TOC制約法基本培訓(xùn)課件

1、專題一 TOC制約法導(dǎo)引w P&Q練習(xí)w TOC的起源w TOC的基本概念w TOC的3個基本假設(shè)w PQ可用資源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小時，每周2400分鐘固定成本每周6000元外來件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售價每件90元市場需求每周100件售價每件100元市場需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘B每件15分鐘A每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘C每件10分鐘A每件15分鐘P外來件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元售價每件90元市場需求每周100件D每件15分鐘C每件5分鐘

2、B每件15分鐘C每件10分鐘A每件15分鐘Q原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售價每件100元市場需求每周50件D每件5分鐘B每件15分鐘A每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘兩個工程師的兩個工程師的3000元提案元提案w 甲：將A減少兩分鐘w 乙：將B加工原料II的時間減少1分鐘但C增加2分鐘PQ可用資源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小時，每周2400分鐘固定成本每周6000元外來件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售價每件90元市場需求每周100件售價每件100元市場需求每周50件D每件15分鐘D每件5分

3、鐘B每件15分鐘A每件10分鐘C每件7 7分鐘B每件1414分鐘C每件10分鐘A每件1313分鐘 時間改善紅線還是綠線？ 1.我們讓我們讓“改變改變=改善改善”的目的是什么的目的是什么?2.在在“改變改變=改善改善”方面，我們有哪些經(jīng)驗方面，我們有哪些經(jīng)驗?3.你的期待與現(xiàn)實之間是否存在差距？你的期待與現(xiàn)實之間是否存在差距？4.是否存在一些制約因素從總體上阻礙是否存在一些制約因素從總體上阻礙“改變改變=改善改善”?“所有所有改善改善都是系統(tǒng)都是系統(tǒng)改變改變的結(jié)果的結(jié)果.然而，并非所有然而，并非所有改變改變對系統(tǒng)總體而言都是一種對系統(tǒng)總體而言都是一種改善改善.”改變與改善改善的系統(tǒng)方法改善的系統(tǒng)

4、方法改善的系統(tǒng)方法要實現(xiàn)業(yè)績上的突破性進展，我們必須找到制約系統(tǒng)整體表現(xiàn)的關(guān)鍵“杠桿點杠桿點”，同時，創(chuàng)造出通過充分利用杠桿點資源從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體績效提升的方法202161510Cause結(jié)果結(jié)果EffectEffectEffectWeakestLink根源根源實現(xiàn)實現(xiàn)“目標(biāo)目標(biāo)”的流程的流程 因果關(guān)系的流程因果關(guān)系的流程 事實事實 1 1: 要了解一個系統(tǒng) (例如以人為基礎(chǔ)的組織), 我們需要從三個部分著手: 系統(tǒng)的目標(biāo)目標(biāo), 系統(tǒng)的物理層面物理層面和邏輯層面邏輯層面.事實事實 2: 2: 復(fù)雜系統(tǒng)的物理與邏輯層面的表現(xiàn)/產(chǎn)出都受制于相互依存性相互依存性和變變化性化性法則法則: : 少數(shù)關(guān)鍵

5、因素制約著系統(tǒng)的物理與邏輯表現(xiàn)少數(shù)關(guān)鍵因素制約著系統(tǒng)的物理與邏輯表現(xiàn) (最薄弱與重要的環(huán)節(jié))改善的系統(tǒng)方法改善的系統(tǒng)方法“1分加1分再加 將累積成財富”現(xiàn)實主義者現(xiàn)實主義者整體改善整體改善= 局部改善的總和局部改善的總和例如：從所有方方面面進行改善例如：從所有方方面面進行改善“如果找到一個杠桿支點，我將可以撬動整個地球” 阿基米德阿基米德整體改善整體改善 局部改善的總和局部改善的總和例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)傳統(tǒng)改善方法傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法實現(xiàn)實現(xiàn)“目標(biāo)目標(biāo)”的流程的流程 最弱一環(huán)最弱一環(huán)實現(xiàn)實現(xiàn)“目標(biāo)目標(biāo)”的流程的流程 改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法改善復(fù)雜

6、系統(tǒng)的兩種不同方法哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體系的現(xiàn)狀哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體系的現(xiàn)狀?如果是如果是 “情景情景A”, 我們有太多的潛在價值有待釋放我們有太多的潛在價值有待釋放情景情景 A情景情景 B改善的系統(tǒng)方法改善的系統(tǒng)方法改變成什么改變成什么? ? 戰(zhàn)略和策略的固有沖突制約了系統(tǒng)整體表現(xiàn)系統(tǒng)的目標(biāo)現(xiàn)在和將來賺（更多的）錢 NC 1組織中由自相矛盾的規(guī)則造成的沖突組織中由自相矛盾的規(guī)則造成的沖突組織中由物理制約或缺乏造成的沖突組織中由物理制約或缺乏造成的沖突第第1層層第第2層層第第3層層第第4層層第第5層層執(zhí)行不良效應(yīng)不良效應(yīng)不良效應(yīng)不良效應(yīng)不良效應(yīng)不良

7、效應(yīng)不良效應(yīng)不良效應(yīng)外協(xié)供應(yīng)商 研發(fā)部門集中于新品縮短新產(chǎn)品上市時間實施 ISO 9000, TQM 等等研發(fā)部門集中于現(xiàn)有產(chǎn)品提升成品質(zhì)量增大庫存量提升原料品質(zhì)與少數(shù)供應(yīng)商合作降低輸入成本改善銷售改善運營戰(zhàn)略目標(biāo) 銷售額改善采購戰(zhàn)略目標(biāo)成本NC 2.1NC 2.2NC 3.1NC 3.3NC 3.2NC 4.1NC 4.2NC 4.3NC 4.4沖突圖可幫助我們識別組織內(nèi)的沖突及其造成的不良效應(yīng)次系統(tǒng)的目標(biāo) A 次系統(tǒng)的需求 B和 C為滿足兩種不同需求造成的沖突向最可靠的供應(yīng)商購買向價格最低的供應(yīng)商購買目前的妥協(xié)目前的妥協(xié)目前的妥協(xié)目前的妥協(xié)改變成什么改變成什么? ? 我們目前怎樣處理沖突我

8、們目前怎樣處理沖突? ?研發(fā)力量集中于新產(chǎn)品縮短新品上市時間研發(fā)力量集中于老產(chǎn)品提升成品和系統(tǒng)的質(zhì)量促進銷售問題：傳統(tǒng)處理沖突的方式對系統(tǒng)的整體效力和效率有哪些影響？不良效應(yīng)不良效應(yīng) 毛病多- 抱怨多- 退貨多- 返工和維修多- 成本增加不良效應(yīng)不良效應(yīng) 新品上市慢- 新功能少- 競爭力低- 銷售額和市場份額減小- 市場規(guī)模減小妥協(xié)妥協(xié)聚焦聚焦我們似乎陷入了進退維谷的境地我們怎樣面對這樣進退兩難的困境?采用在有效益和有效率之間搖擺不定的策略帶來的影響:- 對銷售額和客戶滿意度?- 對運營費用?- 對庫存和投資?從局部改善局部改善的觀點出發(fā)，導(dǎo)致了搖擺不定或自相矛盾的政策與規(guī)則，影響了系統(tǒng)的整體

9、績效戰(zhàn)略戰(zhàn)略影響影響策略策略我們選擇了妥協(xié)妥協(xié) 妥協(xié)意味著我們犧牲了一方或雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)或需求改變成什么改變成什么? “與與”的威力的威力 消除沖突消除沖突促進新產(chǎn)品上市提升產(chǎn)品質(zhì)量促進銷售良好效應(yīng)良好效應(yīng) 毛病少- 抱怨少- 退貨少- 返工和維修少- 成本降低良好效應(yīng)良好效應(yīng) 新品上市快- 新功能多- 競爭力高- 銷售額和市場份額增大- 市場規(guī)模擴大戰(zhàn)略戰(zhàn)略效應(yīng)效應(yīng)策略策略新策略知道怎樣讓研發(fā)團隊同時聚焦于品質(zhì)和創(chuàng)新不妥協(xié)不妥協(xié)“與與”的威力的威力系統(tǒng)框架：聚焦+優(yōu)先權(quán)是否存在這樣一個系統(tǒng)的方法？通過讓各組成部分集中瞄準(zhǔn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略與策略，確保：例如：更快更可靠地實現(xiàn)系統(tǒng)的整體目標(biāo)?并且，避免

10、目前因局部觀點帶來的潛在沖突毫無疑問，有一個非常復(fù)雜的問題有待解決。或許，我們可以從物理方法中獲得某些啟示?愛因斯坦的觀點愛因斯坦的觀點“白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能讓事情變得簡單“事情越簡化越好，但不是粗枝大葉“停留在問題產(chǎn)生的知識層面，是無法解決問題的再聽聽其他物理學(xué)家的觀點在商業(yè)中運用物理學(xué)的原理在商業(yè)中運用物理學(xué)的原理“系統(tǒng)的自由度越大系統(tǒng)的自由度越大, ,它就越復(fù)雜它就越復(fù)雜”高德拉特 博士 -22- 復(fù)復(fù) 雜雜 性性您的系統(tǒng)有多復(fù)雜您的系統(tǒng)有多復(fù)雜? ?處理復(fù)雜系統(tǒng)的傳統(tǒng)方法處理復(fù)雜系統(tǒng)的傳統(tǒng)方法 固有的簡單性固有的簡單性每個現(xiàn)實的系統(tǒng)，其整體表現(xiàn)都由少數(shù)因素控制以目標(biāo)

11、為導(dǎo)向的系統(tǒng)，其有效產(chǎn)出由極少數(shù)因素控制摘要：用科學(xué)方法處理復(fù)雜系統(tǒng)摘要：用科學(xué)方法處理復(fù)雜系統(tǒng)系統(tǒng)越復(fù)雜，其自由度/獨立的因素越多問題 = 尚未解決的沖突信條1： 現(xiàn)實中不存在復(fù)雜的系統(tǒng) (所有部分都依賴于少數(shù)“杠桿支點”)信條2: 現(xiàn)實中只有錯誤的假設(shè)，不存在真正的沖突策略沖突策略戰(zhàn)略目標(biāo) #1戰(zhàn)略目標(biāo)#2目標(biāo)效應(yīng)2效應(yīng)3效應(yīng) 4效應(yīng)5效應(yīng) 6Effect 1效應(yīng) 7效應(yīng) 8流程120 /hr流程2 30/hrProcess 5 15/hr流程625/hr流程720/hr流程320 /hr流程430/hr流程820/hr流程925/hr最弱環(huán)節(jié)根源錯誤的假設(shè)衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)衡量

12、鏈條的重量重量還是強度強度？系統(tǒng)的改善方法系統(tǒng)的改善方法我們應(yīng)該通過怎樣的流程去實現(xiàn)持續(xù)改善?實現(xiàn)持續(xù)改善的聚焦五步驟聚焦五步驟0: 0: 厘清系統(tǒng)的厘清系統(tǒng)的目標(biāo)（目標(biāo)（定義定義制約制約與與問題問題）1: 1: 識別識別系統(tǒng)制約因素系統(tǒng)制約因素( (最弱環(huán)節(jié)最弱環(huán)節(jié)) )2: 2: 決定如何決定如何挖盡挖盡制約資源制約資源3: 3: 所有其他環(huán)節(jié)所有其他環(huán)節(jié)遷就遷就上述決定上述決定4: 4: 為制約因素為制約因素松綁松綁5: 5: 如果通過上述步驟如果通過上述步驟, ,制約因素得到解決，制約因素得到解決， 回頭回頭從第從第1 1步開始步開始制約因素的制約因素的當(dāng)前利用水平當(dāng)前利用水平制約因素

13、可供挖掘制約因素可供挖掘的潛在能力的潛在能力100%60%第第1步步識別制約因素識別制約因素$100m$60m制約因素的制約因素的當(dāng)前利用水平當(dāng)前利用水平降低交期及其變化率100%60%第第2、3步步: 挖盡制約因素資源并讓其他挖盡制約因素資源并讓其他環(huán)節(jié)遷就上述決定環(huán)節(jié)遷就上述決定$100m$60m產(chǎn)品創(chuàng)新提升品質(zhì)制約因素新的利用水平制約因素新的利用水平100%80%$80mStep 4: 為制約因素松綁并讓其他因素遷就為制約因素松綁并讓其他因素遷就這一決定這一決定$120m120%制約因素松綁的潛力第第5步步: 回到第一步回到第一步產(chǎn)品創(chuàng)新?提高生產(chǎn)力BCDDABCDDA$100m系統(tǒng)方法

14、系統(tǒng)方法 物理學(xué)的角度物理學(xué)的角度事實事實1: 每家公司都有一個目標(biāo)目標(biāo)(現(xiàn)在及將來現(xiàn)在及將來,賺更多錢賺更多錢)事實事實2: 為了實現(xiàn)目標(biāo), 企業(yè)必須快速高效地生產(chǎn)“目標(biāo)單元”(產(chǎn)品)事實事實3: 生產(chǎn)更多“目標(biāo)單元”的能力受制于企業(yè)鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)事實事實4: 由于流程的相互依存性，最弱環(huán)節(jié)的表現(xiàn)受到上下游供需波動的影響購買購買15 /hr98% 制造制造10 /hr95%庫存庫存13 /hr98%搬運搬運15 /hr98%銷售銷售12 /hr98%供應(yīng)商客戶對公司的影響對公司的影響: 最有效和快速的改善來源于對系統(tǒng)最薄弱環(huán)節(jié)的保護或加強66%100%77%66%83%制造制造10 /h

15、r98%客戶系統(tǒng)方法系統(tǒng)方法 邏輯的角度邏輯的角度事實事實1: 同一系統(tǒng)中的不同問題或不良效應(yīng)都與潛在的人的行為有著因果關(guān)聯(lián) 對公司的影響對公司的影響: 最快速有效的突破系統(tǒng)制約的方式，是去識別、挑戰(zhàn)和替換掉錯誤的假設(shè)、信條、規(guī)則、流程或考核方式無計劃的無計劃的不良效應(yīng)不良效應(yīng)股東抱怨股東抱怨相關(guān)利益方：相關(guān)利益方：1. 客戶 2. 員工 3. 股東4. 供應(yīng)商5. 政府人的行為策略策略戰(zhàn)略戰(zhàn)略策略策略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)事實事實2: 不良效應(yīng)和行為是由尚未解決的戰(zhàn)略與策略沖突引起的 (*關(guān)于問題的科學(xué)定義)事實事實3: 尚未解決的沖突是由對現(xiàn)實環(huán)境的錯誤假設(shè)或信念（自相矛盾的規(guī)則、考核方式和流程

16、等）造成的客戶抱怨客戶抱怨員工抱怨員工抱怨假設(shè)信條f政策衡量流程TOC:系統(tǒng)的改善方法系統(tǒng)的改善方法TOCTOC制約法制約法基于系統(tǒng)的方法,提供一套整體的流程流程和規(guī)規(guī)則則,將復(fù)雜的問題簡化復(fù)雜的問題簡化：通過聚焦于少數(shù)少數(shù)物理物理或邏輯邏輯上的制約“杠桿支點杠桿支點”，及提供專門的工具,用來構(gòu)建必要必要而又充分充分的“杠桿杠桿”(整體的運作規(guī)則),將系統(tǒng)的各部分協(xié)同協(xié)同起來,從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體業(yè)績系統(tǒng)整體業(yè)績的大幅提升TOC 是關(guān)于聚焦（集中）的方法 將精力集中在正確的地方，以獲取最大限度的收益改善組織的行動必須著眼于對制約因素帶來正面的影響TOC 提供系統(tǒng)而聚焦的流程，幫助組織實現(xiàn)持續(xù)改善

17、“找到一個杠桿支點，我將可以找到一個杠桿支點，我將可以撬動整個地球撬動整個地球 阿基米德什么是什么是TOC制約法制約法?系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考: 任何系統(tǒng)都有一個目標(biāo) 任何系統(tǒng)都期待提升其業(yè)績上述兩條是所有系統(tǒng)思考方式的基礎(chǔ)上述兩條是所有系統(tǒng)思考方式的基礎(chǔ) 任何系統(tǒng)的表現(xiàn)都受制于它的制約因素:因此，為了更好地實現(xiàn)目標(biāo)，我們必須集中于制約因素的改善 TOC的管理方法的管理方法1. 任何系統(tǒng)的業(yè)績都受制于它的制約因素（集中/聚焦） 必須區(qū)分核心問題與一般問題2. 局部改善并不意味著整體改善 (局部優(yōu)化不能用來做決策依據(jù)或個人行為的準(zhǔn)則)所有局部行動必須有益于系統(tǒng)整體業(yè)績3. 表現(xiàn)不佳并不意味著人的本性不

18、好 對人要予以尊重 所有TOC的解決方案都從這三條假設(shè)出發(fā) TOCTOC的三個基本假設(shè)的三個基本假設(shè)人類行為方面的制約有效產(chǎn)出方面的制約 生產(chǎn)生產(chǎn)/運營運營: DBR 和 BM 項目管理項目管理:關(guān)鍵鏈 分銷分銷: TOC的 “拉式” 行銷行銷: “黑手黨方案” 戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略與策略:“可行愿景” 銷售銷售: “銷售解決方案” 衡量衡量: 有效產(chǎn)出會計 人員管理人員管理: 思維工具制約因素與制約因素與TOCTOC解決方案解決方案專題二 生產(chǎn)管理w 目標(biāo)的啟示w 生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不良效應(yīng)w TOC生產(chǎn)排程工具:DBRw 緩沖管理w 生產(chǎn)生產(chǎn)/ /運營運營所有將原材料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的活動或職能（外包業(yè)務(wù)除外

19、）。如下圖：整個組織的供應(yīng)鏈整個組織的供應(yīng)鏈運運 營營原原料料成成品品生產(chǎn)管理的難題生產(chǎn)管理的難題w無法如期交貨w太多“救火式”加班w原訂的生產(chǎn)計劃往往無法貫徹執(zhí)行w生產(chǎn)的優(yōu)先順序改變過于頻繁w對客戶需求反應(yīng)過慢w物料和零件經(jīng)常短缺w訂單要不斷催促w生產(chǎn)周期過長w庫存過高,占用了大量現(xiàn)金w未能有效利用產(chǎn)能和庫存來應(yīng)付市場、原料供應(yīng)和生產(chǎn)線上的波動w生產(chǎn)管理的基本問題生產(chǎn)管理的基本問題力圖控制成本保障有效產(chǎn)出以“有效產(chǎn)出世界”方式運作以 “成本世界”方式運作各部門各自的最佳表現(xiàn)不足以改善整體的有效產(chǎn)出各部門各自的最佳表現(xiàn)不足以改善整體的有效產(chǎn)出各部門各自的最佳表現(xiàn)是改善成本效益的唯一方法各部門各

20、自的最佳表現(xiàn)是改善成本效益的唯一方法有效管理解決瓶頸問題的常用方法解決瓶頸問題的常用方法w 減少或消除瓶頸工序的停工時間w 按出貨計劃安排使用瓶頸w 可以不通過瓶頸處理就能合格的零部件 不要使用瓶頸w 零件到達瓶頸之前進行質(zhì)檢w 經(jīng)過瓶頸處理的零件，在后續(xù)工序做好 控制，確保不會成為不合格品w 業(yè)務(wù)外包或增加瓶頸產(chǎn)能TOCTOC的關(guān)鍵的關(guān)鍵w 集中（Focus）w 團隊精神多對多多對多/ /多對一多對一/ /一對一一對一多對多多對多多對一多對一/ /一對一一對一TOCTOC方法：方法：DBRDBRw 從列隊行進說起從列隊行進說起 與流水生產(chǎn)線相比 隊伍行進速度是個體速度的平均嗎？ “波動”的累

21、積（跌倒） “鼓繩子緩沖”列隊行進的啟示列隊行進的啟示在制品在制品原原 料料制成品制成品列隊行進的啟示列隊行進的啟示在制品在制品原原 料料制成品制成品DBR：鼓-緩沖-繩子w 鼓Drum:瓶頸上的生產(chǎn)排程w 緩沖Buffer:提前發(fā)料的時間長度w 繩子Rope:物料發(fā)放排程以上三要素的作用是什么?墨菲定律 Murphys Laww 變數(shù)與意外：變數(shù)與意外：墨菲總會來襲1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”這句話迅速流傳到世界各地，并演變成各種各樣的形式，其中，最常見的形式是：“如果壞事情有可

22、能發(fā)生，不管這種可能性多小，如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多小，它總會發(fā)生，并造成最大的損失。它總會發(fā)生，并造成最大的損失。”這就是著名的墨菲定律。緩沖管理Buffer Managementw 綠區(qū)w 黃區(qū)w 紅區(qū)生產(chǎn)生產(chǎn)/ /運營運營改變什么改變什么? ?資源閑置是最大的浪費改變成什么改變成什么? ?DBR &BM怎樣改變怎樣改變? ?識別瓶頸確定緩沖大小系上“繩子”怎樣實現(xiàn)持續(xù)改善怎樣實現(xiàn)持續(xù)改善（POOGI）?緩沖管理統(tǒng)計（動態(tài)緩沖管理）在下列 “按單生產(chǎn)”方式從原材料開始生產(chǎn)筆記本電腦的情形下,應(yīng)用TOC聚焦五步驟明確回答問題:A1A2A3C1B1B2C2C320 uni

23、ts/hr15 units/hr17 units/hr10 units/hr25 units/hr30 units/hr15 units/hr20 units/hrStock of RM 2(LT = 4 wks)Stock of RM 3(LT = 1 wk)成品倉庫平均LT = 2 days平均 LT = 1 day平均 LT = 3 days客戶需求 = 12 units/hrStock of RM 1(LT = 2 wks)1. 瓶頸在哪里?為什么？2.如果要實施DBR系統(tǒng)，鼓應(yīng)該放在哪里？它是怎樣運作的？ 3. 應(yīng)該分別在哪里放置時間與庫存緩沖?4. 怎樣計算所需時間和緩沖大小?5.

24、 標(biāo)出繩子, 并敘述它的工作原理：三個衡量指標(biāo)三個衡量指標(biāo)w 有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出(Thoughput, T)w T=SP-VC企業(yè)從外面賺來的錢扣除付出的原料價格、關(guān)稅或給公司以外其他人的傭金w 投資投資(Investment, I)公司內(nèi)部投資的錢：庫存、機器設(shè)備、建筑物、土地投資等w 運營費用運營費用(Opration Expensive, OE)企業(yè)經(jīng)營必須支付的全部開銷，公司停工仍須支付的費用三個衡量指標(biāo)的優(yōu)先順序順序順序傳統(tǒng)方式傳統(tǒng)方式日式日式JITTOC制約制約法法1OEIT2ITI3TOEOE三個衡量指標(biāo)的極限值 0(理論極限)(理論極限)(現(xiàn)實極限)(潛在改善空間)(潛在改善空間

25、)T(SP-VC)VCOEI財務(wù)衡量-全系統(tǒng)w 純利=有效產(chǎn)出-運營費用w NP=T-OEw 投資回報率=純利/投資w ROI=(T-OE)/Iw 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=有效產(chǎn)出/投資w 庫存周轉(zhuǎn)率=有效產(chǎn)出/庫存w TDDw 有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出元元天天w IDDw 庫存庫存元元天天財務(wù)衡量-次系統(tǒng)專題三專題三 項目管理項目管理w 項目管理的三大指標(biāo)w 項目管理的不良效應(yīng)w 項目管理的核心沖突w 學(xué)生綜合癥w 帕金森定律w 惡性多任務(wù)w 關(guān)鍵鏈項目管理w TOCTOC關(guān)鍵鏈關(guān)鍵鏈應(yīng)應(yīng)用實例用實例F22F22戰(zhàn)戰(zhàn)斗斗機機波音、洛克希德馬丁、普拉特惠特尼公司聯(lián)合聯(lián)合合制合制造造w 所有與一次性運作相關(guān)的活動與

26、職能項目管理項目管理應(yīng)付項目應(yīng)付項目的能力的能力這這幅幅圖有沒有勾起您的思潮？圖有沒有勾起您的思潮？項目重擔(dān)項目重擔(dān)項目要順利完成，實在不容易三個要求，各不相讓準(zhǔn)時完成不超支內(nèi)容完整項目管理項目管理w 經(jīng)理們要保住職位，越來越多地依靠項目管理水平的提升選擇合適的項目，確保項目有良好的業(yè)績，并以前所未有的速度完成，以滿足股東和客戶的期待w 367家大公司中，57%的公司在過去3年內(nèi)更換了CEO2002年4月8日，今日美國項目管理項目管理項目管理常見問題w 無法如期完工w 過多改動w 項目資源不能按時到位w 不能及時拿到所需資料(規(guī)格明細、設(shè)計、資訊)或物料w 不能及時獲得相關(guān)授權(quán)或批準(zhǔn)w 優(yōu)先順

27、序頻繁改動，并引起爭執(zhí)w 超支w 過多返工項目管理的基本沖突DDCBA針對先前預(yù)估不足及考慮不周之處采取行動針對先前預(yù)估不足及考慮不周之處不采取行動承諾出現(xiàn)危機時必須搶救達到對項目的原有承諾不危及其他承諾影像資料高德拉特博士談項目管理項目管理:預(yù)估任務(wù)時間w老板問你做項目的某一任務(wù)(task)需要多少時間, 你已經(jīng)很忙。老板期望你說到做到, 你也很重承諾。你做此任務(wù)時,有時會有不確定性因素(各種狀況)發(fā)生, 或會臨時插入額外工作, 你會給那一個時間？ A？ABP？HP？HP+？w假如我們必須信守承諾,同時在實務(wù)里,我們將估計的任務(wù)時間當(dāng)作承諾的時間, 那么我們可能會給哪一個時間？w目前的項目管

28、理理念是:要確保項目準(zhǔn)時完成的方法是努力使項目的每一任務(wù)準(zhǔn)時, 如果任務(wù)延誤項目就會延誤,你會給那一個時間？w10+10=25w我們努力給以符合真實的估計時間,符合真實的估計時間的意思是我們有足夠的安全保護時間. 如果你的估計沒有加入相當(dāng)程度的安全保護時間, 那你的估計時間是不真實的可能性可能性時間時間50%80%AABP(4天天)HP(8天天)ABP: 可能可能,但有挑戰(zhàn)性但有挑戰(zhàn)性HP: 高可能性高可能性學(xué)生綜合癥 Student Syndromew 臨時抱佛腳w 不到最后關(guān)頭不動工一旦墨菲光臨，如何應(yīng)對？帕金森定律 Pakinsons Laww 工作總會將時間填滿，提早完成不會匯報工作總

29、會將時間填滿，提早完成不會匯報 諾斯科特帕金森（C.Northcote Parkinson）在1958年出版帕金森定律一書。他經(jīng)過多年研究后發(fā)現(xiàn)，一個人做同樣的事所耗費的時間可能差別極大他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報紙，也可以看半天。如果時間充裕，就會放慢工作節(jié)奏或增添其他項目以用掉所有的時間。由此得出推論： 機構(gòu)會象金字塔一樣不斷增多，人員會不斷增加，每個人都很忙，機構(gòu)會象金字塔一樣不斷增多，人員會不斷增加，每個人都很忙，組織效率卻越來越低下組織效率卻越來越低下項目進行過程中的不確定性不確定性(unpredictability)在任何環(huán)節(jié)都會隨時出現(xiàn)變量和波動，使項目無法按計劃進行。這是所有項

30、目經(jīng)理都要面對的大難題多項目多項目(multi-project)當(dāng)多個項目必須同時進行，無可避免地要互相爭奪共享的重要資源（如：實驗室、設(shè)備、具備某種特長的專家等）時，一定會遇上的麻煩。在這種運作環(huán)境下，各項目是互相影響的，很難防范延誤由一個項目蔓延至其它項目，最終所有項目都延誤，無一幸免，所以這是最棘手的大難題。必須克服必須克服的的難題難題關(guān)于項目進度的監(jiān)察，很多人以為進度檢討會議開密一點就行了，不懂得應(yīng)該抓住什么重點，覺得一切似乎很正常，到問題終于呈現(xiàn)時，才如夢初醒，要挽救已經(jīng)太遲了很多機構(gòu)對承包和轉(zhuǎn)包商的手段是“高壓”，靠罰款，但項目最后還是完成不了，往往以雙輸(lose-lose)收場

31、。對此，TOC提出以一個嶄新的角度看問題，實現(xiàn)真正的雙贏(win-win)。必須克服難題必須克服難題分派兩個或以上難度大致相同的任務(wù)給一個人，要他同時完成。目的是什么？盡量利用時間和人力資源!為應(yīng)付“多項目(multi-projects)” 及人手不足，幾乎所有機構(gòu)都采用的“靈丹妙藥”：“多任務(wù)(multi-tasking)”多項目與多任務(wù)某公司想建一個貨倉，A是地基建筑工程，B是貨倉的供電系統(tǒng)，當(dāng)A和B完成了，項目才算完成（圖中的數(shù)字是時間-星期）：(Critical Path 關(guān)鍵路線)AB完工5152510A是“關(guān)鍵路線”，因為所需時比B路線長關(guān)鍵路線與關(guān)鍵鏈關(guān)鍵路線與關(guān)鍵鏈AB完工Y5

32、Z15X25X10(Critical Path關(guān)鍵路線)完工2551015XYXZ需時共50周A和B的第一個任務(wù)爭奪同一資源X，哪一個應(yīng)該獲得優(yōu)先？按優(yōu)先處理關(guān)鍵路線的原則，先處理A：TOCTOC解決方案解決方案的方向的方向傳統(tǒng)的項目進展檢討會議，多開一些，就可以避免項目傳統(tǒng)的項目進展檢討會議，多開一些，就可以避免項目出亂子了嗎？出亂子了嗎？必須建立一個全新的項目監(jiān)察機制：必須建立一個全新的項目監(jiān)察機制：該機制必須能更早地提醒我們?nèi)魏窝诱`該機制必須能更早地提醒我們?nèi)魏窝诱`該機制必須能準(zhǔn)確地指出應(yīng)該在哪里采取補救行動，及該機制必須能準(zhǔn)確地指出應(yīng)該在哪里采取補救行動，及各行動的優(yōu)先級各行動的優(yōu)先級

33、在該機制下，不再需要頻繁地召開冗長的項目進展檢討在該機制下，不再需要頻繁地召開冗長的項目進展檢討會議，讓各項目人員好好利用寶貴的時間會議，讓各項目人員好好利用寶貴的時間提高項目資源的生產(chǎn)力，而不需增加開支縮短項目完工時間40-50%確保項目完成內(nèi)容一如承諾，不折不扣用來制訂與企業(yè)外的機構(gòu)合作的規(guī)則，例如供貨、承包、轉(zhuǎn)包商等，并進行有效監(jiān)察有能力承接更多項目，并一一準(zhǔn)時完成，無需拚命加班提高企業(yè)的“有效產(chǎn)出”(throughput)關(guān)鍵鏈帶來關(guān)鍵鏈帶來的的改善改善w 項目提升3倍w 項目完工時間縮短 50% w 項目準(zhǔn)時完工率從 40% 提升到 97%朗訊朗訊-貝爾實驗室貝爾實驗室光纖與通訊 1

34、998 vs. 1999項目管理項目管理項目管理項目管理w改變什么改變什么? ?單項目環(huán)境： 我們預(yù)留的安全時間不足以消化變數(shù) 多項目環(huán)境： 項目開工得越早，完成得越早w改變成什么改變成什么? ?關(guān)鍵鏈項目管理和緩沖管理w怎樣改變怎樣改變? ?圍繞保護關(guān)鍵鏈重新安排項目任務(wù)計劃 根據(jù)確定的“鼓”，錯開各個項目 構(gòu)建平穩(wěn)的緩沖管理機制 w怎樣實現(xiàn)持續(xù)改善（怎樣實現(xiàn)持續(xù)改善（ POOGIPOOGI）?緩沖管理統(tǒng)計（動態(tài)緩沖管理） A-14C-16D-20C-16E-20傳統(tǒng)關(guān)鍵路線項目管理B-10A-7B-5FB-6C-8D-10C-8E-10PB-18關(guān)鍵鏈項目管理A-14C-16E-20B-1

35、0D-20C-161. 化解資源沖突 2. 識別關(guān)鍵鏈3. 插入項目緩沖 (關(guān)鍵鏈時間長度的1/4)4. 插入接駁緩沖 (接駁路線時間長度的1/4)A-14C-16E-20B-10C-16D-20C-16E-20LT = 60 daysLT = 72 daysLT = 54 days項目管理根據(jù)項目流程圖 (每一項任務(wù)都根據(jù)90%完成機會安排時間，也就意味著每一任務(wù)都包括至少50%的安全時間) 完成下列步驟: a) 根據(jù)關(guān)鍵鏈的方法重畫項目流程圖.b) 找出關(guān)鍵鏈c) 確定項目緩沖和接駁緩沖的大小并夾插在適當(dāng)?shù)胤?d) 分別計算夾插緩沖前后的項目交期（LT）A2 2 weeksA1 1 wee

36、kA33 weeksD11 weekB12 weeksB23 weeksD22 weeksC1 1 weekC2 1 weekC32 weeks資源資源傳統(tǒng)項目流程圖傳統(tǒng)項目流程圖項目管理專題四 TOC思維流程w 現(xiàn)狀圖w 沖突圖w 未來圖w 條件圖w 轉(zhuǎn)變圖w 邏輯測試TOC思維流程提供系統(tǒng)工具，幫助人們實現(xiàn)對系統(tǒng)改善不同的思維工具都用來回答實現(xiàn)持續(xù)改善的3個問題：改變什么？改變成什么?怎樣改變?基于邏輯關(guān)系的思維工具可以單獨使用，也可以用作系統(tǒng)思考工具中的一部分.TOCTOC與邏輯與邏輯在TOC思維工具中，有兩種類型的邏輯: 充分性邏輯 (果-因-果) 必要性邏輯TOCTOC與邏輯與邏輯A

37、如果B那么BA如果A如果B那么那么C和C因為充分性邏輯充分性邏輯 1334年，蒂羅爾公爵夫人（大嘴瑪格麗特）包圍了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，這一雄踞于峭壁上的城堡易守難攻，必須采取長期圍困的辦法。 沒多久，城堡里的境況變得十分危急: 他們只剩下最后一頭牛和兩袋大麥了！瑪格麗特也同樣面臨巨大壓力：她的軍隊開始失去控制，包圍的日子望不到盡頭，而她在其他地方還有類似的緊急軍情。 這時，城堡里的指揮官卻做了一個在城堡里的人看起來瘋狂而愚蠢的舉動構(gòu)建邏輯圖構(gòu)建邏輯圖構(gòu)建邏輯圖構(gòu)建邏輯圖必要性邏輯必要性邏輯AB為了要(箭頭頂端), 我們必須(箭頭底端)(為了有 A, 我們必須 有B)必要性邏輯必要性邏輯

38、火氧氣例子:“要產(chǎn)生火要產(chǎn)生火, 必須有氧氣必須有氧氣”火燃燒“要產(chǎn)生火要產(chǎn)生火, 必須燃燒必須燃燒”火熱量“要產(chǎn)生火要產(chǎn)生火, 必須有熱量必須有熱量”邏邏 輯輯火氧氣例子:燃燒熱量“有氧氣、燃燒加上熱量，就會有火有氧氣、燃燒加上熱量，就會有火”邏輯分類測試邏輯分類測試Categories of Legimitate Reseration1.陳述明確性2.事項真實性3.因果真實性4.他因遺漏性5.要因欠缺性6.效應(yīng)遺漏性7.因果倒置性8.因果交互性100品牌公司都不愿對商店寄賣105大批量訂單大折扣優(yōu)惠120根據(jù)每個產(chǎn)品來預(yù)測總不準(zhǔn)122商店必須購買超過短期實際銷售的數(shù)量110商店的某些產(chǎn)品會

39、缺貨126品牌公司經(jīng)常推出新產(chǎn)品并大力促銷128商店堆積過時產(chǎn)品124商店庫存增加132許多商店沒有足夠現(xiàn)金144商店現(xiàn)金緊縮134商店的財務(wù)費用增加140商店折扣傾銷過時品146新產(chǎn)品銷售受到負面影響138商店對現(xiàn)金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困難154商店信用額度緊縮TP-現(xiàn)狀圖(市場)154商店利潤下降150有些商店拿不到商品商店的不良效應(yīng)沖突圖商店的不良效應(yīng)沖突圖(1)DDCBA進更多庫存商品不進更多庫存商品有客戶要賣的東西成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金商店的不良效應(yīng)沖突圖商店的不良效應(yīng)沖突圖(2)DDCBA進更多庫存商品不進更多庫存商品有客戶要賣的東西

40、成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金商店的不良效應(yīng)沖突圖商店的不良效應(yīng)沖突圖(3)DDCBA大量采購小量采購獲得足夠利潤成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金商店的核心沖突圖商店的核心沖突圖DDCBA大量采購小量采購有足夠利潤成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金B(yǎng)B有足夠利潤有客戶要的東西C有足夠的現(xiàn)金C有足夠的現(xiàn)金D進更多庫存商品D進更多貨品以得到折扣D只進短期需求商品D不進更多庫存商品100公司對商店店面展售及合理庫存需要商品采用寄賣方式105根據(jù)銷售數(shù)量確定折扣,而非根據(jù)訂單數(shù)120公司根據(jù)商店銷售量采用每天/周/半月送貨方式122商店不需要現(xiàn)金來買公司產(chǎn)品110公司免費送貨126商店貨物多為最新樣式128滯銷品

41、庫存量低124商店永遠有展售的商品132可銷售的貨物增加144客戶滿意度提高134新產(chǎn)品推出較為順利140庫存降低146過時商品較少138客戶買不到貨的機會減少148利潤增高150商店現(xiàn)金需求降低142銷售額提高154財務(wù)費用降低152商店有更多現(xiàn)金TP-未來圖(市場)122商店不需要現(xiàn)金來賣我們的商品152商店里有更多現(xiàn)金202商店也賣其他不寄售品牌的商品210商店可能會用多余的現(xiàn)金進更多其他品牌的貨212商店展售空間有限214我們公司的展售空間會減小負面分支圖NBR工廠產(chǎn)出減少我們拿出一部機器做實驗機器減少一部A部門會成為工廠的限制。A部門有九部機器九部機器產(chǎn)能是高于需求八部機器產(chǎn)能無法滿

42、足目前需求當(dāng)無法達成目標(biāo)管理者壓力增高整廠員工的壓力就增加在壓力增加的環(huán)境下工作出錯的機會增加品質(zhì)會受到影響我們有很大壓力要達成目標(biāo)提高產(chǎn)出方法之一是加班工廠加班達成目標(biāo)加班會增加額外費用營運費用增高負面分支圖NBR工廠產(chǎn)出減少。我們拿出一部機器做實驗。機器減少一部A部門會成為工廠的限制。A部門有九部機器九部機器產(chǎn)能是高于需求八部機器產(chǎn)能無法滿足目前需求當(dāng)無法達成目標(biāo)管理者壓力增高整廠員工的壓力就增加在壓力增加的環(huán)境下工作出錯的機會增加品質(zhì)會受到影響我們有很大壓力要達成目標(biāo)提高產(chǎn)出方法之一是加班工廠加班達成目標(biāo)加班會增加額外費用營運成本增高因為：當(dāng)因為：當(dāng)A部門暫時瓶頸時，部門暫時瓶頸時，沒有

43、方法可以避免產(chǎn)出減少沒有方法可以避免產(chǎn)出減少構(gòu)想：我們預(yù)先多生產(chǎn)構(gòu)想：我們預(yù)先多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)品足夠應(yīng)付客戶的需求激發(fā)激發(fā)方案削除方案削除負面負面分支分支沖突圖的畫法沖突圖的畫法(1)DDCBA你一直抱怨的,與不良效應(yīng)相關(guān)的行動你寧可采取的,取代D或與D相反的行動采取D行動要滿足什么需求,或者為何可以忍受D?當(dāng)B與C同時滿足時,可以達成什么共同目標(biāo)采取D行動要滿足什么需求,或者什么受行動D危害?共同目標(biāo)重要需求采取行動沖突圖的畫法(2)DDCBA他要干什么?我要干什么?他想要滿足什么需求?我們共同的目標(biāo)是什么?我想要滿足什么需求?共同目標(biāo)Objective需求Needs行動/想要Action/wantD晚上花更多時間學(xué)習(xí)D保障充足睡眠C白天以充沛精力參加培訓(xùn)B花時間消化吸收所學(xué)內(nèi)容TOC學(xué)習(xí)沖突圖學(xué)習(xí)沖突圖A學(xué)好TOCDDCB人的行為核心沖突A著眼于局部績效著眼于整體績效控制成本管理好企業(yè)提高有效產(chǎn)出組織變革沖突圖組織變革沖突圖DDCBA持續(xù)變革(導(dǎo)入新的管理思維)不經(jīng)常變革持續(xù)改善,提升競爭力成功地經(jīng)營組織避免風(fēng)險(維持自己的優(yōu)勢)項目時間預(yù)估沖突圖項目時間預(yù)估沖突圖DDCBA增加