)品群的信息匯總和市場預(yù)測分析組織滿足后端對前端的信息需求市場拓展部1000呼叫中心運營及系統(tǒng)開發(fā)專門成立大客戶呼叫響應(yīng)的小組電話業(yè)務(wù)的受理、推廣座席出租、管理組織基于1000平臺的市場調(diào)查（電話調(diào)查）實施電話回訪受理各類投訴電話咨詢電話障礙受（處）理電話查號人工聲訊服務(wù)負(fù)責(zé)組織市場預(yù)測分析及營銷策略的制定、實施負(fù)責(zé)指導(dǎo)客戶關(guān)系管理工作負(fù)責(zé)組織業(yè)務(wù)發(fā)展工作負(fù)責(zé)經(jīng)營指標(biāo)的分解下達(dá)及組織實施工作新業(yè)務(wù)開發(fā)推廣大客

23、戶部（大客戶部）商業(yè)客戶部（中小企業(yè)部）公眾客戶部（個人客戶部）黃頁號簿公司*呼叫中心公用電話部*公話系統(tǒng)管理及各類設(shè)備維護公話網(wǎng)點設(shè)置生成和維護管理增值業(yè)務(wù)中心*業(yè)務(wù)支持中心(計費帳務(wù)中心)負(fù)責(zé)聲訊業(yè)務(wù)的開發(fā)、經(jīng)營及平臺的維護各類分臺的管理負(fù)責(zé)本地智能平臺維護智能網(wǎng)業(yè)務(wù)推廣* 非原則性設(shè)置，各地可視自己情況靈活決定設(shè)置與否技術(shù)方案行業(yè)經(jīng)理縣局分部根據(jù)客戶需求設(shè)計個性化解決方案對大客戶售后服務(wù)提供簡單技術(shù)支撐行業(yè)內(nèi)客戶經(jīng)理營銷活動全面了解行業(yè)客戶特點負(fù)責(zé)縣局管轄范圍內(nèi)的 大客戶業(yè)務(wù)18營銷中心新組織架構(gòu)詳細(xì)說明營銷中心新組織架構(gòu)詳細(xì)說明人員配置較少，規(guī)模較小為部分有潛力產(chǎn)品的發(fā)展提供空間由于黃

24、頁在廣告等業(yè)務(wù)上的可觀利潤來源，獨立設(shè)成子單元，以便于其日后的發(fā)展設(shè)立了產(chǎn)品業(yè)務(wù)的獨立單元以及增值業(yè)務(wù)中心需要明確了解各次呼入所應(yīng)轉(zhuǎn)達(dá)具體部門用戶界面更統(tǒng)一客戶服務(wù)質(zhì)量提高所有的呼叫者統(tǒng)歸到呼叫中心統(tǒng)一管理，然后再轉(zhuǎn)達(dá)至有關(guān)部門處理綜合呼叫中心涉及有關(guān)單元的分離與人員調(diào)動對某些大客戶而言，客戶經(jīng)理可能有所變動對大客戶的管理更統(tǒng)一將分布在各單元的大客戶合并為大客戶部，統(tǒng)一管理將各單元內(nèi)的大客戶合并為大客戶部計費集中需要有一次性系統(tǒng)投資計費帳務(wù)管理更為有序?qū)⒂嬞M帳務(wù)從各客戶群分管轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬞M帳務(wù)中心統(tǒng)一管理集中的計費帳務(wù)中心客戶部反饋客戶的資料不準(zhǔn)確造成預(yù)測偏差營銷服務(wù)公司對市場的敏銳性加強，業(yè)務(wù)開

25、展更具有整體性一線客戶經(jīng)理對市場的預(yù)測和分析能力得到提高負(fù)責(zé)跨客戶群及產(chǎn)品的協(xié)調(diào)及拓展協(xié)調(diào)產(chǎn)品策略定價及促銷新產(chǎn)品、市場的拓展廣告的實施設(shè)立市場拓展部相比于客戶主導(dǎo)型組織架構(gòu)，對資源控制力弱一些產(chǎn)品與服務(wù)的針對性加強，客戶滿意度更有保障不同細(xì)分市場的客戶特點不同，需要有針對性的營銷策略與方法突出并保障高價值客戶的服務(wù)針對不同細(xì)分市場分別設(shè)立客戶部與目前的地域管理存在沖突潛在問題潛在問題對大客戶需求了解更專業(yè)化設(shè)立行業(yè)經(jīng)理，強調(diào)針對行業(yè)的管理，專業(yè)深入的了解大客戶需求大客戶部內(nèi)強調(diào)行業(yè)化管理新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢設(shè)計原理描述設(shè)計原理描述新結(jié)構(gòu)特點新結(jié)構(gòu)特點19網(wǎng)絡(luò)中心組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)網(wǎng)絡(luò)中心組織結(jié)構(gòu)

26、與職責(zé)*負(fù)責(zé)資源調(diào)配支持安全性評估網(wǎng)絡(luò)狀況分析網(wǎng)絡(luò)設(shè)備線路維護管理和協(xié)調(diào)資源使用狀況評估會簽所需信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護話務(wù)量數(shù)據(jù)的采集* 僅列出主要職責(zé)* 號線管理可視情況放在此處或放于前端網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護安裝部網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析資源調(diào)配綜合調(diào)度中心客戶響應(yīng)中心*投資項目計劃線路維護安裝傳輸工程建設(shè)設(shè)備維護安裝交換工程采購縣局維護安裝分部根據(jù)SLA協(xié)議進(jìn)行計劃資源調(diào)配整體資源優(yōu)化管控及流程參與備品備件管理網(wǎng)絡(luò)資源管理維修安裝施工人員調(diào)度優(yōu)化維修安裝的現(xiàn)場施工人員時間結(jié)構(gòu)；提高客戶響應(yīng)；減小閑暇時間前后端主要接口，負(fù)責(zé)客戶動態(tài)響應(yīng)專線訂單全程開通管控專線故障排除全程管控負(fù)責(zé)動態(tài)資源

27、調(diào)度、協(xié)調(diào)及管控滾動性投資計劃制定和管理具體工程的可行性報告和立項，編制年度的階段性建設(shè)計劃負(fù)責(zé)劃分區(qū)域的投資等級，確立建設(shè)原則委托設(shè)計負(fù)責(zé)具體線路維修安裝項目委任工程的施工設(shè)計及現(xiàn)場施工負(fù)責(zé)線路施工項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全性負(fù)責(zé)客戶接入工作負(fù)責(zé)組織建設(shè)項目管控客戶接入全過程對現(xiàn)場安裝與維修項目負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)具體設(shè)備維修安裝項目委任工程的施工設(shè)計及現(xiàn)場施工負(fù)責(zé)設(shè)備施工項目工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全性負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與工程材料的采購提供專業(yè)技術(shù)支持設(shè)計解決方案重大故障處理重要數(shù)據(jù)制作提供后臺技術(shù)支撐負(fù)責(zé)地方網(wǎng)絡(luò)的日常維護與運行完成地方網(wǎng)絡(luò)安裝維修項目的具體施工協(xié)助本地網(wǎng)整體網(wǎng)絡(luò)資源在地方上的調(diào)配調(diào)度與管理區(qū)域備品備

28、件的看護及用料信息的反饋收集相關(guān)網(wǎng)絡(luò)運維與資源信息 （專家小組/專業(yè)隊伍）20網(wǎng)絡(luò)中心新組織架構(gòu)詳細(xì)說明網(wǎng)絡(luò)中心新組織架構(gòu)詳細(xì)說明綜合調(diào)度中心的調(diào)度員不僅要對人員技能水平非常了解，而且要能對故障原因/安裝維護要求有所了解人員調(diào)度更為合理、有效人員閑暇/路中交通時間減少由該調(diào)度中心負(fù)責(zé)維護安裝人員的具體調(diào)度設(shè)立綜合調(diào)度中心計算資源利用率需要主要設(shè)備/線路資源利用率的加權(quán)平均，較為復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)資源管理更優(yōu)化主要責(zé)任在“資源調(diào)配建設(shè)部”，具體到資源調(diào)配室，新建在計劃、建設(shè)間平均，少量的資源動態(tài)優(yōu)化及網(wǎng)絡(luò)分析支持在網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源利用率責(zé)任的落實資源統(tǒng)一管理會降低維護安裝時的靈活性與營銷服務(wù)公司的聯(lián)系需

29、要很強，并能嚴(yán)格管控各流程與其他子單元或相應(yīng)其他省市子單元的協(xié)調(diào)能力要很強達(dá)到綜合集中監(jiān)控需要相當(dāng)時間的過渡潛在問題潛在問題減少了資源的不必要閑置資源利用率提高信息與實物統(tǒng)一，分公司資源管理能力提高成本得到有效控制集中目前分散在各點機房內(nèi)的資源，解決資源信息與實物的不統(tǒng)一備品備件的管理由分公司的資源調(diào)配室統(tǒng)一進(jìn)行解決了前端與后端的接口問題，使網(wǎng)絡(luò)中心能及時對客戶要求作出反應(yīng)客戶響應(yīng)中心與網(wǎng)監(jiān)及專家組為部門內(nèi)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)性加強綜合集中網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控是網(wǎng)絡(luò)中心與前端的接口，上的是保障端到端的開通及故障排除響應(yīng)動態(tài)的資源調(diào)度由客戶響應(yīng)中心負(fù)責(zé)設(shè)立客戶響應(yīng)中心新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢設(shè)計原理描述設(shè)計原理描述新結(jié)構(gòu)

30、特點新結(jié)構(gòu)特點21領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理職位：分公司總經(jīng)理職位：分公司總經(jīng)理技能和經(jīng)驗要求技能和經(jīng)驗要求卓越的統(tǒng)籌全局的領(lǐng)導(dǎo)能力和令人信服的優(yōu)良業(yè)績對本地網(wǎng)公司下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富的管理和業(yè)務(wù)經(jīng)驗較強的綜合管理和協(xié)調(diào)能力與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通能力和下級的鼓舞激勵能力使命與職責(zé)使命與職責(zé)制訂、實施本地網(wǎng)的整體經(jīng)營策略，確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長，并負(fù)責(zé)達(dá)到本地網(wǎng)準(zhǔn)利潤中心的業(yè)績指標(biāo)制訂本地網(wǎng)的年度經(jīng)營、預(yù)算計劃，并對預(yù)算計劃的實現(xiàn)負(fù)全責(zé)管理本地網(wǎng)通線生產(chǎn)及各項經(jīng)營活動，確保遵守國家的法律法規(guī)及集團公司、省公司的各項規(guī)章制度帶領(lǐng)全公司員工為有形和無形資產(chǎn)增值而努力關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要工作

31、主要工作組織貫徹國家有關(guān)方針、政策、法律法規(guī)、資費標(biāo)準(zhǔn)及各項規(guī)章制度有集團公司、省公司發(fā)展策略的指導(dǎo)下，組織制訂各項發(fā)展目標(biāo)和年度計劃，實現(xiàn)收入及貢獻(xiàn)增長目標(biāo)，達(dá)到營運毛利率最大化負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，組織制訂經(jīng)營策略，指導(dǎo)做好業(yè)務(wù)開發(fā)和用戶發(fā)展工作，對經(jīng)營業(yè)績和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤、對潛在的問題及時解決負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)運行管理，確保網(wǎng)絡(luò)始終處于安全、高效的運行狀態(tài)組織職能部門做好各項管理工作，確保分公司生產(chǎn)運營活動有效開展負(fù)責(zé)對關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績考核獎懲、任用、升遷、并積極培養(yǎng)優(yōu)秀后備人才領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程計劃流程：發(fā)動、領(lǐng)導(dǎo)本地網(wǎng)策略、經(jīng)營和預(yù)算計劃人力資源管理流程：制定分公司

32、人才策略，領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核流程， 推動后備人才培養(yǎng)流程凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入現(xiàn)金流網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)(扣分）重大投訴（扣分）*為監(jiān)控指標(biāo)職位說明書職位說明書-分公司總經(jīng)理分公司總經(jīng)理初步舉例收入增長率*分公司貢獻(xiàn)/集團貢獻(xiàn)*呼叫接通率*總話務(wù)量增長*勞動生產(chǎn)率*22主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%元%分鐘%元評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*分公司貢獻(xiàn)/集團貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長*網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU

33、客戶滿意度勞動生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)績合同得分得分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型單位單位權(quán)重權(quán)重實際完成值實際完成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例23領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程年度計劃流程：參加年度計劃制訂客戶的獲取、保留流程人力資源管理程序：參與業(yè)績考核職位：營銷公司總經(jīng)理職位：營銷公

34、司總經(jīng)理使命與職責(zé)使命與職責(zé)確保分公司營銷業(yè)績制訂并組織實施營銷策略和方案，確保完成業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)制訂年度經(jīng)營計劃，全面完成營收計劃負(fù)責(zé)本地網(wǎng)營銷工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)主要工作主要工作組織貫徹上級制訂的電信業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和各項規(guī)章制度，并督促完成組織制訂年度營銷計劃，全面完成各項營銷任務(wù)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理工作，制訂營銷策略與方案，完成營銷收入，提高企業(yè)經(jīng)濟效益負(fù)責(zé)對下屬部門業(yè)績考核和獎懲負(fù)責(zé)開展月度經(jīng)營分析活動負(fù)責(zé)組織市場預(yù)測經(jīng)營分析活動負(fù)責(zé)組織市場預(yù)測分析、掌握市場動態(tài)，提高市場競爭能力組織新業(yè)務(wù)開發(fā)推廣工作負(fù)責(zé)電信業(yè)務(wù)宣傳推廣工作技能與經(jīng)驗要求技能與經(jīng)驗要求 良好的經(jīng)營管理和協(xié)調(diào)能力專業(yè)

35、背景 廣泛的營銷管理經(jīng)驗 通信技術(shù)或IT背景 對國內(nèi)外通信市場的深入理解 凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)客戶滿意度大客戶收入/總收入大客戶ARPU關(guān)鍵人員流失率*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重職位說明書職位說明書-營銷公司總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理初步舉例市場占有率*總話務(wù)量增長*24受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2營銷公司總經(jīng)理業(yè)績合同營銷公司總經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)

36、績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率*總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率%元%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例25領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、資源調(diào)度、工程管理流程相關(guān)維護管理流程 指導(dǎo)和監(jiān)督 負(fù)責(zé)對下屬業(yè)績評估和改進(jìn)實施職位：職位：網(wǎng)絡(luò)公

37、司總經(jīng)理使命與職責(zé)使命與職責(zé)負(fù)責(zé)電信網(wǎng)絡(luò)的正常運行確保及時滿足市場響應(yīng)及客戶需求優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源的配置，達(dá)到成本有效控制網(wǎng)絡(luò)投資與運行成本，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)完成對后端所有人員的業(yè)績考核，培養(yǎng)與發(fā)展高級技術(shù)人才關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)達(dá)標(biāo)率網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）技能與經(jīng)驗要求技能與經(jīng)驗要求具備豐富的通信技術(shù)知識及工程施工與管理經(jīng)驗熟悉不同專業(yè)的工作特點和維護規(guī)程能嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績考核與相應(yīng)的獎懲措施主要工作主要工作負(fù)責(zé)主持網(wǎng)絡(luò)公司日常工作負(fù)責(zé)本地網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的組織、管理、

38、調(diào)配和電信設(shè)備的施工、維護管理工作負(fù)責(zé)業(yè)績考核和獎懲負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)資源的合理配置與調(diào)度定期開展通信生產(chǎn)運行情況分析會，發(fā)現(xiàn)問題督促改進(jìn)參與本地網(wǎng)規(guī)劃、擴容方案、割接方案的制定、會審、實施和驗收負(fù)責(zé)重大通信事故及應(yīng)急通信的調(diào)度處置負(fù)責(zé)總經(jīng)理授權(quán)的其他工作職位說明書職位說明書 網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理初步舉例26主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評分%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中

39、心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同得分得分指標(biāo)類型指標(biāo)類型單位單位權(quán)重權(quán)重實際完成值實際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例27組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容背景調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問題流程概述及關(guān)鍵點組織架構(gòu)設(shè)計的原則關(guān)鍵點一:本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點二:前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)小結(jié)實施效

40、果實施效果要點要點28實施效果實施效果評估項目評估項目本地網(wǎng)組織架構(gòu)本地網(wǎng)組織架構(gòu)是否到位是否到位 評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)調(diào)整到位,關(guān)鍵崗位落實人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，逐步達(dá)到4：4：2達(dá)到業(yè)務(wù)收入目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)層對組織架構(gòu)基本滿意，基本解決老組織架構(gòu)存在的問題流程順暢并能及時響應(yīng)市場需求前后端及管控人員 比例：37.5:50.5:12上半年業(yè)務(wù)收入同比增長9.14%結(jié)構(gòu)比例是否結(jié)構(gòu)比例是否得到優(yōu)化得到優(yōu)化業(yè)務(wù)收入波動情況業(yè)務(wù)收入波動情況 領(lǐng)導(dǎo)層對組織架構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層對組織架構(gòu)的滿意程度滿意程度 客戶經(jīng)理對組織架構(gòu)客戶經(jīng)理對組織架構(gòu)和流程的滿意度和流程的滿意度 前后端及管控人員比例：38:51:11 上半

41、年業(yè)務(wù)收入同比增長8.84%實施結(jié)果實施結(jié)果完成實施方案（蘇州）（蘇州）（昆明）（昆明）基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)客戶經(jīng)理得到更有力的支撐，工作時間中直接面向客戶服務(wù)時間比例從30%上升到60%蘇州:新架構(gòu)有利于實現(xiàn)五項集中管理昆明:組織架構(gòu)更適應(yīng)流程化管理29要要 點點1、本地網(wǎng)的定位是準(zhǔn)利潤中心，組織架構(gòu)的類型是前后端型；2、對組織架構(gòu)扁平化的理解-營銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心并非一級部門，而是由本地網(wǎng)副總承擔(dān)的職責(zé)；3、前端部門設(shè)置的原則-按客戶設(shè)置，注重百億元級業(yè)務(wù)的培養(yǎng)；4、市場拓展部定位與以前的市場經(jīng)營部有很大不同,注重市場預(yù)測和營銷策劃；5、后端客戶響應(yīng)中心的作用-前后端的紐帶,協(xié)調(diào)部門；6、與以前

42、三條線的管理模式的主要區(qū)別-將運維和計劃建設(shè)兩條線進(jìn)行了調(diào)整,計劃的職能分散到財務(wù)部門和網(wǎng)絡(luò)中心；7、后端三個新部門的主要職責(zé)-客戶響應(yīng)中心是紐帶；資源調(diào)配專注于提高資源的利用率；綜合調(diào)度中心專注于提高人力資源的利用率；8、縣局的職責(zé)-營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心在當(dāng)?shù)氐闹巍?0業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)BPR概述大客戶管理網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（SLA）市場預(yù)測滾動性投資管理組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系業(yè)績理念31項目背景介紹項目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容32績效管理是整個人力資源管理流程的重要組成部績效管理是整個人力資源管理流程的重要組成

43、部分分1. 制定制定/修改關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核審核4. 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 員工個人員工個人發(fā)展發(fā)展薪酬薪酬激勵機制激勵機制崗位崗位設(shè)計設(shè)計招聘招聘績效管理績效管理績效管理流程績效管理流程33關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能.1.對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2.是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3.分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作

44、指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等4.是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5.由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的1.使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2.使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3.有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4.為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5.使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中34競爭壓力的分解績效溝通管控目標(biāo)的分解 KPIKPI體系在績效管理中具有重要作用體系在績效管理中具有重要作用是公司開展績效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展是公司開展績效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、

45、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展是適應(yīng)市場競爭的需要是適應(yīng)市場競爭的需要35本地網(wǎng)目前的業(yè)績衡量體系與國際流行的考核本地網(wǎng)目前的業(yè)績衡量體系與國際流行的考核體系的比較體系的比較舉例中國電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo)中國電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo)本地網(wǎng)公司本地網(wǎng)公司目標(biāo)目標(biāo)分分值值總經(jīng)理總經(jīng)理現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題總資產(chǎn)報酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一、二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)率資金繳款及時率重大事項考核指標(biāo)被新聞媒體曝光%xx 億%

46、xx 萬元%xx 萬戶xx 萬戶次/百公里%評分評分評分%評分評分886648633567335464扣罰或否決目標(biāo)目標(biāo)職職重重一. 財務(wù)類指指 1. 公司資本回報率 2. 凈利潤 3. 自由現(xiàn)金比 4. 資產(chǎn)負(fù)債表二. 經(jīng)營類指標(biāo) 5. 會計核算、報表的及時準(zhǔn)確 6. 考核年度內(nèi)的平均融資成本 7. 財務(wù)預(yù)算 8. 下屬企業(yè)財務(wù)管控三. 管理類指標(biāo) 9. 部門管理費用10. 培訓(xùn)完成率 xx %xx 億xx 億 xx %35%10%15%15%15%15%5%5%國際上流行的業(yè)績合同國際上流行的業(yè)績合同考核的是部門，沒有具體到崗位考核指標(biāo)過多(30+)，沒有突出重點業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和具體經(jīng)濟效益

47、沒有很好地掛鉤考核指標(biāo)過于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相對分散和平均,無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點和該部門/人員工作重要性，例如：大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣定性考核（重大事項考核）指標(biāo)總共有14條考核指標(biāo)考核指標(biāo)36項目背景介紹KPIKPI概述及關(guān)鍵點介紹概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容37業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制現(xiàn)狀及改進(jìn)目標(biāo)業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制現(xiàn)狀及改進(jìn)目標(biāo) 主要問題主要問題 改進(jìn)方向改進(jìn)方向 可采用的方法可采用的方法初步建立公司價值樹，并細(xì)化到公司各層面進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析初步設(shè)定50個關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標(biāo)（KPI）擴大浮動部分差距參照市場價格定

48、薪到崗(中長期)建議考核財務(wù)、服務(wù)/運營和員工管理三大類指標(biāo)，每個崗位KPI總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場價格定薪到崗擴大浮動部分差距指標(biāo)未能落實到具體崗位本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多（30多個）太多營運指標(biāo)與效益關(guān)系不明確薪酬體系與市場價格不接軌雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大定義：業(yè)績考核體系包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定，業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務(wù)，如薪酬體系，和非財務(wù)的激勵機制，如升遷機會等38業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的近期及遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的近期及遠(yuǎn)景目標(biāo)* 在本項目中會為本地網(wǎng)

49、設(shè)定前50個關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)近期步驟近期步驟確定本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)定本地網(wǎng)價值樹根據(jù)價值樹和敏感性分析設(shè)定并分解到本地網(wǎng)各層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計并實施一套有效的業(yè)績評估流程擴大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門的浮動工資比例獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離，在部門和個人間按正態(tài)分布進(jìn)行分配長期的目標(biāo)長期的目標(biāo)建立完善的成本核算和部門之間費用結(jié)算體系，公司價值樹進(jìn)一步細(xì)化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和業(yè)績考核流程有IT系統(tǒng)支持設(shè)計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系39績效管理總體流程績效管理總體流程制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)

50、行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績簽訂業(yè)績合同合同進(jìn)行經(jīng)營進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核業(yè)績審核產(chǎn)生行產(chǎn)生行動計劃動計劃制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)40績效管理流程綜述績效管理流程綜述制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1. 制定制定/修改關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)2. 設(shè)定目標(biāo)簽設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同訂業(yè)績合同3.

51、進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核審核4. 制定計劃制定計劃 采取行動采取行動總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù)簽訂業(yè)績合同召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單元負(fù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人責(zé)人簽訂業(yè)績合同關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)審核簽訂業(yè)績合同審批2-3個月1個月每月/季度/年每月/季度/年41項目背景介紹K

52、PIKPI概述及關(guān)鍵點介紹概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點關(guān)鍵點1 1、綜合制定關(guān)鍵崗位、綜合制定關(guān)鍵崗位KPIKPI關(guān)鍵點關(guān)鍵點2 2、KPIKPI進(jìn)一步層層分解進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點關(guān)鍵點3 3、確定具體崗位的、確定具體崗位的KPIKPI， 形成業(yè)績合同形成業(yè)績合同關(guān)鍵點關(guān)鍵點4 4、與、與KPIKPI掛鉤的薪酬體系掛鉤的薪酬體系42關(guān)鍵點關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI制定關(guān)鍵崗位制定關(guān)鍵崗位KPI可從四方面考慮可從四方面考慮財務(wù)財務(wù)/ /效益效益?zhèn)戎嘏c公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益安全生產(chǎn)降低投訴率扣分

53、指標(biāo)扣分指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護服務(wù)服務(wù)/ /經(jīng)營經(jīng)營提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購買價值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理員工管理目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點從內(nèi)外部角度對業(yè)績進(jìn)行評估重大事故重大投訴43如何制訂關(guān)鍵崗位如何制訂關(guān)鍵崗位KPI第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響

54、的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系價值體系有重大影響的指標(biāo)項目有重大影響的指標(biāo)項目對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點44第一步第一步:通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門相關(guān)本地網(wǎng)（ ) 責(zé)任部門價值樹價值樹影響方面影響方面凈資產(chǎn)回報（集團執(zhí)行總裁）1稅前資本回報經(jīng)營稅收（集團公司財務(wù)）財務(wù)貢獻(xiàn)(集團執(zhí)行總裁/集團財務(wù))

55、非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營銷服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷服務(wù)中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營銷服務(wù)中心）庫存和應(yīng)付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）實際收入（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）1經(jīng)營費用分?jǐn)傌暙I(xiàn)（公司）凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金+xxxx-+ -x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中

56、心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）x+45并確定公司高層管理的財務(wù)指標(biāo)并確定公司高層管理的財務(wù)指標(biāo)總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本職能部門凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA46第二步第二步: 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析,選擇最選擇最有影響的幾個指標(biāo)有影響的幾個指標(biāo)各指標(biāo)增加各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)帶來貢獻(xiàn)/凈運營資產(chǎn)的變化凈運營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)

57、成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%* 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20%示意47公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運類指標(biāo)員工管理指標(biāo)101010202030305060603070%總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）* 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大總經(jīng)理 的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類

58、/營運類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)比重偏小48除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累成功經(jīng)驗成功經(jīng)驗指標(biāo)數(shù)控制在5-10個之間每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進(jìn)行計算原因原因過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算

59、的難度49項目背景介紹KPIKPI概述及關(guān)鍵點介紹概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點關(guān)鍵點1 1、綜合制定關(guān)鍵崗位、綜合制定關(guān)鍵崗位KPIKPI關(guān)鍵點關(guān)鍵點2 2、KPIKPI進(jìn)一步層層分解進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點關(guān)鍵點3 3、確定具體崗位的、確定具體崗位的KPIKPI， 形成業(yè)績合同形成業(yè)績合同關(guān)鍵點關(guān)鍵點4 4、與、與KPIKPI掛鉤的薪酬體系掛鉤的薪酬體系50關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵點關(guān)鍵點2、

60、各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于、各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .51KPI指標(biāo)分解的原則（指標(biāo)分解的原則（1/9）對該人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強可測性與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績52分解的指標(biāo)權(quán)