《薪酬績效管理培訓(xùn)》

1、薪酬薪酬/ /績效管理培訓(xùn)績效管理培訓(xùn) xxxx項(xiàng)目項(xiàng)目2今日議題今日議題 薪酬管理薪酬管理 績效管理績效管理3調(diào)研調(diào)研/ /訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性外部競爭性部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對(duì)專業(yè)人才吸引力不足；部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對(duì)專業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性按按“官銜官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵(lì)性激勵(lì)性尚未完全推行績效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱；尚未完全推行績效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱；長期性長期性需逐步實(shí)施中長期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才需逐步實(shí)施中長期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才*的吸引和保留；的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公

2、司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；4部份員工認(rèn)為薪酬外部競爭性不強(qiáng)，對(duì)專業(yè)人才吸引力不足部份員工認(rèn)為薪酬外部競爭性不強(qiáng)，對(duì)專業(yè)人才吸引力不足內(nèi)部訪談?wù)獌?nèi)部訪談?wù)?“整體薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調(diào)整不到位。專業(yè)技術(shù)人員的待遇不足夠吸引” “薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平” “個(gè)人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調(diào)整后接近平均水平” .xx薪酬水平是否具有競爭力？5行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)某手機(jī)分銷企業(yè)市場薪酬調(diào)查舉例某手機(jī)分銷企業(yè)市場薪酬調(diào)查舉例通

3、過行業(yè)、區(qū)域市場薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)職位等級(jí)職位等級(jí)10%分位分位25%分位分位中位數(shù)中位數(shù)75%分位分位90%分位分位平均數(shù)平均數(shù)405,7068,88311,29413,84818,23511,919416,54710,16212,95715,97320,94513,687427,51211,62514,86518,42424,05915,717438,62013,29917,05521,25127,63518,049449,89115,21319,56724,51231,74420,7264511,35017,40422,44828,27436,46323,800

4、4613,02319,91025,75432,61241,88327,3304714,94422,77629,54737,61748,10931,3844817,14726,05633,89943,38955,26136,0394919,67629,80738,89250,04863,47641,3855022,57734,09944,61957,72872,91347,5245125,90639,00951,19166,58683,75254,5735229,72744,62558,73076,80496,20262,6685334,11051,05067,38088,590110,5037

5、1,9635439,14058,40177,304102,184126,93182,6375544,91266,80988,689117,865145,80094,8955651,53476,429101,751135,952167,475108,9715759,13487,433116,736156,814192,371125,1345867,854100,022133,929180,878220,969143,6965977,859114,424153,654208,635253,818165,0106089,341130,899176,284240,651291,550189,48661

6、102,515149,746202,247277,580334,892217,59362117,632171,307232,033320,176384,676249,868645 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65薪酬競爭性現(xiàn)狀分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬水平客戶薪酬水平結(jié)論：結(jié)論：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競爭性分析根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競爭性分析7按按“官銜官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳定薪酬，內(nèi)部公平

7、性欠佳內(nèi)部訪談?wù)獌?nèi)部訪談?wù)鱾€(gè)部門的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。同一職級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關(guān)鍵人才招不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應(yīng)該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很難招不到人主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部公平性不佳內(nèi)部公平性不佳 根據(jù)“官位”付薪，同一職位層級(jí)，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等的薪酬水平“一刀切”，未能體現(xiàn)不同職位的價(jià)值差異 未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進(jìn)行傾斜 “民營企業(yè)國企化”， 注重人情，有平均主義的傾

8、向8職位評(píng)估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ)職位評(píng)估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ) 衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過程 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^程職位評(píng)估的重點(diǎn)是職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣”或或“做得怎做得怎么樣么樣”9評(píng)估后評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報(bào)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位價(jià)值崗位評(píng)估的作用：崗位評(píng)估的作用： 采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性 強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助

9、于形成講求實(shí)效的文化 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評(píng)估前評(píng)估前職務(wù)職務(wù)610635906248558470574455641055380543305212345678912345678910影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識(shí)知識(shí)溝通對(duì)象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估國際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估11某房地產(chǎn)公司職位評(píng)估結(jié)果某房地產(chǎn)公司職位評(píng)估結(jié)果序號(hào)序號(hào)職位職位規(guī)模規(guī)模影響影響貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)score1 points1溝通溝通架構(gòu)架構(gòu)points2創(chuàng)新創(chuàng)新 復(fù)雜性復(fù)雜性points3知識(shí)知識(shí)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)寬度寬度points4總分總分級(jí)別級(jí)別1副總經(jīng)理5

10、4211163441003350531173486.0 582項(xiàng)目部經(jīng)理534101484410032454.531161.5454.5 573營銷總監(jiān)5341014842753245531173441.0 564總工程師5341014834753245521148416.0 555設(shè)計(jì)副總監(jiān)5341014832553.5257.5521148408.5 556副經(jīng)理5328112441003245431150407.0 557研究發(fā)展部經(jīng)理533912332553.5257.54.521136.5372.0 5316拓展報(bào)建部經(jīng)理53281123255223032195292.0 5017拆

11、遷主管5236814410022302.52180291.0 50知識(shí)知識(shí)評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果職位信息職位信息影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新城建公司職位評(píng)估結(jié)果城建公司職位評(píng)估結(jié)果12管理層次總裁高級(jí)管理層中級(jí)管理層初級(jí)管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級(jí)61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財(cái)務(wù)部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理財(cái)務(wù)部長人事部長55總裁助理財(cái)務(wù)經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財(cái)務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級(jí)外銷員會(huì)計(jì)48初級(jí)外銷員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機(jī)宏觀了解崗位間的互相關(guān)系宏觀了解崗位間的互相關(guān)系示意

12、示意13根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果和市場薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬競爭性定位根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果和市場薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬競爭性定位45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 6545 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65薪酬競爭性現(xiàn)狀薪酬競爭性現(xiàn)狀調(diào)整后的薪酬競爭性調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25PXX客戶薪酬水平客戶薪酬水平90P75P50P25PXX客戶調(diào)整后薪酬水平客戶調(diào)整后薪酬水平薪酬競爭性分析：薪酬競爭性分析：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場

13、競爭力弱；薪酬競爭性定位：薪酬競爭性定位：普通職員： 50p-60P關(guān)鍵員工： 70P-80P核心層人員：90P凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例14150,000100,00050,000浮動(dòng)幅度薪酬曲線根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)42434445464748職級(jí)職級(jí)薪酬（元）薪酬（元）15職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬職級(jí)帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置構(gòu)中的位置45級(jí)級(jí) 46級(jí)級(jí)16最高值最低值中位值紅點(diǎn)：薪資超過最高值X綠點(diǎn)：薪

14、資低于最低值Y如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬產(chǎn)生的原因產(chǎn)生的原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績處理方法處理方法改變薪酬導(dǎo)向津貼/獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)勵(lì)紅點(diǎn)紅點(diǎn)新雇傭新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過低較差的業(yè)績正常，不調(diào)整提高至最低薪資點(diǎn)提高至最低薪酬點(diǎn)調(diào)換職位綠點(diǎn)綠點(diǎn)17尚未完全推行績效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱尚未完全推行績效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱基本工資崗位工資福利年終獎(jiǎng)（不定）和半年獎(jiǎng)xx目前薪酬結(jié)構(gòu)目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)部分浮動(dòng)部分固定部分固定部分主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn) 績效薪酬未能完全推行，激勵(lì)性不足績效薪酬未能完全推行，激勵(lì)性不足- 收入相對(duì)固化，

15、激勵(lì)的力度和及時(shí)性均不足- 薪酬與個(gè)人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績效 浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)- 浮動(dòng)比例（固定部分與浮動(dòng)部分的比例）無明確標(biāo)準(zhǔn)，注：福利包括各類補(bǔ)貼和法定福利18職位彈性職位影響職位影響職位影響 該職位績效變化對(duì)組織績效所產(chǎn)生的可能影響 職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位彈性 職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異 職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例象限：象限： 職位影響和職位彈性都大 通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例象限：象限： 職位彈性大，職位影

16、響小 通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：象限： 職位彈性和職位影響皆小 通常為非核心部門的低層職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小象限：象限： 職位彈性小而職位影響大 通常為核心部門的一般職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例浮動(dòng)比例的設(shè)計(jì)需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵因素浮動(dòng)比例的設(shè)計(jì)需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵因素19固定工資比例績效工資比例圖例70%70%60%60%30%30%40%40%80%80%20%20%確定原則確定原則-決策層：決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理 -高高 層：層：集團(tuán)

17、總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理-中中 層：層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門經(jīng)理（含副職）-操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例固定工資與績效工資比例 決策層：決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大大 高層職位高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績效薪酬比例決策層決策層高層高層中層及操中層及操作層作層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確

18、職位績效工資比例根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績效工資比例凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例20需逐步實(shí)施中長期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引和保留需逐步實(shí)施中長期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引和保留實(shí)施中長期激勵(lì)的意義實(shí)施中長期激勵(lì)的意義- 吸引、保留關(guān)鍵人才；- 企業(yè)長期價(jià)值的最大化；- 使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問題；21常見中長期激勵(lì)方法常見中長期激勵(lì)方法利潤分享計(jì)劃是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法，企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個(gè)基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次在實(shí)際運(yùn)用中，利潤分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在

19、同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。股權(quán)類股權(quán)類期權(quán)期權(quán)類類股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長期激勵(lì)計(jì)劃股票期權(quán)的激勵(lì)作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素利潤分享類利潤分享類穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)給予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵(lì)雇員購買公司股票，公司也許會(huì)提供購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施22工具工具要點(diǎn)要點(diǎn)特點(diǎn)特點(diǎn)/ /適

20、用條件適用條件股東價(jià)值股東價(jià)值關(guān)注性關(guān)注性適用適用范圍范圍激勵(lì)激勵(lì)力度力度約束約束力度力度適用條件適用條件股權(quán)類股權(quán)類以特定價(jià)格（一般以優(yōu)惠價(jià)）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強(qiáng)公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范嚴(yán)格的資產(chǎn)評(píng)估公司盈利性好期權(quán)類期權(quán)類一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買公司股份的權(quán)利（可買可不買）收益=經(jīng)營性增值+資本性增值較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng) 較適用于上市公司，股票市場價(jià)格能體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績 公司有較大發(fā)展?jié)摿?公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范利潤分利潤分享類享類將企業(yè)當(dāng)期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達(dá)到中期激勵(lì)的目

21、的；較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)公司財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)范公司盈利性較好中長期激勵(lì)工具及特點(diǎn)中長期激勵(lì)工具及特點(diǎn)23目標(biāo)目標(biāo)/環(huán)境環(huán)境適應(yīng)性適應(yīng)性股權(quán)類股權(quán)類期權(quán)類期權(quán)類利潤分享類利潤分享類中長期激勵(lì)需達(dá)中長期激勵(lì)需達(dá)到的目標(biāo)到的目標(biāo)1.關(guān)注股東價(jià)值高較高較高2.充分激勵(lì)一般高高3.穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)一般較高較高實(shí)施中長期激勵(lì)實(shí)施中長期激勵(lì)的環(huán)境的環(huán)境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)運(yùn)作方式低較低一般3.項(xiàng)目多、周期長、有一定的存量房產(chǎn)，資產(chǎn)評(píng)估復(fù)雜低低高建議建議結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)際情況，建議采用利潤分享方式實(shí)施結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)際情況，建議采用利潤分享方式實(shí)施中長期激勵(lì)中長

22、期激勵(lì)24根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式A A項(xiàng)目項(xiàng)目利潤利潤B B項(xiàng)項(xiàng)目利目利潤潤C(jī) C項(xiàng)目項(xiàng)目利潤利潤凈利凈利潤合潤合計(jì)計(jì)目標(biāo)目標(biāo)利潤利潤超額超額利潤利潤2005年3000400100150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425如利潤分享比例5 2004年0 2005年1540萬元577萬元 2006年2050萬元5101萬元如超額利潤分享比例20時(shí) 2004年50萬元2010萬元 2005年525萬元20105萬元 2006年425萬元2085萬元單位：萬元單位：萬元?jiǎng)P

23、捷認(rèn)為，第一種方式與第二種方式相比： 超額利潤分享更能將中長期激勵(lì)與核心員工團(tuán)隊(duì)的績效緊密相關(guān) 對(duì)計(jì)劃預(yù)算的要求很高方法一：以超額利潤為基數(shù)提取方法一：以超額利潤為基數(shù)提取以多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)公司為例方法二：以凈利潤為基數(shù)提取方法二：以凈利潤為基數(shù)提取25舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期激勵(lì)方案舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期激勵(lì)方案( (以超額利潤為分享基礎(chǔ)以超額利潤為分享基礎(chǔ)) )260303年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)27一、適用范圍一、適用范圍 城建公司、長信公司；二、前提條件二、前提條件 每年12月前由決策委員會(huì)根據(jù)子公司歷史業(yè)績，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行業(yè)平均投

24、資回報(bào)率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報(bào)率底線值； 若子公司年度凈資產(chǎn)回報(bào)率低于底線值，則取消利潤分享；二、分享對(duì)象二、分享對(duì)象 子公司當(dāng)年度凈利潤； 利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；三、分配原則及方法三、分配原則及方法 根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例； 利潤分享與個(gè)人年度業(yè)績關(guān)聯(lián)； 個(gè)人利潤分享額個(gè)人利潤分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤崗職分享比例個(gè)人績效分配比例當(dāng)年度子公司凈利潤崗職分享比例個(gè)人績效分配比例*績效分配比例：根據(jù)個(gè)人年度績效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(diǎn)舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(diǎn)( (以凈利潤為分享基以凈利潤為分享基礎(chǔ)礎(chǔ))

25、 )凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例28中長期激勵(lì)針對(duì)的對(duì)象與份額的確定中長期激勵(lì)針對(duì)的對(duì)象與份額的確定激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)對(duì)象利潤分享利潤分享份額的確份額的確定定主要內(nèi)容主要內(nèi)容 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理 子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干 由集團(tuán)總裁辦公會(huì)認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊(duì)伍注：參與中長期激勵(lì)計(jì)劃的必須是注：參與中長期激勵(lì)計(jì)劃的必須是xx集團(tuán)全職員工集團(tuán)全職員工 根據(jù)公司股東的意愿確定利潤分享的總比例 在職位評(píng)估的基礎(chǔ)上，以職位重要性為基礎(chǔ)確定不同職位對(duì)應(yīng)的利潤分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決定29舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例總分享比例集團(tuán)總部分

26、享比例子公司分享比例項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級(jí)中的分配關(guān)系各層級(jí)中的分配關(guān)系崗職分享比例確定方法崗職分享比例確定方法一般員工分享比例：一般員工分享比例：參照一般員工歷史獎(jiǎng)金水平，設(shè)定集團(tuán)和子公司一般員工總體的分享比例；高管團(tuán)隊(duì)分享比例高管團(tuán)隊(duì)分享比例以高管團(tuán)隊(duì)總分享比例為基礎(chǔ)，將參與分享人員中職級(jí)最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每增加一個(gè)職級(jí)，倍乘數(shù)增加0.5，以此計(jì)算各崗職分享比例；例：例：- B=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤5000萬- 參與分享人員為：總裁1人（63級(jí)）、副總裁3人（61級(jí)）、總監(jiān)6人（57級(jí)）- 則：5%=4X+9X+6X- X=0.26%

27、，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監(jiān)0.26%- 利潤分享額度為：總裁53萬，副總裁39萬，總監(jiān)13萬30 按照不同的層面采取不同的利潤分享方式按照不同的層面采取不同的利潤分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司是單項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，收益權(quán)分配以項(xiàng)目收益權(quán)為主。當(dāng)進(jìn)入多項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤指標(biāo)或超額利潤進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定。非房地產(chǎn)公司：根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤或超額利潤進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤/超額利潤作為基礎(chǔ)收益權(quán)分享比例由職位重要性決定。子公司子公司集團(tuán)集團(tuán)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目收益權(quán)分配，每年測(cè)算進(jìn)行預(yù)分配，比例由職位重要性決定，直接面對(duì)主要

28、管理團(tuán)隊(duì)。利潤分享方式利潤分享方式利潤分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的項(xiàng)目預(yù)算和公司利潤分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的項(xiàng)目預(yù)算和公司/集團(tuán)預(yù)算作為基礎(chǔ)集團(tuán)預(yù)算作為基礎(chǔ)31第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年年第第4 4年年當(dāng)期獲得的年終獎(jiǎng)?lì)~度601000133+期初獎(jiǎng)金庫余額0409362=可付的獎(jiǎng)金庫余額6014093195x支付比例 %33%33%33%33%=支付獎(jiǎng)金20473164期末獎(jiǎng)金庫余額 409362131調(diào)整事項(xiàng)：調(diào)整事項(xiàng)： 預(yù)分配項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目決算結(jié)果調(diào)整獎(jiǎng)金庫余額；意義：意義： 把一定數(shù)量的獎(jiǎng)金保留在獎(jiǎng)金庫中，平滑項(xiàng)目或業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)； 保留關(guān)鍵員工；采用獎(jiǎng)金庫方式支付利潤分享采用獎(jiǎng)金庫方式支付利

29、潤分享凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例32一、正常離職一、正常離職定義：定義：-勞動(dòng)合同期滿，不再續(xù)約的員工；-退休、經(jīng)營性裁員；-死亡/傷殘；支付方法：支付方法：-獎(jiǎng)金庫余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職二、非正常離職定義定義-勞動(dòng)合同期未滿，員工主動(dòng)離職，獎(jiǎng)金庫余額按 X %，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除三、開除獎(jiǎng)金庫沒收；員工退出時(shí)獎(jiǎng)金庫支付原則員工退出時(shí)獎(jiǎng)金庫支付原則凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例33基本工資基本工資浮動(dòng)薪酬浮動(dòng)薪酬( (獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金) )福利福利長期激勵(lì)長期激勵(lì)關(guān)鍵因關(guān)鍵因素素計(jì)算方計(jì)算方法法可選擇可選擇方案方案職位在公司中的相對(duì)價(jià)值市場薪酬根據(jù)職位

30、價(jià)值、市場薪酬水平、浮動(dòng)比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對(duì)價(jià)值集體業(yè)績個(gè)人業(yè)績浮動(dòng)工資目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎(jiǎng)金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利業(yè)績對(duì)公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)股票模擬股票總薪酬總薪酬+ + + += =全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成34具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵(lì)，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵(lì)，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施要措施固定工資績效工資福利中長期激勵(lì)年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃確定依據(jù)確定依據(jù) 職位重要性 職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例影響因素影響因素 出勤

31、出勤 經(jīng)營業(yè)績 職位重要性 國家和公司政策 個(gè)人績效 組織績效主要特點(diǎn)主要特點(diǎn) 法定福利（強(qiáng)制性） 補(bǔ)充福利（個(gè)性化） 體現(xiàn)合法性 固定收入每月支付 體現(xiàn)薪酬保障性 實(shí)際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性 回報(bào)期長 長期保留、激勵(lì)關(guān)鍵員工整整體體薪薪酬酬 職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例核心員工核心員工主要作用主要作用激勵(lì)激勵(lì)保障保障35今日議題今日議題 薪酬管理薪酬管理 績效管理績效管理36集團(tuán)總部員工缺少考評(píng)指標(biāo)，績效管理流于形式集團(tuán)總部員工缺少考評(píng)指標(biāo)，績效管理流于形式 集團(tuán)員工績效指標(biāo)缺失，無法將員工的工集團(tuán)員工績效指標(biāo)缺失，無法將員工的工作與集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施有效聯(lián)系起來作與集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)

32、劃的實(shí)施有效聯(lián)系起來主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn) 績效考評(píng)流于形式，主要依靠主觀印象打績效考評(píng)流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)員工和子公司對(duì)接分，部門經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)員工和子公司對(duì)接部門沒有考評(píng)權(quán)部門沒有考評(píng)權(quán) 績效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職績效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤位升降未與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤內(nèi)部訪談?wù)獌?nèi)部訪談?wù)?目前我沒有績效指標(biāo)。 部門經(jīng)理對(duì)下面員工沒有考評(píng)權(quán)。下面的員工工資由總裁辦定下來，干得好干得壞都一樣。 考評(píng)沒有量化，流于形式，下級(jí)晉升由總裁辦決定。由于部門沒有明確的目標(biāo)，所以對(duì)下面員工也沒有辦法制訂一個(gè)明確的目標(biāo)，管理考評(píng)非常困難。 考評(píng)沒有考評(píng)依據(jù)

33、，只能根據(jù)高管的主觀判斷 .37子公司總經(jīng)理班子年度考評(píng)指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)子公司總經(jīng)理班子年度考評(píng)指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，獎(jiǎng)懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn) 集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理班子的年度集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理班子的年度考評(píng)，過于注重銷售收入指標(biāo)，考評(píng)，過于注重銷售收入指標(biāo)，工程營運(yùn)指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤指工程營運(yùn)指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤指標(biāo)和成本指標(biāo)缺失標(biāo)和成本指標(biāo)缺失 二級(jí)績效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏二級(jí)績效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏重點(diǎn)重點(diǎn) 年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營目標(biāo)（年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營目標(biāo)（銷售、工程）完成情況，對(duì)總經(jīng)銷售、工程）完成情況，對(duì)總經(jīng)理班子進(jìn)行獎(jiǎng)懲，但獎(jiǎng)懲缺少明理

34、班子進(jìn)行獎(jiǎng)懲，但獎(jiǎng)懲缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書子公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書年度考評(píng)指標(biāo)年度考評(píng)指標(biāo)工程（工程（10%10%）-年度開工面積（2.5%）-年度峻工面積(2.5%)-工程進(jìn)度及交計(jì)時(shí)間(2.5%)-工程質(zhì)量(2.5%)營銷營銷(70%)(70%)-年銷售收入-銷售回籠額-年銷售面積-平均銷售價(jià)格綜合管理綜合管理(20%)(20%)-財(cái)務(wù)系統(tǒng)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營銷系統(tǒng)(4%)主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)38子公司內(nèi)部績效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小子公司內(nèi)部績效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對(duì)業(yè)績目

35、標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐，不能對(duì)業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐 子公司中基層員工的績效指子公司中基層員工的績效指標(biāo)過多關(guān)注行為規(guī)范，缺乏標(biāo)過多關(guān)注行為規(guī)范，缺乏重點(diǎn)，與業(yè)績實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不夠重點(diǎn)，與業(yè)績實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不夠緊密，多是定性指標(biāo)，定量緊密，多是定性指標(biāo)，定量指標(biāo)少指標(biāo)少 考評(píng)關(guān)注人情，憑主觀印象考評(píng)關(guān)注人情，憑主觀印象，考評(píng)困難，考評(píng)困難 考評(píng)好壞與薪酬和升降掛鉤考評(píng)好壞與薪酬和升降掛鉤不充分不充分主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)點(diǎn)數(shù)值（次）行為考核人被考核人0.5無故遲到早到辦公室所有員工2無故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請(qǐng)別人代打卡辦公室所有員工13傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時(shí)提交部

36、門月度計(jì)劃和總結(jié)（每月底）辦公室部門經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子0.5會(huì)議無故早到、早退或缺席辦公室所有員工12月度計(jì)劃或上級(jí)臨時(shí)交待工作總經(jīng)理所有員工0.52由于本部門自身原因未及時(shí)完成或反饋總經(jīng)理部門經(jīng)理?？鄯謽?biāo)準(zhǔn)扣分標(biāo)準(zhǔn)行 為規(guī) 范指標(biāo)與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性標(biāo)準(zhǔn)某子公司試行采取的績效考評(píng)指標(biāo)體系某子公司試行采取的績效考評(píng)指標(biāo)體系員工每半年有10個(gè)基點(diǎn)扣分有25個(gè)指標(biāo)，加分共10個(gè)指標(biāo)39績效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具績效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)/客戶/營運(yùn)/服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效驅(qū)動(dòng)因素確認(rèn)績效驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)營層面客戶層面人員發(fā)展層面制定績效指

37、標(biāo)制定績效指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/運(yùn)營指標(biāo)/員工發(fā)展指標(biāo)監(jiān)控與評(píng)估監(jiān)控與評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃意外報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度將經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績目標(biāo)將經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績目標(biāo)提高績效的行動(dòng)提高績效的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控如何實(shí)現(xiàn)？如何實(shí)現(xiàn)？通過績效管理影響員工行為通過績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命40績效考核績效考核簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標(biāo)制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)權(quán)重 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草

38、業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計(jì)算考核得分 能力評(píng)估 績效考核結(jié)果績效管理步驟及內(nèi)容績效管理步驟及內(nèi)容41關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三種常用的績效指標(biāo)制定方法三種常用的績效指標(biāo)制定方法KPI關(guān)鍵管理流程 市場管理指標(biāo) 供應(yīng)鏈管理指標(biāo) 生產(chǎn)管理指標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo) 財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo) 人力資源管理指標(biāo) BSC 財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部管理流程指標(biāo) 客戶指標(biāo) 學(xué)習(xí)增長指標(biāo)基層管理人員其它業(yè)績衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo) EVA高層管理人員平衡計(jì)分卡 經(jīng)濟(jì)增加值 42財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)指標(biāo)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo) 定量指標(biāo) 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) 定量指標(biāo) 定量指標(biāo) 利潤 收入

39、 凈現(xiàn)金流 成本費(fèi)用控制 體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo) 實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作 外部客戶滿意度：強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)，提高客戶服務(wù)質(zhì)量 內(nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo) 員工培養(yǎng)指標(biāo) 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完成率 出租率 品牌建設(shè) 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度 客戶滿意度、客戶投訴次數(shù) 內(nèi)部服務(wù)承諾履行率 員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率描描 述述例例指標(biāo)類型指標(biāo)類型用價(jià)值樹分解得出某房地產(chǎn)開發(fā)公司績效指標(biāo)架構(gòu)某房地產(chǎn)開發(fā)公司績效指標(biāo)架構(gòu)凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例43稅前利潤銷售收入毛利率營銷費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)單位成

40、本關(guān)鍵舉措關(guān)鍵舉措績效指標(biāo)績效指標(biāo)1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1 .1 提高銷售收入提高銷售收入1 .1 銷售收入銷售收入1.3 嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本1.3 目標(biāo)成本控制率目標(biāo)成本控制率1.4 嚴(yán)格控制營銷、管理費(fèi)嚴(yán)格控制營銷、管理費(fèi)用用1.4 預(yù)算費(fèi)用控制率預(yù)算費(fèi)用控制率1 .2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計(jì)劃完成率研發(fā)計(jì)劃完成率1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.

41、5.1樓盤銷售率1.5.2回款率通過價(jià)值樹分解明確企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系，找出業(yè)績實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措通過價(jià)值樹分解明確企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系，找出業(yè)績實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例舉例1-A 凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率1-B 利潤利潤1-C 凈現(xiàn)金流流入凈現(xiàn)金流流入/流出流出1.1.1-A 開工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數(shù)某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例44將績效指標(biāo)橫向分解到各部門將績效指標(biāo)橫向分解到各部門價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)指標(biāo)集團(tuán)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研

42、發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，增加股東價(jià)值提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率業(yè)績?cè)鲩L業(yè)績?cè)鲩L增加利潤稅前利潤有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入凈現(xiàn)金流流出提高銷售收入提高銷售收入提高銷售收入銷售收入擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量提高完工量完工量項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率研發(fā)計(jì)劃完成率優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度客戶投訴次數(shù)控制開發(fā)成本控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率嚴(yán)格控制費(fèi)用嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率控制管理費(fèi)用某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例45權(quán)重權(quán)重權(quán)重權(quán)重30.00%20.00%20.00%當(dāng)年簽訂合同回款(萬元）

43、10.00%10.00%往年簽訂合同回款(萬元）5.00%開發(fā)現(xiàn)金流出(萬元）在建項(xiàng)目土地現(xiàn)金流出(萬元）新增項(xiàng)目土地現(xiàn)金流出5.00%2.50%5.00%2.50%15.00%10.00%20.00%10.00%10.00%5.00%員工員工客戶客戶財(cái)務(wù)（萬財(cái)務(wù)（萬元）元）42004200項(xiàng)目成本控制率現(xiàn)金流入營運(yùn)營運(yùn)9 98 8見下見下940794073522352214767147673307433074目標(biāo)目標(biāo)13647136471213012130指標(biāo)指標(biāo)半年度半年度年度年度64486448目標(biāo)目標(biāo)530005300029886298863737111196079607以控制計(jì)劃書為

44、準(zhǔn)以控制計(jì)劃書為準(zhǔn)見下見下以評(píng)分表為準(zhǔn)以員工培養(yǎng)計(jì)劃為準(zhǔn)以控制計(jì)劃書為準(zhǔn)以控制計(jì)劃書為準(zhǔn)重點(diǎn)工作目標(biāo)客戶滿意度員工培養(yǎng)稅前利潤(萬元）銷售收入(萬元）開工量（萬方）竣工量（萬方）現(xiàn)金流出10.00%10.00%制定績效合約制定績效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例46重點(diǎn)工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素重點(diǎn)工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時(shí)目的目標(biāo)水平措施時(shí)間需回答的關(guān)鍵問題需回答的關(guān)鍵問題目標(biāo)要素目標(biāo)要素舉例舉例提高及時(shí)交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天目的目標(biāo)水平本期目標(biāo)時(shí)間重點(diǎn)課題現(xiàn)狀措施目的目的目標(biāo)水平本期目標(biāo)本期目標(biāo)時(shí)間重點(diǎn)課題現(xiàn)狀現(xiàn)狀措施改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9

45、月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對(duì)“目的”的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨考評(píng)期間的改善項(xiàng)目，也可將“措施”在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平47目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別 計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競爭對(duì)手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期示例示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競爭對(duì)手調(diào)查競爭對(duì)手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)與評(píng)價(jià)48一季度四季度衡量標(biāo)準(zhǔn)3完成3個(gè)戶型設(shè)計(jì)功能完整性與空間的創(chuàng)新突破程

46、度；對(duì)建安成本的節(jié)約已及對(duì)空間的充分利用；客戶滿意度。4供方的服務(wù)水準(zhǔn)及成果；供方服務(wù)的滿意度；同行業(yè)內(nèi)成本的競爭性。5逐步完善商業(yè)、住宅開發(fā)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)歸口在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)上。標(biāo)準(zhǔn)化研究指標(biāo)成果的可行性；標(biāo)準(zhǔn)化研究對(duì)工作效率和質(zhì)量提高的效果。開始商業(yè)、住宅技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建立。方案1家，施工圖1家，景觀1家，裝飾1家、市場信息1家收集建立戶型資料庫，完成4個(gè)戶型設(shè)計(jì)，保證黃荊社、城市廣場、仁和項(xiàng)目的戶型需要。完成3個(gè)戶型設(shè)計(jì)方案2家，施工圖2家，景觀1家，裝飾2家、市場信息1家階段目標(biāo)二季度三季度初步建立商業(yè)、住宅開發(fā)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)歸口在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)上。重點(diǎn)工作目標(biāo)住宅戶型創(chuàng)新研發(fā)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)

47、化研究設(shè)定重點(diǎn)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定重點(diǎn)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例49明確績效考核數(shù)據(jù)來源及評(píng)分方法明確績效考核數(shù)據(jù)來源及評(píng)分方法指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目的目的算式算式數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集/考核考核部門部門備注備注凈資產(chǎn)收益率評(píng)價(jià)股東投資的獲利能力收益率凈利潤/凈資產(chǎn)*100%財(cái)務(wù)中心集團(tuán)層面是集團(tuán)凈利潤，子公司是稅前利潤利潤測(cè)定年度經(jīng)營凈收益達(dá)成率=實(shí)際利潤/計(jì)劃利潤*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算,匹配成本銷售收入過程性指標(biāo)，測(cè)定階段性經(jīng)營收入達(dá)成率=實(shí)際收入/計(jì)劃收入*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算現(xiàn)金流流入評(píng)價(jià)經(jīng)營現(xiàn)金流的管理能力達(dá)

48、成率實(shí)際凈現(xiàn)金流入額/計(jì)劃凈現(xiàn)金流流入額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算現(xiàn)金流流出達(dá)成率計(jì)劃凈現(xiàn)金流流出額/實(shí)際凈現(xiàn)金流出額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算融資計(jì)劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長的能力，強(qiáng)調(diào)過程性中的匹配達(dá)成率實(shí)際融資完成情況/融資計(jì)劃*100%財(cái)務(wù)中心控制計(jì)劃中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)開發(fā)量評(píng)價(jià)公司實(shí)際開發(fā)規(guī)模達(dá)成率實(shí)際開發(fā)量/規(guī)劃開發(fā)量*100%項(xiàng)目運(yùn)營中心完工量評(píng)價(jià)公司開發(fā)進(jìn)度完成情況達(dá)成率實(shí)際完工量/規(guī)劃完工量*100%項(xiàng)目運(yùn)營中心完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的數(shù)量項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率評(píng)價(jià)單項(xiàng)目進(jìn)度管理能力，按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品達(dá)

49、成率實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度/計(jì)劃進(jìn)度*100%項(xiàng)目運(yùn)營中心以項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書為準(zhǔn)凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例50企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)層層分解企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)通過層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營目標(biāo)為中心的通過層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營目標(biāo)為中心的“價(jià)值場價(jià)值場”51績效考核得分由三個(gè)部份組成績效考核得分由三個(gè)部份組成總分總分量化指標(biāo)評(píng)量化指標(biāo)評(píng)分分內(nèi)部滿意度內(nèi)部滿意度指標(biāo)得分指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分標(biāo)評(píng)分52指標(biāo)完成率%完成率100%100%完成率60%60%完成率得分5分5分完成率0分量化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)量化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際計(jì)劃 例：銷售計(jì)劃完成率等負(fù)向完成率=計(jì)劃實(shí)際 例：費(fèi)用預(yù)算控制率計(jì)劃達(dá)成率%6

50、0%3分0100%5分得分量化指標(biāo)的評(píng)分方法量化指標(biāo)的評(píng)分方法凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例53績效考核得分由三個(gè)部份組成績效考核得分由三個(gè)部份組成總分總分量化指標(biāo)評(píng)量化指標(biāo)評(píng)分分客戶滿意度客戶滿意度指標(biāo)得分指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分標(biāo)評(píng)分54內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法得分12分10分8分6分4分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量 達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn) 能及時(shí)整改并滿足要求 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) 能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長期不改服務(wù)承諾評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)

51、承諾指標(biāo)服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號(hào)需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%內(nèi)部滿意度指標(biāo)內(nèi)部滿意度指標(biāo)55服務(wù)承諾示例服務(wù)承諾示例序號(hào)重要服務(wù)事項(xiàng)承諾標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評(píng)價(jià)得分備注1招聘及時(shí)性1、在接到高管人員招聘申請(qǐng)后50天內(nèi)安排三個(gè)以上人員面試，70天內(nèi)保證人員基本到崗。 2、在接到中管人員招聘申請(qǐng)后30天內(nèi)安排三個(gè)以上人員面試，50天內(nèi)保證人員基本到崗。 3、在接到基層管人員招聘申請(qǐng)后20天內(nèi)安排三個(gè)以上人員面試，30天內(nèi)保證人員基本到崗。 4、在接到一般員工招聘申請(qǐng)后7天內(nèi)安排三個(gè)以上人員面試，15天內(nèi)保證人員基本到崗。25%

52、2人事制度流程每月20日與部門負(fù)責(zé)人溝通下月將轉(zhuǎn)正人員，2日內(nèi)辦理人事手續(xù)，開始轉(zhuǎn)正流程，審批后，2日內(nèi)給予員工反饋；對(duì)人事制度、流程一般性問題咨詢立即答復(fù)，需向上級(jí)請(qǐng)示，2日內(nèi)回復(fù)。一周內(nèi)檢查是否給予員工反饋。25%3保險(xiǎn)辦理有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門推進(jìn)績效管理，并結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)優(yōu)化績效管理15%4績效考核反饋及時(shí)性轉(zhuǎn)正員工當(dāng)月完成保險(xiǎn)報(bào)表，次月完成社保局申報(bào)，申報(bào)成功2日內(nèi)反饋員工；離職員工當(dāng)月完成保險(xiǎn)報(bào)表，次月完成社保局申報(bào)，再次月15日前完成結(jié)算工作，2日內(nèi)相關(guān)資料交離職員工本人。20%5員工關(guān)系管理定期、主動(dòng)收集員工意見并合理反饋，員工生日慰問及時(shí)、無遺漏。15%100%人力資源中心服務(wù)承

53、諾評(píng)價(jià)表人力資源中心服務(wù)承諾評(píng)價(jià)表按5分制評(píng)分，5分=超過承諾標(biāo)準(zhǔn)；4分=完全達(dá)到承諾標(biāo)準(zhǔn)；3分=與承諾標(biāo)準(zhǔn)有一定差距；2分=與承諾標(biāo)準(zhǔn)有較大差距；1分=完全達(dá)不到承諾標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)分等于5分或小于等于2分時(shí)，需說明理由；合計(jì)評(píng)分基準(zhǔn)示例示例凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例56績效考核得分一般由三個(gè)部份組成績效考核得分一般由三個(gè)部份組成總分總分量化指標(biāo)評(píng)量化指標(biāo)評(píng)分分評(píng)價(jià)指標(biāo)得評(píng)價(jià)指標(biāo)得分分重點(diǎn)工作目重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分標(biāo)評(píng)分57重點(diǎn)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法及標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法及標(biāo)準(zhǔn)得分5分4分3分2分1分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平 結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平 質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，

54、對(duì)整體影響不大 質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ) 結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)說明說明: :1、重點(diǎn)工作目標(biāo)由被考評(píng)者的直接上級(jí)評(píng)價(jià)打分；2、由考評(píng)者的直接上級(jí)審批后交員工發(fā)展與服務(wù)處；58目標(biāo)管理卡目標(biāo)管理卡時(shí)間時(shí)間03.01.01時(shí)間時(shí)間11NO重要度重要度%331、 （淺黑色）部份由責(zé)任人填入2、 （深黑色）部份由直屬主管填入3、1由責(zé)任人填好后交直屬主管評(píng)議。4、2由直屬主管填入評(píng)語。5、3在直屬主管評(píng)議后，由責(zé)任人填入下期業(yè)務(wù)主題和目標(biāo)。態(tài)度和方法（創(chuàng)造性態(tài)度和方法（創(chuàng)造性全局性全局性挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性自律性自律性) ) 03

55、 03 年年 1 1 季度季度 2 2 月 下期目標(biāo)設(shè)定 下期目標(biāo)設(shè)定 與直屬主管討論后記入實(shí)實(shí)施施實(shí)實(shí)績績自自我我評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)備注備注4能根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)迅速展開工作，但對(duì)工作計(jì)劃不夠重視，沒能按計(jì)劃有重點(diǎn)、分步驟地進(jìn)行工作，對(duì)可能出現(xiàn)的偏差缺少有效預(yù)判正確性正確性迅速性迅速性03.02.29工作積極性高，勇于面對(duì)出現(xiàn)的困難，思維活躍，在工作方法上有較強(qiáng)的創(chuàng)新改進(jìn)意識(shí)。在工作開展過程中與同事及關(guān)聯(lián)部門溝通不夠，易從個(gè)人角度看問題，今后需逐步提高換位思考、多角度考慮問題的意識(shí)，提高對(duì)問題的全面把握能力3、一次交驗(yàn)合格率和在庫資金降低未能達(dá)到目標(biāo)2直屬主管評(píng)語2直屬主管評(píng)語部門部門 03 03 年年 1 1 季度季度 1 1 月 實(shí)施實(shí)績?cè)u(píng)價(jià) 實(shí)施實(shí)績?cè)u(píng)價(jià) 目標(biāo)執(zhí)行人記入后交直屬主管評(píng)議123相對(duì)于目標(biāo)的實(shí)際完成程度相對(duì)于目標(biāo)的實(shí)際完成程度得分得分完成采購計(jì)劃申報(bào)流程改善，通過半個(gè)月試運(yùn)行，提高了計(jì)劃準(zhǔn)確性9.825%15%830%關(guān)于目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果關(guān)于目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果計(jì)劃間接材料采購一次交驗(yàn)合格率97%，實(shí)際90%，達(dá)成率92%9.230%期目標(biāo)，方案尚需根據(jù)實(shí)際運(yùn)