PDCA循環(huán)管理培訓(xùn)

1、 PDCA管理循環(huán) 內(nèi)內(nèi) 容容1234 PDCA的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么 如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA我院PDCA的開展情況、案例采摘分享PDCAPDCA循環(huán)九步驟循環(huán)九步驟詳解詳解 前前 言言二級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則 （2012 年版）ABCD優(yōu)秀良好合格不合格有持續(xù)改進(jìn)，成效良好有監(jiān)管有結(jié)果有機(jī)制且能有效執(zhí)行僅有制度或規(guī)章，未執(zhí)行PDCAPDCPD僅P或全無標(biāo)準(zhǔn)條款的性質(zhì)結(jié)果（評分說明的制定遵循了PDCA循環(huán)管理）項(xiàng)目類別第一章至第六章評審標(biāo)準(zhǔn)核心條款C級B級A級C級B級A級甲等90%60%20%100%70%20%乙等80%50%10%100%60%10%第一章至第六章評審結(jié)果第一章至第六

2、章評審結(jié)果預(yù)預(yù)-復(fù)復(fù) 外外-訓(xùn)全面精細(xì)訓(xùn)全面精細(xì) 二級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則 （2012 年版） 425 醫(yī)院職能部門、各臨床與醫(yī)技科室的質(zhì)量管理人員能夠應(yīng)用全面質(zhì)量管理的原理，通過適宜質(zhì)量管理改進(jìn)的方法及質(zhì)量管理技術(shù)工具開展持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)活動，并做好質(zhì)量改進(jìn)效果評價(jià)。 （職能.比賽） 二級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則 （2012 年版） 4251 醫(yī)院與職能部門領(lǐng)導(dǎo)接受全面質(zhì)量管理培訓(xùn)與教育，至少掌握 12 項(xiàng)質(zhì)量管理改進(jìn)方法及質(zhì)量管理常用技術(shù)工具，改進(jìn)質(zhì)量管理工作。 【】1醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與職能部門管理人員接受全面質(zhì)量管理培 訓(xùn)與教育。 2醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與職能部門管理人員掌握一種及以上管理 常用技術(shù)工具。

3、【】 符合“”，并醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與職能部門能將管理工具運(yùn) 用于日常質(zhì)量管理活動，有案例說明。 【】符合“”，并對落實(shí)情況進(jìn)行追蹤與評價(jià)，醫(yī)院管理 工作有持續(xù)改進(jìn)。二級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則 （2012 年版） 4252 科室質(zhì)量與安全管理小組成員，具有相關(guān)質(zhì)量 管理技能，開展質(zhì)量管理工作。 【】科室質(zhì)量管理小組人員，接受質(zhì)量管理培訓(xùn)，具有相 關(guān)質(zhì)量管理技能。 【】符合“”，并應(yīng)用質(zhì)量管理技能開展質(zhì)量管理與改 進(jìn)活動，有案例說明。 【】符合“”，科室管理工作有持續(xù)改進(jìn)。（有所改進(jìn)路）將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，

4、并非全員參加。沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。將管理局限于D-D-D-D“愛拼才會贏”，不重視方法。完全用直覺、經(jīng)驗(yàn)、膽識，不重視QC（品管）手法。 提升科室(部門)工作的效能 做對的事 科室發(fā)展方向經(jīng)營策略的選擇 決定科室應(yīng)該做什么事(排定事情的輕重緩急)是 科室中各級管理者之要務(wù)與責(zé)任。 提高科室運(yùn)營的效益 把事情做對 做事方法的選擇 科室之投入資源與產(chǎn)出比(與市、縣比，評價(jià)技術(shù)、平均費(fèi)、扁桃體、績效、內(nèi)涵、牢騷.主人每月檢查)醫(yī)院質(zhì)量管理工具- 2 0 1 5全面質(zhì)量管理（TQM）全面質(zhì)量管理（TQM）中的三全含義三全全體員工全范圍全過程 彼得.杜魯克(Peter Drucker)：做對的

5、事比把事情做對更重要中國企業(yè)的平均壽命為何短暫中國企業(yè)的平均壽命為何短暫? ? 數(shù)據(jù)顯示，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而在中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國則為100萬家。失去壽命的企業(yè)，絕大多數(shù)在于對待誠信的態(tài)度。誠信在中國企業(yè)中廣泛缺失，導(dǎo)致“夭折率”頗高。 外企屹立不倒在誠信 中企誠信度缺失司馬遷曾提到，“天下熙熙,皆為利來;天下攘攘，皆為利往”。追求利潤，是企業(yè)存在的最根本價(jià)值所在（人員）。但真正能夠成大器的企業(yè)，必定是從誠信做起，一步步打好根基。將此根基打好，利潤自然就會蜂擁而至。在歷史長

6、河中，不乏將誠信做到極點(diǎn)的外企，它們是誠信成就輝煌最好的代言人。勞斯萊斯能夠?qū)⒁粋€(gè)企業(yè)文化發(fā)展到全世界的頂級行列，與誠信的態(tài)度密不可分。很多外企已經(jīng)將誠信作為最大教條，融入在自己的企業(yè)基因中。正是將誠信當(dāng)做原則（守信），諸多聲名顯赫的外企才能屹立百年而不倒。但在國內(nèi)市場，誠信似乎已經(jīng)成為一層窗戶紙，一捅就破。誠信度的缺失幾成蔓延之勢，出現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)。以智能手機(jī)、平板電腦為例，諸多三無廠商推出的白牌產(chǎn)品，引起多起電池爆炸事件，公眾信譽(yù)度直線下滑。中企平均壽命過短，大多數(shù)都是因?yàn)椴徽湎ё约旱摹坝鹈?，視誠信如無物。而在當(dāng)下耗時(shí)很短、靠鼠標(biāo)點(diǎn)擊就能完成交易的年代，“誠信”反而變成一種重要的品質(zhì)，而且

7、正變得愈發(fā)重要。宣傳窗口傳遞出的“句句屬實(shí)”才會讓消費(fèi)者在點(diǎn)擊的那一剎那，感覺到“安全”。而只有最終的和營銷中所說的那樣物超所值，品牌的NPS(客戶凈推薦值)才會向良性發(fā)展，整個(gè)企業(yè)才能真正做大做強(qiáng)?！白屛覀冏龅酶谩笔且恍┌購?qiáng)企業(yè)的信念，也是他們對全球作出的承諾。除了提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)外，致力改善人們工作及生活質(zhì)素而做得更好的意義更為重大。那么我們怎樣才能實(shí)現(xiàn)我們的信念呢（守信.制度.職責(zé)、問題重現(xiàn).評審）？在我們的工作中,我們必須堅(jiān)持持續(xù)不斷的改善精神，運(yùn)用PDCA循環(huán)，不斷地改善我們的工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，以達(dá)成患者的滿意、員工的滿意。12PDCAPDCA循環(huán)九步驟循環(huán)九步驟詳解詳解34

8、PDCAPDCA的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么 如何在實(shí)際工作中運(yùn)用如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCAPDCA內(nèi)內(nèi) 容容我院PDCA的開展情況、案例采摘分享PDCA的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么 1、PDCA是一種不斷進(jìn)步、持續(xù)改進(jìn)的管理科學(xué) 2、PDCA的特征是追求改變、追求完善、追求卓越 3、PDCA的要求是針對質(zhì)量過程，以期達(dá)到量化和 精細(xì)化管理 4、PDCA要求數(shù)字化，根本原因分析，做事要有評 估、追蹤與考核 5、PDCA要求建立具體目標(biāo)，并確定完成的期限及時(shí)效PDCA的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么 PDCA蘊(yùn)含的最重要、最本質(zhì)的內(nèi)涵- 80%的不足歸諸于20%的原因，但我們常常花費(fèi)過多的精力處理表象的不足，

9、而忽略背后的根本原因及找出解決根本原因的方案。（基本點(diǎn)就是要求我們只要抓住 “關(guān)鍵的少數(shù)”就可以了，針對醫(yī)療安全管理，我們抓好高發(fā)科室(強(qiáng)度)、高發(fā)人員（窗口）、高發(fā)時(shí)段就解決絕大部分的問題（不良）。PDCA要做的就是-找到原因、找到最佳改進(jìn)方案并驗(yàn)證其效果PDCA與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)（continuous quality improvement ，CQI 評審） CQI采用FOCUS-PDCA相結(jié)合的方法。即通過FOCUS（F：發(fā)現(xiàn)問題；O：成立CQI小組；C：明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；U：問題的根本原因分析；S：選擇流程改進(jìn)的方案）來立項(xiàng)。 利用PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理）的工作模式來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量不

10、斷創(chuàng)新。PDCA的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么 質(zhì) 量 的 形 成基 礎(chǔ) 質(zhì) 量環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) 質(zhì)質(zhì) 量量終終 末末 質(zhì)質(zhì) 量量冰冰 山山水面水面質(zhì)量形成質(zhì)量形成-深在水下深在水下質(zhì)量表現(xiàn)質(zhì)量表現(xiàn)-冰山之頂冰山之頂質(zhì)量冰山現(xiàn)象與三層次結(jié)構(gòu)質(zhì)量冰山現(xiàn)象與三層次結(jié)構(gòu)病案病案300起起未遂先兆未遂先兆1000起起事故隱患事故隱患29次輕微事次輕微事故故安全法則安全法則 海恩法則指出： 每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。海恩法則強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果；二是再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實(shí)際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。海恩認(rèn)為，任何嚴(yán)重事故

11、都是有征兆的，每個(gè)事故征兆背后，還有300次左右的事故苗頭，以及上千個(gè)事故隱患，要消除一次嚴(yán)重事故，就必須敏銳而及時(shí)地發(fā)現(xiàn)這些事故征兆和隱患并果斷采取措施加以控制或消除。 墨菲定律源自一個(gè)名叫“墨菲”的美國上尉，他認(rèn)為“只要存在發(fā)生事故的原因，事故就一定會發(fā)生”，而且“不管其可能性多么小，但總會發(fā)生，并造成最大可能的損失”。這就告訴我們，對任何事故隱患都不能有絲毫大意，不能抱有僥幸心理，或?qū)κ鹿拭珙^和隱患遮遮掩掩，而要想一切辦法，采取一切措施加以消除，把事故案件消滅在萌芽狀態(tài)。 PDCA的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么12PDCAPDCA循環(huán)九步驟循環(huán)九步驟詳解詳解34PDCA的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么 如何在實(shí)際

12、工作中運(yùn)用如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCAPDCA內(nèi)內(nèi) 容容我院PDCA的開展情況、案例采摘分享如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA 一、醫(yī)院為什么要做PDCA 二、PDCA的四個(gè)階段和九個(gè)步驟 三、可以從哪些方面著手做PDCA 四、各類型問題及事件的PDCA比較 一、醫(yī)院為什么要做一、醫(yī)院為什么要做PDCAPDCA 1、PDCA適用于全院、全員 （1）不僅適用于醫(yī)院整體質(zhì)量管理，也同樣適用于 醫(yī)院各科室、個(gè)人等各項(xiàng)工作的持續(xù)改進(jìn) （2）通過PDCA把醫(yī)院各項(xiàng)工作有機(jī)聯(lián)系起來，彼 此協(xié)同，互相促進(jìn)。 2、PDCA能夠促進(jìn)問題的解決 （1）PDCA的循環(huán)就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程 （2）問題已解決可以暫時(shí)

13、不循環(huán)，待新問題出現(xiàn)后 再開始新的循環(huán)。如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA3、PDCA能夠促進(jìn)工作階梯式上升（1）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)有利于質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)和提高 一、醫(yī)院為什么要做一、醫(yī)院為什么要做PDCAPDCA如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA（2）PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提 高一步原有水平新的水平3、PDCA能夠促進(jìn)工作階梯式上升一、醫(yī)院為什么要做PDCA如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCADCPAADPCCPDA原有水平改進(jìn)改進(jìn)不斷改進(jìn) 新目標(biāo) 新目標(biāo) 3、PDCA能夠促進(jìn)工作階梯式上升如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA一、醫(yī)院為什么要做一、醫(yī)院為什么要做PD

14、CA如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA 一、醫(yī)院為什么要做PDCA 二、PDCA的四個(gè)階段和九個(gè)步驟 三、可以從哪些方面著手做PDCA 四、各類型問題及事件的PDCA比較 PDCA循環(huán)八個(gè)步驟檢檢 查查實(shí)實(shí) 施施 鞏固成果鞏固成果處理遺留問題處理遺留問題找問題找問題成立成立CQI小組小組 明確問題流程規(guī)范明確問題流程規(guī)范 找原因找原因確定目標(biāo)計(jì)劃對策確定目標(biāo)計(jì)劃對策APDC PDCA四個(gè)階段九個(gè)步驟F-發(fā)現(xiàn)問題 O-成立改進(jìn)小組 C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范 U-出現(xiàn)問題的根本原因分析 S-選擇可改進(jìn)的流程 PDCA四個(gè)階段和九個(gè)步驟確定流程了解流程運(yùn)行情況明確流程變化或異常原因建立質(zhì)量小組選擇改進(jìn)方案計(jì)

15、劃：分析現(xiàn)狀提出問題診斷原因制訂改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行：成立組織明確分工按程序運(yùn)行記錄檢查：收集資料、顧客滿意度檢查評價(jià)糾正措施預(yù)防措施FOCUS-PDCA質(zhì)量改進(jìn)策略 P即計(jì)劃，確定問題和目標(biāo)，以及具體行動步驟的過程，是 為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對未來行動進(jìn)行設(shè)計(jì)的活動過程。 （列問題、立小組、找原因、定目標(biāo)、定方案）（列問題、立小組、找原因、定目標(biāo)、定方案） 有計(jì)劃的工作有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；有利于合理利用資源， 提高管理效率；同時(shí)也有利于控制工作等。任何計(jì)劃都要考 慮5W1H。 P是整個(gè)循環(huán)中最重要的一步，計(jì)劃階段需要投入相對較多 的時(shí)間和精力，是為了在下一個(gè)階段之前能夠全面把握形 勢，深入了解當(dāng)前問題的

16、背景和情況，準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生 的根本原因。第一階段：計(jì)劃（P）第一階段：計(jì)劃（P） 步驟 1（ F ）：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題，盡可能 用數(shù)據(jù)說明，并確定需要改進(jìn)的主要問題（標(biāo)桿分析 法或趨勢圖）。 1.1 確認(rèn)問題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法 步驟 2（O）：成立改進(jìn)小組（小組名單）. 步驟 3（C）：明確現(xiàn)行流程和規(guī)范（流程圖），查找有用的信息（標(biāo)桿分析法等）。 步驟4（U）：分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素，盡可能將各種影響因素羅列出來，逐個(gè)詳加分析。找出主要的影響因素，影響質(zhì)量的因素往往是多方面的，可能涉及人、方法、儀器設(shè)備、材料、環(huán)境等。每項(xiàng)大的影響因

17、素中又包含小的因素。應(yīng)在諸多因素中，找出影響質(zhì)量的最主要、最直接的因素（魚骨圖、排列圖或散點(diǎn)圖）。 4.1尋找可能的影響因素并驗(yàn)證 4.2 找出影響質(zhì)量的主要因素 4.3 比較并選擇主要的、直接的影響因素第一階段：計(jì)劃（P） 步驟 5（S）：選擇可改進(jìn)的流程。針對質(zhì)量問題的主要 因素，制定措施，提出行動計(jì)劃（小組擬定并選擇改進(jìn)方案的討論記錄）。措施和活動計(jì)劃要詳 盡具體，明確 “5W+1H”的內(nèi)容：為何制定這一措施，預(yù)計(jì)達(dá)到什么目標(biāo)，在哪里執(zhí)行這一措施，由哪 個(gè)單位或哪個(gè)人來執(zhí)行，何時(shí)開始、何時(shí)完成，如何執(zhí)行。 5.1 尋找可能的解決方法 5.2 測試并選擇 5.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源第一

18、階段：計(jì)劃（P）5W1H 檢查每一個(gè)實(shí)施項(xiàng)目是否明確規(guī)定了Who、What、 Where、 When、Why、How。5層次層次層次層次結(jié)論結(jié)論Who是誰是誰為什么是他為什么是他定人定人（hu）What要做什么要做什么為什么做這件事情為什么做這件事情定事定事（wet）Where在哪里在哪里為什么在這個(gè)地點(diǎn)為什么在這個(gè)地點(diǎn)定地點(diǎn)定地點(diǎn)（waier）When什么時(shí)候什么時(shí)候?yàn)槭裁丛谶@個(gè)時(shí)候?yàn)槭裁丛谶@個(gè)時(shí)候定時(shí)間定時(shí)間（wen）Why為什么為什么為什么是這個(gè)原因?yàn)槭裁词沁@個(gè)原因定原因定原因（y）How怎樣做怎樣做為什么采用這個(gè)方法為什么采用這個(gè)方法定方法定方法（hau）第一階段：計(jì)劃（P）第二階段：

19、實(shí)施（D） 步驟 6（D）：實(shí)施行動計(jì)劃。按照制定的計(jì)劃措施認(rèn)真執(zhí)行。按照制定的計(jì)劃措施認(rèn)真執(zhí)行。按照要求去做，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。 6.1 按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進(jìn))，執(zhí)行過程中沒有特殊情況不得改變計(jì)劃，遇有極特殊情況可考慮審慎、及時(shí)修改計(jì)劃。 6.2 收集數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)=事實(shí)）第三階段：檢查（C） 步驟 7（C）：評估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù))。 根據(jù)措施計(jì)劃的要求，檢查、驗(yàn)證實(shí)際執(zhí)行的情況及結(jié)果，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果。檢查效果要對照措施計(jì)劃中規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行，必須實(shí)事求是，不得夸大，也不得縮小，未完全達(dá)到目標(biāo)也沒有關(guān)系。 7.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎 7.2 每項(xiàng)措施的有效性如何? 7

20、.3 哪里還存在著距離? 7.4 我們學(xué)到了什么? 確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化 確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)第四階段：處理（A） 總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度，鞏固成績，克服缺點(diǎn)。 步驟 8（A）：鞏固成果，制定鞏固措施。 根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行成效分析和評價(jià)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，反思失敗教訓(xùn)。把成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)都納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、制度之中，鞏固已經(jīng)取得的成績標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。在涉及更改標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度時(shí)應(yīng)慎重，必要時(shí)還需要進(jìn)行多次 PDCA循環(huán)加以驗(yàn)證。 8.1 采取措施以保證長期的有效性 8.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 8.3 分享成果 8.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗(yàn))

21、 步驟步驟 9 9（A A）：）：處理遺留問題（介于兩循環(huán)之間）。 將上一循環(huán)未解決的問題帶入下一循環(huán)的第一步去。將本次檢查結(jié)果作為下一個(gè)循環(huán)的基本數(shù)據(jù)和資料，形成一定的標(biāo)準(zhǔn)、制度或規(guī)定，指導(dǎo)今后的工作。對遺留問題進(jìn)行分析，一方面要充分看到成績，不要因?yàn)檫z留問題而打擊了對質(zhì)量改進(jìn)的積極性；另一方面也不能盲目樂觀，對遺留的問題視而不見。質(zhì)量改進(jìn)之所以是持續(xù)的、不間斷的，就在于任何質(zhì)量改進(jìn)都可能有遺留問題，進(jìn)一步改進(jìn)質(zhì)量的可能性總是存在的。 第四階段：處理（A） 程程 序序 項(xiàng)目：項(xiàng)目：XXX 資資 料料 P 計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目、規(guī)范、規(guī)定、工作制度、流程、目標(biāo)、方案、預(yù)案、對策、科室、人員

22、、職項(xiàng)目、規(guī)范、規(guī)定、工作制度、流程、目標(biāo)、方案、預(yù)案、對策、科室、人員、職責(zé)責(zé)【“5W1H”即：為什么制定該措施（即：為什么制定該措施（Why)? 達(dá)到什么目標(biāo)（達(dá)到什么目標(biāo)（What)? 在何處在何處（Where)？由誰負(fù)責(zé)完成（？由誰負(fù)責(zé)完成（Who)? 什么時(shí)間完成（什么時(shí)間完成（When)?如何完成（如何完成（How)? 】 D 培訓(xùn)培訓(xùn) 實(shí)施實(shí)施院科：培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)圖片、記錄（文字資料，講稿，院科：培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)圖片、記錄（文字資料，講稿，PPT，簽名等），簽名等） 各科室：培訓(xùn)記錄各科室：培訓(xùn)記錄各科室、各位醫(yī)務(wù)人員執(zhí)行、實(shí)施并記錄各科室、各位醫(yī)務(wù)人員執(zhí)行、實(shí)

23、施并記錄 C 檢檢 查查 相關(guān)職能科室：每月督查記錄相關(guān)職能科室：每月督查記錄科室：自查記錄科室：自查記錄 A 總總 結(jié)結(jié) 相關(guān)職能科室月、季、年總結(jié)，反饋意見相關(guān)職能科室月、季、年總結(jié)，反饋意見科室醫(yī)療安全月、季、年總結(jié)，反饋意見科室醫(yī)療安全月、季、年總結(jié)，反饋意見 持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn) 相關(guān)職能科室：整改措施（獎懲、再培訓(xùn)）相關(guān)職能科室：整改措施（獎懲、再培訓(xùn)）科室：整改措施（獎懲、再培訓(xùn)）科室：整改措施（獎懲、再培訓(xùn)） PDCA：簡表P P：制定計(jì)劃：制定計(jì)劃 1 1、選擇課題：外出打工，不能常伴父母左右、選擇課題：外出打工，不能常伴父母左右2 2、設(shè)立目標(biāo)：盡孝，令父母放心、設(shè)立目標(biāo)：盡孝

24、，令父母放心3 3、提出最佳方案：每月回家一次、提出最佳方案：每月回家一次4 4、制定措施計(jì)劃、制定措施計(jì)劃PDCA 案例應(yīng)用做一個(gè)孝順的好孩子D D：執(zhí)行措施計(jì)劃：執(zhí)行措施計(jì)劃 措施計(jì)劃：1、幫父母做家務(wù)，比如打掃衛(wèi)生。2、和父母聊天說話兩個(gè)小時(shí)。3、給父母購買需要的物品。4、陪母親逛逛街，與爸爸下下棋、打打牌。5、每周六晚上給父母打電話問候。PDCA 案例應(yīng)用做一個(gè)孝順的好孩子C C：檢查父母的滿意情況：檢查父母的滿意情況2、希望早日成家檢查執(zhí)行的結(jié)果按措施繼續(xù)執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)準(zhǔn)化 PDCA 案例應(yīng)用做一個(gè)孝順的好孩子1、父母笑容多了A A：效果情況：效果情況1 1、父母很開心、放心、父母

25、很開心、放心2 2、希望早日成家、希望早日成家（將（將“找一個(gè)女朋友找一個(gè)女朋友”轉(zhuǎn)入下一個(gè)轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCAPDCA循環(huán)）循環(huán)）PDCA 案例應(yīng)用做一個(gè)孝順的好孩子 步 驟 內(nèi) 容計(jì)劃（P）收集培訓(xùn)要求，明確培訓(xùn)目的，確定培訓(xùn)負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)內(nèi)容、需要參加的培訓(xùn)人員、時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)形式及需要哪些條件，培訓(xùn)資料，策劃如何評價(jià)這次培訓(xùn)。實(shí)施（D）發(fā)通知，確認(rèn)參加，舉辦培訓(xùn)，培訓(xùn)記錄檢查（C）通過調(diào)整/訪談/測驗(yàn)/實(shí)踐檢驗(yàn)等方式檢查是否達(dá)到培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)安排是否有問題，培訓(xùn)師在內(nèi)容和形式上有沒有需要改進(jìn)的地方，培訓(xùn)的資料是否滿足要求，參訓(xùn)人員還有沒有其他建議和要求改進(jìn)（A）把成功的和行之有效的地方

26、固化下來，形成標(biāo)準(zhǔn)，把需要改進(jìn)的地方明確下來，制訂改進(jìn)計(jì)劃，進(jìn)入下一個(gè)的循環(huán)。PDCA 案例應(yīng)用員工培訓(xùn)1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認(rèn)問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.成立COI小組 3.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素4. 找出影響質(zhì)量的主要因素5. 制定措施，提出行動計(jì)劃4.1 尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇 4.3 提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源6. 實(shí)施行動計(jì)劃7. 檢查、評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）8. 標(biāo)準(zhǔn)化（鞏固）和進(jìn)一步推廣9. 在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán) PDCA小結(jié) 如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA 一、醫(yī)院為什么要做PDCA 二、

27、PDCA的四個(gè)階段和九個(gè)步驟 三、可以從哪些方面著手做PDCA 四、各類型問題及事件的PDCA比較 三、可以從哪些方面著手做PDCA 如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA1、硬件和軟件、硬件和軟件3、系統(tǒng)和細(xì)節(jié)、系統(tǒng)和細(xì)節(jié)2、組織和個(gè)人、組織和個(gè)人硬件：如科室某類醫(yī)療設(shè)備的報(bào)修率硬件：如科室某類醫(yī)療設(shè)備的報(bào)修率軟件：如科室某項(xiàng)制度的依從性軟件：如科室某項(xiàng)制度的依從性組織：如科室診療組中的某一個(gè)組的共性問題組織：如科室診療組中的某一個(gè)組的共性問題個(gè)人：如具體某一個(gè)人的問題個(gè)人：如具體某一個(gè)人的問題,如診療死亡率，手術(shù)并如診療死亡率，手術(shù)并 發(fā)癥等發(fā)癥等系統(tǒng)：宏觀政策、管理機(jī)制、工作方法等系統(tǒng)：宏觀政策、

28、管理機(jī)制、工作方法等細(xì)節(jié)：輸液掛鉤的高度、病房地面濕滑等細(xì)節(jié)：輸液掛鉤的高度、病房地面濕滑等PDCA管理的對象對人的管理：主要涉及人員分配、工作評價(jià)、人力開發(fā)等。對資金的管理：主要涉及財(cái)務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分 析等。對物的管理：主要涉及資源利用、物料的采購、存儲與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更 新、辦公條件和辦公設(shè)施等。對信息的管理：主要涉及科室外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理 與利用、發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測等。對技術(shù)的管理：主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引進(jìn)與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和 工作，方法的制定與執(zhí)行等。對時(shí)間的管理：主要是如何合理安排工作時(shí)間并提高工作效率，在最短的時(shí)間

29、內(nèi)達(dá)到科室目標(biāo)等。對信用的管理：如通過科室的實(shí)踐活動、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本科室良好的社會聲譽(yù)和社會地位，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA 一、醫(yī)院為什么要做PDCA 二、PDCA的四個(gè)階段和九個(gè)步驟 三、可以從哪些方面著手做PDCA 四、各類型問題及事件的PDCA比較 如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA 四、各類型問題及事件的PDCA比較不同類型、不同問題、不同性質(zhì)事件PDCA側(cè)重點(diǎn)比較類型主題內(nèi)容適用人群分析PDCA循環(huán)發(fā)生型（解決已發(fā)生的問題）質(zhì)量、安全、成本、效率等方面的改善各級員工對根本原因（根本原因（P）的強(qiáng)調(diào)；數(shù)量/分析記錄改善相關(guān)工作方式、驗(yàn)

30、證結(jié)果完整的PDCA循環(huán)探索型（想要做的更好的問題）重要政策、管理實(shí)踐、組織流程等以各部門負(fù)責(zé)人為主當(dāng)前狀態(tài)的改善；定量和定性分析相結(jié)合高度關(guān)注于“計(jì)劃計(jì)劃”和和“行動行動”（P）兩個(gè)步驟根植于實(shí)施計(jì)劃持續(xù)改進(jìn)型（想獲得工作進(jìn)展情況或工作結(jié)果的問題）總結(jié)問題解決或提議實(shí)施之后的變化和結(jié)果各級員工和部門負(fù)責(zé)人皆適用多關(guān)注假設(shè)和既定措施的驗(yàn)證高度關(guān)注于“檢查檢查”和和“行動行動”（A）步驟，包括確認(rèn)結(jié)果，采取跟進(jìn)措施，完成認(rèn)知循環(huán) 發(fā)生型問題及事件的（解決已發(fā)生的問題BL） 主題：_背景當(dāng)前情況 目標(biāo) 根本原因分析 跟進(jìn)措施 效果確認(rèn) 對策 計(jì)劃執(zhí)行、檢查、行動 如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA 四、

31、各類型問題及事件的PDCA比較PDCA 探索型問題及事件的PDCA（想要做得更好的問題流程制度） 主題：_ 如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA 四、各類型問題及事件的PDCA比較背景 當(dāng)前情況 推廣應(yīng)用 評估試點(diǎn) 實(shí)施方案和實(shí)施計(jì)劃進(jìn)度表計(jì)劃執(zhí)行、檢查、行動 PDCA 建設(shè)替代方案分析持續(xù)改進(jìn)型問題及事件的PDCA（想獲得工作進(jìn)展情況或工作結(jié)果的問題） 主題：_ 如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA 四、各類型問題及事件的PDCA比較背 景當(dāng)前情況 結(jié) 果 計(jì)劃執(zhí)行、檢查、行動 PDCA尚未解決的問題跟進(jìn)措施內(nèi) 容12PDCAPDCA循環(huán)九步驟循環(huán)九步驟詳解詳解34PDCAPDCA的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么的內(nèi)涵及

32、實(shí)質(zhì)是什么 如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA案例采摘分享 “F”階段 發(fā)現(xiàn)問題Find a process to improve 1、選擇有待改進(jìn)的問題（趨勢圖標(biāo)桿討論記錄） 高風(fēng)險(xiǎn)、高頻率、易出問題2、確定CQI是解決該問題的最佳途徑3、定義問題的范疇 3.1 領(lǐng)導(dǎo)層指定的重要領(lǐng)域 XX年醫(yī)院改進(jìn)目標(biāo)：降低門診病人均次費(fèi)用 3.2 內(nèi)/外部顧客的抱怨 “CT預(yù)約排隊(duì)時(shí)間太長了！” 3.3 不良事件或近似錯(cuò)誤 嚴(yán)重不良事件 3.4 監(jiān)控指標(biāo)的不良趨勢 某病區(qū)某年滿意度調(diào)查的趨勢圖899091929394959697989912345678滿意度目的：對問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義提出：管理層設(shè)定和提出的

33、最初的問題過程：1.1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋收集團(tuán)隊(duì)的反饋其它實(shí)際數(shù)據(jù)其它實(shí)際數(shù)據(jù)3.3.如果可能，去調(diào)查一下問題如果可能，去調(diào)查一下問題4.4.完整的描述完整的描述- -何事何事/ /何地何地/ /何人何人/ /何時(shí)何時(shí)/ /何為何為/ /如何如何( (六何法六何法) )5.5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化 “F”階段 發(fā)現(xiàn)問題解決：何事何事: :問題描述問題描述有什么現(xiàn)象？有什么現(xiàn)象？何地何地: :發(fā)現(xiàn)了問題發(fā)現(xiàn)了問題? ?何人何人: :同這個(gè)問題有關(guān)同這個(gè)問題有關(guān)? ?何時(shí)何時(shí): :從何時(shí)開

34、始從何時(shí)開始? ?重復(fù)發(fā)生重復(fù)發(fā)生? ?為何為何: :問題是重要的問題是重要的? ?如何如何: :用用%,%,個(gè)數(shù)個(gè)數(shù), PPM, PPM（平均合格平均合格率達(dá)到高度質(zhì)量水平的一種管理方法，率達(dá)到高度質(zhì)量水平的一種管理方法，1PPM：就是百萬分之一）：就是百萬分之一）, ,時(shí)間等術(shù)語量化時(shí)間等術(shù)語量化清晰的問題定義清晰的問題定義( (記錄在項(xiàng)目記錄上記錄在項(xiàng)目記錄上) )流程圖流程圖 “F”階段階段 發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題工具問題陳述5W1H流程圖提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?（上報(bào)） “F”階段階段 發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 “

35、O”階段 成立CQI小組Organize a team that knows the process 確定CQI小組組長 從科室（醫(yī)院）的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員 必要時(shí)確定一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作 CQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo) 610人？ “O”階段 成立CQI小組 CQI小組是臨時(shí)性組織成員名單成員名單職稱職稱學(xué)歷學(xué)歷年資年資分工分工李燕寧主管護(hù)師本科18監(jiān)督、指導(dǎo)、培訓(xùn)黃蘭娟護(hù)師大專11組織小組活動袁秋紅護(hù)師大專13采集、組織、交流李利利護(hù)師大專11采集、整理、交流李丹丹護(hù)師本科3記錄、整理、交流姜會平護(hù)師本科3查找材料、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)王營營護(hù)師本科4實(shí)施、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)陳 露護(hù)師大專6實(shí)施、數(shù)

36、據(jù)統(tǒng)計(jì)李 文護(hù)士大專4實(shí)施、跟蹤調(diào)查例：小組名單例：小組名單目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題，清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)過程：1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖，識別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(何人/何事/何時(shí)/如何)4.執(zhí)行收集計(jì)劃，建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖)6.根據(jù)數(shù)據(jù)分析，找出關(guān)鍵質(zhì)量特性（KQC質(zhì)量目標(biāo)），確認(rèn)問題陳述和 相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo) (管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)) “C” 階段 明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息 Clarify the cur

37、rent knowledge of the process 提示在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論| 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)的表達(dá)應(yīng)該是：目標(biāo)的表達(dá)應(yīng)該是“時(shí)間時(shí)間+ +要求要求+ +指標(biāo)指標(biāo)”。 設(shè)立目標(biāo)是應(yīng)滿足的條件，可以用設(shè)立目標(biāo)是應(yīng)滿足的條件，可以用SMARTSMART黃金原則黃金原則體現(xiàn)。體現(xiàn)。|S(specific)-S(specific)-明確性：具體標(biāo)準(zhǔn)，不能含糊和籠統(tǒng)。明確性：具體標(biāo)準(zhǔn)，不能含糊和籠統(tǒng)。 |M(measurable)-M(measurable)-衡量性，可度量。衡量性，可度量。|A A（acceptableacceptable）-可接受性：目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受可接

38、受性：目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受|R R（realisticrealistic）-實(shí)際性：指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作實(shí)際性：指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作|T T（timedtimed）-時(shí)限性：完成目標(biāo)的時(shí)間限制。時(shí)限性：完成目標(biāo)的時(shí)間限制。 “C” 階段 明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”戴明工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形 “C” 階段 明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息流程圖流程圖 “C” 階段 流程圖流程圖- -用于制作流程用于制作流程流程圖用于表示流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的涉及

39、推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)各步驟的邏輯關(guān)系系檢查表檢查表-收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)缺陷MOTUWETHFR合計(jì)A3B1C5D15E18合計(jì)l17866542周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：xxx最終XX缺陷情況作用 用什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？ 檢查表用于活動起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況. “C” 階段 排列圖排列圖-描述問題的相對重要性描述問題的相對重要性024681 01 21 41 6EDCAB各類問題的排列各類問題的排列 (事件的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/時(shí)間)缺

40、 陷作用 問題的各個(gè)部分的相對重要性如何? 問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ? “C” 階段 控制圖控制圖-了解在一個(gè)流程中的變異情況了解在一個(gè)流程中的變異情況作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時(shí)候需要對過程加以調(diào)整，而什么時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ? “C” 階段 控制圖超出控制界限超出控制界限 下控限下控限中心線中心線 上控限上控限單位單位時(shí)間時(shí)間直方圖直方圖-描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)024681

41、0121416181234567891011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)作用 某個(gè)具體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察流程能力，估算工作過程不合格品率，了解過程能力對服務(wù)質(zhì)量的保證情況。 “C” 階段 其他圖表其他圖表-分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖DEBCGFA 雷達(dá)圖雷達(dá)圖作用 隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時(shí)間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ? “C”

42、 階段 目標(biāo)：尋找所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)量 問題有直接影響的主要因素（確認(rèn)根本原因）過程：1.用頭腦風(fēng)暴法收集和整理所有的末端因素2.組織數(shù)據(jù)(因果圖)，評估是否這些末端因素是可控的？對 末端因素逐條確認(rèn)3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論) 2至3個(gè)主要原因4;對主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 whys5.通過逐條確認(rèn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原 因(根本原因) “U” 階段階段 問題的根本原因分析問題的根本原因分析 Understand the causes of process variation 可選工具頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5 whys關(guān)聯(lián)圖/親和圖親和圖提示不要匆匆

43、忙忙就排除原因原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的 “U” 階段階段 問題的根本原因分析問題的根本原因分析分析原因可以使用的工具分析原因可以使用的工具024681 01 21 41 6EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖 “U” 階段階段 問題的根本原因分析問題的根本原因分析激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法 所有的小組成員都應(yīng)該參與明

44、確頭腦風(fēng)暴會議的目的發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡單明確 每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評估 “U” 階段階段 問題的根本原因分析問題的根本原因分析 使用工具使用工具頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴問題法料機(jī)人環(huán)作用作用用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造和描述造成某個(gè)具體問題的可能原因成某個(gè)具體問題的可能原因哪些是造成這個(gè)問題的根本原因哪些是造成這個(gè)問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?在我們行動目標(biāo)里，哪個(gè)具體的在我們行動目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原原因因”或問題的導(dǎo)火

45、線是我們想要或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的解決的?描述造成某個(gè)具體問題的可能原因 “U” 階段階段 問題的根本原因分析問題的根本原因分析 使用工具使用工具因果圖(特性要因圖)環(huán)境事項(xiàng)設(shè)備人員人員患者安全患者安全規(guī)定藥材藥材業(yè)務(wù)人員素質(zhì)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)手術(shù)手術(shù)麻醉麻醉患者人數(shù)患者人數(shù)患者病情患者病情人員責(zé)任心人員責(zé)任心患者年齡患者年齡血液制品血液制品業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)人員數(shù)量人員數(shù)量 危急值危急值信息設(shè)備信息設(shè)備治療設(shè)備治療設(shè)備檢查設(shè)備檢查設(shè)備醫(yī)療耗材醫(yī)療耗材病房病房 病床病床相關(guān)藥物相關(guān)藥物魚骨圖魚骨圖安全教育安全教育 操作常規(guī)操作常規(guī) 規(guī)章制度規(guī)章制度安全流程安全流程安全計(jì)劃安全計(jì)劃安全目標(biāo)安全目標(biāo)等候區(qū)

46、等候區(qū)監(jiān)護(hù)人、陪人監(jiān)護(hù)人、陪人 身份身份 溝通溝通 手衛(wèi)生手衛(wèi)生管理人員管理人員因果圖舉例研究成對出現(xiàn)的兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系作用確認(rèn)兩個(gè)變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么 ?變量變量 1變量變量 2 “U” 階段階段 問題的根本原因分析問題的根本原因分析 使用工具使用工具散布圖散布圖作用打破沙鍋問到底，連續(xù)的why越接近根本原因。更全面的思考問題的各個(gè)層面。確認(rèn)問題的主要根源 “U” 階段階段 問題的根本原因分析問題的根本原因分析 使用工具使用工具5 whys確認(rèn)問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys 最容易看到的原因往往不是根本原因，問題解

47、決要將調(diào)查工作進(jìn)行到底，直到發(fā)現(xiàn)根本原因，即消除了這個(gè)隱患后，將來不會發(fā)生同樣的問題。例：豐田公司某零件廢品率高1、為什么出廢品？-機(jī)器停止轉(zhuǎn)動；2、為什么機(jī)器停止轉(zhuǎn)動？-過載電路跳閘；3、為什么過載電路跳閘？-泵被卡??；4、為什么會出現(xiàn)泵被卡??？-金屬碎屑導(dǎo)致電機(jī)軸損壞；5、為什么金屬碎屑導(dǎo)致電機(jī)軸損壞？-金屬碎屑進(jìn)入潤滑系統(tǒng) 最終找出的根本原因是：潤滑劑輸入管道中沒有濾網(wǎng)（末端） 就這樣一直問下去，直到解決某個(gè)原因就可以預(yù)防該問題的再次發(fā)生。如何尋找根本原因解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)作用作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使

48、人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。 “U” 階段 問題的根本原因分析 使用工具關(guān)聯(lián)圖將一個(gè)復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用作用歸納思想，認(rèn)識事物打破現(xiàn)狀，提出新的方針計(jì)劃組織貫徹方針 “U” 階段 問題的根本原因分析 使用工具親和圖 “S”階段 選擇流程改進(jìn)的方案 Select the process improvement運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法尋找所有可能的改進(jìn)方案分

49、析后確定最佳改進(jìn)方案對達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大，而花費(fèi)和困難又較少與醫(yī)院宗旨相一致一些措施可能需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行目標(biāo)：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法尋找所有可能的改進(jìn)方案。確認(rèn)所有可能 的解決方法，以及簡單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性過程：1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2.針對主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法3.選擇那些最佳的備選方法 對達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大，而花費(fèi)和困難又較少 與醫(yī)院宗旨相一致4.明確描述解決方法5.決定簡單的驗(yàn)證是否可能結(jié)果：關(guān)于解決方法的簡明清單“S”階段 選擇流程改進(jìn)的方案（SMART黃金原則：明確性.衡量性.可接受性.實(shí)際性.時(shí)限性）工具頭腦風(fēng)暴和投票法提示解決方案限制在10個(gè)以下“S”

50、階段 選擇流程改進(jìn)的方案選擇解決方案的一種技術(shù)1票每個(gè)小組成員從建議的方案中選擇一個(gè)得票最多的方案將被接收3票每個(gè)小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分每個(gè)小組成員對建議的方案進(jìn)行打分得分最高的方案將予保留“S”階段 選擇流程改進(jìn)的方案 使用工具投票法“P”階段 計(jì)劃階段制定行動計(jì)劃和資料收集與分析計(jì)劃，明確：誰在什么時(shí)間內(nèi)完成哪些任務(wù)實(shí)施過程如何控制實(shí)施多長時(shí)間在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實(shí)施測量數(shù)據(jù)如何收集目標(biāo)：建立有效的和可操作的行動計(jì)劃過程：對每一個(gè)解決方案，界定:做什么？誰去做？何時(shí)完成？需要哪些資源？預(yù)期結(jié)果是什么？結(jié)果：完整的行動計(jì)劃“P”階段 計(jì)劃階段工具行動計(jì)劃甘特圖提示

51、確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息“P”階段 計(jì)劃階段行動計(jì)劃界定/何事/何地/何人/所需資源/何時(shí)/預(yù)期結(jié)果“P”階段 計(jì)劃階段對策擬定案例：提高功能鍛煉干預(yù)率甘特圖推行計(jì)劃初始會議制定計(jì)劃改良設(shè)備試運(yùn)行確認(rèn)評審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化流程圖用于表示流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的涉及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)各步驟的邏輯關(guān)系系甘特圖表示將要推行的各甘特圖表示將要推行的各個(gè)步驟，以及每個(gè)活動開個(gè)步驟，以及每個(gè)活動開始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。目間的聯(lián)系?！癙”階段 計(jì)劃階段 月份月份步驟步驟2014.42014.42014.0

52、52014.052014.062014.062014.072014.072014.082014.08負(fù)責(zé)人1 1周周2 2周周3 3周周4 4周周1 1周周2 2周周3 3周周4 4周周1 1周周2 2周周3 3周周4 4周周1 1周周2 2周周3 3周周4 4周周1 1周周2 2周周3 3周周4 4周周主題選定主題選定全體組員擬定計(jì)劃擬定計(jì)劃袁、利現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握營、利目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定會、利解析解析文、娟對策擬定對策擬定丹、袁實(shí)施與檢討實(shí)施與檢討露、文丹、效果確定效果確定文、會標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化袁、娟檢討與改進(jìn)檢討與改進(jìn)露、營注： 計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃案例：甘特圖 “D”階段 實(shí)施階段Do the im

53、provement, data collection, and analysis實(shí)施改進(jìn)措施收集數(shù)據(jù)目標(biāo)：將措施付諸實(shí)施過程：1.實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃（行動和推進(jìn)）2.在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施3.評估結(jié)果4.措施的全方位應(yīng)用5.檢查所有措施的完成情況結(jié)果：所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)“D”階段 實(shí)施階段工具行動計(jì)劃甘特圖提示在現(xiàn)場推動和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化 “D”階段 實(shí)施階段“C”階段 檢查階段（評估結(jié)果：分析數(shù)據(jù)） Check and study the results 檢驗(yàn)數(shù)據(jù)收集是否充分準(zhǔn)確 比較預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果的差別 得出結(jié)論 放棄改變 保持對流程的改變 進(jìn)一步研究后定

54、論目標(biāo)：將措施付諸實(shí)施確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足過程：1.收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程2.用有效的形式組織數(shù)據(jù)3.分析信息-結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎?結(jié)果同目標(biāo)相比如何?分 析差距? (5 why s),4.如果可能，完成措施5.確認(rèn)每個(gè)措施的有效性6.決定后續(xù)步驟如果結(jié)果滿意或可接收- -轉(zhuǎn)到步驟9如果結(jié)果不滿意- -回到步驟2“C”階段 檢查階段（評估結(jié)果：分析數(shù)據(jù)） 結(jié)果：針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理工具所有的圖表(參見步驟1.2)“C”階段 檢查階段 （評估結(jié)果：分析數(shù)據(jù)） 目標(biāo)：保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程：1.定義所需的規(guī)

55、則和指標(biāo)2,設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段3.更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序4.確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)5.列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方6.向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況7.建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用“A”階段 處理階段（標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣）Act to hold the gain and to continue to improve process結(jié)果建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會工具程序.“A”階段 處理階段(標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣)總結(jié)未能解決的問題不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題;過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在

56、下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題 “A”階段 處理階段小結(jié)工具矩陣圖在PDCA的各個(gè)步驟中我能用什么工具? 質(zhì)量管理的常用方法與具體工具計(jì)劃（P）是寫你要做的 執(zhí)行（D）是做你所寫的 檢查（C）是看你所做的 處理（A）是指導(dǎo)你下一步該怎么做 使用 PDCA 循環(huán)的方法進(jìn)行質(zhì)量管理與控制 , 形成量管理的良性循環(huán)體系, 可使質(zhì)量得到持續(xù)改進(jìn)。總 結(jié)12PDCAPDCA循環(huán)九步驟循環(huán)九步驟詳解詳解34PDCAPDCA的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么的內(nèi)涵及實(shí)質(zhì)是什么 如何在實(shí)際工作中運(yùn)用PDCA我院PDCA的開展情況、案例采摘分享內(nèi)內(nèi) 容容我院PDCA開展情況 在全院、全員范圍內(nèi)分期分批開展在全院、全員范圍

57、內(nèi)分期分批開展PDCAPDCA培訓(xùn)、考核培訓(xùn)、考核2013.1.11：16:00-17:00現(xiàn)代化管理工具的應(yīng)用現(xiàn)代化管理工具的應(yīng)用 衡雪源院長衡雪源院長 2013.1.11： 21:00-22:00，追蹤方法學(xué)，追蹤方法學(xué) 車峰遠(yuǎn)院長車峰遠(yuǎn)院長 2013.1.11：醫(yī)療質(zhì)量管理與管理工具：醫(yī)療質(zhì)量管理與管理工具 2013.1.26：常用管理工具與管理方法：常用管理工具與管理方法 2013.5：印發(fā)現(xiàn)代醫(yī)院管理工具匯編：印發(fā)現(xiàn)代醫(yī)院管理工具匯編 2013.10.17：二級醫(yī)院檢測指標(biāo)統(tǒng)計(jì)與分析利用：二級醫(yī)院檢測指標(biāo)統(tǒng)計(jì)與分析利用 2013.10.25：醫(yī)院管理工具培訓(xùn)（常用質(zhì)量管理工具：醫(yī)院管

58、理工具培訓(xùn)（常用質(zhì)量管理工具、追蹤方法學(xué)追蹤方法學(xué)、 根本原因分析）根本原因分析） 2014.1.17：現(xiàn)代醫(yī)院管理工作匯編考試：現(xiàn)代醫(yī)院管理工作匯編考試一、PDCA應(yīng)用案例分享提高住院患者微生物樣本送檢率 按照二級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則，住院患者使用抗菌藥物微生物樣本送檢率是醫(yī)院合理用藥管理中重點(diǎn)監(jiān)測指標(biāo)。 目前，通過每月質(zhì)量指標(biāo)監(jiān)測、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)反饋中發(fā)現(xiàn)微生物樣本送檢率較低，小于上級部門要求的30%。1、F階段 發(fā)現(xiàn)問題（職） 抗菌藥物微生物樣本送檢率連續(xù)16個(gè)月30%2、Q 階段成立小組 在第一季度醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會中作為問題提出，以醫(yī)院質(zhì)量與安全委員會牽頭，成立改進(jìn)課題小組。3、C階

59、段明確現(xiàn)行流程初步調(diào)研，明確現(xiàn)行科室標(biāo)本送檢執(zhí)行流程醫(yī)生使用前抗菌藥物下達(dá)醫(yī)囑醫(yī)生根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果下達(dá)醫(yī)囑護(hù)士執(zhí)行醫(yī)囑，采集標(biāo)本檢驗(yàn)科護(hù)工收取標(biāo)本或護(hù)士/家屬送標(biāo)本檢驗(yàn)科根據(jù)醫(yī)囑對標(biāo)本進(jìn)行采樣分析檢驗(yàn)科出具報(bào)告發(fā)送至臨床科室改進(jìn)期限：2014年5月1日30日設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)：住院患者使用抗菌藥物 微生物送檢率30%改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)前均值改進(jìn)前均值4、U階段分析原因，確定主因在醫(yī)院質(zhì)量與安全管理會議中，運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”各委員針對現(xiàn)狀問題逐一發(fā)言，并特邀檢驗(yàn)科主任發(fā)言。根據(jù)討論的結(jié)果，魚骨圖分析住院患者使用抗菌藥物送檢率低制度人員方法材料環(huán)境無多部門聯(lián)合監(jiān)管機(jī)制無送檢率達(dá)標(biāo)相關(guān)規(guī)定、獎懲多部門未聯(lián)合

60、監(jiān)管醫(yī)生使用抗菌藥物未開具送檢醫(yī)囑檢驗(yàn)人員檢驗(yàn)技術(shù)正確性護(hù)士采集標(biāo)本方法正確性標(biāo)本陽性率低醫(yī)生積極性降低 標(biāo)本容器培養(yǎng)皿質(zhì)量 標(biāo)本留取后轉(zhuǎn)運(yùn)培養(yǎng)過程中環(huán)境5、S階段 根據(jù)分析結(jié)果，提出改進(jìn)計(jì)劃分管院領(lǐng)導(dǎo)總牽頭，建立多部門聯(lián)合機(jī)制針對送檢率低的問題進(jìn)行改進(jìn)，6月初召開會議聽取改進(jìn)結(jié)果匯報(bào)。1、感控辦牽頭，完善下發(fā)相關(guān)管理規(guī)定，與績效掛鉤2、護(hù)理部組織對正確留取血標(biāo)本的培訓(xùn)。3、檢驗(yàn)科針對陽性率低組織室內(nèi)質(zhì)控評價(jià)。4、藥劑科組織委員會成員進(jìn)行使用抗菌藥物微生物樣本送檢專項(xiàng)檢查。5、質(zhì)管辦負(fù)責(zé)改進(jìn)后資料、數(shù)據(jù)收集分析，形成書面報(bào)告報(bào)醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會。6、P階段-制定書面改進(jìn)計(jì)劃，下發(fā)執(zhí)行部門