《六標(biāo)準(zhǔn)差培訓(xùn)講義》

1、 六標(biāo)準(zhǔn)差 The Six Sigma Way第一章 維持成功的良策成功的故事奇異電子公司 六標(biāo)準(zhǔn)差永久改變了奇異 每位員工從黑帶訓(xùn)練營(yíng)出來(lái)的六標(biāo)準(zhǔn)差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學(xué)家及高階主管都是六標(biāo)準(zhǔn)差的忠實(shí)信徒 這家公司正在實(shí)踐六標(biāo)準(zhǔn)差 John Welch 六標(biāo)準(zhǔn)差的回饋 從想打平開始，卻履創(chuàng)獲利新高 1998 US$ 750,000,000 1999預(yù)估US$ 1,500,000,000 2001 US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預(yù)測(cè) 獲利率由10%提高至15% 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力服務(wù)與製造業(yè)的改進(jìn) 奇異照明公司減少98%發(fā)票的錯(cuò)誤與爭(zhēng)執(zhí)（Wal-Mar

2、t），加快了付款速度 奇異資融金融服務(wù)部門精簡(jiǎn)了檢驗(yàn)審核流程，更快回應(yīng)顧客，每年省下百萬(wàn)美元。 奇異電力系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)電力設(shè)施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數(shù)百萬(wàn)美元 奇異醫(yī)療系統(tǒng)部門醫(yī)學(xué)全身掃瞄由三分鐘降為30秒。 奇異資融放款部門將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。強(qiáng)調(diào)顧客的重要性 最佳的六標(biāo)準(zhǔn)差專案並非從企業(yè)內(nèi)部開始，而是由外而內(nèi)如何讓我們的顧客更具競(jìng)爭(zhēng)力？顧客成功的關(guān)鍵是什麼？ 我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會(huì)讓我們的荷包滿載而回。 John Welch 麾托羅拉與六標(biāo)準(zhǔn)差 1987年George Fisher提出六標(biāo)準(zhǔn)差概念 奇異使用六標(biāo)準(zhǔn)差強(qiáng)化先天體質(zhì)強(qiáng)

3、健的公司 麾托羅拉用來(lái)解決這個(gè)危機(jī)我們?nèi)绾位钕氯ィ?原先該公司沒有單一的品管方案，而是多頭馬車，六標(biāo)準(zhǔn)差提供一個(gè)簡(jiǎn)單、持續(xù)的方法，以達(dá)成品質(zhì)目標(biāo)。董事長(zhǎng)Bob Galvin強(qiáng)力支持 公司全面使用新方法 品質(zhì)改善目標(biāo)五年改善10倍（1980） 新目標(biāo)每?jī)赡旮纳?0倍（100X） 集中心力在流程和產(chǎn)品的改進(jìn)幅度上 推行六標(biāo)準(zhǔn)差兩年後，便獲美國(guó)國(guó)家品質(zhì)奬十年六標(biāo)準(zhǔn)差推行期成效 1987-1997年 每年銷售成長(zhǎng)五倍，淨(jìng)利成長(zhǎng)近20% 節(jié)省的成本達(dá)140億美元 股價(jià)每年成長(zhǎng)21.3% 上百項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、製造和服務(wù)的改進(jìn)該公司視六標(biāo)準(zhǔn)差為企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法，一個(gè)由溝通、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作、衡量，以顧客為重所

4、驅(qū)動(dòng)的方法。AlliedSignal與六標(biāo)準(zhǔn)差 1990年自行推行自成一家的品質(zhì)改進(jìn)措施，到了1999年推行六標(biāo)準(zhǔn)差規(guī)範(fàn)，全年節(jié)省了六億美元。 運(yùn)用此規(guī)範(fàn)在飛機(jī)引擎等產(chǎn)品設(shè)計(jì)，縮短了設(shè)計(jì)到核驗(yàn)發(fā)照時(shí)間，由42個(gè)月減為33個(gè)月。 1998年生產(chǎn)力提升6%，獲利率提升13% 過(guò)去我們很少談到流程與顧客，現(xiàn)在我們開口閉口都談這些主題。六標(biāo)準(zhǔn)差浪潮 代表性個(gè)案： 研發(fā)新產(chǎn)品電子訂單加上虛擬設(shè)計(jì)，生產(chǎn)週期由幾天變成幾小時(shí)。 訊息傳遞快而廉法律和技術(shù)審核流程的精簡(jiǎn) 即時(shí)回應(yīng)簡(jiǎn)化來(lái)電系統(tǒng)，平均54秒縮為14秒。 跳脫思想窠臼零件包裝由倉(cāng)庫(kù)改到工廠六標(biāo)準(zhǔn)差吸引公司的好處（一） 維持成功不墜在市場(chǎng)中保有一席之地

5、，唯一的辦法是要不斷的地創(chuàng)新和組織再造-John Chambers 人人設(shè)定績(jī)效目標(biāo)以99.9997%的完美目標(biāo)評(píng)估自我績(jī)效中鋼公司規(guī)定每一位12職等以上工程師及主管須自我設(shè)定三項(xiàng)KPI 增強(qiáng)顧客價(jià)值要學(xué)習(xí)顧客（或潛在顧客）看重的價(jià)值是什麼，並計(jì)劃如何能在賺錢的前提下達(dá)成顧客要求。六標(biāo)準(zhǔn)差吸引公司的好處（二） 加快改進(jìn)比例四年改進(jìn)100X，展示了企圖心，促使機(jī)構(gòu)超越自我，誰(shuí)改進(jìn)最快誰(shuí)就是贏家。 倡導(dǎo)學(xué)習(xí)與交叉?zhèn)魇趯故炝鞒逃帜芄芾砗透倪M(jìn)流程的專才調(diào)職，他們不但能很快上手，還能帶進(jìn)更好的觀點(diǎn)，並能快速實(shí)踐。 執(zhí)行策略性的變革引進(jìn)新產(chǎn)品、推展新業(yè)務(wù)、進(jìn)入新市場(chǎng)及併購(gòu)新機(jī)構(gòu)已成日常業(yè)務(wù)。六標(biāo)準(zhǔn)差主要

6、的方法工具 六標(biāo)準(zhǔn)差並非全然一新的發(fā)明，其方法與工具確實(shí)源起於管理學(xué)界的突破性思維。 重要的方法與工具顧客心聲，流程管理，流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)創(chuàng)意思考，持續(xù)改進(jìn)，統(tǒng)計(jì)流程控制平衡計(jì)分卡，變項(xiàng)分析，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等六標(biāo)準(zhǔn)差的熱門課題 電子商業(yè)和服務(wù)（e-Business & Service ） 企業(yè)資源規(guī)畫（ERP） 精簡(jiǎn)製造工作 顧客關(guān)係管理系統(tǒng)（CRM） 企業(yè)策略結(jié)盟 知識(shí)管理（KM） 依作業(yè)來(lái)管理 以流程為核心的組織 全球化 即時(shí)庫(kù)存/生產(chǎn)六標(biāo)準(zhǔn)差的六大主旨（一） 主旨一：真心以客戶為尊六標(biāo)準(zhǔn)差績(jī)效的衡量先從顧客做起，改進(jìn)與否端視能否影響顧客滿意和價(jià)值而定。 主旨二：管理依資料和事實(shí)而更新1

7、、我確實(shí)需要什麼資料或資訊？2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？ 主旨三：流程為重，管理和改進(jìn)不再視主導(dǎo)流程為必要之惡，而是一種增強(qiáng)提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法-攸關(guān)鉅額的商機(jī)。六標(biāo)準(zhǔn)差的六大主旨（二） 主旨四：主動(dòng)管理主動(dòng)是在事前採(cǎi)取行動(dòng)，而不是事後才反應(yīng)。主動(dòng)絶不是無(wú)聊或過(guò)度分析，而是誘發(fā)創(chuàng)意和有效變革的起點(diǎn)。 主旨五：協(xié)力合作六標(biāo)準(zhǔn)差強(qiáng)調(diào)無(wú)界限的合作，但不是指無(wú)私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應(yīng)鏈工作流動(dòng)的真正需求。 主旨六：追逐完美，容忍失敗持續(xù)地追求進(jìn)一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。你身處何地？ 六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的關(guān)鍵概念 “六標(biāo)準(zhǔn)差”架構(gòu) 執(zhí)行面概述 Ch1C

8、h5 企業(yè)導(dǎo)入過(guò)程 Ch6Ch11 行動(dòng)步驟與工具 Ch12Ch18“六標(biāo)準(zhǔn)差”Ch2 關(guān)鍵概念n封閉環(huán)圈系統(tǒng)n企業(yè)流程模式n變異標(biāo)準(zhǔn)差n顧客、誤差&衡量n三大管理策略nDMAIC模式課題 6能打造怎樣的組織系統(tǒng)？ 如何運(yùn)用6來(lái)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)？ 衡量在6的意義？ 顧客&誤差在6所扮演的角色？ 6的核心改進(jìn)措施及管理方法？ 何謂DMAIC？ 什麼才是6的組織？A:封閉環(huán)圈系統(tǒng)“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2你的公司策略、作業(yè)結(jié)果顧客、市場(chǎng)洞悉未來(lái)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境持續(xù)發(fā)光Q:6能打造怎樣的組織系統(tǒng)？A:企業(yè)流程模式“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q如何運(yùn)用6來(lái)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)？XXXXY顧客顧客獲利獲

9、利Q如何運(yùn)用6來(lái)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)？ 達(dá)成目標(biāo)的主要行動(dòng) 企業(yè)作業(yè)品質(zhì) 顧客滿意度的關(guān)鍵 流程變數(shù)和用人、週期、科技量等 流程投入品質(zhì)(來(lái)自顧客或供應(yīng)商) 策略目標(biāo) 顧客要求 獲利 顧客滿意度 整體企業(yè)效率XY0 05 5101015152020-6-6-4-4-2-20 02 24 46 6A:變異&標(biāo)準(zhǔn)差“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:衡量在6的意義？ 0 02 24 46 68 81010-6-6-4-4-2-20 02 24 46 6 顧客要求 高品質(zhì)的必要條件，CTQs 誤差 未能達(dá)到顧客要求的事件或意外 例如： 文件錯(cuò)字 電話中心的長(zhǎng)時(shí)間等候 延誤交貨 貨物不完整等“六標(biāo)準(zhǔn)差”,C

10、hap 2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？ 標(biāo)準(zhǔn)差衡量的好處 始於顧客 提供一致的標(biāo)準(zhǔn) 結(jié)合宏大的目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)差衡量的後勤工作 設(shè)一委員會(huì)來(lái)設(shè)定準(zhǔn)則 標(biāo)準(zhǔn)差衡量並非靜態(tài) 要取得整個(gè)公司流程的標(biāo)準(zhǔn)差積分真的很費(fèi)時(shí)間及資源“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？ “六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:6的核心改進(jìn)措施及管理方法？ A:6的三大策略流程改進(jìn)流程改進(jìn)流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程管理流程管理“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:6的核心改進(jìn)措施及管理方法？ 流程改進(jìn)：尋找特定的解決方案 修正造成問(wèn)題(Ys)的致命因素(Xs) 例如：如何讓船跑得快一點(diǎn)？ 流程設(shè)計(jì)：打造更好的生意

11、目標(biāo)不在修正而是換個(gè)新流程 例如：是否該換艘新船？ 流程管理：建立完整的管理體系 將6的要義及方法融入事業(yè)的經(jīng)營(yíng)中 例如：變更組織形式、強(qiáng)化人員訓(xùn)練“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:何謂DMAIC ？ 定義流程改進(jìn)流程設(shè)計(jì)D界定確認(rèn)問(wèn)題界定要求設(shè)定目標(biāo)確認(rèn)規(guī)格或大型問(wèn)題界定目標(biāo)或改變願(yuàn)景釐清要求與顧客要求M衡量驗(yàn)證問(wèn)題/流程精確問(wèn)題/目標(biāo)衡量關(guān)鍵步驟/投入衡量做到要求的績(jī)效收集流程效益資料“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:何謂DMAIC ？ A分析發(fā)展因果假設(shè)確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題根源驗(yàn)證假設(shè)確認(rèn)作業(yè)典範(fàn)評(píng)估流程設(shè)計(jì)要求事項(xiàng)再確認(rèn)I改進(jìn)想法根除問(wèn)題測(cè)試解決方案解決方案標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)新流程執(zhí)行新流程C控制設(shè)立維持績(jī)效

12、衡量標(biāo)準(zhǔn)視需要匡正問(wèn)題建立衡量及檢討制度以維持績(jī)效視需要匡正問(wèn)題“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:什麼才是6的組織？ 定義： 積極將6要義及做法融入日常管理活動(dòng)，並且在流程績(jī)效與顧客滿意度方面都有長(zhǎng)足進(jìn)展的組織 要點(diǎn)： 合格的標(biāo)準(zhǔn) 衡量的方法 組織的名稱“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2回應(yīng):封閉的環(huán)圈系統(tǒng) 策略面的意涵: 好的封閉環(huán)圈系統(tǒng)即使在崎嶇的路上多變的商業(yè)環(huán)境，也通行無(wú)礙 策略的另一觀點(diǎn): 選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2回應(yīng):企業(yè)流程模式 投入: 策略性外包、供應(yīng)鏈形成，使得投入越來(lái)越複雜 組織/流程: 大型企業(yè)流程的複雜性；即使是中小型企業(yè)的流

13、程也得採(cǎi)取動(dòng)態(tài)性的變化以因應(yīng) 產(chǎn)出 顧客的需求變化，或與企業(yè)獲利衝突“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2回應(yīng): 6的意義 上限&下限: USLX = 6 XLSL = 6 顧客的需求 上限&下限 僅有下限或僅有上限 顧客的需求無(wú)限？“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2回應(yīng): 顧客&6的核心 顧客=夥伴 解決顧客的問(wèn)題 顧客獲利，公司才能獲利 與顧客形成利益共同體 補(bǔ)充6的核心 6的要義 實(shí)質(zhì)與彈性 6是一種態(tài)度Chap3 為什麼6成功而TQM失敗指導(dǎo)老師：郭倉(cāng)義 博士研究學(xué)生：張清和 “六標(biāo)準(zhǔn)差”Chap 3 課題 課題一：為什麼6成功而TQM失??？ 課題二：TQM的十大管理陷阱？ 課題三

14、： 6的解決方案？“六標(biāo)準(zhǔn)差”事實(shí)上 6尚未成功； TQM並未死亡 6是TQM的再生：活力與熱情 6的成功潛力超越TQM 6要避開TQM的管理陷阱“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題一：為什麼6成功而TQM失??？ 陷阱一：缺乏整合 未能與企業(yè)策略和績(jī)效連結(jié) 品管部門不負(fù)責(zé)獲利及損失之責(zé) 中級(jí)主管無(wú)法決策，也無(wú)能解決問(wèn)題 只限於產(chǎn)品和製造功能“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？n陷阱二：領(lǐng)導(dǎo)冷漠nCEO態(tài)度遲疑n高階主管執(zhí)行意願(yuàn)不高n品質(zhì)地位不明n品質(zhì)成為暫時(shí)性議題“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？ 陷阱四：目標(biāo)不明 品質(zhì)目標(biāo)模糊無(wú)法衡量追蹤 欠缺了解顧客需求

15、的工具 公司惡化成開口環(huán)圈 無(wú)法滿足明日的顧客n陷阱三：概念模糊n品質(zhì)定義不明確n有人以為品質(zhì)：流程穩(wěn)定甚於改進(jìn)n品質(zhì)的哲學(xué)意涵，令人難解nISO9000與企業(yè)再造的衝擊“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？ 陷阱六：各自為政 改進(jìn)方案各自為政：工程、財(cái)務(wù)、製造 少數(shù)跨部門方案，僅能解決小衝突 無(wú)法解決攸關(guān)顧客的大問(wèn)題n陷阱五：技術(shù)狂熱n品質(zhì)警察、品質(zhì)巫師大行其道n偏好複雜的技術(shù)或工具n資源過(guò)度使用在不適當(dāng)?shù)膯?wèn)題n把方法變成了目的“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？ 陷阱八：培訓(xùn)不彰 訓(xùn)練非全然無(wú)效，但效果不顯著 重心放在技術(shù)工具，未提供改善情境 品質(zhì)訓(xùn)練

16、成為數(shù)字遊戲的犧牲品n陷阱七：變革緩慢n強(qiáng)調(diào)驅(qū)策變革、積少成多n企業(yè)再造的領(lǐng)袖開始不耐煩n與企業(yè)再造的概念衝突“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？ 陷阱十：自得意滿 盲目地追求新的管理工具 忽視其他有效的改善工具與原則 被初期的成功或得獎(jiǎng)沖昏頭n陷阱九：偏重產(chǎn)品n重心放在生產(chǎn)或製造流程n忽略服務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)、行銷、顧客n印刷公司：產(chǎn)品品質(zhì)好，顧客拿不到“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？ 方案二：CEO帶頭衝 CEO對(duì)6的的熱衷與信仰 相信6可以讓企業(yè)創(chuàng)新、流程改進(jìn) 用6時(shí)機(jī)：CEO認(rèn)定改革才能活命時(shí)n方案一：連結(jié)企業(yè)與員工的底線n員工的紅利由執(zhí)行6的績(jī)效來(lái)決定n視

17、流程管理、改進(jìn)為日常工作或主管之責(zé)n重視行政與服務(wù)流程採(cǎi)用6的績(jī)效“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？ 方案四：設(shè)定宏大的目標(biāo) 目標(biāo)明確，轉(zhuǎn)化成金錢效果，追求完美 追蹤顧客最新需求 建置衡量績(jī)效的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)n方案三：具體地強(qiáng)化6的定義n6是企業(yè)系統(tǒng)，透過(guò)顧客為尊、流程管理、善用數(shù)據(jù)，使公司維持長(zhǎng)期興隆n持續(xù)傳播這個(gè)定義，避免強(qiáng)制使用何種工具“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？ 方案六：以跨功能流程管理為優(yōu)先 去除組織間各自為政的障礙 創(chuàng)造更有效率的公司、免除錯(cuò)誤傳播造成重做 流程管理原則才是6的核心n方案五：視狀況調(diào)整工具及要求n順手又簡(jiǎn)單的工具或方法獲取最大的成效n

18、不可無(wú)視需要，一味地要求一致性n小心6警察“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？ 方案八：綠帶、黑帶、大黑帶 6的學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)格：時(shí)間及金錢 黑帶：三週訓(xùn)練、事後考核、持續(xù)學(xué)習(xí) 培訓(xùn)：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定n方案七：逐步加快變革n最佳機(jī)會(huì)：從頭開始n同時(shí)接受：小幅改進(jìn)與企業(yè)再造“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？ 方案十：尋找能改善流程的方法 避免掉入自得意滿的陷阱 奇異：樽節(jié)成本帶給顧客真正的利益n方案九：重視所有的業(yè)務(wù)流程n適用於服務(wù)及交易流程n比起製造流程更具潛力n比TQM更具全面的潛能“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3Chap 4 小結(jié)6是TQM的再生Cha

19、p 4運(yùn)用6於服務(wù)業(yè)及製造業(yè) “六標(biāo)準(zhǔn)差”Chap 4 課題 課題一：服務(wù)業(yè)與製造業(yè)有何不同？ 課題二：為什麼6更適合服務(wù)業(yè)？ 課題三：6如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？ 課題四：6如何運(yùn)用於製造業(yè)？“六標(biāo)準(zhǔn)差”“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題一：服務(wù)業(yè)與製造業(yè)有何不同？服務(wù)業(yè)製造業(yè)為直接設(shè)計(jì)或生產(chǎn)有形產(chǎn)品銷售、財(cái)務(wù)、採(cǎi)購(gòu)、客服、儲(chǔ)運(yùn)、人力資源電話服務(wù)&顧問(wèn)公司涉及有形產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、工廠、工程、產(chǎn)品開發(fā)製造咖啡杯&生產(chǎn)晶片“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題一：服務(wù)業(yè)與製造業(yè)有何不同？製造角色的變遷製造業(yè)(設(shè)計(jì)/製造/行銷服務(wù)業(yè)(設(shè)計(jì)/行銷)專業(yè)代工業(yè)(製造)生產(chǎn)良品不保證成功握新科技

20、、創(chuàng)新產(chǎn)品流程改善、改良產(chǎn)品建供應(yīng)鏈、滿足顧客順應(yīng)市場(chǎng)Qualcomm轉(zhuǎn)型建構(gòu)有效顧客介面 理由一：尚有許多為開發(fā)的潛能 不良品50%製造業(yè)1020% 花在顧客的時(shí)間10% 理由二：無(wú)形的工作流程 漢堡店、飲料工廠，不良品看得見 服務(wù)：產(chǎn)品虛擬化、資訊流動(dòng) 理由三：工作流程變動(dòng)快 製造：影響層面廣、高層審慎評(píng)估 服務(wù)：個(gè)人因素、不斷演進(jìn)“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題二：為什麼6更適合服務(wù)業(yè)？ 理由四：缺乏事實(shí)與資料 資料侷限單一事件或主觀性 流程的本質(zhì)難以衡量 銀行：重複放款套件 理由五：尚未大量投入資源 品質(zhì)協(xié)會(huì)60%是製造業(yè) 80%的工作是服務(wù)業(yè) 摩扥羅拉成功的例子：外出時(shí)間 絕大部分的服

21、務(wù)有改善空間“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題二：為什麼6更適合服務(wù)業(yè)？ 竅門一：從流程著手 展開流程調(diào)查就像突然開燈一樣 雖然突兀，卻有助了解真相 竅門二：精確鎖定問(wèn)題 對(duì)流程、顧客要求詳細(xì)紀(jì)錄 切忌：急就章、複雜問(wèn)題、太多專案 準(zhǔn)則：選擇有效專案及確認(rèn)問(wèn)題“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題三：6如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？ 竅門三：善用數(shù)據(jù)減少模糊 障礙：陳述不清或界定不明 技能：界定與衡量無(wú)形和主觀因素 數(shù)據(jù)有限：不同方式收集、分析 竅門四：別過(guò)度強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 案例：金融，引進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、沒用高等統(tǒng)計(jì) 評(píng)估：人員的訓(xùn)練、數(shù)據(jù)的特性 案例：奇異資融&奇異工業(yè)部門的績(jī)效比較“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題

22、三：6如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？ 並不是絕不用統(tǒng)計(jì) 視人員及流程的需要 如何使用這些工具更重要 還需要其他技能 應(yīng)付無(wú)形流程的模糊本質(zhì) 掌握顧客多變的需求 好的邏輯、適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)險(xiǎn)才是重點(diǎn)“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題三：6如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？服務(wù)業(yè)對(duì)使用高等統(tǒng)計(jì)方法的回應(yīng) 挑戰(zhàn)一：眼光放遠(yuǎn) 打破製造與外在世界的隔閡：溝通、合作 多數(shù)的問(wèn)題與製造無(wú)關(guān)：訂單不清、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤 製造必須積極參與整體的流程：倉(cāng)儲(chǔ)、客服 要求製造單位加入跨功能的合作 整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)與製造作業(yè)“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題四： 6如何運(yùn)用於製造業(yè)？ 挑戰(zhàn)二：不能只求過(guò)關(guān)而是要有改進(jìn) ISO9000認(rèn)證的衝擊：流程不易修改 錯(cuò)：資源用在

23、維護(hù)及稽核，忽略了流程改善 對(duì)：利用認(rèn)證同時(shí)檢驗(yàn)和改進(jìn)流程 綜效：結(jié)合6與認(rèn)證工作“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題四： 6如何運(yùn)用於製造業(yè)？ 挑戰(zhàn)三：調(diào)整工具配合製造環(huán)境 製造引擎零件與裝備休旅車不同 彈性的使用6技術(shù) 案例：Applied Materials公司 單件：數(shù)百個(gè)組件x萬(wàn)餘個(gè)零件 錯(cuò)誤不侵：努力防範(fàn)流程中的錯(cuò)誤“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題四： 6如何運(yùn)用於製造業(yè)？ 6更適合運(yùn)用於服務(wù)業(yè) 潛能、無(wú)形、數(shù)據(jù) 6運(yùn)用於製造業(yè)時(shí)要注意 眼光、綜效、彈性“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4Chap 4 小結(jié)Chap 56的行動(dòng)步驟指導(dǎo)老師：郭倉(cāng)義 博士研究學(xué)生：張清和 “六標(biāo)準(zhǔn)差”Chap 5 課題

24、 課題一：執(zhí)行6的步驟為何？ 課題二：好的6執(zhí)行步驟有何好處？ 課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？ 課題四： 6執(zhí)行面概述的摘要“六標(biāo)準(zhǔn)差”“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題一：執(zhí)行6的步驟為何？1.確認(rèn)核心流程、關(guān)鍵顧客6系統(tǒng)五大核心競(jìng)爭(zhēng)力“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題二：好的6執(zhí)行步驟有何好處？ 企業(yè)：連結(jié)顧客及流程的系統(tǒng) 決策：明智的決定與善用資源 改善：好資料使得改進(jìn)週期短 精確：檢驗(yàn)6獲利金錢&顧客基礎(chǔ)：更堅(jiān)固支持變革和維持五大好處“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題二：好的6執(zhí)行步驟有何好處？ 彈性：此步驟並非唯一的途徑 調(diào)整：依企業(yè)個(gè)別需要及目標(biāo) 案例：奇異子公司的成效不佳 原因：專

25、案從第四個(gè)步驟做起改進(jìn)：從顧客心聲及衡量績(jī)效補(bǔ)充說(shuō)明“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？步一確認(rèn)核心流程、關(guān)鍵顧客目標(biāo)1.繪出清晰願(yuàn)景、了解核心流程2.確認(rèn)關(guān)鍵顧客、掌握互動(dòng)模式方法1.核心或附加價(jià)值流程為何？2.提供何種產(chǎn)品服務(wù)給顧客？3.這些流程如何在公司運(yùn)作？邏輯1.要提供別人東西，先了解自己有何東西2.公司島的故事：沒有地圖，如何治河？“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？步二界定顧客需求目標(biāo)1.以顧客的滿意度來(lái)衡量流程績(jī)效2.加強(qiáng)收集顧客心聲的策略與系統(tǒng)方法1.清楚描述顧客滿意的因素2.成果要求：符合顧客使用3.服務(wù)要求：與顧客的互動(dòng)邏輯1.

26、不清楚顧客要什麼，就很難滿足他們2.聆聽顧客需求才可能使公司長(zhǎng)期生存“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？步三衡量現(xiàn)有績(jī)效目標(biāo)1.準(zhǔn)確根據(jù)顧客需求評(píng)估流程績(jī)效2.設(shè)置能衡量關(guān)鍵產(chǎn)品特色的系統(tǒng)方法1.底線衡量：量化當(dāng)前流程績(jī)效2.能量衡量：評(píng)估當(dāng)前流程能力3.衡量系統(tǒng)：顧客為重的績(jī)效指標(biāo)邏輯1.正確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，判定顧客滿意度2.衡量的基礎(chǔ)建設(shè)、資源的優(yōu)先順序3.最佳的改進(jìn)策略、承諾要量力而為“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？步四排定改進(jìn)的優(yōu)先順序目標(biāo)1.透過(guò)事實(shí)及創(chuàng)意界定改進(jìn)方向2.擬定以流程為導(dǎo)向的解決方案2.有效地執(zhí)行新解決方案及流程方法1.改進(jìn)先

27、後順序2.持續(xù)流程改進(jìn)3.創(chuàng)新流程設(shè)計(jì)邏輯1.成功的關(guān)鍵：謹(jǐn)慎選擇優(yōu)先順序2.不要讓組織工作量超過(guò)能力所及“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？步五擴(kuò)大並整合6系統(tǒng)目標(biāo)1.持續(xù)、有效執(zhí)行衡量、改進(jìn)流程2.願(yuàn)景： 6組織的公司方法1.流程控制：衡量並監(jiān)控2.流程管理：客戶、行銷、員工、流程3.回應(yīng)計(jì)劃：調(diào)整策略、產(chǎn)品、流程4. 6文化：將6精神與工具融入日常邏輯1.反向思考：不做的可能性2.如何面對(duì)明天更強(qiáng)勁對(duì)手“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題四：6執(zhí)行面概述的摘要 界定6 衡量方法：3.4ppm，追求完美 企業(yè)系統(tǒng)：維持企業(yè)成功之法 整合情境：整合系統(tǒng)、持續(xù)改進(jìn) 六大精神以客

28、為尊 數(shù)據(jù)管理流程為重 預(yù)防問(wèn)題強(qiáng)調(diào)合作 追求完美“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題四：6執(zhí)行面概述的摘要 歷史與演進(jìn) 開始：摩扥羅拉，改進(jìn)產(chǎn)品不良率 發(fā)展：奇異、漢威，改進(jìn)流程 再生：TQM的再生、避開TQM的陷阱 成果與機(jī)會(huì) 摩扥羅拉：免於關(guān)門奇異漢威：數(shù)十億美元獲利服務(wù)流程的機(jī)會(huì)：績(jī)效、誤差、競(jìng)爭(zhēng)地位“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題四：6執(zhí)行面概述的摘要1.確認(rèn)核心流程、關(guān)鍵顧客6系統(tǒng) 五大步驟 六標(biāo)準(zhǔn)差 The Six Sigma Way第六章 六標(biāo)準(zhǔn)差現(xiàn)在適合我們嗎？ 評(píng)估你的準(zhǔn)備情形 六標(biāo)準(zhǔn)差準(zhǔn)備工作的起點(diǎn)，就是要確認(rèn)自己是否或需要擁抱這個(gè)改變：確實(shí)有個(gè)更好的方法能經(jīng)營(yíng)我們的組織。 先考

29、慮以下幾個(gè)問(wèn)題與事實(shí)：一、評(píng)估企業(yè)的展望與未來(lái)途徑二、評(píng)估當(dāng)前績(jī)效三、檢討變革和改進(jìn)的系統(tǒng)和能力評(píng)估企業(yè)的展望與未來(lái)途徑 公司的策略課題夠不夠明確？提供給市場(chǎng)或顧客的價(jià)值調(diào)整策略配合潛在與變遷 我們有可能完成財(cái)務(wù)和成長(zhǎng)目標(biāo)嗎？未來(lái)的主旨與願(yuàn)景能被充分理解 組織擅長(zhǎng)於有效率且有效果地回應(yīng)新情況嗎？評(píng)估企業(yè)的展望與未來(lái)途徑（續(xù)） 答案：麾托羅拉用來(lái)解決這個(gè)危機(jī)我們?nèi)绾位钕氯?？也有更多公司是在高度成長(zhǎng)或前景大好時(shí)採(cǎi)行六標(biāo)準(zhǔn)差 。評(píng)估當(dāng)前績(jī)效 我們目前的整體企業(yè)成效為何？是根據(jù)真實(shí)資料得來(lái)的嗎？產(chǎn)出的績(jī)效有很多的變異嗎？ 我們能多有效地重視和做到顧客需求？純做價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)或者提供更好的價(jià)值？ 我們的營(yíng)運(yùn)效

30、率有多好？是否忙於解決問(wèn)題和救火，而從不花時(shí)間去改善事情？評(píng)估當(dāng)前績(jī)效（續(xù)） 答案：有沒有足夠的改進(jìn)空間，可以讓六標(biāo)準(zhǔn)差 大展身手？改進(jìn)的最好時(shí)機(jī)何在？我們對(duì)顧客的認(rèn)識(shí)及衡量系統(tǒng)多有效？ 愈回答不出上述三問(wèn)題，就愈表示你應(yīng)該慎重考慮採(cǎi)用六標(biāo)準(zhǔn)差。 檢討變革和改進(jìn)的系統(tǒng)與能力 當(dāng)前的改進(jìn)和變革管理（change management）系統(tǒng)有效嗎？ 跨功能的流程是否管理妥善呢？不同功能部門間互動(dòng)良好或存有隔閡？ 有那些變革措施可能與六標(biāo)準(zhǔn)差的做法相輔相成或彼此衝突？是否已在執(zhí)行其他變革？檢討變革和改進(jìn)的系統(tǒng)與能力（續(xù)） 答案：檢測(cè)企業(yè)執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差的時(shí)機(jī)與準(zhǔn)備狀況。早已有了因應(yīng)挑戰(zhàn)的能力?；蛘咄?、

31、系統(tǒng)和資源早已被其他事件或變革佔(zhàn)用了。當(dāng)六標(biāo)準(zhǔn)差不適合某一組織時(shí) 你已有個(gè)強(qiáng)效的績(jī)效和流程改善做法 現(xiàn)有的變革已耗掉你主要的人力和資源勿讓六標(biāo)準(zhǔn)差變成壓垮駱駝的最後一根稻草。 未見潛在獲利六標(biāo)準(zhǔn)差需要投資，弄清楚如何看到回饋。評(píng)估總結(jié)：三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 根據(jù)財(cái)務(wù)平衡目標(biāo)、公司文化和競(jìng)爭(zhēng)的需要，公司有需要改變嗎？ 公司推行六標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)，具備足夠的策略性理由嗎？ 我們當(dāng)前的改進(jìn)系統(tǒng)和方法，是否也能完成足夠的改革來(lái)維持我們的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力？從成本效益來(lái)看六標(biāo)準(zhǔn)差到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報(bào)？從成本效益來(lái)看六標(biāo)準(zhǔn)差預(yù)估潛在效益 可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計(jì)算你

32、認(rèn)為可以壓低的量。 把這些COPQ（Cost Of Poor Quality不良品成本）的數(shù)字算愈清楚，估計(jì)就會(huì)愈精準(zhǔn)。從成本效益來(lái)看六標(biāo)準(zhǔn)差預(yù)估潛在效益（續(xù)） 評(píng)估的不可能完美1.問(wèn)題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事。2.可以節(jié)省到什麼程度多半是種猜測(cè)。3.外來(lái)的影響難以量化。4.你不可能樣樣都來(lái)，但是選擇不同改進(jìn)方案，將會(huì)影響六標(biāo)準(zhǔn)差初期的成功。 評(píng)估財(cái)務(wù)回報(bào)的方式採(cǎi)用混合之途，具代表示的進(jìn)行詳細(xì)的財(cái)務(wù)回報(bào)評(píng)估，然後預(yù)測(cè)公司內(nèi)有多少個(gè)類似機(jī)會(huì)。從成本效益來(lái)看六標(biāo)準(zhǔn)差確認(rèn)多少時(shí)間可見成效 一般而言，完成第一波DMAIC並看見具體成效，大概要六到九個(gè)月的時(shí)間。 如果必須要做到及時(shí)回收

33、，你可能得考慮訂定六標(biāo)準(zhǔn)差的施行時(shí)間表，以便在預(yù)定的時(shí)期獲取成效。從成本效益來(lái)看六標(biāo)準(zhǔn)差執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差的成本 直接薪資全職執(zhí)行人員。 間接薪資高級(jí)主管、小組成員以及諸如衡量、收集顧客心聲資料等。 培訓(xùn)與諮詢教導(dǎo)員工六標(biāo)準(zhǔn)差技能以及取得顧問(wèn)的建議。 執(zhí)行改善專案的成本設(shè)立新解決方案或流程設(shè)計(jì)的支出。 其他如差旅費(fèi)、設(shè)備及辦公空間等。成本和回報(bào)奇異資融公司支出效益（美元）199653,000,00053,000,000199788,000,000173,000,000199898,000,000310,000,000從成本效益來(lái)看六標(biāo)準(zhǔn)差成本效益與推出六標(biāo)準(zhǔn)差 到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報(bào)

34、？ 只以成本效益決定是否推行六標(biāo)準(zhǔn)差，不是好主意。 建議，決策上加入公司是否已準(zhǔn)備好接受變革，是否具備追蹤和了解客戶需求的能力，是救火還是防火的傾向的考量。下一步我們?nèi)绾未_定我們的六標(biāo)準(zhǔn)差措施行順暢、效困顯著？無(wú)論是短期或長(zhǎng)期的角度而言。六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差The Six Sigma WayThe Six Sigma Way 如何著手如何著手 ? ? 在何處施力在何處施力 ? ? 兩個(gè)處理起步?jīng)Q策的方法兩個(gè)處理起步?jīng)Q策的方法1. 1. 能影響你工作規(guī)模和急迫性的標(biāo)準(zhǔn)能影響你工作規(guī)模和急迫性的標(biāo)準(zhǔn) -就是六標(biāo)準(zhǔn)差中的就是六標(biāo)準(zhǔn)差中的( (核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力) )何處開始何處開始:目標(biāo)目標(biāo),規(guī)模和時(shí)

35、間範(fàn)圍規(guī)模和時(shí)間範(fàn)圍(一一) 三個(gè)能幫你調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃的重要因素三個(gè)能幫你調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃的重要因素 1.目標(biāo)目標(biāo): 你希望你的六標(biāo)準(zhǔn)差做什麼你希望你的六標(biāo)準(zhǔn)差做什麼? 2.規(guī)模規(guī)模:公司那些部門可以參加六標(biāo)準(zhǔn)差公司那些部門可以參加六標(biāo)準(zhǔn)差初期工作初期工作? 3.時(shí)間範(fàn)圍時(shí)間範(fàn)圍:老闆可以等老闆可以等/願(yuàn)意等多久願(yuàn)意等多久?釐清目標(biāo)釐清目標(biāo) 目標(biāo)目標(biāo) 界定界定企業(yè)轉(zhuǎn)型 組織工作模式有了重大改變別名(文化變遷).例如: 創(chuàng)造顧問(wèn)為尊的態(tài)度 更具彈性 放棄救有的結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)方式策略改進(jìn) 鎖定關(guān)鍵策略或營(yíng)運(yùn)弱點(diǎn)或機(jī)會(huì)例如: 加快產(chǎn)品開發(fā) 提高供應(yīng)鏈效率 建構(gòu)電子商務(wù)的能力解決問(wèn)題 改正高成本重做或延誤等特定

36、的問(wèn)題.例如: 縮短申請(qǐng)的流程時(shí)間 降低零件不足的問(wèn)題 降低過(guò)期交貨的數(shù)量評(píng)估你的規(guī)模評(píng)估你的規(guī)模 你在公司的位階影響施行規(guī)模甚巨你在公司的位階影響施行規(guī)模甚巨 例如例如:只是功能部門主管只是功能部門主管 決定規(guī)模另一要素決定規(guī)模另一要素 可行性為何可行性為何 ? 三個(gè)主要考慮因素三個(gè)主要考慮因素: 界定你的時(shí)間範(fàn)圍界定你的時(shí)間範(fàn)圍 除非馬上看見投資回報(bào)除非馬上看見投資回報(bào) 短期之利益非重點(diǎn)短期之利益非重點(diǎn) 真正目標(biāo)是打造能留住忠誠(chéng)顧客群的組真正目標(biāo)是打造能留住忠誠(chéng)顧客群的組織織 只有透過(guò)長(zhǎng)期與整合的努力才辦得到只有透過(guò)長(zhǎng)期與整合的努力才辦得到通往六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟的坡道通往六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟的坡

37、道(二二) 坡道坡道代表幾個(gè)可行的起點(diǎn)代表幾個(gè)可行的起點(diǎn) 與六標(biāo)準(zhǔn)差與六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)目標(biāo)互為呼應(yīng)互為呼應(yīng) 企業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型 策略改進(jìn)策略改進(jìn) 解決問(wèn)題解決問(wèn)題企業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型 可做的選擇可做的選擇 六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟將範(fàn)圍限定在一到兩個(gè)將範(fàn)圍限定在一到兩個(gè)核心流程核心流程同時(shí)選出策略與解決問(wèn)同時(shí)選出策略與解決問(wèn)題的專案題的專案確認(rèn)核心流程與關(guān)確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客鍵顧客情境一情境一:神奇半導(dǎo)體神奇半導(dǎo)體公司公司策略改進(jìn)策略改進(jìn) 可做的選擇可做的選擇 六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟確認(rèn)會(huì)帶來(lái)大規(guī)模轉(zhuǎn)確認(rèn)會(huì)帶來(lái)大規(guī)模轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的事件型挑戰(zhàn)的事件將範(fàn)圍限定在關(guān)鍵顧將範(fàn)圍限定在關(guān)鍵顧客客(

38、如新市場(chǎng)獲利最高如新市場(chǎng)獲利最高的買方的買方)同時(shí)推動(dòng)符合策略考同時(shí)推動(dòng)符合策略考慮的解決問(wèn)題專案慮的解決問(wèn)題專案界定顧客需求界定顧客需求衡量現(xiàn)有績(jī)效衡量現(xiàn)有績(jī)效情境二情境二:安全區(qū)保險(xiǎn)公安全區(qū)保險(xiǎn)公司司解決問(wèn)題解決問(wèn)題 可做的選擇可做的選擇 六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟同時(shí)致力於核心流程同時(shí)致力於核心流程與關(guān)鍵顧客的界定與關(guān)鍵顧客的界定六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差坡道坡道排定改措施的優(yōu)先順排定改措施的優(yōu)先順序並分析序並分析 執(zhí)行執(zhí)行擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)系統(tǒng)情境三情境三:頂峰產(chǎn)品公頂峰產(chǎn)品公司司行動(dòng)步驟與你的優(yōu)劣勢(shì)行動(dòng)步驟與你的優(yōu)劣勢(shì)(三三) 界定六標(biāo)準(zhǔn)差優(yōu)先順序的另一個(gè)方法界定六

39、標(biāo)準(zhǔn)差優(yōu)先順序的另一個(gè)方法 -以六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟為基礎(chǔ)以六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟為基礎(chǔ) -就是評(píng)估你在每個(gè)步驟的能力就是評(píng)估你在每個(gè)步驟的能力 看清楚自己最大的弱點(diǎn)何在看清楚自己最大的弱點(diǎn)何在 -這是你首項(xiàng)改造計(jì)畫要專攻之處這是你首項(xiàng)改造計(jì)畫要專攻之處行動(dòng)步驟優(yōu)劣勢(shì)評(píng)估行動(dòng)步驟優(yōu)劣勢(shì)評(píng)估 步驟一步驟一:對(duì)組織整合的狀況了解多少對(duì)組織整合的狀況了解多少? 步驟二步驟二:真的很了解我們的顧客真的很了解我們的顧客? 步驟三步驟三:能準(zhǔn)確地依據(jù)顧客要求衡量我們能準(zhǔn)確地依據(jù)顧客要求衡量我們的績(jī)效嗎的績(jī)效嗎? 步驟四步驟四:有什麼重大的問(wèn)題和機(jī)會(huì)值得大有什麼重大的問(wèn)題和機(jī)會(huì)值得大家注意家注意? 步驟五步驟五:現(xiàn)有

40、關(guān)鍵流程的評(píng)估與管理是否現(xiàn)有關(guān)鍵流程的評(píng)估與管理是否已畫分好職責(zé)歸屬已畫分好職責(zé)歸屬?試行你的六標(biāo)準(zhǔn)差工作試行你的六標(biāo)準(zhǔn)差工作(四四) 試行是六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)措施必備的一環(huán)試行是六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)措施必備的一環(huán) 試行能讓你降低挑戰(zhàn)並從中學(xué)習(xí)試行能讓你降低挑戰(zhàn)並從中學(xué)習(xí) 試行可確定六標(biāo)準(zhǔn)差對(duì)企業(yè)是否有效試行可確定六標(biāo)準(zhǔn)差對(duì)企業(yè)是否有效 試行是測(cè)試全面施行狀況的最佳之道試行是測(cè)試全面施行狀況的最佳之道該試行什麼該試行什麼(可考慮試行項(xiàng)目可考慮試行項(xiàng)目) 企業(yè)領(lǐng)袖的傾向企業(yè)領(lǐng)袖的傾向 專案的選擇專案的選擇 專案成員的組成專案成員的組成 小組召集人的選擇小組召集人的選擇 衡量方法衡量方法 培訓(xùn)設(shè)計(jì)與內(nèi)容培訓(xùn)設(shè)計(jì)

41、與內(nèi)容 培訓(xùn)的後勤支援與課程安排培訓(xùn)的後勤支援與課程安排試行策略的關(guān)鍵問(wèn)題試行策略的關(guān)鍵問(wèn)題 該如何測(cè)試計(jì)畫或步驟該如何測(cè)試計(jì)畫或步驟,以確保它有效以確保它有效? 要衡量和關(guān)察什麼才能知道什麼措施有要衡量和關(guān)察什麼才能知道什麼措施有效效? 對(duì)於試行得來(lái)的知識(shí)要多久才能回應(yīng)對(duì)於試行得來(lái)的知識(shí)要多久才能回應(yīng)?六標(biāo)準(zhǔn)差起始篇總結(jié)六標(biāo)準(zhǔn)差起始篇總結(jié)(五五) 規(guī)劃自己的路規(guī)劃自己的路 界定你的目標(biāo)界定你的目標(biāo) 牢守可行原則牢守可行原則 採(cǎi)用試行策略採(cǎi)用試行策略 平衡長(zhǎng)短期的考量平衡長(zhǎng)短期的考量The End六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差The Six Sigma Way第八章第八章六標(biāo)準(zhǔn)差政治六標(biāo)準(zhǔn)差政治協(xié)助領(lǐng)袖宣佈

42、動(dòng)工並主導(dǎo)進(jìn)程協(xié)助領(lǐng)袖宣佈動(dòng)工並主導(dǎo)進(jìn)程 推行六標(biāo)準(zhǔn)差的兩個(gè)問(wèn)題推行六標(biāo)準(zhǔn)差的兩個(gè)問(wèn)題 如何成功推出六標(biāo)準(zhǔn)差措施如何成功推出六標(biāo)準(zhǔn)差措施,還能做到改進(jìn)還能做到改進(jìn)? 該如何做該如何做,才能確保六標(biāo)準(zhǔn)差概念與方法能持續(xù)才能確保六標(biāo)準(zhǔn)差概念與方法能持續(xù)維持成功維持成功. 高階經(jīng)理人的承諾與行動(dòng)高階經(jīng)理人的承諾與行動(dòng)關(guān)鍵作法與楷模關(guān)鍵作法與楷模 著眼於能成功的起步著眼於能成功的起步 又能建構(gòu)一個(gè)能延續(xù)又能建構(gòu)一個(gè)能延續(xù),整合的管理系統(tǒng)整合的管理系統(tǒng)主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行 (高階主管在六標(biāo)準(zhǔn)差流程初期應(yīng)做功課高階主管在六標(biāo)準(zhǔn)差流程初期應(yīng)做功課) (一一)找到強(qiáng)而有力的邏輯依據(jù)找到強(qiáng)而有力

43、的邏輯依據(jù) 為什麼公司需要六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差為什麼公司需要六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差? 邏輯依據(jù)一定要具體地與公司有關(guān)邏輯依據(jù)一定要具體地與公司有關(guān) 直接與公司每個(gè)人都能理解的利益直接與公司每個(gè)人都能理解的利益主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行 (二二)規(guī)劃並積極參與執(zhí)行規(guī)劃並積極參與執(zhí)行 高階主管群必須親主持工作的理由有三高階主管群必須親主持工作的理由有三: 1主管才是必須要對(duì)外推銷主管才是必須要對(duì)外推銷,辨護(hù)理念的人辨護(hù)理念的人 2主管當(dāng)需求和知識(shí)轉(zhuǎn)變時(shí)主管當(dāng)需求和知識(shí)轉(zhuǎn)變時(shí),要能改變計(jì)畫要能改變計(jì)畫 3主管最有立場(chǎng)平衡與六標(biāo)準(zhǔn)差事務(wù)有關(guān)的優(yōu)主管最有立場(chǎng)平衡與六標(biāo)準(zhǔn)差事務(wù)有關(guān)的優(yōu)先事項(xiàng)和挑戰(zhàn)先事項(xiàng)和挑戰(zhàn)主導(dǎo)六標(biāo)

44、準(zhǔn)差的施行主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行 (三三)營(yíng)造一個(gè)願(yuàn)景及行銷計(jì)畫營(yíng)造一個(gè)願(yuàn)景及行銷計(jì)畫 願(yuàn)景願(yuàn)景:從組織高層指出最高最遠(yuǎn)企業(yè)方向從組織高層指出最高最遠(yuǎn)企業(yè)方向 (完全滿意顧客需求並賺大錢完全滿意顧客需求並賺大錢, 誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)) 行銷關(guān)鍵問(wèn)題行銷關(guān)鍵問(wèn)題: 1. 誰(shuí)是內(nèi)部與外部的主要觀眾誰(shuí)是內(nèi)部與外部的主要觀眾? 2. 如何介紹計(jì)畫才能確保得到正面反應(yīng)如何介紹計(jì)畫才能確保得到正面反應(yīng)? 3.訊息該如何依不同的群體而做調(diào)整訊息該如何依不同的群體而做調(diào)整? 4.使用什麼媒體和事件最適合使用什麼媒體和事件最適合? 5.如何應(yīng)付負(fù)面的反應(yīng)如何應(yīng)付負(fù)面的反應(yīng)? 6.計(jì)畫案的用語(yǔ)也要使用關(guān)鍵字彙計(jì)畫案的用

45、語(yǔ)也要使用關(guān)鍵字彙:發(fā)動(dòng)發(fā)動(dòng),擴(kuò)張擴(kuò)張,即時(shí)支援即時(shí)支援主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行 (四四)強(qiáng)力推薦強(qiáng)力推薦 高階主管帶頭指導(dǎo)高階主管帶頭指導(dǎo) 高階主管不斷為六標(biāo)準(zhǔn)差敲邊鼓高階主管不斷為六標(biāo)準(zhǔn)差敲邊鼓 高階主管熱情與鼓吹可振奮六標(biāo)準(zhǔn)差工作高階主管熱情與鼓吹可振奮六標(biāo)準(zhǔn)差工作主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行 (五五)目標(biāo)明確目標(biāo)明確 什麼時(shí)候可以達(dá)到一個(gè)具體可測(cè)量的結(jié)果什麼時(shí)候可以達(dá)到一個(gè)具體可測(cè)量的結(jié)果 改進(jìn)十個(gè)改進(jìn)十個(gè)X,五年達(dá)到五標(biāo)準(zhǔn)差五年達(dá)到五標(biāo)準(zhǔn)差 能被理解能被理解,有挑戰(zhàn)性有挑戰(zhàn)性,有意義有意義,可行性可行性.主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行 (六六)責(zé)任共擔(dān)責(zé)任共

46、擔(dān) 施行前便把責(zé)任畫分清楚施行前便把責(zé)任畫分清楚 奇異主管的變動(dòng)報(bào)酬奇異主管的變動(dòng)報(bào)酬主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行 (七七)衡量確實(shí)衡量確實(shí) 財(cái)務(wù)專家參與協(xié)助量化的目地財(cái)務(wù)專家參與協(xié)助量化的目地: 主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行 (八八)昭告成敗昭告成敗 持續(xù)持續(xù),誠(chéng)實(shí)地告知公司執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差的獲利誠(chéng)實(shí)地告知公司執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差的獲利,缺缺失失,和遭遇的挑戰(zhàn)和遭遇的挑戰(zhàn),用心持續(xù)推進(jìn)用心持續(xù)推進(jìn). 送出最及時(shí)的好送出最及時(shí)的好,壞消息資料壞消息資料,這種溝通模式最這種溝通模式最有效有效.六標(biāo)準(zhǔn)差政治六標(biāo)準(zhǔn)差政治 高階主管的角色高階主管的角色The EndChap 9培養(yǎng)黑帶及其他要角指

47、導(dǎo)老師：郭倉(cāng)義 博士研究生：張清和 “六標(biāo)準(zhǔn)差”Chap 9 課題 課題一：6組織的主要角色為何？ 課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？ 課題三：界定黑帶角色的考量？ 課題四：挑選團(tuán)隊(duì)專案成員的主要考量？“六標(biāo)準(zhǔn)差”“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？1領(lǐng)導(dǎo)層或委員會(huì)3執(zhí)行領(lǐng)袖2負(fù)責(zé)人或捍衛(wèi)者5小組專案召集人7流程擁有人4六標(biāo)準(zhǔn)差教練6組員六標(biāo)準(zhǔn)差組織“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9角色職責(zé)與任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層或委員會(huì)1.規(guī)劃和行銷的工作 2.設(shè)立啟動(dòng)角色設(shè)施3.選定專案提撥資源 4.檢討進(jìn)度提供協(xié)助5.扮演專案的負(fù)責(zé)人 6.協(xié)助量化損益影響7.評(píng)估工作強(qiáng)弱因素 8.全體分享作業(yè)典範(fàn)9.

48、扮演除障者的角色10.建立自己管理風(fēng)格負(fù)責(zé)人或捍衛(wèi)者1.設(shè)定專案的大目標(biāo) 2.核準(zhǔn)更動(dòng)方向範(fàn)圍3.協(xié)助專案找尋資源 4.參加領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)會(huì)議5.協(xié)助撫平爭(zhēng)議重疊 6.確保結(jié)束平順交接7.運(yùn)用在管理工作上課題一： 6組織的主要角色為何？“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？角色職責(zé)與任務(wù)執(zhí)行領(lǐng)袖 1.支援領(lǐng)導(dǎo)群的工作 2.確認(rèn)主要角色任務(wù)3.準(zhǔn)備執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃 4.支援並鼓舞負(fù)責(zé)人5.記載進(jìn)展及大問(wèn)題 6.執(zhí)行起步內(nèi)部行銷六標(biāo)準(zhǔn)差教練1.與負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)溝通 2.設(shè)定牢靠的進(jìn)度表3.處理抗拒與不合作 4.評(píng)估成效驗(yàn)證成果5.處理組員歧見爭(zhēng)端 6.收集分析小組工作7.協(xié)助升級(jí)慶賀成功“六

49、標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？角色職責(zé)與任務(wù)小組或?qū)０刚偌?.與負(fù)責(zé)人檢討理由 2.制定章程執(zhí)行計(jì)劃3.幫忙挑選小組成員 4.確認(rèn)尋找資源資訊5.協(xié)助使用6工具 6.維持完成專案進(jìn)度7.支援現(xiàn)行流程轉(zhuǎn)換 8.記載成果作成告示組員1.流程衡量分析改進(jìn) 2.傳播工具流程事項(xiàng)3.推到未來(lái)專案主力流程擁有人1.擔(dān)負(fù)跨功能的職責(zé) 2.管理提供顧客價(jià)值3.從改善小組處接手 4.全新流程的擁有人5.有時(shí)或同為負(fù)責(zé)人“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9流程擁有人組員小組召集人教練執(zhí)行領(lǐng)袖負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)層委員會(huì)通稱角色捍衛(wèi)者擁有人綠帶或組員黑帶或綠帶大黑帶或黑帶大黑帶捍衛(wèi)者擁有人6指導(dǎo)委員會(huì)黑帶頭銜

50、課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9改進(jìn)小組黑帶或綠帶大黑帶負(fù)責(zé)人/捍衛(wèi)者架構(gòu)A改進(jìn)小組綠帶或小組召集黑帶負(fù)責(zé)人/捍衛(wèi)者架構(gòu)B大黑帶分析執(zhí)行引導(dǎo)成功指導(dǎo)支援監(jiān)控指引功能課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？ 企業(yè)流程或?qū)０割愋筒煌?組織中黑帶角色結(jié)構(gòu)不同 六標(biāo)準(zhǔn)差的任務(wù)目標(biāo)不同 選擇的顧問(wèn)公司專長(zhǎng)不同不同企業(yè)有不同的界定，原因：“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？選擇黑帶人員的考量： 發(fā)展管理技巧 好處：直接改善流程、有效選出組員 缺點(diǎn)：脫離日常營(yíng)運(yùn)、起步時(shí)間延長(zhǎng) 增進(jìn)技術(shù)專才 好處：馬上接手專案、專業(yè)

51、人力集中 缺點(diǎn)：欠缺組織經(jīng)驗(yàn)、錯(cuò)失交流機(jī)會(huì)混合模式培訓(xùn)內(nèi)部管理及專業(yè)群成為黑帶遴選外部人員專門培養(yǎng)成6打手“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？角色釐清： 負(fù)責(zé)人&召集人 例如：負(fù)責(zé)人出席每一次的小組會(huì)議 教練&組員 例如：力爭(zhēng)上游的組員遇上無(wú)為而治的教練既有的組織&6組織例如：派審計(jì)員去幫事業(yè)單位進(jìn)行流程改進(jìn)目標(biāo)：確實(shí)把潛在的角色重疊掃除“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題四：挑選團(tuán)隊(duì)專案成員的主要考量？思考的關(guān)鍵問(wèn)題： 誰(shuí)最清楚流程、誰(shuí)最董得顧客？ 誰(shuí)最清楚問(wèn)題、最能取得資料？ 需要何種技能、該持何種觀點(diǎn)？ 哪個(gè)功能單位最直接受到衝擊？需要何種程度的管理/

52、督導(dǎo)/代表？需要何種層級(jí)的技術(shù)/功能/組織？原則：組員保持彈性、避免用人過(guò)多六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差The Six Sigma Way第十章第十章培訓(xùn)組織展開六標(biāo)準(zhǔn)差培訓(xùn)組織展開六標(biāo)準(zhǔn)差 學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織 組織的學(xué)習(xí)模式組織的學(xué)習(xí)模式創(chuàng)新創(chuàng)新改良改良從他人經(jīng)從他人經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)驗(yàn)學(xué)習(xí)從自己經(jīng)從自己經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)驗(yàn)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)持續(xù)改善標(biāo)竿學(xué)習(xí)能力能力/知識(shí)知識(shí)取得取得六標(biāo)準(zhǔn)差黑帶訓(xùn)練內(nèi)容六標(biāo)準(zhǔn)差黑帶訓(xùn)練內(nèi)容黑帶黑帶專案管理專案管理增強(qiáng)共識(shí)和團(tuán)結(jié)增強(qiáng)共識(shí)和團(tuán)結(jié)變革管理變革管理衡量工具衡量工具技術(shù)技術(shù)流程分析流程分析Training成功六標(biāo)準(zhǔn)差培訓(xùn)重點(diǎn)成功六標(biāo)準(zhǔn)差培訓(xùn)重點(diǎn)實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)實(shí)例實(shí)例vs實(shí)際世界實(shí)際世界知識(shí)

53、累進(jìn)知識(shí)累進(jìn)培培訓(xùn)訓(xùn)多樣化學(xué)習(xí)多樣化學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)不只學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)不只學(xué)習(xí)培訓(xùn)成為常態(tài)培訓(xùn)成為常態(tài)六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程訓(xùn)練主題訓(xùn)練主題關(guān)鍵內(nèi)容關(guān)鍵內(nèi)容受課對(duì)象受課對(duì)象長(zhǎng)度長(zhǎng)度介紹六標(biāo)準(zhǔn)差介紹六標(biāo)準(zhǔn)差概念概念基本六標(biāo)準(zhǔn)差基本六標(biāo)準(zhǔn)差原則原則;回顧六標(biāo)回顧六標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè)需求準(zhǔn)差企業(yè)需求;簡(jiǎn)短的實(shí)務(wù)操簡(jiǎn)短的實(shí)務(wù)操作或模擬作或模擬;角色角色和期待的概述和期待的概述全部全部1-2天天主導(dǎo)和負(fù)責(zé)六主導(dǎo)和負(fù)責(zé)六標(biāo)準(zhǔn)差工作標(biāo)準(zhǔn)差工作領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和負(fù)責(zé)人的角色負(fù)責(zé)人的角色要求和技能要求和技能;專專案選擇案選擇;檢討小檢討小組專案組專案企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行領(lǐng)袖領(lǐng)袖1-2天天六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)六標(biāo)

54、準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)訓(xùn)練主題訓(xùn)練主題關(guān)鍵內(nèi)容關(guān)鍵內(nèi)容受課對(duì)象受課對(duì)象長(zhǎng)度長(zhǎng)度六標(biāo)準(zhǔn)差流程六標(biāo)準(zhǔn)差流程和領(lǐng)袖使用之和領(lǐng)袖使用之工具工具扼要和變通地介扼要和變通地介紹六標(biāo)準(zhǔn)差衡量紹六標(biāo)準(zhǔn)差衡量和分析流程和分析流程/工工具具企業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)領(lǐng)袖/執(zhí)執(zhí)行領(lǐng)袖行領(lǐng)袖3-5天天主導(dǎo)變革主導(dǎo)變革設(shè)定方向設(shè)定方向;鼓勵(lì)鼓勵(lì)和指引組織變遷和指引組織變遷的概念和方法的概念和方法企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人/執(zhí)行領(lǐng)袖執(zhí)行領(lǐng)袖/教教練練/大黑帶大黑帶/小小組招集人組招集人/黑黑帶帶2-5天天六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)訓(xùn)練主題訓(xùn)練主題關(guān)鍵內(nèi)容關(guān)鍵內(nèi)容受課對(duì)象受課對(duì)象長(zhǎng)度長(zhǎng)度六標(biāo)準(zhǔn)差改六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)的基本技進(jìn)的基本技能訓(xùn)練能訓(xùn)練流

55、程改進(jìn)流程改進(jìn);設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)/再設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì);以以及核心衡量及核心衡量與改進(jìn)工具與改進(jìn)工具小組召集人小組召集人/黑帶黑帶/經(jīng)理經(jīng)理/綠綠帶帶/組員組員/專案專案負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人6-10天天合力促進(jìn)與合力促進(jìn)與小組領(lǐng)導(dǎo)術(shù)小組領(lǐng)導(dǎo)術(shù)建立共識(shí)所建立共識(shí)所需的技能與需的技能與方法方法;引導(dǎo)討引導(dǎo)討論論;主持會(huì)議主持會(huì)議;控制爭(zhēng)議控制爭(zhēng)議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人/教練教練/大黑帶大黑帶/小組招集人小組招集人/黑帶黑帶/經(jīng)理經(jīng)理/綠綠帶帶/組員組員2-5天天六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)訓(xùn)練主題訓(xùn)練主題關(guān)鍵內(nèi)容關(guān)鍵內(nèi)容受課對(duì)象受課對(duì)象長(zhǎng)度長(zhǎng)度調(diào)節(jié)六標(biāo)準(zhǔn)調(diào)節(jié)六標(biāo)準(zhǔn)差的衡量和差的衡量和分析工具分析工具應(yīng)付複雜專案挑戰(zhàn)

56、應(yīng)付複雜專案挑戰(zhàn)的技能的技能;抽樣與資料抽樣與資料收集收集;統(tǒng)計(jì)流程控制統(tǒng)計(jì)流程控制;統(tǒng)計(jì)顯著性測(cè)試統(tǒng)計(jì)顯著性測(cè)試;基基本的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)本的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì);相關(guān)相關(guān)與回歸與回歸教練教練/大黑帶大黑帶小組召集人小組召集人/黑帶黑帶2-6天天進(jìn)階六標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)階六標(biāo)準(zhǔn)差工具差工具有專門技能和工具有專門技能和工具的模組的模組;品質(zhì)功能配品質(zhì)功能配置置;高等統(tǒng)計(jì)分析高等統(tǒng)計(jì)分析;高級(jí)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)高級(jí)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì);田口田口玄一法玄一法教練教練/大黑帶大黑帶;內(nèi)聘顧問(wèn)內(nèi)聘顧問(wèn)因主題而異因主題而異六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)訓(xùn)練主題訓(xùn)練主題關(guān)鍵內(nèi)容關(guān)鍵內(nèi)容受課對(duì)象受課對(duì)象長(zhǎng)度長(zhǎng)度流程管理原流程管理原則和工具則和工具界定核心

57、或支援流界定核心或支援流程程;確認(rèn)關(guān)鍵產(chǎn)出確認(rèn)關(guān)鍵產(chǎn)出;要求和衡量要求和衡量;監(jiān)控和監(jiān)控和回應(yīng)計(jì)畫回應(yīng)計(jì)畫流程擁有人流程擁有人;企業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)領(lǐng)袖;功功能經(jīng)理能經(jīng)理2-5天天The EndChap 11改進(jìn)成功的關(guān)鍵選對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差專案 “六標(biāo)準(zhǔn)差”Chap 11 課題 課題一：專案選擇的要點(diǎn)為何？ 課題二：有效的挑選專案步驟？ 課題三：選擇專案時(shí)可做與不可做的事？ 課題四：要如何決定用哪個(gè)改進(jìn)模型？“六標(biāo)準(zhǔn)差”“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 11理想的6行動(dòng)步驟1.確認(rèn)核心流程、關(guān)鍵顧客6系統(tǒng)目的：有效選對(duì)初期工作“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題一：專案選擇的要點(diǎn)為何？ 高階主管/領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的訓(xùn)練 指出問(wèn)題並

58、不難，但挑對(duì)專案不容易 要教高階主管團(tuán)隊(duì)如何挑選專案 推出的專案數(shù)要恰當(dāng) 人與組織一次只能關(guān)注限量的事情 專案過(guò)多會(huì)導(dǎo)致分心或減弱執(zhí)行力 例子：奇異的錯(cuò)誤經(jīng)驗(yàn) 每位經(jīng)理人都完成一個(gè)個(gè)人的專案“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題一：專案選擇的要點(diǎn)為何？ 設(shè)定合適的專案規(guī)模 通病：龐大複雜，造成受挫、不耐 原則：有意義且可管理(範(fàn)圍小、聚焦點(diǎn)) 專注於效益和顧客利益 初期：降低成本、提昇效率 短期財(cái)務(wù)獲利不代表所有的潛在好處 長(zhǎng)期：競(jìng)爭(zhēng)地位、市場(chǎng)實(shí)力、核心能力 “六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題一：專案選擇的要點(diǎn)為何？ 案例：完美通心麵條公司 問(wèn)題：市場(chǎng)佔(zhàn)有率下降、獲利率偏低 試行策略：減少生產(chǎn)浪費(fèi)、精簡(jiǎn)訂

59、單流程、加快現(xiàn)金運(yùn)用 初期：一季省下43萬(wàn)美元、股價(jià)大漲15% 長(zhǎng)期：市場(chǎng)佔(zhàn)有率降到10%以下、退出市場(chǎng) 省思：快速獲利？或長(zhǎng)期利益？ 改進(jìn)效率？或顧客忠誠(chéng)？ 內(nèi)外兼顧、保持平衡“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？ 外在：顧客心聲、市場(chǎng)心聲、對(duì)手競(jìng)爭(zhēng) 來(lái)源：顧客反應(yīng)、對(duì)手市場(chǎng)研究、業(yè)務(wù)回饋 樣本：顧客抱怨？落後對(duì)手？市場(chǎng)趨勢(shì)？ 最新需求？ 內(nèi)外：行銷策略、顧客策略 樣本：策略目標(biāo)？購(gòu)併目標(biāo)？更好的價(jià)值？ 內(nèi)部：挫折、事件、問(wèn)題及機(jī)會(huì) 來(lái)源：流程心聲、員工心聲 樣本：延遲？誤作？不良品？提案？“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？ 改進(jìn)專案的條件 現(xiàn)況與理想績(jī)效

60、有落差 問(wèn)題與機(jī)會(huì)：痛處何在？機(jī)會(huì)何在？ 例子：新工作已推出，流程未成形 不明白問(wèn)題的源頭 有理論，但無(wú)法一語(yǔ)道破問(wèn)題根源 有方案，但沒有用 沒有解決方案 搶救方案：爭(zhēng)取時(shí)間、以利嚴(yán)謹(jǐn)分析 “六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？ 案例：選擇專案的情境 情境一：湯威爾銀行 情境：市中心店面不夠鄰鎮(zhèn)新設(shè)分行 分析：落差Y、問(wèn)題根源Y、解決方案Y 情境二：布溫口醫(yī)療設(shè)備公司 情境：產(chǎn)品量增加、交貨延期網(wǎng)路訂單系統(tǒng) 分析：落差Y、問(wèn)題根源N、解決方案N/Y 情境三：極致保險(xiǎn)公司 情境：徵人激烈舉辦踏青日活動(dòng) 分析：落差Y、問(wèn)題根源Y、解決方案Y 別把老問(wèn)題一籮筐倒進(jìn)6專案清單上“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？ 專案的標(biāo)準(zhǔn) 成果或企業(yè)獲利標(biāo)準(zhǔn) 顧客要求、企業(yè)策略、競(jìng)爭(zhēng)地位、核心